Sterke werkwoorden

Lokale toegangspoort In de nota ‘Kracht door Verbinding’ hebben regiogemeenten afgesproken dat er per gemeente een lokale zorgstructuur komt. Deze structuur biedt integraal diensten aan voor inwoners met problemen op meerdere leefgebieden. Als blijkt dat hier mensen zitten, die ook kandidaat zijn, wordt het Werkbedrijf ingeschakeld. Lokale zorgstructuren kunnen per gemeente anders georganiseerd zijn en het Werkbedrijf moet hier flexibel op in kunnen spelen. Dit is een belangrijke randvoorwaarde. Het Werkbedrijf start geen dependances in deelnemende gemeenten, maar haakt aan op bestaande ontwikkelingen en faciliteiten.

Het Werkbedrijf is zelf ook vindbaar via een goede website, social media en fysieke locaties. De enige fysieke verandering voor kandidaten ten opzichte van de huidige situatie is dat zij de medewerkers van het Werkbedrijf op andere plekken ontmoeten dan bij het gemeenteloket.

Dit werkt stimulerend, zo blijkt ook uit best practices in de regio, zoals de Groesbeekse werkgeversbenadering. Het toekomstplein is het enige gebouw “van het Werkbedrijf” zelf.

Internet Het nieuwe Werkbedrijf heeft een uitstekende internetpagina waarop kandidaten zelf aan de slag kunnen. De meeste mensen kunnen zelf een profiel (CV) aanmaken en aangeven wat ze hebben gedaan om werk te vinden. Indien ze dit zelf niet kunnen én geen netwerk hebben om op terug te vallen, kan het Werkbedrijf bij wijze van uitzondering ondersteunen.

Bedrijfspoort Het Werkbedrijf opereert daar waar gewerkt wordt of daar waar naar werk gezocht wordt. Op bedrijventerreinen, in het centrum van gemeen-

het nieuwe werkbedrijf — hoofdstuk 5 — dienstverlening

sterke werkwoorden pagina 24

secundaire processen deel 1 > hoofdstuk 6 6 . 1 I n n o vat ie Weten wat wanneer voor wie werkt Het Werkbedrijf is alert en reageert snel op ontwikkelingen en kansen in de omgeving. Niet-renderende activiteiten worden geschrapt en/of vervangen door nieuwe experimenten of methoden die aantoonbaar effectief zijn. Het Werkbedrijf weet wat werkt door structureel bij te houden wat het effect is van interventies en heeft een innovatiebudget om te experimenteren met nieuwe werkwijzen. Het Werkbedrijf is kenner op haar vakgebied en is baanbrekend bezig. Naast haar innovatieve werkwijze is het Werkbedrijf echt nieuw. Anders dus dan de huidige afdelingen Werk van sociale diensten. Onder andere door hoe het Werkbedrijf samenwerkt met bedrijven en hoe zij kandidaten benadert. De sterkere focus op werk, de bedrijfspoorten bij bedrijven en de géénloketbenadering staan hierin centraal.

6 . 2 C o m m u n i c at ie Eigentijds en transparant Het Werkbedrijf opereert in een breed maatschappelijk veld en de communicatie van het Werkbedrijf is toegespitst op de doelgroep. Het Werkbedrijf gebruikt verschillende communicatiekanalen die aansluiten bij dat wat de doelgroep nodig heeft. De informatievoorziening bevordert de zelfredzaamheid van mensen en is online. Het Werkbedrijf is een mensgericht Werkbedrijf en communiceert laagdrempelig en respectvol richting kandidaten. Zij kunnen een beroep doen op hun rechten en gehouden worden aan de plichten die hieraan gekoppeld zijn. Vragen worden snel en adequaat beantwoord. Daarnaast is er regelmatig overleg met klantadviesorganen over (onder andere) de communicatie en dienstverlening van het Werkbedrijf. Bedrijven zijn belangrijk voor de regio, niet alleen omdat de kandidaten van het Werkbedrijf er (kunnen) werken. Het Werkbedrijf neemt dan ook een open en dienstverlenende houding naar bedrijven aan, is transparant in de arrangementen die er zijn en communiceert op informele wijze. Het Werkbedrijf controleert of bedrijven haar weten te vinden en doet actief onderzoek naar de tevredenheid van bedrijven. Het Werkbedrijf ondersteunt bedrijven maximaal, onder andere door vragen over andere

het nieuwe werkbedrijf — hoofdstuk 6 — secundaire processen

sterke werkwoorden pagina 25

secundaire processen (gemeentelijke) onderwerpen door te spelen aan de mensen die daar over gaan. Het Werkbedrijf is van de deelnemende gemeenten; de gemeenteraden van deze gemeenten bepalen de beleidskaders en oefenen controle uit op het Werkbedrijf. Het Werkbedrijf communiceert eigentijds: snel en - indien nodig - met behulp van social media en internet. Als een journalist, een bewoner uit de regio of een raadslid een vraag heeft, krijgt hij/zij snel antwoord.

6 . 3 D e m edewe r ke r s va n he t W e r kbed r i j f De juiste mensen op de juiste plaats In een moderne organisatie vindt er systematisch afstemming plaats over de inzet van kennis, vaardigheden, talenten en ambities van medewerkers op de bedrijfsdoelstellingen. Daarmee heeft HRM een cruciale invloed op het effectief en efficiënt realiseren van deze doelstelling, zowel op strategisch en tactisch als operationeel niveau. Mensen met een arbeidsbeperking, met problemen op meerdere leefgebieden of met een kleine afstand tot de

arbeidsmarkt, bemiddelen naar werk is mensenwerk. Bemiddeling is geen techniek want ondanks standaardisatie van werkprocessen, blijft er in het bemiddelen een component liggen die sociaal-intellectueel niet te standaardiseren is en waar het ultieme succes ligt. Dit betekent dat het Werkbedrijf moet kunnen vertrouwen op de professionaliteit van haar medewerkers en dat het personeel de uiteindelijke kwaliteit van de dienst bepaalt. De professional kent de bedrijven, kent de kandidaten en maakt de verbindingen. Het Werkbedrijf geeft professionals – binnen een gestandaardiseerde werkmethode – meer ruimte, maar gaat ook andere dingen vragen van haar medewerkers. Een externe oriëntatie die gericht is op het realiseren van toegevoegde waarde, op een methodische wijze. Het handelen van professionals is dus doelgericht, systematisch, procesmatig en bewust is. Het administreren van belangrijke informatie is onvermijdelijk. Het Werkbedrijf richt de systemen hiervoor echter zo in dat deze ten dienste staan van de professionals. Van medewerkers van het Werkbedrijf wordt verwacht dat zij kritisch zijn op hun eigen keuzes, reflecteren op eigen keuzes en vergelijkbare afwegingen maken. Zodat de organisatie de goede keuzes maakt op individueel en collectief niveau. Het nieuwe Werkbedrijf heeft een hoge ambitie.

Het wil een vitale en professionele organisatie zijn, waarin een adequaat evenwicht is tussen de uit te voeren taken en de beschikbare personele formatie en competenties. Een organi-

satie dus, waarin altijd sprake is van “de juiste mensen op de juiste plaats”. Vitaliteit vereist een continue match tussen collectieve organisatiedoelen en de individuele belangen van leidinggevenden en medewerkers. De rol van leidinggevenden is er primair op gericht om medewerkers in staat te stellen hun werk zo zelfstandig mogelijk uit te voeren en resultaat te behalen. Bij het nieuwe Werkbedrijf werken mensen die een bijdrage willen leveren aan de doelstellingen van het bedrijf en die verantwoordelijkheid durven te nemen. Die zich blijven ontwikkelen als persoon en als professional. De leidinggevenden bij het Werkbedrijf sturen en ondersteunen medewerkers bij het realiseren van de doelstellingen van het bedrijf; zij zorgen voor een prettig werkklimaat, de nodige zakelijkheid en de ontwikkeling van medewerkers. Medewerkers en leidinggevenden moeten resultaatgericht werken en oog hebben voor samenwerking met andere interne en externe actoren. Van hen wordt verwacht dat zij periodiek de balans opmaken over resultaten en ontwikkelingen. Om bovenstaande ambitie te realiseren, is tijd nodig. In de beginperiode gaat alle aandacht uit naar het bijeenbrengen van de verschillende organisatieculturen in één nieuw Werkbedrijf.

