Bijlage 2 - Bijlagen Koersnota Van Wijken Weten 2023 - 2030

Deze werkgroep heeft een adviesfunctie richting het hogere management (clustermanager wijken en dienstverlening, clustermanager SB&R, gemeentesecretaris) van de gemeente Arnhem. Vanuit de wijkmanagers is eveneens het initiatief ontstaan om per beleidsthema één wijkmanager te benoemen die als eerste aanspreekpunt voor bestuursadviseurs uit de kernorganisatie kan functioneren als het bijvoorbeeld gaat om wijkoverstijgende initiatieven vanuit de kernorganisatie af te stemmen op specifieke wijkontwikkelingen en andersom, gelijksoortige initiatieven vanuit verschillende wijken onder de aandacht van bestuursadviseurs in de kernorganisatie te brengen. Het staat deze wijkmanagers vrij om bijvoorbeeld een themagroep samen te stellen rondom dergelijke initiatieven. In juni 2019 heeft de ontwikkeldag geresulteerd in een nadere omschrijving van de rol van de wijkmanager. In dat document wordt de algemene functie van een team leefomgeving omschreven als de aanjager en de spil in de nieuwe werkwijze die de gemeente Arnhem heeft ingevoerd met het programma Van Wijken Weten.

De wijkmanager wordt getypeerd als wijkkenner en de rollen van de wijkmanager zijn in het bovengenoemde document als volgt gedefinieerd en omschreven: • adviseur en partner: een rol die geldt voor alle partijen waarmee wordt samengewerkt, gevraagd en ongevraagd en op alle niveaus, van strategisch tot operationeel; 2 Er zijn twee profielen opgesteld die grotendeels op elkaar lijken, maar verschillen qua niveau waarop de manager geacht wordt te opereren: manager niveau 1 functioneert op het strategische en tactische niveau en manager niveau 2 functioneert op het tactische en operationele niveau.

7

• verbinder: tussen alle partijen, van inwoners onderling tot de collega’s op het stadskantoor; • beslisser: over wat de belangrijkste wijkopgaven zijn en over de budgetten, ook als die ondergemandateerd zijn bij de collega’s op het stadskantoor; • opdrachtgever: in de samenwerkingsrelaties tussen de teams en de collega’s op het stadskantoor, alleen voor opdrachten die binnen het mandaat van de wijkmanagers vallen, nooit rechtstreeks naar externe organisaties; • aanjager: een tijdelijke rol, om initiatieven die passen in de wijkopgave op te starten als niemand anders dat doet.

Projecten in de wijk: een omschrijving van acht casussen Ontmoeten Casus 1: JOP (Jongeren Ontmoetingsplek) (Schuytgraaf) In 2018 bestond bij een groep jongeren de behoefte om ergens samen buiten af te kunnen spreken, zonder steeds weggestuurd te worden. Met ondersteuning van een jongerenwerker hebben de jongeren hun wens kenbaar gemaakt aan diverse professionals (waaronder een wijkagent, het sociale wijkteam en het TLO), die in de praktijk betrokken zijn gebleven bij het inwilligen van die wens. In 2019 heeft de gemeente twee plekken toegewezen voor een Jongeren Ontmoetingsplek (JOP). De jongeren zijn, onder begeleiding van de projectleider van Schuytgraaf, zelf verantwoordelijk geweest voor het ontwerp van de twee JOP’s. Het TLO heeft in deze casus een faciliterende rol op de achtergrond gehad en heeft zorg gedragen voor de randvoorwaarden om de JOP’s te realiseren. Jongerenwerk is verantwoordelijk geweest voor de aansturing van de jongeren tijdens het proces en tussen het TLO en de jongeren is vrijwel geen contact geweest. Wel heeft het TLO zich ingezet om alle belanghebbende partijen (de politie, jongerenwerk, straathoekwerk, de kernorganisatie, het sociale wijkteam) regelmatig met elkaar in gesprek te laten gaan en op één lijn te krijgen.

Daarnaast heeft het TLO de kernorganisatie (het projectteam Schuytgraaf) overtuigd van het beschikbaar stellen van €15.000 en €25.000 voor de verschillende JOP’s. Binnen de kernorganisatie zijn de afdelingen Stedenbouw & Landschap en Openbare Ruimte gezamenlijk aan het werk gezet vanuit het TLO voor het creëren van de JOP’s. Vooral het projectteam Schuytgraaf heeft een grote rol gekregen in de ontwikkeling van de plannen. Casus 2: Ontmoetingscentrum: De Bakermat (Burgemeesterswijk, Hoogkamp, Sterrenberg en Gulden Bodem) Toen in 2016 bleek dat kerkelijk wijkcentrum De Bakermat om organisatorische redenen dreigde te verdwijnen per september 2020, heeft een aantal kerkgangers zelfstandig een burgerinitiatief opgesteld om het centrum te behouden. De doelstelling was het door laten gaan van activiteiten in de Diaconessenkerk, en tevens het aantrekken van een bredere doelgroep. Bij aanvang was er sprake van een kartrekkende projectgroep, voornamelijk bestaande uit kerkgangers. Begin 2020 werd stichting Bakermat opgericht. Het bestuur hiervan bestaat uit wijkbewoners, waarvan één lid vanuit de Protestantse Gemeente Arnhem. Dit project en de organisatie van de stichting worden door wijkbewoners zelf getrokken. Naast de kartrekkers is er een grote groep enthousiaste vrijwilligers actief.

Ook leveren betrokken externe partijen die gebruikmaken van het pand (zoals Stichting Welzijn Ouderen Arnhem) een actieve bijdrage in de organisatie. Het TLO is in 2017 bij deze casus betrokken geraakt en heeft een monitorende, ondersteunende en adviserende rol. Wanneer zich iets voordoet, voorziet het TLO de bewoners van advies of verbindt het team hen met de juiste partijen binnen de kernorganisatie. Tussen april 2019 en januari 2020 heeft de projectgroep, op advies van het TLO, gesubsidieerde procesbegeleiding ontvangen. Deze begeleiding was tweeledig. Enerzijds hield de procesbegeleider het overzicht en pakte de taken op waarvoor de kennis en vaardigheden bij de projectgroep ontbraken, anderzijds was het streven het (toekomstige) bestuur 8

vaardigheden aan te leren zodat de stichting zonder begeleiding kan functioneren. Na het afsluiten van de projectbegeleiding is een deel van deze taken bij het TLO komen te liggen. Tevens heeft het TLO zich hard gemaakt voor de aankoop van de Diaconessenkerk door de gemeente vanuit programmatisch belang (eenzaamheid van ouderen). De gemeente heeft de Diaconessenkerk in september 2020 gekocht. De stichting betaalt kostprijs-dekkende huur aan de gemeente. Het streven van het bestuur is om na drie jaar tijd financieel onafhankelijk te zijn en het pand over te kunnen kopen van de gemeente. Het behouden van De Bakermat is een casus waar wethouders Welzijn en Vastgoed zich hard voor hebben ingezet, aldus meerdere partijen die we hebben gesproken. Het aankopen en draaiend houden van De Bakermat zijn doelstellingen waarbij binnen de kernorganisatie Vastgoed, Sociaal domein, Communicatie en Business control afdeling-overstijgend (met elkaar) aan de slag is gegaan. Casus 3: De Overkant (Presikhaaf 3) In deze casus is er geen sprake van inwoners die zelf met een concreet initiatief bij de gemeente of het TLO hebben aangeklopt. Zowel door het TLO als door het sociale wijkteam werd gesignaleerd dat het bestaande Multifunctioneel Centrum niet voldeed aan behoeften van de inwoners van Presikhaaf 3.

De Overkant, een door de gemeente gesloten buurthuis, werd genoemd als optie waar wél aan de behoeften van inwoners en van organisaties die activiteiten willen organiseren kon worden voldaan. Toen dit pand ter beschikking kwam, werden de volgende doelstellingen bepaald: activiteiten voor buurtbewoners aanbieden, een ruimte bieden waar buurtbewoners zelf iets kunnen organiseren, en een huiskamerfunctie creëren waar inwoners elkaar laagdrempelig kunnen ontmoeten. Woningcorporatie Volkshuisvesting heeft toegezegd het pand te willen kopen wanneer de doelstellingen behaald zijn en er sprake is van een bruisend wijkcentrum. Het TLO heeft bij aanvang van deze casus een dragende, sturende en faciliterende rol gehad. Toen het pand van De Overkant te koop werd gezet door Rijnstad, heeft het TLO geïnventariseerd welke actieve partijen in de buurt geïnteresseerd zouden zijn om activiteiten in de Overkant te organiseren. Partijen als El Ele, Presikhaaf University, Stichting Samra, Stichting Jam en het WereldvrouwenKoor bleken daar interesse in te hebben. Vervolgens is het pand aangekocht door het TLO en maakte het TLO afspraken met Volkshuisvesting. Het TLO gaf de hurende partijen de opdracht om naast het organiseren van activiteiten een huiskamerfunctie te creëren.

Gelijktijdig is het TLO zich blijven inzetten om ten aanzien van het wijkcentrum behoeften uit de wijk te blijven ophalen en wijkbewoners te activeren om zich actief in te zetten voor het wijkcentrum, met als streven een bestuur te kunnen vormen bestaande uit buurtbewoners. Om het bestuur (dat uiteindelijk werd samengesteld uit leden buiten Presikhaaf) zelfredzamer te maken is op advies van het TLO gesubsidieerd projectmanagement vanuit de gemeente ingevlogen. De projectmanager had de taak om stabiliteit te brengen in de periode na aankoop en een voorstel op te stellen hoe dit proces in samenspraak met de buurt vormgegeven kon worden. Tevens heeft de projectmanager ervoor gezorgd dat de juiste mensen (zowel van buiten als binnen de organisatie) worden betrokken en aan elkaar worden verbonden om het proces in gang te zetten. Deze projectmanager geeft het TLO de mogelijkheid om meer op afstand te opereren, vooral faciliterend, en gericht op autonomie van het bestuur van De Overkant. Om het buurtcentrum te realiseren in de vorm zoals het nu bestaat, zijn binnen de kernorganisatie Vastgoedmanagement, Vastgoed en Gebiedsrealisatie aan zet geweest. Daarnaast is gebruikgemaakt van de kennis van medewerkers van Strategie en Beleid.

Leefbaarheid Casus 4: Kronenburg Passerelle (Vredenburg/Kronenburg) Eind 2016 heeft een projectgroep, bestaande uit wijkbewoners binnen het bewonersplatform, gemeente (TLO en Klimaatadaptatie) en enkele organisaties (waaronder Rijnstad en Wereldhave), zich gebogen over de Kronenburg Passerelle. Dit voetgangersviaduct tussen het winkelcentrum Kronenburg, het busstation Kronenburg en de wijk Vredenburg werd door gebruikers al lange tijd als onaantrekkelijke en onveilige ruimte ervaren, onder meer door vervuiling en onvoldoende verlichting. Tijdens een 9

bewonersbijeenkomst ontstond het idee om het opknappen van de Passerelle te koppelen aan de ideeën die er leefden rondom het vergroenen van de wijk. Kronenburg is namelijk een ‘hotspot’ als het gaat om hitte-uitstraling, door de grote stenen oppervlakten. Met medewerking van Opbouwwerk en Jeugdwerk van Rijnstad en ondersteuning door studenten van Hogeschool van Hall Larenstein is geprobeerd om bewoners en jongeren bij de planvorming te betrekken door het uitschrijven van een ontwerpwedstrijd. Ook via media (wijkkrant, website, muurkrant, Facebook, huis-aan-huisbladen) en via persoonlijke benadering op de Passerelle werd bewoners gevraagd om hun wensen en ideeën kenbaar te maken. Het bewonersplatform had hierin een trekkende rol, ondersteund door het TLO. De wens van bewoners om de Kronenburg Passerelle op te knappen is in het begin van Van Wijken Weten als uitgangspunt genomen door het TLO. Het TLO heeft daarbij actief behoeften uitgevraagd, meegedacht en, desgewenst, advies gegeven en gefaciliteerd. Daar waar processen ingewikkeld werden of in de uitvoering misliepen, nam het TLO de regie. Een vaste persoon binnen het TLO (namelijk een trainee) zorgde voor het rondkrijgen van de financiering, door het combineren van budgetten en subsidies van de provincie, de gemeente en fondsen (waaronder het Fonds Vermindering Hitteplekken).

Deze contactpersoon van het TLO onderhield als ‘spin in het web’ ook de contacten met de uitvoerders en de interne organisatie van de gemeente. Dit alles gebeurde in nauwe afstemming en samenwerking met het bewonersplatform en met overige partners (binnen de projectgroep). Vanuit de kernorganisatie was met name de strategisch bestuursadviseur energietransitie en klimaatadaptatie betrokken. Casus 5: De Laar Schoon (de Laar) Vanuit de wens van inwoners in de wijk is de bewonersgroep ‘De Laar Schoon’ in het leven geroepen. Samen streeft deze bewonersgroep na de wijk schoner en aantrekkelijker te maken. Het TLO faciliteert randvoorwaarden om de bewoners zo zelfstandig mogelijk te laten opereren. Dit gaat aanzienlijk verder dan het regelen van ruimte waar de groep kan vergaderen of het helpen bij het organiseren van grote schoonmaakacties. Er is door het TLO een jaarlijks budget van 25.000 beschikbaar gesteld dat De Laar Schoon naar eigen invulling mag besteden. Daarnaast wordt ondersteuning van een buurtconciërge (Dolmans) ingezet, die zijn inhoudelijke kennis deelt over aanbouw en groen en op die manier bewoners helpt om plannen zelf vorm te geven. Tevens heeft het TLO gezorgd voor coaching en ondersteuning vanuit Rijnstad.

Deze organisatie helpt voornamelijk bij de minder inhoudelijke thema’s zoals het vinden van de juiste kanalen bij de kernorganisatie en adviseert bij het nemen van financiële beslissingen. Daarnaast heeft Rijnstad de taak de inwoners te activeren. Het streven is bewoners vaardigheden aan te leren waarmee zij uiteindelijk zelfstandig (zonder Rijnstad) plannen kunnen opstellen, indienen en uitvoeren. De doelen die De Laar Schoon nastreeft betreffen afdelingoverstijgende thema’s waarbij voornamelijk de afdelingen Openbare Ruimte en Stedenbouw & Landschap aan zet zijn. In deze casus zijn het veelal burgers die direct een plan indienen bij de kernorganisatie via de stadsdeelmanager. Het TLO, Dolmans en Rijnstad ondersteunen bij de communicatielijnen tussen de kernorganisatie en inwoners. Casus 6: Beek op de Paasberg (Paasberg/Wellenstein) In 2018 heeft een groep bewoners het initiatief genomen om een gebiedsvisie op te stellen voor het Beekdal Paasberg. Met deze visie liet de initiatiefgroep Beek op de Paasberg zien hoe zij tegen het gebied aankijken en waar zij kansen zien, onder andere op het gebied van klimaat, toegankelijkheid, recreatie en ontmoeten. De ideeën richten zich vooral op een parkachtige ontwikkeling van het beekdal, waartoe de waterstroom bovengronds moet worden gemaakt.

De initiatiefnemers hebben de gebiedsvisie gepresenteerd aan de heemraad en de betrokken wethouder en hebben Waterschap Rijn en IJssel en de gemeente Arnhem gevraagd om gezamenlijk te komen tot een door de gemeenteraad vastgestelde integrale gebiedsvisie.

10

Om de initiatiefgroep (op hun verzoek) verder te helpen en ondersteuning te bieden, werd vanuit de gemeente een projectmanager aangesteld bij TLO. Die verkent samen met de initiatiefgroep en andere betrokkenen (zoals het Waterschap en de korfbalvereniging) de opties, en doet via een integrale analyse een voorstel aan de gemeenteraad. Veiligheid Casus 7: Straatcoaches (CSA: Centrum, Spijkerkwartier, Arnhemse Broek) Eind 2016 is in pilotvorm gestart met straatcoaches rondom de opvangvoorzieningen voor dak- en thuislozen aan de Spoorwegstaat (Kruispunt en Stoelenproject). Er was, tot groot ongenoegen van de omgeving, al jarenlang sprake van overlast door gebruikers van de opvangvoorzieningen. Dit kreeg een nieuwe impuls door de bed-bad-broodregeling die er in 2015 voor zorgde dat de opvangvoorzieningen ook in de zomermaanden werden opengesteld. Het initiatief kwam vanuit de monitorgroep Spoorhoek: een groep bewoners, ondernemers en professionals (waaronder politie, handhavers, dag- en nachtopvang) die de leefbaarheid monitort rondom de opvang. Ook overige bewoners maakten hun behoeften kenbaar via bewonersavonden en gesprekken op straat. Het TLO maakte gebruik van de participatie en ideeën in de wijk. In periodiek gemeenschappelijk overleg met alle belanghebbenden vertegenwoordigd in de monitorgroep, werd langzaam maar zeker een goede werkwijze met elkaar ontwikkeld.