De cultuur van het nieuwe bedrijf zal zich moeten gaan zetten; een cultuur waarin medewerkers trots zijn op de organisatie en gericht zijn op het leveren van kwaliteit, service en continue verbetering; en waarin dus ook aandacht is

het nieuwe werkbedrijf — hoofdstuk 6 — secundaire processen

sterke werkwoorden pagina 26

secundaire processen voor opleiding en training. Daarnaast moet de sfeer erop gericht zijn elkaar te helpen, maar ook om efficiënt en kostenbewust te handelen. Dit vraagt veel van het management: het management is betrokken, geeft het goede voorbeeld, luistert en houdt goed de balans tussen geven en nemen. Maar dit vraagt ook veel van de medewerkers. Zij zijn gericht op zelfverbetering. Zij moeten daarbij afwegen of zij willen en kunnen voldoen aan de eisen die het Werkbedrijf aan haar professionals stelt. Kandidaten en bedrijven verdienen talentvolle, bekwame, gepassioneerde vakmensen.

Omdat het Werkbedrijf een flexibele en moderne organisatie is, die kostenefficiënt werkt en transparant is, kiest de regio voor een herkenbare structuur met een optimaal aantal lagen (maximaal drie). Voor de aansturing geldt het principe van integraal management. De integrale lijnmanager is verantwoordelijk voor zowel het primaire proces als voor de inzet van de daarvoor benodigde productiemiddelen (PIOFACH). In de praktijk betekent dit dat alles wat binnen vastgestelde kaders en regels blijft, gemandateerd wordt tot aan het laagste leidinggevende niveau. De organieke structuur,

Werkbedrijf

Gastheer

directeur

+ staf: accountmanagement, controller, effectiviteitsanalyse, innovatie, instrumentanalyse PIOFACH

Bedrijfsdienstverlening

Kandidaatsbenadering

Verbindingsfunctie

Acquireren, samenwerken, adviseren en profileren

Screenen, activeren, diagnosticeren en controleren

Ontwikkelen, bemiddelen, begeleiden en monitoren

die ingedeeld wordt op basis van organisatiefuncties (bedrijfsdienstverlening, kandidaatsbenadering, verbindingsfunctie), wordt nader uitgewerkt in het kader van de implementatie.

Naast de organieke structuur, worden een functiestructuur (functiegebouw) met alle voorkomende functies binnen de organisatie en een personele structuur met een beschrijving van de functies op de organisatie-eenheden gemaakt. Dit plan beperkt zich tot een keuze voor de organieke structuur op hoofdlijnen. De uitwerking en de andere structuren komen in het kader van de implementatie terug en sluiten aan op de grondslagen die gebruikt zijn bij de inrichting van het nieuwe functiehuis van Breed. Het uitgangspunt is dat er voor de overgang van personeel kwaliteitscriteria worden opgesteld.

6 . 4 I n t e r n e p r o c esse n Elk intern proces heeft toegevoegde waarde Alle interne processen dragen er zorg voor dat de professional in het primaire proces maximaal gefaciliteerd wordt. Dit betekent dat medewerkers kunnen flexwerken en op iedere willekeurige locatie hun werk kunnen doen. Bijvoorbeeld bij bedrijven of lokale zorgstructuren of bij kandidaten thuis. Hoogwaardige ICT ondersteuning is essentieel voor een snelle verbinding tussen kandidaatsgegevens en de geboden kansen bij de bedrijven. Het moet bijdragen aan een betere communicatie met klanten en aan een rijker klantbeeld. Het moet het Werkbedrijf ook in staat stellen verantwoordingsinformatie eenvoudig uit te leveren; bijvoorbeeld ten behoeve van de sturing en verantwoording van het Werkbedrijf maar ook voor de verantwoording aan het rijk. Het Werkbedrijf respecteert de privacywetgeving. Informatie wordt alleen gedeeld met lokale zorgstructuren, onderwijs en partners voor zover dit recht en doelmatig is. De realisatie van de ICT ondersteuning is een meerjarig proces en wordt daarom ook gedefinieerd als ontwikkelpunt.

het nieuwe werkbedrijf — hoofdstuk 6 — secundaire processen

sterke werkwoorden pagina 27

de begroting van het werkbedrijf deel 1 > hoofdstuk 7 7 . 1 Ui tg a n g s p u n t e n bi j de be g r ot i n g Budgetneutraliteit Bij de begroting van het nieuwe Werkbedrijf wordt uitgegaan van budgetneutraliteit voor alle deelnemende gemeenten samen en individueel. Het Werkbedrijf zal dus de uitvoering van haar werkzaamheden vorm moeten geven binnen de beschikbaar gestelde budgetten. Participatiebudget als basis Het nieuwe Werkbedrijf wordt in eerste instantie gebouwd op basis van het participatiebudget. De deelnemende gemeenten beleggen dit budget bij het Werkbedrijf, het budget wordt gebruikt om de basis van het Werkbedrijf te bouwen: de basisdienstverlening en het maatwerk per gemeente. WSW na scenariokeuze Breed Uitgangspunt is dat aan deze budgetten – op termijn – (een deel van) de budgetten voor de huidige WSW en voor arbeidsmatige dagbesteding worden toegevoegd. Bij de huidige begroting van het Werkbedrijf is hier nog geen rekening mee gehouden. Er moet nog een scenario voor de integratie van (delen van) Breed worden gekozen.

ding moet nog worden uitgewerkt. Ook ontbreken nog de kaders vanuit het rijk. De regio bereidt zich wel voor in een expertgroep met de instellingen die op dit moment de arbeidsmatige dagbestedingsplekken realiseren. Als deze budgetten toegevoegd worden, vindt hierover formele besluitvorming plaats. Budget voor loonkostensubsidie overhevelen Wat betreft programmamiddelen voor de loonkostensubsidie geldt dat deze middelen via het WWB-Inkomensdeel beschikbaar worden gesteld aan de deelnemende gemeenten. Recent zijn gegevens openbaar geworden op basis waarvan een inschatting is gemaakt over de omvang van dit (deel)budget voor loonkostensubsidie. Het Werkbedrijf gaat – als vanzelfsprekend – wel uitvoering geven aan het verstrekken van loonkostensubsidies, dit is immers een belangrijk re-integratie-instrument. In dit document wordt uitgesproken dat toekomstige budgetten hiervoor overgeheveld worden door gemeenten. Dit budget heeft het nieuwe Werkbedrijf nodig om uitvoering te geven aan het instrument loonkostensubsidie.

Arbeidsmatige dagbesteding De wijze waarop het nieuwe Werkbedrijf regie gaat voeren over de arbeidsmatige dagbeste-

het nieuwe werkbedrijf — hoofdstuk 7 — de begroting

sterke werkwoorden pagina 28

de begroting van het werkbedrijf Beschikbare re-integratiemiddelen (* 1.000 euro)

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Participatiebudget

16.453

14.336

13.734

13.941

14.287

14.701

Dagbesteding

0

0

4.200

4.200

4.200

4.200

Inkomensdeel loonkostensubsidies beschut en regulier

0

0

540

1.771

3.045

4.297

Inkomsten

pm

pm

pm

pm

pm

Subtotaal

16.453

14.336

18.475

19.911

21.531

23.198

WSW zittend bestand

50.060

50.060

47.849

44.172

40.601

37.285

Totaal

66.513

64.396

66.283

64.084

62.132

60.483

7 . 2 Mee r j a r i g p e r s p e ct ie f Uitgaande van de budgetten die op termijn beschikbaar zijn voor het Werkbedrijf ontstaat er het volgende meerjarig perspectief: Ad 1. Participatiebudget Bij bovenstaande budgetten is geen rekening gehouden met indexaties. Het participatiebudget is exclusief de educatiegelden: deze blijven achter bij de deelnemende gemeenten. De budgetten 2013 en 2014 Participatiebudget en WSW zittend bestand komen van de website van het ministerie van SZW (gemeenteloket). De ramingen zijn gebaseerd op de memorie

van toelichting bij de Participatiewet (versie uitvoeringspanel). De ramingen na 2014 van het re-integratiebudget, de WSW-middelen, de middelen voor begeleiding nieuwe doelgroep regulier werk en de nieuwe doelgroep beschut werk, zijn naar rato van de landelijke bedragen. De ramingen van de middelen die overkomen van het UWV zijn naar rato van het aantal Wajongers in de respectievelijke gemeenten. Ad 2. Dagbesteding De omvang van de dagbesteding is voor de regio als totaal bepaald. Dit op basis van een eerste inventarisatie van de expertgroep ar-

beidsmatige dagbesteding en het betreft een eerste globale inschatting. Het Werkbedrijf zal in de toekomst de regie gaan voeren over de arbeidsmatige dagbesteding (centrale inkoop, decentrale uitvoering). De (organisatie van de) begeleiding van deze groep mensen wordt bij andere partijen belegd. De uitvoering van de huidige arbeidsmatige dagbesteding ligt bij een aantal AWBZ-instellingen. Op het budget dat overgedragen wordt aan de gemeenten, zit een taakstelling. In dat opzicht is de € 4,2 miljoen van 2015 geen “extra geld” voor re-integratie. Ad 3. Inkomensdeel loonkostensubsidies Voor de loonkostensubsidies is de Nota van Wijziging Participatiebudget van september 2013 gehanteerd. Omdat het verdeelmodel nog onbekend is, is op basis van het meest recente aantal SW’ers c.q. Wajongers, de verdeling per gemeente bepaald. Ad 4. Inkomsten Het Werkbedrijf realiseert ook inkomsten. Dat kunnen verschillende inkomsten zijn: bijvoorbeeld van de detacheringsfaciliteit of uit fondsenwerving. Op dit moment staat dit nog als pm post op de begroting.