Het TLO had gedurende het project met name een faciliterende rol; het TLO zorgde ervoor dat de straatcoaches konden functioneren, onder andere door het regelen van financiering, werving, scholing en organisatorische inbedding. Daarbij schakelde het TLO, waar nodig, tussen enerzijds de wijk en anderzijds de kernorganisatie en overige partijen in het veld. Verder werden het initiatief en de uitvoering zo veel mogelijk gelaten bij de omwonenden, de belanghebbenden, en bij de straatcoaches, die zelfstandig opereerden en al snel aanspreekpunt werden in de wijk. De pilot inzet straatcoaches werd gestart onder de gezamenlijke verantwoordelijkheid van het TLO, het cluster Strategie, Beleid en Regie, en Maatschappelijke Opvang. Voor de voortzetting waren verschillende afdelingen relevant. Casus 8: Winkelcentrum De Drieslag (Malburgen) Vanaf het begin van Van Wijken Weten was bij het TLO veel aandacht voor het revitaliseren van het winkelcentrum De Drieslag, dat al jarenlang kampte met een teruglopend winkelaanbod, een gedateerde uitstraling en een verminderd veiligheidsgevoel. Hierbij kwamen drie dingen samen: een uitdrukkelijke wens van de gemeente om hiermee aan de slag te gaan (vanuit raad en wijkwethouder), eigen constateringen door het TLO, en zorgen en ongenoegen bij ondernemers, inwoners en bezoekers.

Door het TLO zijn ervaringen en wensen breed geïnventariseerd en zijn belanghebbenden betrokken door onder andere het houden van meer dan 150 interviews met bezoekers, gesprekken met vastgoedeigenaren en de georganiseerde bewonersgroep, en meerdere sessies met de gemeente en ondernemers. Met ondersteuning van het TLO zijn in 2019 drie werkgroepen (met o.a. gemeentelijk adviseurs, wijkagenten, ondernemers, bewoners uit de wijkbeheergroep) opgezet, elk gericht op planvorming en regie op de uitvoering van plannen ten aanzien van een van de drie doelstellingen (veilig, verzorgd en vitaal). Het TLO vormt in alles de spil en heeft als de betrokken procesbegeleider een duidelijke positie. De daadwerkelijke uitvoering van acties is in beginsel aan partijen in de wijk zelf overgelaten; het TLO pakt dingen vanuit voorafgaande prioritering op en grijpt in waar nodig.

Projecten in de wijk: de bevindingen uit de acht casussen In deze paragraaf beschrijven we kort en kernachtig onze belangrijkste bevindingen uit de acht casussen die we hebben geanalyseerd. De bevindingen presenteren we vanuit twee perspectieven: die van de inwoners en stakeholders, en het perspectief van de samenwerking tussen de verschillende partijen in de wijk en met de kernorganisatie.

11

Perspectief/ervaringen/betrokkenheid van inwoners en stakeholders Kijkend naar de onderzochte casussen is het merendeel van de projecten ontstaan vanuit een initiatief dat in de wijk door (groepen) bewoners is gestart (Kronenburg Passerelle, straatcoaches, Beek op de Paasberg, De Laar Schoon, JOP’s en De Bakermat). Het TLO, specifiek (tijdelijk) aangestelde projectleiders en stedelijke partners (zoals Rijnstad en Dolmans) nemen in de meeste gevallen een ondersteunende, faciliterende rol op zich tijdens de voortgang van projecten, waardoor betrokken buurtbewoners de kartrekker kunnen blijven tijdens de uitvoering van het project. Deze faciliterende rol kan inhouden dat vergaderruimte of materiaal beschikbaar wordt gesteld (De Laar Schoon, JOP’s, De Drieslag), maar kan ook inhouden dat inwoners van kennis worden voorzien waarmee zij vervolgens zelf plannen op kunnen stellen en keuzes kunnen maken gedurende het proces (De Laar Schoon, De Bakermat). In enkele gevallen, zoals bij De Laar Schoon, wordt via het TLO een jaarlijks te besteden budget beschikbaar gesteld dat de inwonersgroep naar eigen inzicht kan besteden aan het aantrekkelijker maken van de wijk. Burgers zijn in de casussen vaak betrokken bij wijkinitiatieven via bewonersplatforms, die in verschillende wijken een stevige rol hebben.

Deze platforms weten met een initiatief goed hun weg te vinden naar de TLO’s, zo blijkt uit de casussen (De Bakermat, De Laar Schoon, Beek op de Paasberg, Kronenburg Passerelle). Zij zetten zich actief in om wensen en behoeften te inventariseren in de wijk en staan in die zin dicht bij de burger, zij aan zij en in onderlinge samenwerking met TLO’s (die van wijk tot wijk verschilt). Van een goede afspiegeling van verschillende (bevolkings)groepen binnen de wijken is echter lang niet altijd sprake, maar de vraag is of dit altijd noodzakelijk is. Om wijkbewoners die niet direct in de organisatie zitten van een initiatief toch invloed te laten uitoefenen, wordt in veel gevallen gebruikgemaakt van bewonersbijeenkomsten. Hier worden inwoners niet alleen geïnformeerd, maar kan ook input voor de voortgang geleverd worden (De Bakermat, De Overkant, De Laar Schoon, De Drieslag). Om standpunten die leven in een wijk te verkennen zorgt het TLO ervoor fysiek aanwezig te zijn op plekken waar zij inschatten laagdrempelig in contact te kunnen komen met buurtbewoners. In lage-SES-wijken is deze fysieke aanwezigheid in het bijzonder van belang om ‘feeling’ te krijgen met sentimenten in de wijk (De Overkant, JOP). In andere wijken blijken enquêtes uitgezet door O&S een effectieve methode om te toetsen of er voldoende animo is voor een verandering in de wijk (De Bakermat).

In wijken waar bepaalde groepen inwoners moeilijk te bereiken zijn (Presikhaaf 3, De Overkant) of bij het werken met een doelgroep die moeilijk te bereiken is (niet-westerse jongeren, JOP’s) wordt in de praktijk ervaren dat de inzet van sleutelfiguren essentieel is om inwoners te activeren en stimuleren om invloed uit te oefenen op wijkprojecten. Dit houdt in dat personen met aanzien bij de te bereiken doelgroep worden benut om een brug te slaan tussen de betreffende doelgroep en inwoners met een initiatief en/of het TLO en stedelijke partners. De mate waarin inwoners invloed uitoefenen op de wijkprogramma’s en projecten, evenals de mate waarin zij sturing en ondersteuning nodig hebben bij de uitvoering, verschilt per casus. Ondersteunende partijen verklaren dit enerzijds vanuit wijkspecifieke factoren en anderzijds vanuit het type project. Zo wordt ervaren dat in wijken met relatief veel hoogopgeleide inwoners makkelijker mensen gevonden kunnen worden die beschikken over capaciteiten om een kartrekkende rol op zich te nemen en invulling kunnen geven aan plannen (Beek op de Paasberg, De Bakermat, De Laar Schoon). Bij projecten gericht op het creëren van ontmoetingscentra (De Bakermat, De Overkant) en het vergroten van veiligheid (straatcoaches) wordt in het bijzonder ervaren dat de invloed die inwoners kunnen uitoefenen begrensd is.

Dit wordt door het TLO, projectleiders en stedelijke partners verklaard door de omvang en de complexiteit van dergelijke projecten, waarvoor veelal vaardigheden en kennis bij inwoners ontbreken. Vooral projecten gericht op de fysieke ruimte in de wijk (De Laar Schoon, Kronenburg Passerelle, De Drieslag) bieden mogelijkheden voor inwoners om zowel in de agendering van nieuwe plannen als in de uitvoering van plannen grote invloed uit te oefenen. TLO heeft een belangrijke brugfunctie ten aanzien van de communicatie tussen inwoners en de kernorganisatie. Uit gesprekken met inwoners blijkt dat het merendeel van de afdelingen binnen de kernorganisatie, vóór de tussenkomst van TLO’s, als complex en weinig toegankelijk werd ervaren. De TLO’s zeggen tijd en energie te steken in het vinden van een geschikte contactpersoon binnen de kernorganisatie waarmee zij trachten de communicatiedrempel voor wijkbewoners te verkleinen. Daarnaast geven TLO’s uitleg en openheid over (stagnerende) gemeentelijke processen, die te maken kunnen hebben met wetgeving en bestuurlijke besluitvorming; denk dan aan vergunningen (De Drieslag), beslissingen m.b.t. de 12

openbare ruimte (Beek op de Paasberg) en personeelsbeleid (straatcoaches). TLO’s bieden op deze vlakken ook ondersteuning, indien gewenst vanuit burgers of stakeholders, bijvoorbeeld bij financiële aanvragen (Passerelle, De Laar Schoon, De Bakermat). Deze aanpak van de TLO’s werpt zijn vruchten af. Betrokken inwoners zeggen zij via het TLO veelal direct bij de juiste afdeling en persoon terechtkomen. Ook is er sprake van een groei in begrip van en voor het verloop van interne processen en voelen inwoners zich gesteund bij complexe (financiële) aanvragen. Doordat de TLO’s het gemeentelijke bureaucratische landschap weten te simplificeren, wordt de gemeente door inwoners als meer nabij en minder complex ervaren. Samenwerking tussen verschillende partijen In de casussen is over het algemeen sprake van een hechte, constructieve samenwerking tussen TLO’s en partijen in de wijk. Vaak verenigen partijen zich in een kartrekkende ‘kerngroep’, waaraan ook vaak inwoners uit bewonersplatforms deelnemen.

Op die manier wordt er, vaak met TLO in de lead, opgetrokken met verscheidene partners: denk aan ondernemers (De Drieslag), stichtingen (straatcoaches), wijkagenten (straatcoaches, De Drieslag), welzijnsorganisaties (De Bakermat), aanbieders van welzijnsactiviteiten (De Bakermat, De Overkant) en scholen (Passerelle), maar ook stedelijke partijen als Rijnstad (De Laar Schoon, De Overkant) en Dolmans (De Laar Schoon). Er is in de praktijk vaak regelmatig contact tussen betrokken partijen, met een open, transparante en gelijkwaardige insteek. Dit is volgens directbetrokkenen van groot belang. Dit contact leidt ook tot concrete acties die worden uitgezet in de wijken, zoals banners in winkelcentrum De Drieslag en schoonmaakacties (De Drieslag, Kronenburg Passerelle, De Laar Schoon). Ook leidt het gezamenlijk handelen op burgerinitiatieven uiteindelijk tot gewenste veranderingen, zoals verfraaiing van publieke (buiten)ruimten (Passerelle, De Drieslag, De Laar Schoon), meer veiligheid binnen een straat/wijk (straatcoaches), en ingebruikneming van ontmoetingsplekken (JOP’s, De Bakermat). Indien binnen de samenwerking het contact verslapt en transparantie ontbreekt, kan dit leiden tot teleurstelling en onzekerheid en haken betrokkenen soms af, zo laten de casussen zien.

In de casussen komt naar voren dat de samenwerking tussen TLO’s en de kernorganisatie niet altijd vlekkeloos verloopt. Niet altijd hebben personen of afdelingen van de kernorganisatie voldoende tijd of leggen zij voldoende prioriteit bij projecten die worden aangedragen vanuit de wijk. Soms lopen wijkinitiatieven tegen barrières op omdat ondersteuning of medewerking vanuit de kernorganisatie onvoldoende tot stand komt (straatcoaches, De Drieslag). Wrijving wordt onder andere ervaren tussen wijk- en stedelijke doelstellingen, bijvoorbeeld op het gebied van het afstoten dan wel aankopen van sociaal vastgoed (De Bakermat, De Overkant). Verder komt in de casussen naar voren dat de omslag naar wijkgericht werken binnen de kernorganisatie niet altijd voldoende is gefaciliteerd, in die zin dat processen en werkwijzen niet altijd zijn aangepast; daardoor kan onvoldoende ruimte (in tijd en prioriteit) bestaan voor medewerkers van de kernorganisatie om zich actief in te zetten voor wijkinitiatieven. Ook zitten schotten tussen afdelingen (zoals zorg en veiligheid, fysiek en sociaal domein) soms in de weg. In bepaalde gevallen, bijvoorbeeld als het gaat om de inrichting van de openbare ruimte, verloopt de samenwerking met de kernorganisatie beter (De Laar Schoon).

13

Beantwoording onderzoeksvragen, conclusies en aanbevelingen

3 Beantwoording onderzoeksvragen, con clusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk beantwoorden we de onderzoeksvragen en formuleren we op basis van die antwoorden onze conclusies en de bijpassende aanbevelingen. Alvorens we de onderzoeksvragen beantwoorden is het goed nog even te benadrukken vanuit welk perspectief we het onderzoek hebben opgezet. We zijn gestart met de analyse van een achttal casussen van projecten in verschillende wijken. Die projecten zijn geselecteerd aan de hand van een indeling in drie thema’s: ‘ontmoeten in de wijk’, ‘een veilige wijk’ en ‘een aantrekkelijke wijk’, thema’s die in vrijwel alle wijkprogramma’s prominent vertegenwoordigd zijn en een goede weerspiegeling vormen van wat het programma Van Wijken Weten daadwerkelijk kan betekenen in de verschillende wijken. Door met inwoners, stakeholders en wijkmanagers van TLO te praten hebben we zo veel mogelijk getracht het perspectief van de wijk op te halen. Dat perspectief van de wijk hebben we vervolgens breder getoetst en aangevuld via enquêtes onder en gesprekken met achtereenvolgens bewonersplatforms, ambtenaren die werkzaam zijn in de kernorganisatie (bestuursadviseurs die bij de casussen betrokken waren, programmamanagers en leden van het managementteam Arnhem), betrokken bestuurders/wethouders en stedelijke partners.

Zo hebben we ervoor gezorgd dat we de onderzoeksvragen ‘bottom-up’ hebben kunnen beantwoorden en vanuit die antwoorden bredere conclusies hebben kunnen trekken naar het niveau van het programma Van Wijken Weten en het concept wijksturing.

Beantwoording onderzoeksvragen 1. Op welke wijze hebben inwoners en stakeholders (professionals en ‘vertegenwoordigers van inwoners’) in de wijken invloed gekregen op de wijkprogramma's en de uitvoering ervan? Inwoners en stakeholders hebben op verscheidene manieren invloed op de programma’s en projecten in de wijk. Burgers en stakeholders trekken (individueel of via bewonersplatforms/werkgroepen) aan de bel en kunnen bij het TLO hun zorgen, behoeften en ideeën inbrengen en hiermee, zelfstandig of met ondersteuning van het TLO, aan de slag gaan. In dat geval kunnen ook budgetten en uitvoeringsprocessen worden beheerd. Zij aan zij met de inbreng en initiatieven uit de wijk vindt bovendien veelvuldig inventarisatie en activatie plaats vanuit TLO’s (en ook vanuit bewonersplatforms). TLO’s werken volgens de betrokken partijen over het algemeen proactief en vraaggericht. Zij gebruiken, afhankelijk per wijk, verscheidene tools om vragen en standpunten uit de wijk zo breed mogelijk te inventariseren (zoals gesprekken op straat, bewonersavonden en enquêtes), en slagen er volgens de sociale teams, de kernorganisatie en bewonersplatforms goed in om op te halen wat er leeft in de wijk, en om dit samen met burgers en stakeholders te vertalen naar concrete activiteiten en (fysieke) veranderingen in de wijk.