len voor de overheveling van (onderdelen van) Breed naar het nieuwe Werkbedrijf. Het zou kunnen zijn dat het nieuwe Werkbedrijf (een deel van) dit budget krijgt en verantwoordelijk wordt voor (een deel van) de SW-medewerkers van Breed. Daarbij is de regio scherp op de (financiële) risico’s die hiermee gepaard gaan. Ad 7. Totaal Het meerjarig perspectief laat duidelijk zien dat sprake is van budgettaire krimp over het geheel. Dit terwijl de totale doelgroep wordt uitgebreid en er binnen de doelgroep vaker sprake zal zijn van structurele ondersteuning om kandidaten aan het werk te houden. De budgettaire krimp betekent niet dat de ambities worden getemperd. Juist de komende jaren is een sterk Werkbedrijf nodig, dat meedenkt met bedrijven over het creëren van werkgelegenheid. Het betekent wel dat het onmogelijk is het huidige niveau van dienstverlening in stand te houden. De bezuinigingen zijn fors, maar zouden er ook zijn als er geen nieuw Werkbedrijf werd ingericht.

Ad 6. WSW zittend bestand Het WSW-budget vermindert omdat er geen nieuwe instroom is. Mensen die in het verleden een SW-indicatie zouden hebben gekregen, worden in de toekomst geholpen met de instrumenten uit de Participatiewet. Breed heeft de opdracht gekregen om scenario’s te ontwikke-

het nieuwe werkbedrijf — hoofdstuk 7 — de begroting

sterke werkwoorden pagina 29

de begroting van het werkbedrijf 7 . 3 Mee r j a r e n be g r o t i n g Het Participatiebudget blijft binnen het geheel van de budgetten in de tabel gepresenteerd, blijft redelijk stabiel en biedt daarom een helder meerjarig budgettair kader voor het Werkbedrijf. De basis van de meerjarenbegroting van het Werkbedrijf is het participatiebudget dat de deelnemende gemeente overdragen. Hiermee kan een fundament gelegd worden voor het bedrijf. Dit fundament bestaat uit twee delen: de basisdienstverlening en de maatwerkafspraken die gemaakt kunnen worden. Basisdienstverlening Onder de basisdienstverlening wordt het volgende verstaan:

Uitgaven aan basisdienstverlening (* 1,0 miljoen euro)

1. de geïntensiveerde bedrijfsdienstverlening; 2. de verbindingsfunctie; 3. de kandidaatsbenadering; 4. “het bedrijf an sich”, de kosten van het bedrijf (overhead, medewerkers, standaardinstrumenten, reguliere activiteiten). Wat betreft de basisdienstverlening geldt een focus: prioritering naar instroom, jongeren en mensen met een arbeidsbeperking. Om innovatief en slagvaardig te blijven, zal het Werkbedrijf binnen dit fundament van basisdienstverlening en maatwerk gaan werken met een flexibele schil als een deelnemende gemeente extra budget in wil zetten. Het is van

2015

2016

2017

2018

Kandidaatsbenadering

2,8

2,8

2,8

2,8

Bedrijfsdienstverlening

1,9

1,9

1,9

1,9

Verbindingsfunctie (incl. loonkostensubsidie)

2,5

3,8

5,0

6,3

Indirecte kosten

2,7

2,7

2,7

2,7

Totaal

9,9

11,2

12,4

13,7

Directe kosten

belang dat het Werkbedrijf stuurbaar blijft op de kostenkant: de bedrijfsrisico’s worden daardoor tot een minimum beperkt. Op basis van bovenstaande, ontstaat het volgende begrotingsbeeld voor de basisdienstverlening.

te benadrukken dat het in dit hoofdstuk gaat om globale schattingen. Deze paragraaf is in goed overleg met alle deskundigen uit de regio tot stand gekomen (Divosa, beleidsadviseurs, UWV, etc.)

D e ka n didaat sbe n ade r i n g Deze begroting is een begroting op hoofdlijnen. Dit betekent dat het een indicatie geeft van de inzet van de middelen. Een exacte verdeling van de kosten op de verschillende onderdelen kan nu nog niet gemaakt worden. De kwartiermaker krijgt de opdracht deze begroting uit te werken. Deze begroting geeft inzage in en stelt randvoorwaarden aan de kwaliteit en kwantiteit van de dienstverlening die voor het beschikbare budget geleverd wordt. De begroting van de basisdienstverlening is gebaseerd op de uitvoeringskosten van een drietal activiteiten (zoals hieronder beschreven). De gehanteerde normering komt voort uit de huidige praktijk en is tot stand gekomen in overleg met de managers en beleidsmedewerkers in de regio. De normering is daarmee een algemeen geaccepteerd gemiddelde, maar niet per definitie de norm die in de toekomst gaat gelden voor het Werkbedrijf. Toelichting op de begroting per activiteit: Voordat een toelichting gegeven wordt op de begroting per activiteit, wordt uitgelegd voor welke mensen het nieuwe Werkbedrijf is. Vervolgens staat beschreven hoe de bedragen tot stand zijn gekomen. Belangrijk is om

het nieuwe werkbedrijf — hoofdstuk 7 — de begroting

sterke werkwoorden pagina 30

de begroting van het werkbedrijf Van 15.000 naar 8.000 Het nieuwe Werkbedrijf heeft in de toekomst 15.000 potentiële kandidaten. Onder deze kandidaten zitten ongeveer 2.000 kandidaten die op dit moment een SW-dienstbetrekking hebben en 5.000 kandidaten die op dit moment een Wajong-uitkering ontvangen. Van deze laatste groep mensen schat UWV in dat ongeveer 3.000 kandidaten arbeidsvermogen hebben. Deze groep wordt gestaag overgedragen van UWV

naar het Werkbedrijf. Daarnaast zal er jaarlijks een groep van 250 mensen instromen. In de huidige begroting zijn deze kandidaten nog niet meegenomen. Onderdelen van Breed zullen integreren in het nieuwe Werkbedrijf. Als hier een scenario voor gekozen is, kan een begroting opgesteld worden. Over de Wajong (en bijvoorbeeld de arbeidsmatige dagbesteding) moeten nog afspraken gemaakt worden met UWV en de AWBZ-instellingen. Ook hiervoor

Regeling

Aantal

Kenmerken

Huidige WSW

2.000

- 2.000 WSW-dienstbetrekkingen bij Breed - Deze mensen behouden hun rechten - In de toekomst blijkt – afhankelijk van de scenariokeuze bij Breed of zij kandidaat worden van het nieuwe Werkbedrijf

Huidige Wajong

5.000

- 5.000 Wajong-uitkeringen - 3.000 Wajongers met arbeidsvermogen (globale schatting), 250 nieuwe instroom p/j - In 2014 blijkt welke mensen bij het nieuwe Werkbedrijf komen. In deze begroting wordt deze groep buiten beschouwing gelaten

Huidige WWB

8.000

- 8.000 WWB-uitkeringen, geen statisch bestand (!) - 3.200 ontheffing arbeidsplicht en/of niet-overbrugbare afstand arbeidsmarkt - 4.800 potentiële klanten werkbedrijf De dienstverlening: - + 2.000 p/j dienstverlening Werkbedrijf (1x per 2,5 jaar) - + 2.000 nieuwe instroom p/j met arbeidsplicht

Totaal

15.000

volgen separate voorstellen. Wel wordt nu al aangegeven dat het budget voor loonkostensubsidie wordt overgeheveld aan het nieuwe Werkbedrijf. Van 8.000 naar 4.800 Ten eerste: wennen aan een uitkering mag niet. In de regio ontvangen 8.000 mensen op dit moment een WWB uitkering. Dit is geen statisch bestand. Per jaar stromen er ongeveer 3.000 mensen in de uitkering, waaronder een groot aantal jongeren. Ongeveer 2.000 instromers hebben een arbeidsplicht. Zij zijn kandidaat bij het nieuwe Werkbedrijf. Ten tweede: zoveel mogelijk mensen uit de uitkering. Daarnaast kan het Werkbedrijf nog 2.000 kandidaten bedienen. Dit zijn WWB’ers uit het zittende bestand en jongeren. Onderzoeksbureau CAB stelt dat van de 8.000 WWB’ers 3.200 mensen een niet-overbrugbare afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Dit zijn veelal de mensen die een (tijdelijke) ontheffing hebben van de arbeidsplicht. De 4.800 overige uitkeringsgerechtigden zijn kandidaten voor het Werkbedrijf. Elk jaar verbindt het Werkbedrijf 2.000 van hen aan de arbeidsmarkt. Ten derde: investeren in jongeren. Jongeren vormen een aparte groep omdat we ook de jongeren bedienen zonder WWB-uitkering. Per jaar levert het Werkbedrijf dienstverlening aan jongeren. De focus hierbij ligt niet altijd op Werk, soms ook op educatie.