De praktijk laat dan ook zien dat wijkprojecten vrijwel nooit exclusief vanuit de gemeente en TLO’s worden geïnitieerd, opgezet en uitgevoerd, maar altijd mede op initiatief en via sterke betrokkenheid van (georganiseerde groepen) burgers en stakeholders worden gerealiseerd. Het is dus daadwerkelijk mogelijk voor burgers en stakeholders om (meer) invloed uit te oefenen op de programma’s en projecten in de wijken, zo geven de TLO’s, bewonersplatforms en de ambtenaren uit de kernorganisatie aan. Deze mogelijkheden worden ook daadwerkelijk benut, maar volgens betrokkenen valt hier nog wel winst in te behalen. Vooral in bepaalde wijken en door verschillende groepen inwoners wordt van de (inspraak)mogelijkheden nog niet altijd voldoende gebruikgemaakt. Onbekendheid met processen of met de mogelijkheden die wijksturing biedt zijn factoren die hierbij een rol kunnen spelen Tegelijk zijn er volgens sociale wijkteams, TLO’s en de kernorganisatie op dit moment grenzen aan de daadwerkelijke invloed van burgers en stakeholders. In de beleving van betrokkenen worden sommige wijkambities namelijk overruled door stedelijke ambities. Ook ervaren bewonersplatforms dat zij weinig invloed hebben op langlopende onderdelen van programma’s.

15

2. Wordt de gemeente, en worden in het bijzonder de aanspreekpunten van de gemeente in de wijken, in de beleving van inwoners als ‘meer nabij’ ervaren? De gemeente wordt, in de vorm van TLO’s, in de wijken algemeen ervaren als meer nabij. Dit komt met name doordat het TLO zichtbaar is in de wijk en als goed benaderbaar wordt ervaren door inwoners en stakeholders; laagdrempeligheid en betrokkenheid zijn hier cruciale factoren. Betrokkenen weten de TLO’s goed te vinden en andersom weten TLO’s sleutelfiguren in de wijk ook goed te vinden. Ook bestaan er doorgaans aanzienlijk kortere lijnen tussen burgers en stakeholders en het TLO, en nauwer, persoonlijker contact. Er bestaat bij inwoners bovendien meer vertrouwen in TLO’s ten opzichte van de gemeente als geheel, zowel als het gaat om openheid als om het daadwerkelijk ten uitvoer brengen van plannen, activiteiten en veranderingen. De mate waarin een TLO wordt ervaren als nabij, varieert overigens per wijk, wat te maken heeft met de aanpak van verschillende TLO’s. Het TLO wordt over het algemeen als een effectieve brug ervaren tussen de wijk en de gemeente in zijn totaliteit. Afhankelijk van de behoefte verwijst het TLO burgers en stakeholders door of onderhoudt het team zelf contact met de kernorganisatie.

Op het moment dat bepaalde aspecten in een project moeten worden opgepakt door de kernorganisatie, komt het echter voor dat het project (tijdelijk) ‘uit het beeld’ van de burger verdwijnt, met ervaren vertraging en stagnaties van dien, wat kan leiden tot teleurstelling en frustratie. TLO’s weten echter ook in die gevallen vaak, maar niet altijd te zorgen voor verbinding en meer begrip voor (noodzakelijke) gemeentelijke processen in de wijk (dit komt de beeldvorming van de gemeente ten goede). Zij functioneren als ‘vertaler’ van keuzes en processen vanuit de kernorganisatie. Voor sociale wijkteams geldt dat zij vaak zelf bestendige contacten hebben binnen de kernorganisatie; in die zin vervullen TLO’s voor hen niet altijd een brugfunctie. 3. Is het voor de wijk en voor inwoners transparant hoe de keuzes gemaakt worden? Inwoners en stakeholders ervaren in het algemeen voldoende transparantie bij de keuzes die de TLO’s maken. De openheid die TLO-medewerkers geven, wordt door hen zeer gewaardeerd. Dit bevordert de samenwerking en houdt betrokkenen enthousiast en betrokken (zij voelen zich ook serieus genomen). Wel komt het voor dat brede inventarisaties en inspraakmogelijkheden vanuit TLO’s de indruk wekken dat er meer kan en dat TLO’s meer kunnen doen dan in werkelijkheid het geval is.

De bij wijkprojecten betrokken materie, besluitvorming en wet- en regelgeving zijn doorgaans complex, en ook zijn de duur en moeizaamheid van omringende processen voor inwoners (en externe stakeholders) vaak moeilijk te volgen. TLO’s hebben in de communicatie daarom veel aandacht voor verwachtingsmanagement, oftewel het verhelderen van mogelijkheden en voorál ook beperkingen, zo is het beeld dat bij betrokkenen bestaat. Daar waar dit kan, vervullen TLO’s een rol bij het geven van uitleg over processen, ontwikkelingen en stagnaties. Zij slagen hier volgens betrokkenen steeds beter in. Wel wordt nog met regelmaat een discrepantie ervaren tussen de verwachtingen (van inwoners en stakeholders) met betrekking tot het concept ‘wijkgericht werken’ en de mogelijkheden die er in de praktijk zijn voor het honoreren en succesvol uitvoeren van burgerinitiatieven. De uitleg vanuit TLO’s kan niettemin helpen de beeldvorming in de wijk over de kernorganisatie positiever te maken. Transparantie wordt namelijk onvoldoende ervaren als het gaat om de kernorganisatie zélf. Soms is er onvoldoende helderheid in communicatie op inhoud en sluit de boodschap niet aan bij de capaciteiten van inwoners; soms is er onvoldoende transparantie, omdat die boodschap er niet of niet op tijd komt. Een en ander kan leiden tot teleurstelling, onbegrip, demotivatie en terugtrekkingen van personen. 4.

Hoe is nu de rol van de wijkplatforms en andere bewonersoverleggen? Hoe verhoudt hun rol zich tot die van de TLO's? Net zoals de TLO’s een brug vormen tussen de burger/stakeholder en de gemeente, vervullen bewonersplatforms eenzelfde brugfunctie tussen bewoners in brede zin en het TLO/de gemeente. Beide enti-

16

teiten vormen een spil in het web, en zetten verschillende lijnen uit in de wijk. Deze lijnen bereiken echter niet iedereen: er wordt ervaren dat bewonersplatforms vaak geen goede afspiegeling vormen van verschillende bevolkingsgroepen in de wijk. Er is sprake van een goede samenwerking tussen de TLO’s en de bewonersplatforms. Zij houden elkaar doorgaans goed op de hoogte, bakenen taken af en vullen elkaar aan. Er bestaat een gevoel van ‘gezamenlijkheid’ en tussen bewonersplatforms en TLO’s is er sprake van een persoonlijker contact dan tussen bewonersplatforms en de gemeente als geheel. TLO en bewonersgroeperingen weten goed wat ze aan elkaar hebben en zij maken goed gebruik van elkaars mogelijkheden en kwaliteiten. Dit met het gewenste effect, namelijk: een zo breed mogelijke inventarisatie, het betrekken van zo veel mogelijk inwoners en het gezamenlijk maken van plannen en deze uitvoeren. Hoe de TLO’s en de bewonersplatforms zich precies tot elkaar verhouden, verschilt overigens per wijk en ook verschilt het per wijk hoe goed de samenwerking tussen bewonersgroeperingen en TLO’s verloopt. Waar enerzijds wordt ervaren dat niet alle bewonersplatforms erin slagen om ideeën en behoeften van inwoners neer te leggen bij de TLO’s, wordt anderzijds ervaren dat TLO’s niet altijd meteen aan de slag gaan met de input die geleverd wordt door bewonersplatforms. 5.

Hoe verloopt de samenwerking tussen de TLO’s en de kernorganisatie? De samenwerking tussen de TLO’s en de kernorganisatie wordt door de TLO’s en stakeholders getypeerd als vaak moeizaam, met name op het vlak van resultaatgericht meedenken, meewerken, inzetten en doorzetten. Ook ondersteuning wordt gemist. De samenwerking lijkt afhankelijk te zijn van (tijd en prioriteiten van) personen en afdelingen binnen de kernorganisatie. Het effectief samenwerken wordt als moeilijker ervaren als het betrekking heeft op een onderwerp of activiteit waarbij meerdere afdelingen in de kernorganisatie betrokken (moeten) zijn. Klaarblijkelijk, zo geven met name de TLO’s aan, is het lastig om (volledig) ontschot en integraal te werken. Ook de ambtenaren in de kernorganisatie geven aan dat dat soms lastig is, en de druk om binnen de grenzen van het programma te werken ertoe kan leiden dat een initiatief vanuit de wijk niet voldoende opgepakt kan worden omdat het niet goed past binnen het programmabeleid. Desalniettemin kan men ook goede voorbeelden noemen van samenwerking tussen TLO’s en de kernorganisatie. De samenwerking verloopt in het algemeen beter als het gaat om wijkprojecten op het gebied van ruimtelijke ordening; rond activiteiten in het sociaal domein verloopt de samenwerking moeizamer.

Uit de enquêtes en de gesprekken die we gevoerd hebben met wijkmanagers, bestuursadviseurs, managers van de sociale wijkteams en managers in de kernorganisatie rijst bovendien het beeld op dat er op grote lijnen hetzelfde gedacht wordt over de noodzaak om de samenwerking tussen de kernorganisatie en de TLO’s te verbeteren: zowel de TLO’s als de kernorganisatie moeten daarin beter gefaciliteerd worden, er moet een manier gevonden worden om de wijkkennis en wijkbehoeften beter te verbinden met de stedelijke kennis en de programmabehoeften. 6. Hoe verloopt de samenwerking tussen de TLO’s en de sociale wijkteams? Het algemene beeld dat in de casussen en de groepsgesprekken ontstaat is dat de samenwerking tussen de TLO’s en de sociale wijkteams niet altijd geheel vanzelfsprekend of soepel is verlopen, maar dat dit door de jaren heen al sterk is verbeterd in verschillende wijken, op een enkele wijk na. Door zowel de sociale wijkteams als de TLO’s wordt de samenwerking doorgaans als prettig ervaren. Men vindt echter dat die samenwerking wel beter kan en moet, zowel in het ophalen van behoeften en wensen van bewoners als in de doorvertaling hiervan naar activiteiten in de wijk. De sociale wijkteams vormen de ogen en oren van de gemeente als het gaat om het ophalen van de individuele behoefte aan hulp en ondersteuning. De meerwaarde van de samenwerking tussen een TLO

17

en een sociaal wijkteam zou juist daar moeten zitten waar de geconstateerde behoefte aan ondersteuning het niveau van de individuele burger overstijgt en noodzaakt tot een structurelere, collectieve oplossing. De wijkmanagers stellen dat de individuele signalen die zij krijgen van de sociale wijkteams moeilijk te vertalen zijn naar die structurelere oplossing, omdat daarvoor te vaak de onderbouwing ontbreekt. Vanuit de sociale teams wordt de wisseling van personeel bij TLO’s nog genoemd als stagnerende factor. De verbeterslag van de effectiviteit van de samenwerking moet niet alleen gezocht worden in de directe samenwerking tussen de sociale wijkteams en de TLO’s in de afzonderlijke wijken (bijvoorbeeld in heldere positionering ten opzichte van elkaar), maar is ook mede afhankelijk van het verbeteren van de samenwerking vanuit de wijken met de kernorganisatie en de stedelijke partners; om vanuit individuele wensen en behoeften te komen tot collectieve oplossingen is de inzet van beide laatstgenoemde partijen onontbeerlijk.

Desalniettemin, zo vinden beide partijen, zijn er voorbeelden te benoemen waar de samenwerking wel heeft geleid tot mooie resultaten; de potentie is er dus wel, maar de praktische invulling laat nogal eens te wensen over, omdat er nog te vaak en te veel gehandeld wordt vanuit de eigen opdracht/het eigen programma en men moeite heeft om het wijkperspectief daarin te integreren. 7. Hoe zijn budgetten belegd en wat is het effect van de keuzes die hierin gemaakt zijn? De budgetten zijn per gebied/wijk thematisch belegd en uitgesplitst naar ondergemandateerd budget en niet-ondergemandateerd budget. In de praktijk is het aan de diverse TLO’s om zelf te bepalen welke budgetten ondergemandateerd blijven en welke niet; ondergemandateerde budgetten blijven formeel binnen de beslissingsbevoegdheid van de TLO’s vallen. De vraag over het effect van de keuzes die hierin gemaakt zijn, is met dit onderzoek niet goed te beantwoorden. Als met de term ‘keuzes’ gerefereerd wordt aan de keuze het budget te besteden via de TLO’s dan wel via de kernorganisatie, dan willen we wijzen op het fenomeen ‘ondermandatering’ wat het vrijwel onmogelijk maakt om die keuze scherp in beeld te krijgen. Als met effect gedoeld wordt op het maatschappelijk rendement van die keuzes, dan is het antwoord op de vraag eveneens dat dit rendement niet goed objectief in beeld te krijgen is.

Het maatschappelijk rendement is niet beschreven en vastgelegd in bijvoorbeeld de programmabegroting en de jaarrekening, en specifieke effecten zoals benoemd in de Koersnota (een verschuiving van individuele voorzieningen naar collectieve voorzieningen) zijn bijzonder lastig te meten. Het is niet onmogelijk, maar vereist wel specifiek onderzoek en dat is tot op heden niet uitgevoerd door of in opdracht van de gemeente. Desalniettemin bestaat wel het beeld bij de diverse partijen dat besteding van budgetten via de wijk meer rendement oplevert dan besteding van budgetten via de kernorganisatie. 8. Welk effect heeft de verdeling van de budgetten over de wijken op organisaties die stadsbreed werken? En op de kleine(re) organisaties die op wijkniveau werkzaam zijn? De stedelijke partners werken met stedelijke budgetten die uiteindelijk in de wijken worden besteed. Het merendeel van de stedelijke partners die we hebben gesproken zei weinig tot geen beperkingen te ervaren bij het uitvoeren en financieren van activiteiten die zij stadsbreed én specifiek in de wijken willen ondernemen. Alle stedelijke partijen zijn actief in de wijken en willen ook aansluiten bij hetgeen in de wijken leeft, sterker nog, zij ervaren dat als intrinsiek onderdeel van hun opdracht.

Sommige partijen halen ook zelf actief in de wijken op welke wensen en behoeften inwoners hebben en proberen daar zo veel mogelijk aan tegemoet te komen. Zij werken daarbij ook samen met de TLO’s. De verdeling van de budgetten over de wijken heeft dan ook doorgaans geen nadelige invloed op het functioneren van de stedelijke partners. Maar sommige stedelijke partners ervaren ook dat het soms voorkomt dat een TLO met specifieke wensen en behoeften aankomt die minder goed te verenigen zijn met de stadsbrede activiteiten van die partner en dat er dan sprake kan zijn van een belangenconflict. 18

De effecten van de verdeling van de budgetten over de kleinere organisaties die op wijkniveau actief zijn hebben we met dit onderzoek niet goed vast kunnen stellen, anders dan dat het voor deze organisaties makkelijker is geworden om aanspraak te maken op financiering vanuit de gemeente Arnhem, omdat de TLO’s als meer nabij worden ervaren dan de kernorganisatie. 9. Hoe is de verhouding tussen wijksturing, programmasturing en lijnsturing? Er wordt in Arnhem op verschillende manieren gestuurd: via de wijken, via de lijn, via een programma en ook via afzonderlijke projecten. Dit zijn vier sturingsprincipes die naast elkaar in de praktijk worden toegepast, elkaar dus ontmoeten en soms botsen met elkaar. Dat blijkt ook uit deze evaluatie van Van Wijken Weten. De verhouding wijksturing versus de andere vormen van sturing wordt in de Koersnota omschreven met de metafoor ‘mal’ en ‘contramal’, dus als verschillende vormen van sturing die op elkaar inwerken en in dialoog met elkaar gaan om van daaruit te moeten komen tot de voor de gemeente Arnhem beste bestuurlijke keuzes: “… De TLO’s en de backoffice vormen als het ware ‘mal en contramal’. Het ene kan niet bestaan zonder de ander. Daar waar men er niet uitkomt wordt een escalatieproces (eerst ambtelijk dan bestuurlijk) ingericht…”.