Voor de bovengenoemde kandidaatsbenadering wordt een budget van € 2,8 miljoen gereserveerd. [zie schema] Wat bereiken we met het bedienen van 4.000 kandidaten? De regio stelt zichzelf een aantal doelen en wil dat: - de ontwikkeling van het volume van het uitkeringsbestand, - de uitstroom van mensen met een uitkering naar werk, - het jeugdwerkloosheidspercentage, - de gemiddelde verblijfsduur in de bijstand en - de gemiddelde prijs van de uitkeringen minimaal gelijke tred houden met de landelijke benchmarks. Hiervoor hanteert het Werkbedrijf een regionaal gemiddelde, maar maakt het bedrijf ook inzichtelijk wat de resultaten per deelnemende gemeente zijn. Uit ervaring blijkt dat deze cijfers voor stedelijke en landelijke gebieden verschillen. In 2014 wordt daarom een nulmeting opgesteld.

D e bed r i j f sdie n s t ve r l e n i n g e n ve r bi n di n g s f u n ct ie Om deze doelen te bereiken wil het Werkbedrijf zoveel mogelijk mensen bij bedrijven plaatsen. Dit vergt enerzijds acquisitie van (leer) werkplekken en ontzorging van bedrijven en anderzijds om monitoring en begeleiding van kandidaten. Om kandidaten aantrekkelijker te

het nieuwe werkbedrijf — hoofdstuk 7 — de begroting

sterke werkwoorden pagina 31

de begroting van het werkbedrijf maken voor werkgevers hebben de medewerkers van het Werkbedrijf een “gereedschapskist” tot hun beschikking. Daarin zitten onder andere financiële arrangementen voor werkgevers of andere instrumenten die nodig zijn om een match te maken. De regio kiest ervoor om de bedrijfsdienstverlening een flinke impuls te geven. Binnen het Werkbedrijf komt hier duidelijk accent op te liggen. Voor de bedrijfsdienstverlening wordt een budget van € 1,9 miljoen gereserveerd. Daarnaast is er € 2,5 miljoen beschikbaar in de gereedschapskist (de verbindingsfunctie). Dit budget loopt op omdat het geoormerkte bedrag voor loonkostensubsidies stijgt. Daarbij moet wel de kanttekening gemaakt worden dat ook de groep kandidaten oploopt door de stapsgewijze overdracht van de Wajong naar gemeenten. De beschikbare middelen voor loonkostensubsidie zijn vooral bedoeld voor kandidaten met een arbeidsbeperking. Deze groep kon voor 1 januari 2015 nog een beroep doen op de Wajong en de WSW. Indirecte kosten: het bedrijf Om de uitvoering vorm te geven moeten er indirecte kosten gemaakt worden. De in deze begroting opgenomen kosten zijn opgebouwd uit de volgende elementen; automatisering, financiën en P&C, P&O, facilitair, juridisch, promotiebudget, beleid en overig. De indirecte kosten betreffen een opslag van 37,5% van de directe kosten en zijn begrensd op maximaal 2,75 miljoen.

Voor de opbouw van de indirecte kosten is 2013 als basis genomen. De indirecte functies

Geen overgangsperiode Bij de bepaling van de begroting is het uitgangspunt dat het Werkbedrijf direct op volle sterkte werkt. De taken die het Werkbedrijf uitvoert, betreffen immers voor een belangrijk deel lopende taken die meekomen uit de regiogemeenten.

Verplichtingen De verplichtingen zijn de uitgaven die meerjarig vastliggen. Het kan hier gaan om contracten met leveranciers van de huidige afdelingen, maar ook om bijvoorbeeld WIW en ID-banen. Per gemeente verschillen de verplichtingen, waardoor de lokale sturingsruimte per gemeente verschilt. Hoe meer verplichtingen een deelnemende gemeente heeft, hoe minder ruimte er is om afspraken te maken (binnen het Participatiebudget) met het Werkbedrijf.

Maat we r ka f s p r ake n : lo ka l e kleur Als de uitgaven aan de basisdienstverlening van het nieuwe Werkbedrijf afgetrokken worden van de in te zetten budgetten uit voorgaande tabel, ontstaat het volgende beeld: [zie schema]

Maatwerkbudget In de rij “maatwerkbudget” staat het budget dat een gemeente heeft om maatwerkafspraken te maken. Dit budget kunnen gemeenten gebruiken om met het Werkbedrijf maatwerkafspraken te maken over de inzet van het (uniforme) instrumentarium op de verbindingsfunctie,

worden uitgevoerd door de gastheer gemeente Nijmegen. Er wordt een DVO tussen Werkbedrijf en gastheergemeente afgesloten.

Ruimte voor maatwerkafspraken (* 1,0 miljoen euro)

2015

2016

2017

2018

Participatiebudget

13,7

13,9

14,3

14,7

+ i-deel loonkostensubsidie

0,5

1,8

3,0

4,3

-/- Basisdienstverlening

9,9

11,2

12,4

13,7

-/- Verplichtingen

3,3

3,3

2,5

2,5

= Maatwerkbudget

1

1,2

2,4

2,8

bijvoorbeeld in het kader van gemeente specifieke projecten. Met deze afspraken geeft een gemeente een lokale kleur aan de dienstverlening van het Werkbedrijf. De maatwerkafspraken worden vastgelegd in een DVO. Deze maatwerkafspraken kunnen gaan over het inzetten van trajecten voor specifieke groepen mensen, maar ook over bijvoorbeeld het realiseren van een grotere toegankelijkheid van het Werkbedrijf. Extra inkoop Bij het opstellen van de begroting is nog geen rekening gehouden met extra inkoop. Indien gemeenten daartoe besluiten, dan moeten hier ook afspraken over gemaakt worden in een DVO.

het nieuwe werkbedrijf — hoofdstuk 7 — de begroting

sterke werkwoorden pagina 32

de begroting van het werkbedrijf 7 . 4 Ui t we r ki n g p e r g e m ee n t e Bovenstaande tabel biedt een overzicht op regionaal niveau. Om te bepalen wat dit op lokaal niveau betekent, is de vertaalslag van regionale begroting naar lokale situatie van belang. Dit gebeurt in onderstaande tabel. De tabel is gebaseerd op 2015 en dient als voorbeeld. [zie schema]

2015 *1.000 euro

Participatie-budget + i-deel loonkostensub.

7 . 5 D e we r ki n g va n de D V O In de hoofdstukken 2 tot en met 4 van dit document is het instrumentarium (op hoofdlijn) van het Werkbedrijf beschreven. Het nieuwe Werkbedrijf weet ook wat de inzet van een instrument kost. Dat maakt de neiging groot om te zeggen dat een individuele gemeente het maatwerkbudget zelf inricht (voor een groep

Basis

Verplichtingen

Maatwerk

Beuningen

529

382

147

Druten

338

216

122

Groesbeek

526

336

190

0

Heumen

326

211

115

Millingen aan de Rijn

195

140

54

1

Mook en Middelaar

148

78

20

50

Nijmegen

11.149

7.781

2.871

497

Ubbergen

227

157

29

41

Wijchen

821

623

167

31

Totaal

14.259

9.924

3.331

1.004

van x mensen instrument y een z aantal maal inzetten). Die conclusie doet echter geen recht aan de professionaliteit die medewerkers van het Werkbedrijf hebben én de flexibiliteit die het Werkbedrijf nodig heeft om een onverwachte maatschappelijke vraag op te vangen. Daarom kiest de regio ervoor om de inzet van het instrumentarium te koppelen aan hoofddoelstellingen op het maatschappelijk terrein. Als een deelnemende gemeente prioriteit wil geven aan 55-plussers of kandidaten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt, geeft zij dit in een dienstverleningsovereenkomst (deel 3) aan. Het Werkbedrijf vult dit - in nauw overleg met die gemeente - vervolgens in. Het politieke debat gaat dan ook over “welke mensen wordt welke dienstverlening geboden” en niet over “in situatie x wordt instrument y ingezet”. Het Werkbedrijf legt een meerjarenraming voor aan de gemeenten, op basis waarvan het (politieke) gesprek gevoerd kan worden over het maatwerk. Deze raming heeft het karakter van een reëel advies: welke mensen kan het Werkbedrijf voor welk budget bedienen. Daarbij moet een gemeente er altijd rekening mee houden dat een keuze voor bijvoorbeeld een specifieke doelgroep consequenties heeft voor de dienstverlening van het Werkbedrijf.