De Koersnota rept over een uitvoeringsnota waarin de verhouding tussen de TLO’s, de sociale wijkteams en de kernorganisatie nader zou worden uitgewerkt. Die nota is medio maart 2021 nog niet verschenen. Wel zijn er diverse (ambtelijke) werkgroepen ingericht om te leren van de ervaringen met wijksturing in relatie tot de overige vormen van sturing. Al deze initiatieven zijn ontwikkeld vanuit Van Wijken Weten. De wijkmanagers organiseren sinds de start van Van Wijken Weten een maandelijkse ontwikkeldag waarin zij hun ervaringen met het functioneren van de TLO’s uitwisselen om van daaruit het concept wijksturing door te ontwikkelen. Het concept wijksturing zoals opgenomen in de Koersnota is nader uitgewerkt in een tweetal functieprofielen van de wijkmanager en in een separate notitie waarin de rollen van de wijkmanager zijn omschreven. Het betreft vijf rollen: adviseur, beslisser, opdrachtgever, verbinder en aanjager. De eerste drie rollen refereren rechtstreeks aan de verhouding tussen de TLO’s en de kernorganisatie. Het zijn intrinsiek fundamenteel van elkaar verschillende rollen die elk refereren aan een andere gezagsverhouding tussen de wijkmanager en de bestuursadviseur in de kernorganisatie. Maar alle drie rollen veronderstellen dat er effectief en efficiënt wordt samengewerkt.

Dit genoteerd hebbende moeten we concluderen dat de eerdergenoemde driehoeksverhouding (TLO, sociaal wijkteam, kernorganisatie) in de praktijk voor veel partijen wordt ervaren als nog onvoldoende uitgekristalliseerd. Welke rol de wijkmanager oppakt, verschilt per initiatief en per wijk, maar de samenwerking binnen de zogenaamde driehoek laat vaak te wensen over. Hoewel er voldoende voorbeelden zijn van een geslaagde samenwerking met fraaie resultaten ervaren vrijwel alle partijen binnen de gemeente dat het programmamanagement in de praktijk doorgaans prevaleert boven het wijkmanagement. Als er afwegingen en keuzes gemaakt moeten worden, dan wegen de argumenten vanuit het programmamanagement doorgaans zwaarder dan de argumenten vanuit het wijkmanagement, althans zo ervaren de partijen dit, en, zo wordt daarbij aangegeven, de doorslaggevende argumenten zijn lang niet altijd exclusief inhoudelijk van aard. Een goede inhoudelijke discussie veronderstelt een ‘level playing field’, wat iets anders is dan een gelijkgeschakeld kennisniveau tussen de wijkmanagers en de bestuursadviseurs van de kernorganisatie, maar wat in ieder geval inhoudt dat de kennisachtergrond van beide partijen gewaardeerd wordt, serieus genomen wordt en men bereid is naar elkaar te luisteren en de uiteenlopende argumenten objectief te beoordelen.

Die bereidheid is er niet altijd en ook niet bij iedereen, waardoor de dialoog nogal eens niet goed tot stand komt: de wijkmanager die de bestuursadviseur beschouwt als iemand die zijn/haar eigen dossierkennis vooropstelt en hoger waardeert dan de inbreng van de wijkmanager en de bestuursadvi-

19

seur die de wijkmanager soms beschouwt als louter belangenbehartiger van specifieke (niet-representatieve) groepen bewoners in de wijk die onvoldoende oog heeft voor en kennis van de stadsbrede belangen. Deze beeldvorming werkt belemmerend voor het tot stand komen van een goede dialoog binnen de driehoek, waardoor er onvoldoende kansen zijn en worden benut om de verhouding tussen wijkmanagement, programmamanagement, lijnmanagement en projectmanagement nader uit te kristalliseren. Dit speelt niet alleen op ambtelijk niveau, zo zeggen de diverse partijen, ook op bestuurlijk niveau ervaart men dat het sturen vanuit programma’s, lijnen en projecten doorgaans de overhand heeft en de inbreng vanuit de wijken, de wijksturing, te weinig invloed heeft. Deze observatie heeft niet alleen betrekking op het college, maar ook op de gemeenteraad. Ook vanuit de raad wordt soms te stringent vastgehouden aan de beleidskaders zoals vastgelegd in de diverse programma’s. Dat niet alle partijen op één lijn zitten als het erom gaat het concept wijksturing een eigen plaats te geven in het gemeentelijke beleid, blijkt ook uit de enquêteresultaten: een meerderheid van de respondenten vindt dat wijksturing een aantoonbaar positief effect heeft op de kwaliteit van de woon- en leefomgeving.

Van de bewonersplatforms en de TLO’s geeft een meerderheid daarom ook aan dat wijksturing de voorkeur boven programmasturing en lijnsturing heeft, maar van de kernorganisatie en sociale wijkteams is een meerderheid deze mening juist niet toegedaan. Opvallend is dat een aantal stedelijke partners die we gesproken hebben de tegenstelling tussen wijkmanagement en programmamanagement niet zo stellig ervaart als de ambtelijke partijen: men zegt toch al in de wijken te werken en het te waarderen dat de TLO’s de wijkwensen ophalen, sterker nog, men zegt dat ook zelf te doen en deze wensen vervolgens mee te nemen in de wijkspecifieke invulling van hun stedelijk takenpakket. 10. Hoe verhoudt de rol van wethouder ‘Wijksturing en wijkzaken’ zich tot de rol van de ‘wijkwethouders’? De wethouder ‘Wijksturing en wijkzaken’ is verantwoordelijk voor de uitvoering van het programma Van Wijken Weten en daarmee het bestuurlijk aanspreekpunt voor de gewenste ‘kanteling’ die de gemeente Arnhem wenst door te maken van een gemeente die wordt aangestuurd vanuit programma’s en projecten naar een gemeente die wordt aangestuurd vanuit de wijken. Die kanteling suggereert geenszins dat er een draai van 180 graden moet worden gemaakt, maar dat de vier principes van waaruit de gemeente wordt aangestuurd (wijk, programma, lijn en project) meer met elkaar in balans moeten worden gebracht.

Hierover zijn de wethouders die we hebben gesproken in het kader van dit onderzoek het met elkaar eens en ook op ambtelijk niveau wordt deze visie door vrijwel iedereen onderschreven. De praktijk blijkt echter weerbarstiger dan de theorie, zo is ons gebleken uit de vele gesprekken die we met de diverse partijen hebben gevoerd. Men is het eens over het theoretisch concept, maar verschilt van mening over de praktische invulling. Men is nog volop zoekende naar de gewenste balans tussen de vier sturingsprincipes, zowel op ambtelijk als op bestuurlijk niveau. Zowel de bestuurders als de ambtenaren die we gesproken hebben vinden dat er nog (te) vaak wordt vastgehouden aan het eigen programma en/of het eigen project vanuit de eigen lijn- dan wel programmaverantwoordelijkheid en daarbij niet altijd even goed rekening wordt gehouden met datgeen er vanuit de wijken is opgehaald en ingebracht. Het blijkt bijzonder lastig te schakelen tussen de vier sturingsprincipes, met als gevolg dat de inbreng vanuit de wijken niet altijd op die plek terechtkomt waar die inbreng thuishoort. Met andere woorden: de verhouding tussen de wethouder ‘Wijksturing en wijkzaken’ en de overige wethouders behoeft verduidelijking en een nadere uitwerking.

Maar de hier beschreven onduidelijkheid geldt niet alleen voor de bestuurlijke verhoudingen in het college, maar geldt breed voor het hele concept van wijksturing en hoe dit is belegd in Van Wijken Weten: van hoe in de gemeenteraad wordt omgegaan met dit sturingsconcept tot hoe dit concept concreet in de wijken wordt toegepast. 20

Conclusies In deze paragraaf formuleren we kort en kernachtig onze conclusies vanuit het perspectief van de drie centrale hoofdvragen: • Sturen we vanuit de leefwereld van de inwoners? - Ja, met de invoering van het concept wijksturing via Van Wijken Weten en de veranderingen die in gang zijn gezet vanuit het concept Arnhem als Regiegemeente, wordt er inderdaad meer gestuurd vanuit de leefwereld van de inwoners. - Dat wordt ook als zodanig ervaren door de inwoners en de stakeholders. • Wat zijn de effecten van deze sturing? - De effecten van de sturing zijn overal te zien in Arnhem, veel bewonersinitiatieven die opgepakt zijn door de TLO’s hebben geleid tot concrete projecten en activiteiten in de wijken. - Er is veel draagvlak voor de TLO’s in de wijken bij de inwoners en de stakeholders. - Op basis van de beschikbare gegevens kan echter niet worden vastgesteld dat de besteding van budgetten via de wijken effectiever en efficiënter is dan de besteding via de stad. • In hoeverre draagt de wijze waarop het programma is georganiseerd daaraan bij? - Er is een aparte wethouder benoemd als portefeuillehouder Wijksturing en Wijkzaken die verantwoordelijk is voor de aansturing en de uitvoering van Van Wijken Weten. Ambtelijk is Van Wijken Weten ondergebracht bij het Cluster Wijken en Dienstverlening, Afdeling Teams Leefomgeving.