Mensen die een grotere afstand tot de arbeidsmarkt hebben of op meerdere leefgebieden problemen hebben, zijn vaak duurder om te bemiddelen en de investeringen in deze mensen hebben vaker een duurzaam karakter. [zie infographic op pag 34] Daarmee wordt overigens niet gezegd dat

deze mensen niet bemiddeld moeten worden. Zo laten effectanalyses van lokale zorgstructuren zien dat integraal maatwerk “onder de streep” zeer rendabel kan zijn. De overheid moet er juist zijn voor de mensen die hulp het hardst nodig hebben. Maar, hier wordt ook mee gezegd dat er grenzen zitten aan de inzet van budget. De politiek moet keuzes maken en elke keuze heeft consequenties.

7 . 6 P r es tat ie - i n di c at o r e n In de DVO wordt een tweetal verschillende kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) onderscheiden. Indicatoren die iets zeggen over het realiseren van bestuurlijke doelen en indicatoren die iets zeggen over de kernfuncties van het nieuwe Werkbedrijf. De prestatie-indicatoren die iets zeggen over de bestuurlijke doelstellingen gaan vooral over het maatschappelijke effect dat het Werkbedrijf realiseert (outcome). Dat zoveel mogelijk mensen uitstromen naar werk; dat er zo weinig mogelijk mensen instromen in het uitkeringsbestand; dat de gemiddelde verblijfsduur in de bijstand zo laag mogelijk is en dat het Werkbedrijf zoveel mogelijk mensen die tijdelijke of structurele ondersteuning nodig hebben, onderbrengt in het reguliere bedrijfsleven. Deze indicatoren worden gekoppeld aan de prestaties die benoemd staan in paragraaf 7.3. De prestatie-indicatoren die iets zeggen over de kernfuncties (kandidaatsbenadering, bedrijfsdienstverlening en verbindingsfunctie),

het nieuwe werkbedrijf — hoofdstuk 7 — de begroting

sterke werkwoorden pagina 33

de begroting van het werkbedrijf kenmerken groepen

werkfit

tijdelijke ondersteuning nodig

structurele ondersteuning nodig

zware structurele ondersteuning nodig

omvang van de groepen

prijskaartje voor de gemeente

€

€ €

€

zijn meer gericht op de concrete prestaties die het Werkbedrijf levert (output). Voor de kandidaatsbenadering zijn dit bijvoorbeeld het aantal kandidaten dat gescreend en gediagnosticeerd wordt, het aantal mensen dat een opleidingstraject krijgt en het rendement van deze trajecten. Voor de bedrijfsdienstverlening wordt bijvoorbeeld gemeten hoeveel adviesgesprekken plaatsvinden met bedrijven, hoeveel werkplekken er geacquireerd worden: - volledig (v), - partieel (p), - leerwerk (l) of - met structurele ondersteuning (so)) en hoe dit verdeeld is over de verschillende branches. Voor de verbindingsfunctie hanteert het Werkbedrijf indicatoren die iets zeggen over de match. Hoe is het vervullingspercentage van de beschikbare werkplekken? Hoeveel kandidaten stromen uit? Zijn kandidaten zelfredzamer geworden en is hun loonwaarde gestegen? ]zie infographic] Hierbij wordt de kanttekening gemaakt dat de aard van de prestatie-indicatoren per doelgroep verschilt. Bij de trajecten naar werk (v, p, l), meet het Werkbedrijf het aantal kandidaten in de trajecten, de succesratio van deze trajecten en de beschikbare trajecten voor benoemde doelgroepen. Van de categorie werktrajecten met structurele ondersteuning (so), houdt het Werkbedrijf bij hoeveel er inverdiend wordt op de uitkering. De aard van de kosten verschilt ook per traject.

De kosten voor een traject dat uiteindelijk leidt tot regulier werk,

het nieuwe werkbedrijf — hoofdstuk 7 — de begroting

sterke werkwoorden pagina 34

de begroting van het werkbedrijf zijn tijdelijker en lager dan de kosten voor een traject waarin structurele ondersteuning nodig is. Beleidskeuzes worden lokaal gemaakt, het nieuwe Werkbedrijf faciliteert dit traject door beleidsmatige keuzes inzichtelijk te maken. Voor de echte intensieve dienstverlening (zoals arbeidsmatige dagbesteding), waarover het Werkbedrijf de regie voert maar die het Werkbedrijf niet zelf uitvoert, ligt de focus meer op het zorgvuldig bijhouden van het aantal trajecten en – waar mogelijk – in beeld brengen van de inverdiensten. Het nieuwe Werkbedrijf doet tevredenheidsonderzoeken bij kandidaten en bedrijven en rapporteert hierover.

lokale toegangspoorten ingericht en is een aantal essentiële wetteksten in behandeling. De uitkomsten van deze afzonderlijke processen moet leiden tot één heldere en transparante DVO met doelstellingen per gemeente. Deze doelstellingen zullen gerelateerd worden aan de huidige gemeentelijke doelstellingen die opgenomen staan in de gemeentelijke begrotingen. Het Werkbedrijf voert de regie over de onderkant van de arbeidsmarkt. Een aantal taken voert het bedrijf zelf uit (zoals de bedrijfsdienstverlening en de kandidaatsbenadering) en een aantal andere taken laat zij over aan andere partijen (zoals de arbeidsmatige dag-

besteding). Om deze regie optimaal te kunnen voeren, spreken de deelnemende gemeenten uit dat zij zelf geen re-integratietaken uitvoeren of uitbesteden aan andere partijen dan het Werkbedrijf.

7 . 7 A a n da c h t s p u n t e n Een belangrijk aandachtspunt bij de bouw van het Werkbedrijf, is dat het Werkbedrijf niet zo klein mag worden, dat het te klein is om fondsen te werven, uitvoering te geven aan de loonkostensubsidie en regie te voeren over de arbeidsmatige dagbesteding en het beschutte werk. Op dit moment gaat de regio er vanuit dat het huidige fundament slagvaardig kan zijn,

maar erkent ook dat dit onder druk kan komen te staan door de hoeveelheid werk, taakstellingen en bureaucratie van het instrumentarium. Via het inkomensdeel worden de uitgaven die de regio gaat doen aan loonkostensubsidie bekostigd. De regering kiest ervoor om de middelen voor de inzet van dit specifieke instrument beschikbaar te stellen via het inkomensdeel, zo valt te lezen in de toelichting op de Participatiewet. In de toekomst gaat het nieuwe Werkbedrijf arrangementen met loonkostensubsidie aanbieden en vindt dus een budgetoverheveling plaats uit het inkomensdeel naar het Werkbedrijf.

Een nieuw Werkbedrijf betekent niet dat de huidige uitvoeringspraktijk weg is. Zoals eerder beschreven, vervallen de huidige gemeentelijke verplichtingen niet. Het Werkbedrijf blijft deze uitvoeren. Dat geldt ook voor best practices, methodes waar deelnemende gemeenten trots op zijn en unieke lokale initiatieven. Met individuele gemeenten gaat het Werkbedrijf in gesprek over de bestaande situatie en legt zij de link tussen toekomst en verleden. De exacte vertaling van doelstellingen naar indicatoren die opgenomen worden in een DVO (tussen een deelnemende gemeente en het Werkbedrijf), is een ontwikkelopgave waarvoor de regio in 2014 staat. Op dit moment lopen onderzoeken naar een aantal instrumenten, wordt een klantsegmentatie gemaakt, worden

het nieuwe werkbedrijf — hoofdstuk 7 — de begroting

sterke werkwoorden pagina 35

uitgangspunten deel 2 > hoofdstuk 8 In de toekomst wordt er in de Regio Sterke werkwoorden meer en meer samengewerkt tussen gemeenten. Concreet lopen er op dit moment trajecten op de domeinen Werk en ICT. De uitvoering door het (geregionaliseerde orgaan) de ODRN is volop in gang. In deze regionaliseringstrajecten komen steeds dezelfde onderwerpen ter tafel. In dit hoofdstuk staat een aantal universele uitgangspunten dat de regio hanteert, om te voorkomen dat al die individuele trajecten leiden tot diffusiteit. Deze uitgangspunten gebruiken we voor de bouw van het Werkbedrijf, maar ze zijn ook bruikbaar voor andere domeinen in de toekomst en zijn (grotendeels) leidend geweest in het verleden bij de bouw van de ODRN.