Deze afdeling wordt aangestuurd door de Stedelijk Manager. - De TLO’s werken daarbij samen met de bestuursadviseurs van de kernorganisatie en de sociale wijkteams, de zogenaamde driehoek. - In de Koersnota is aangegeven dat deze nota zou worden uitgewerkt in een uitvoeringsplan (voor de backoffice) waarin taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van TLO’s, individuele ambtenaren, afdelingen en de gehele backoffice worden beschreven. - Dat uitvoeringsplan, waarin de samenwerking in de zogenaamde driehoek nader wordt uitgewerkt en beschreven, is er niet gekomen. - Wel zijn in de afgelopen jaren meerdere initiatieven opgezet om te leren van de ervaringen die met Van Wijken Weten zijn opgedaan (ontwikkeldagen, aanstelling bestuursadviseurs, ambtelijke werkgroep), maar het lerend vermogen van de gemeente Arnhem is daarmee nog onvoldoende geprikkeld en geactiveerd. - De aanstelling van een wethouder specifiek voor wijkzaken en het beleggen van de ambtelijke verantwoordelijkheid voor de wijksturing bij een specifieke afdeling en de TLO’s in de wijken heeft onvoldoende geleid tot een breed gedragen besef dat wijksturing een zaak is die zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau (van hoger management tot de concrete uitvoering in de wijken) een zaak van iedereen is, zo is gebleken uit de vele gesprekken die we hebben gevoerd (en ook uit de antwoorden op sommige enquêtevragen).

Dat betekent niet dat het apart beleggen van deze verantwoordelijkheden een foute keuze is geweest, integendeel, het apart beleggen van de verantwoordelijkheden is juist nodig om het concept wijksturing een herkenbare plaats te geven binnen de gemeente Arnhem, zowel in de structuur van de organisatie als in de werkcultuur. Maar uiteindelijk moet de wijksturing als concept in de genen van alle ambtenaren en bestuurders terechtkomen. - Het concept wijksturing heeft vooral aan de voorkant, op uitvoerend niveau, in de wijken een gezicht gekregen en dat is goed, maar het concept is dus nog onvoldoende opgepakt aan de achterkant, in de kernorganisatie, zowel ambtelijk als bestuurlijk. - Er kan dus geconcludeerd worden dat de vier sturingsprincipes die in Arnhem worden gehanteerd nog onvoldoende op elkaar zijn afgestemd en er nog maar in beperkte mate sprake is van synergie, laat staan dat deze principes elkaar aanvullen en versterken. - Dat blijkt bijvoorbeeld uit de ondermandatering van de wijkbudgetten. Met het ondermandateringsbesluit hebben de vakafdelingen weer de feitelijke zeggenschap gekregen over het grootste deel van deze budgetten, waar in de Koersnota werd aangegeven dat de begroting substantieel wordt omgevormd in wijkbudgetten en de wijkteams maximale ruimte geboden wordt bij de besteding van deze budgetten.

- Dit illustreert ook de spanning tussen de hoge ambities die zijn vastgelegd in de Koersnota en de dagelijkse realiteit van het Arnhemse bestuur. 21

-

Desalniettemin heeft de invoering van Van Wijken Weten wel geleid tot een grotere zichtbaarheid van ‘de gemeente’ in de wijken en meer invloed van de burger op wat er in zijn of haar onmiddellijke leefomgeving gebeurt.

Aanbevelingen In deze paragraaf formuleren we onze aanbevelingen, waarbij we een onderscheid maken tussen de aanbevelingen op het strategische niveau (de ambities van de wijksturing), het tactische niveau (de organisatie van de wijksturing) en het uitvoerende niveau (de uitvoering in de wijken). Strategische aanbeveling 1. Stel enkele ambities bij, faciliteer de uitvoering van de koersnota beter en formuleer de ambities duidelijker. De ambities van de gemeente Arnhem met betrekking tot de wijksturing zoals verwoord in de Koersnota zijn hoog en de vraag is of deze ambities in de afgelopen periode te hoog zijn gebleken. Deze vraag is zowel met een ja als met een nee te beantwoorden. - Ja, de ambities zijn te hoog gebleken daar waar het met name gaat om de samenwerking tussen de sociale teams en de TLO’s. De daaraan gekoppelde ambitie, het terugdringen van de vraag naar maatwerkvoorzieningen en specialistische hulp, is niet reëel gebleken, niet in de laatste plaats omdat de samenwerking tussen de TLO’s en de sociale wijkteams in dat opzicht nog niet goed van de grond gekomen is. Bovendien is het terugdringen van de vraag naar maatwerkvoorzieningen en specialistische hulp van veel meer factoren afhankelijk dan van die samenwerking, factoren die buiten de beïnvloedingssfeer liggen van de sociale wijkteams en de TLO’s.

- Nee, de ambities zijn reëel, bijvoorbeeld daar waar het gaat om de burgerparticipatie en de samenwerking met de kernorganisatie (de mal en contramal samenwerking), maar het realiseren van die ambities moet worden gefaciliteerd, zowel op het organisatorische vlak als op het vlak van de werkcultuur. Het in de koersnota aangekondigde uitvoeringsplan zou daarin hebben moeten voorzien, maar dat plan is er niet gekomen. - De centrale ambitie uit de koersnota, ‘de bewoners daadwerkelijk invloed te geven op de gemeentelijke keuzes t.a.v. de (belangrijkste) opgaven in de wijk en de inzet van menskracht en middelen’, kan op veel verschillende manieren geïnterpreteerd worden. Wat wordt verstaan onder ‘daadwerkelijk meer invloed geven’, wat zijn ‘de (belangrijkste) opgaven’ in de wijk, wat betekent het dat ‘de begroting substantieel wordt omgevormd in wijkbudgetten, waarbij de wijkteams maximale ruimte geboden wordt om te komen tot voor de wijk optimale keuzes’? Dit zijn geweldige ambities die veel interpreteerruimte bieden en waarvan we in dit onderzoek hebben geconstateerd dat die ruimte door de diverse betrokken partijen ook daadwerkelijk verschillend geïnterpreteerd wordt, wat de samenwerking tussen de partijen niet ten goede is gekomen.

Het beter uitwerken van deze ambities en dus het begrenzen van de interpreteerruimte, zal ten goede komen aan de uitvoerbaarheid van de ambities zoals geformuleerd in de koersnota. Tactische aanbeveling 2. Ga door met de wijksturing, maar vul dit concept nader in, zowel bestuurlijk als ambtelijk, maar ook financieel. - Met betrekking tot de facilitering van de driehoek door de afstemming tussen met name de wijkmanagers en de bestuursadviseurs beter te organiseren en meer structuur te geven. Betrek daarbij ook de managers van de sociale teams. Maak voor de verschillende beleidsthema’s concrete afspraken over hoe de wijkbelangen en de stedelijke belangen zich tot elkaar verhouden en wat daarvan de consequenties zijn voor het besluitvormingstraject. - Zorg ervoor dat dergelijke afspraken ook uiteindelijk in de beleidsprogramma’s worden opgenomen, zodat die programma’s meer geënt zijn op die belangenafwegingen en een steviger fundament krijgen in de wijken. - Verbind aan die belangenafweging ook de budgettaire consequenties waardoor het voor alle betrokkenen duidelijker wordt welk budget vrij besteedbaar is vanuit de wijken en op welke budgetten de wijken kunnen meedenken en meebeslissen over de uiteindelijke besteding.