Dit hoofdstuk beperkt zich tot de onderwerpen financiën, personeel, frictie, investeringen, huisvesting en overhead. Dat is een bewuste keuzes: deze terreinen zijn elementair voor de inrichting en de bedrijfsvoering van de gemeenten. Er is één overkoepelend uitgangspunt. De ambitie om samen te werken betekent ook echt dat samenwerking prioriteit heeft. De negen gemeenten en Breed voelen zich met elkaar verbonden en accepteren elkaars sterke en zwakke plekken. Echte stappen kunnen alleen gemaakt worden als discussies ondergeschikt worden gemaakt aan de ambitie om het beste te willen voor de regio.

de transformatie — hoofdstuk 8 — uitangspunten

sterke werkwoorden pagina 36

uitgangspunten De uitgangspunten zijn: 1. De deelnemende gemeenten dragen primair hun eigen frictie- en desintegratiekosten. 2. Indien gemeenten financiële voordelen hebben door de regionalisering, worden deze – indien nodig – gedurende een periode van drie jaar ingezet om nadelen bij andere gemeenten te dempen en/of investeringen te doen. Er worden van tevoren afspraken gemaakt over de vereveningssystematiek. Er worden ook afspraken gemaakt over een minimale termijn waarbinnen men niet uittreedt uit een samenwerkingsverband. 3. Ten aanzien van personeel wordt gewerkt met een objectief, van te voren vastgesteld basisniveau en een uiteindelijk gewenst niveau. Er is een instapmodel op het basisniveau. Alleen personeel dat voldoet aan dit van tevoren bepaalde niveau, gaat mee naar de regionale organisatie. In het integratietraject stimuleert het latende organisatieonderdeel haar personeel om hier naar toe te groeien. Na de regionalisering vindt nog een fase van groei en ontwikkeling plaats naar het gewenste niveau. Over dit traject vindt zorgvuldig afstemming plaats met Ondernemingsraden en werknemersvertegenwoordigers.

4. Voor integratie van materiële onderdelen (huisvesting, ICT, et cetera) geldt dat eerst inhoudelijke randvoorwaarden worden opgesteld en dat aan de hand van deze voorwaarden de bedrijfseconomisch meest gunstige (goedkoopste) oplossing wordt gezocht op regionaal niveau. De gemeente(n) die een andere c.q. duurdere oplossing wil(len), moet(en) het verschil zelf bijbetalen. 5. Op basis van de onderzoeken die ten grondslag hebben gelegen aan de regionalisering van de brandweer en de vorming van de ODRN worden de ondersteunende functies (PIOFACH) in eerste instantie centraal via een gastheerconstructie ondergebracht bij de gemeente Nijmegen. Dit uit het oogpunt van efficiency (volume en kosten), kwetsbaarheid, continuïteit en kwaliteitsborging. De uitwerking van het gastheermodel wordt verankerd in een bedrijfs- en/of inrichtingsplan, dus in een degelijk onderbouwde business-case. Hierin worden de consequenties per deelnemende gemeente uitgewerkt en kan de gastheergemeente ruimte scheppen voor medewerkers van andere gemeenten. In de toekomst wordt de optie verkend om (onderdelen van) de PIOFACH-functies regionaal te organiseren. Tussen het gastheerschap, de afnemende gemeenten en het Werkbedrijf wordt een overeenkomst gesloten waarin kwaliteitseisen zijn opgenomen voor de geleverde diensten op de PIOFACH-terreinen.

In de komende twee hoofdstukken worden deze uitgangspunten verder uitgewerkt.

de transformatie — hoofdstuk 8 — uitangspunten

sterke werkwoorden pagina 37

van tien naar één deel 2 > hoofdstuk 9 Om tot een ondernemend en extern georiënteerd bedrijf te komen, moet een complexe transformatie plaatsvinden waarbij de gemeentelijke afdelingen Werk en SW-bedrijf Breed zijn betrokken. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe de regio komt tot één Werkbedrijf. Dat nieuwe Werkbedrijf is geen eenvoudige samenvoeging van negen gemeentelijke afdelingen Werk en SWbedrijf Breed. De regio wil een Werkbedrijf dat echt een andere koers vaart. Dat – vergeleken met de huidige afdelingen Werk –innovatiever en flexibeler is en meer uitgaat van direct con-

tact tussen bedrijven en kandidaten. Kandidaten worden sneller dan nu in contact gebracht met bedrijven, omdat het Werkbedrijf ervan uitgaat dat re-integratie van kandidaten bij bedrijven plaatsvindt. Dat veronderstelt kennis van bedrijven en kandidaten en een veel sterkere externe oriëntatie van medewerkers. Mensen moeten echt anders gaan werken, het nieuwe Werkbedrijf krijgt echt een andere cultuur. De vorming van een nieuw Werkbedrijf gaat verder dan een samenvoeging van bestaande afdelingen. Bij de daadwerkelijke inrichting van het Werkbedrijf zal in ieder geval een ander

de transformatie — hoofdstuk 9 — van tien naar één

sterke werkwoorden pagina 38

van tien naar één 9 . 2 I CT Uitgangspunt Voor integratie van ICT geldt dat eerst inhoudelijke randvoorwaarden worden opgesteld en dat aan de hand van deze voorwaarden de bedrijfseconomisch meest gunstige (goedkoopste) oplossing wordt gezocht op regionaal niveau.

functiehuis leidend moeten zijn. In dit hoofdstuk worden de uitgangspunten die beschreven staan in hoofdstuk 8 uitgewerkt, zodat duidelijk wordt hoe de reorganisatie van tien separate bedrijven naar één Werkbedrijf plaatsvindt.

9 . 1 Pe r s o n ee l Uitgangspunt Ten aanzien van het personeel van de afdelingen Werk van gemeenten wordt gewerkt met een objectief, van te voren vastgesteld basisniveau en een uiteindelijk gewenst niveau. Personeel dat voldoet aan dit van tevoren bepaalde niveau, gaat mee naar de regionale organisatie. Over dit traject vindt zorgvuldige afstemming plaats met de Ondernemingsraad en werknemersvertegenwoordigers. De kwartiermaker heeft de opdracht een basisniveau en een (uiteindelijk) gewenst niveau voor personeel uit te werken. Dit traject wordt in goed overleg met de werkgevers- en werknemersorganisaties uitgewerkt. De resultaten zijn leidend bij de overgang van medewerkers naar het nieuwe Werkbedrijf. In het integratietraject stimuleert het latende organisatieonderdeel haar personeel om hier naar toe te groeien. Na de regionalisering vindt nog een fase van groei en ontwikkeling plaats naar het gewenste niveau. Het uitgangspunt is dat het Werkbedrijf haar vaste formatieomvang baseert op landelijke budgetten voor de participatie van kandidaten naar werk, en niet op lokale keuzes daarnaast

extra middelen voor werk en re-integratie in te zetten. Dat betekent ook dat het Werkbedrijf zal moeten werken - zeker voor deze lokale keuzes - met een flexibele schil. Daarbij is de ondergrens van de organisatieomvang wel een gespreksonderwerp tussen de regiogemeenten. De organisatie moet straks alle diensten kunnen leveren die worden verwacht. Indien gemeenten financiële voordelen hebben door de regionalisering, worden deze – indien nodig – gedurende een periode van drie jaar ingezet

om nadelen bij andere gemeenten te dempen en/ of investeringen te doen. Op dit moment is het nog niet mogelijk om te zeggen welke gemeenten financiële voordelen en of nadelen gaan hebben op personeelsgebied en hoe groot deze voor- of nadelen exact zijn. Dat betekent ook dat het niet mogelijk is nu een verdeelsleutel op te stellen voor een verevening, deze moet blijken uit de business case, met als basis het inrichtingsplan.

De deelnemende gemeenten aan het Werkbedrijf hebben op dit moment allemaal eigen ICTvoorzieningen. Deels worden dezelfde applicaties gebruikt. Op algemeen ICT-gebied worden nu ook stappen gezet om samen te gaan werken in het Sterke werkwoorden. De afgelopen periode is een project “ICT regionaal Werkbedrijf” opgestart om de deelnemende organisaties voor te bereiden op samenwerking binnen het Werkbedrijf. Zo wordt duidelijk welke informatiefuncties er binnen een Werkbedrijf bestaan, welke applicaties gemeenten op dit moment gebruiken, welke veranderingen het nieuwe Werkbedrijf wil en welke stappen daarna gezet moeten worden. Aandachtspunt in dit traject is dat er niet alleen gekeken moet worden naar de negen gemeenten, maar bijvoorbeeld ook naar Breed, UWV, de afdelingen Inkomen, zorgpartijen en AWBZ-instellingen. Op termijn werkt het Werkbedrijf met één pakket van systemen. Tussen het lange termijnperspectief en de huidige situatie moeten de goede stappen gezet worden, zodat gemeenten weinig kosten hebben en kandidaten en bedrijven niet merken dat het systeem aangepast wordt. Het lange termijnperspectief is dat het Werkbedrijf één applicatie heeft voor de ondersteu-

de transformatie — hoofdstuk 9 — van tien naar één

sterke werkwoorden pagina 39

van tien naar één ning van zo veel mogelijk primaire functies en dat er één applicatie is voor ondersteunende functies. Die applicatie kan bestaan uit meerdere programma’s, maar alle gemeenten en het Werkbedrijf maken gebruik van uniforme ICT-voorzieningen. Serviceoriëntatie wordt gebruikt als leidend principe bij alle ontwikkelingen en keuzes.

9 . 3 H u isves t i n g Uitgangspunt Voor integratie van huisvesting geldt dat eerst inhoudelijke randvoorwaarden worden opgesteld en dat aan de hand van deze voorwaarden de bedrijfseconomisch meest gunstige (goedkoopste) oplossing wordt gezocht op regionaal niveau. De gemeente(n) die een andere c.q. duurdere oplossing wil(len), moet(en) het verschil zelf bijbetalen. De dienstverlening van het nieuwe Werkbedrijf wordt in de toekomst niet geassocieerd met “een gebouw”, maar vindt plaats bij bedrijven, bij mensen thuis, bij de lokale toegangspoort en op andere plekken. De dienstverlening is goed bereikbaar, waar de mensen in de regio ook wonen. Er is een gezamenlijk gebouw (het Toekomstplein), dat dienst doet als ontmoetingsplek voor de bedrijven, de kandidaten en de professionals. In dat gebouw zouden ook de backoffice-diensten georganiseerd moeten worden. Randvoorwaarden Toekomstplein - Het gebouw is centraal gelegen en goed bereikbaar met diverse soorten vervoer. - Het gebouw leent zich voor representatieve ontmoetingen. - De uitstraling van het gebouw is activerend (er is bijvoorbeeld ruimte voor flexwerkers, netwerkgroepen en sollicitatiegesprekken). - Het gebouw beschikt over voldoende vergadercapaciteiten. - Het gebouw leent zich ook voor andere voorzieningen.

- In het gebouw is een multifunctionele ruimte aanwezig die gebruikt wordt voor bijeenkomsten, kantine, overleg en als overflow voor dagen wanneer de kantoorbezetting piekt. - Het gebouw is toegankelijk, ook voor mensen met een beperking. - Het gebouw is gunstig qua prijs-kwaliteitverhouding. - Er wordt rekening gehouden met het effect van afstoten van bestaande locaties. - In het gebouw is voldoende ruimte voor backoffice-activiteiten. - Er is ruimte voor “het nieuwe werken” (= flexwerken) - In het gebouw is ruimte voor partners. De overige locaties (zoals benoemd in hoofdstuk 5) zijn niet van het Werkbedrijf zelf. Het Werkbedrijf werkt “vindplaatsgericht” en werkt samen met lokale zorgstructuren en bedrijven. Per deelnemende gemeenten worden afspraken gemaakt (met bedrijven) over waar het Werkbedrijf zit. Het nieuwe Werkbedrijf is een flexibel Werkbedrijf. De medewerkers zijn veel “op locatie” en weinig “op kantoor”. De taakstelling op het participatiebudget en de ambitie om flexibeler te werken, betekenen dat het Werkbedrijf minder ruimte nodig heeft. Een krimp van 25% op fysieke huisvesting moet mogelijk zijn.

9 . 4 D e p o si t ie va n I n k o m e n De afgelopen maanden heeft een inventarisatie plaatsgevonden van wat de verschillende regiogemeenten verstaan onder het domein Inkomen en hoe deze functies samenhangen met het domein Werk. Daaruit blijkt dat “Inkomen” (van uitkeringsaanvraag en -beheer tot handhaving en incasso) duidelijk te splitsen is in taken die zeer gestandaardiseerd zijn (weinig politieke ruimte, zoals uitkeringsverstrekkingen administratie, backoffice, etc.) en taken die per gemeente echt kunnen verschillen (zoals minimabeleid). Duidelijk is ook dat het Werkbedrijf niet met negen verschillende gemeentelijke afdelingen – met allemaal hun eigen systeem – moet communiceren. Dit wil echter niet zeggen dat “Inkomen” ondergebracht kan worden in dezelfde module als het Werkbedrijf. Het nieuwe Werkbedrijf moet geen oude sociale dienst worden, maar echt anders gaan werken. Daarvoor is een focus op de nieuwe visie noodzakelijk. Daarom kiest de regio ervoor om in de uitvoering toenadering te zoeken en te kijken of de werkwijze van de huidige afdelingen Inkomen zo goed mogelijk op elkaar afgestemd kan worden (bijvoorbeeld door allemaal dezelfde systemen in te richten). Zo heeft het Werkbedrijf zo weinig mogelijk “last ” van deze situatie. Bovendien kan dit ook efficiency opleveren.

Wellicht kan er – als het politieke debat gevoerd is – eventueel een bundeling van krachten plaatsvinden. De toegevoegde waarde van deze werkwijze moet dan wel duidelijk zijn.

de transformatie — hoofdstuk 9 — van tien naar één

sterke werkwoorden pagina 40

van tien naar één 9 . 5 D e p o si t ie va n B r eed Breed heeft positief gereageerd op regionaal werkdocument ‘Samen Sterker’, maar maakt wel een aantal kritische kanttekeningen. Breed is van mening dat er altijd een vorm van groeps- en individuele detachering zal blijven. Ook stelt Breed zich op het standpunt dat er altijd beschutte werkplekken nodig zullen zijn. Verder is Breed van mening dat er zorgvuldig moet worden omgegaan met de huidige SWers, die hun huidige rechten en plichten behouden.

Breed vindt dat de revitalisering door moet gaan en dat de doelen van de reorganisatie moeten overeenkomen met de doelen van het nieuwe Werkbedrijf. Beide bedrijven streven de doelstelling na een arbeidsbemiddelingsorganisatie te zijn. Hierop zijn de functieprofielen van Breed gebaseerd en zijn nieuwe medewerkers geselecteerd. Deze kanttekeningen worden meegenomen bij de bouw van het nieuwe Werkbedrijf. De investering die in het kader van de reorganisatie in Breed is gedaan, moet renderen. Het nieuwe Werkbedrijf toetst de inbreng (functieprofielen)

van Breed op (her)bruikbaarheid. Zo optimaal mogelijk worden onderdelen meegenomen in het ontwerp van het nieuwe Werkbedrijf. Uitwerking geschiedt door de kwartiermaker in samenspraak met Breed. De binnen het nieuwe Werkbedrijf gekozen richting blijft hierbij leidend. Toen de regiogemeenten in 2012 besloten te investeren in de revitalisering van Breed, hadden zij hiermee een eindplaatje voor ogen. De uitwerking van het nieuwe Werkbedrijf mag het reorganisatieproces naar dit eindplaatje niet negatief beïnvloeden. Breed heeft van de regiocolleges de opdracht gekregen om scenario’s te ontwikkelen voor de integratie van (onderdelen van) Breed in het nieuwe Werkbedrijf. Zorgvuldigheid gaat hierbij voor tempo. Het nieuwe Werkbedrijf opereert vanuit eenzelfde strategische koers die momenteel voor Breed geldt. Het Werkbedrijf moet optimaal gebruik maken van alle ontwikkelingen die Breed doorgemaakt heeft en resultaten die zijn bereikt.

9 . 6 D e p o si t ie va n U W V De positie van UWV verandert. De Wajong is vanaf 1 januari 2015 alleen nog maar voor mensen die volledig en duurzaam niet kunnen werken. Anders vallen zij onder de verantwoordelijkheid van de gemeente en onder het regime van de Participatiewet. Dit betekent dat zij – eventueel met begeleiding en loonkostensubsidie – kunnen werken. UWV heeft op dit moment expertise opgebouwd met deze groep mensen. Expertise die het nieuwe Werkbedrijf goed kan gebruiken.

Dit betekent dat Breed ten opzichte van de negen gemeentelijke afdelingen Werk een status aparte krijgt. Ook omdat de verantwoordelijkheid van het bestuur en directie van Breed voor het behalen van de beoogde doelstelling van de reorganisatie, volstrekt helder moet zijn. Uiteindelijk is deze keuze ook in het belang van Breed. Per 1 januari 2015 is er geen instroom meer in de sociale werkvoorziening mogelijk, omdat de WSW afgesloten wordt voor nieuwe SWwerknemers. Harmonisatie van diensten tussen Breed en het Werkbedrijf is een kans voor beide om verbeteringen die nu in gang gezet zijn structureel te laten landen.

De rol van UWV in de arbeidsmarktinfrastructuur blijft groot. Daarom is met UWV in een vroeg stadium de afspraak gemaakt om op strategisch/bestuurlijk, tactisch en operationeel niveau intensief samen te werken, bijvoorbeeld op het Toekomstplein. En daar wil de regio ver in gaan. Een stip op de horizon is één gezamenlijke bedrijfsdienstverlening in een alliantie met UWV en andere partners in het maatschappelijk middenveld.

De rol van UWV in de sociale zekerheid blijft groot. Zowel op het gebied van de bedrijfsdienstverlening en sociaal medische indicatiestelling als op het terrein van de uitvoering van de werknemersverzekeringen is UWV een zeer belangrijke partner. Niet alleen voor het Werkbedrijf, maar ook voor het maatschappelijk middenveld en bedrijven in de regio.

Op dit moment werken UWV en individuele gemeenten al intensief samen. Zo zijn er experimenten op het gebied van de bedrijfsdienst-

de transformatie — hoofdstuk 9 — van tien naar één

sterke werkwoorden pagina 41

van tien naar één

verlening (elkaars kandidaten verbinden aan bedrijven) en kijken gemeenten of de systemen van UWV ook gebruikt kunnen worden door de huidige afdelingen Werk (met ook uitzendbureaus als partners). Een concreet voorbeeld van de huidige samenwerking tussen gemeenten UWV is het werkgeversservicepunt dat naar verwachting begin 2014 (digitaal) geopend wordt. Deze samenwerking gaat door en – indien nodig – institutionaliseert het nieuwe Werkbedrijf deze samenwerking. UWV wordt nauw betrokken bij de uitwerking van het nieuwe Werkbedrijf. UWV is immers – net als Breed en de AWBZ-instellingen – een gesprekspartner die aan tafel moet zitten.

9 . 7 O n t wikke l p u n t e n Een zeer prominente rol is weggelegd voor de bedrijfsdienstverlening. Een nieuwe aanpak vraagt een kanteling in de mindset van de medewerkers en de processen, waarbij alles en iedereen gefocust is op het verzilveren van de kansen bij bedrijven. Praktijkgericht en arbeidsmarktrelevant gaan vóór het wensberoep van de kandidaat. In 2013 is de samenwerking tussen de domeinen Werk en Zorg en Welzijn geïntensiveerd. Er moet meer worden afgestemd en samengewerkt, omdat de regio staat voor een integrale, effectieve en efficiënte aanpak. Met maatwerk waar nodig, maar afstand waar gepast.

Het positioneren van het beschutte werk en de arbeidsmatige dagbesteding Op dit domein is een aantal projecten in gang gezet, dat moet leiden tot een aanpak die aan bovengenoemde voorwaarden voldoet. Met de AWBZ-instellingen wordt een inventarisatie gedaan van begeleidingsactiviteiten binnen de AWBZ; en er vindt een arrangementvergelijking plaats. Het doel van die inventarisatie is meer beeld en gevoel te krijgen bij wat op gemeenten afkomt en hoe dit zo goed mogelijk kan worden georganiseerd. Het Werkbedrijf wordt verantwoordelijk voor de hele participatieketen. Dit betekent overigens niet dat het Werkbedrijf ook zelf de begeleiding uitvoert voor mensen in de arbeidsmatige dagbesteding of voor mensen die beschut werk verrichten. De kandidatengroep van het Werkbedrijf wordt groter en zwaarder en dit gaat meer en een ander beroep doen op begeleiding dan voorheen. Dit vergt samenwerking met partijen die hier nu al sterk in zijn: UWV voor de Wajong, Breed voor de WSW en AWBZ-partijen voor de arbeidsmatige dagbesteding en het beschutte werk. Zoals eerder benoemd, krijgt het Werkbedrijf geen productiefunctie en wordt het bedrijf niet de uitvoerder van de arbeidsmatige dagbesteding. Dit betekent niet dat het Werkbedrijf haar functies – zoals de bedrijfsdienstverlening – niet kan inzetten om deze groep mensen te verbinden aan de arbeidsmarkt.

Daarvoor werkt het Werkbedrijf dan samen met andere partijen. Het beoogde resultaat is een heldere positionering van (de uitvoering van) de arbeidsmatige dagbesteding en het beschutte werk. En dan op zo’n manier dat het Werkbedrijf de regie kan

voeren over de regelingen aan de onderkant van de arbeidsmarkt en dat zij beleidskeuzes in integrale zin lokaal neer kan leggen. Voor bedrijven in de regio is het instrumentarium helder. Het instrumentarium is mensgericht en werkt concurrentie tussen de kandidaten waar het Werkbedrijf voor werkt niet in de hand. De aansluiting op de lokale toegangspoorten en afstemming met zorg en welzijn Een tweede, belangrijk ontwikkelpunt is de aansluiting van het Werkbedrijf op de lokale toegangspoorten. Deze worden lokaal vormgegeven en dit houdt in dat het Werkbedrijf op een flexibele manier ondersteuning moet kunnen bieden aan teams die – soms met dwang – mensen ondersteunen die de hulp echt nodig hebben. Deze aansluiting met lokale toegangspoorten (zorgstructuren) is van wezenlijk belang. Veel kandidaten hebben naast een werktraject ook ondersteuning op andere leefgebieden. Vanuit al die perspectieven moeten geen tegenstrijdige doelen nagestreefd worden: trajecten worden op elkaar afgestemd en afstemming vindt plaats. Het resultaat hiervan is optimale coördinatie per lokale toegangspoort, waarin het Werkbedrijf één van de partijen is, die mee kan doen in een maatwerkbenadering. Op 1 januari 2015 is dit uitgekristalliseerd en in 2015 wordt deze werkwijze geïmplementeerd.

Een verdiepende diagnose in samenwerking met alliantiepartners In de regio zijn veel partijen actief op het sociaal domein. Onderwijs-, zorg- en welzijnsinstellingen spelen een belangrijke rol. De regio

de transformatie — hoofdstuk 9 — van tien naar één

sterke werkwoorden pagina 42

van tien naar één heeft de ambitie om kandidaten maar één keer te screenen. Dat betekent dat alle partijen hun rol hier in moeten kennen en actief informatie moeten uitwisselen als dat nodig is. Hierover wordt het gesprek aangegaan met het maatschappelijk middenveld. Eén re-integratieverordening en harmonisatie van instrumentarium Een vierde ontwikkelpunt is de ontwikkeling van één regionale re-integratieverordening met instrumenten op basis van de Participatiewet. Voor alle gemeenten gaan dezelfde instrumenten gelden. Dit betekent dat het Werkbedrijf alle instrumenten harmoniseert, zodat er één uniform instrumentarium ontwikkeld wordt. Dit instrumentarium is voor kandidaten en bedrijven transparant en eerlijk. Er komt één regionale re-integratieverordening, die in 2014 wordt opgesteld. Als het Werkbedrijf van start gaat, gaat deze verordening gelden. De aansturing van het Werkbedrijf gebeurt via een DVO. Gelijktijdig met de nieuwe re-integratieverordening, wordt een standaard-DVO ontwikkeld. Het belangrijkste onderdeel van deze DVO zijn de prestatie-indicatoren. Bij de ontwikkeling van deze elementen van de DVO is paragraaf 7.6 van dit werkboek het fundament. (Onderdelen van) Breed integreren De integratie van (onderdelen van) Breed in het nieuwe Werkbedrijf is ook een punt van ontwikkeling. Begin 2014 kiest het bestuur van Breed voor een scenario.