Bijlage 1 - Rapport Evaluatie Van Wijken Weten

Uit de enquêtes en de gesprekken die we gevoerd hebben met wijkmanagers, bestuursadviseurs, managers van de sociale wijkteams en managers in de kernorganisatie rijst bovendien het beeld op dat er op grote lijnen hetzelfde gedacht wordt over de noodzaak om de samenwerking tussen de kernorganisatie en de TLO’s te verbeteren: zowel de TLO’s als de kernorganisatie moeten daarin beter gefaciliteerd worden, er moet een manier gevonden worden om de wijkkennis en wijkbehoeften beter te verbinden met de stedelijke kennis en de programmabehoeften. 6. Hoe verloopt de samenwerking tussen de TLO’s en de sociale wijkteams? Het algemene beeld dat in de casussen en de groepsgesprekken ontstaat is dat de samenwerking tussen de TLO’s en de sociale wijkteams niet altijd geheel vanzelfsprekend of soepel is verlopen, maar dat dit door de jaren heen al sterk is verbeterd in verschillende wijken, op een enkele wijk na. Door zowel de sociale wijkteams als de TLO’s wordt de samenwerking doorgaans als prettig ervaren. Men vindt echter dat die samenwerking wel beter kan en moet, zowel in het ophalen van behoeften en wensen van bewoners als in de doorvertaling hiervan naar activiteiten in de wijk. De sociale wijkteams vormen de ogen en oren van de gemeente als het gaat om het ophalen van de individuele behoefte aan hulp en ondersteuning. De meerwaarde van de samenwerking tussen een TLO

17

en een sociaal wijkteam zou juist daar moeten zitten waar de geconstateerde behoefte aan ondersteuning het niveau van de individuele burger overstijgt en noodzaakt tot een structurelere, collectieve oplossing. De wijkmanagers stellen dat de individuele signalen die zij krijgen van de sociale wijkteams moeilijk te vertalen zijn naar die structurelere oplossing, omdat daarvoor te vaak de onderbouwing ontbreekt. Vanuit de sociale teams wordt de wisseling van personeel bij TLO’s nog genoemd als stagnerende factor. De verbeterslag van de effectiviteit van de samenwerking moet niet alleen gezocht worden in de directe samenwerking tussen de sociale wijkteams en de TLO’s in de afzonderlijke wijken (bijvoorbeeld in heldere positionering ten opzichte van elkaar), maar is ook mede afhankelijk van het verbeteren van de samenwerking vanuit de wijken met de kernorganisatie en de stedelijke partners; om vanuit individuele wensen en behoeften te komen tot collectieve oplossingen is de inzet van beide laatstgenoemde partijen onontbeerlijk.

Desalniettemin, zo vinden beide partijen, zijn er voorbeelden te benoemen waar de samenwerking wel heeft geleid tot mooie resultaten; de potentie is er dus wel, maar de praktische invulling laat nogal eens te wensen over, omdat er nog te vaak en te veel gehandeld wordt vanuit de eigen opdracht/het eigen programma en men moeite heeft om het wijkperspectief daarin te integreren. 7. Hoe zijn budgetten belegd en wat is het effect van de keuzes die hierin gemaakt zijn? De budgetten zijn per gebied/wijk thematisch belegd en uitgesplitst naar ondergemandateerd budget en niet-ondergemandateerd budget. In de praktijk is het aan de diverse TLO’s om zelf te bepalen welke budgetten ondergemandateerd blijven en welke niet; ondergemandateerde budgetten blijven formeel binnen de beslissingsbevoegdheid van de TLO’s vallen. De vraag over het effect van de keuzes die hierin gemaakt zijn, is met dit onderzoek niet goed te beantwoorden. Als met de term ‘keuzes’ gerefereerd wordt aan de keuze het budget te besteden via de TLO’s dan wel via de kernorganisatie, dan willen we wijzen op het fenomeen ‘ondermandatering’ wat het vrijwel onmogelijk maakt om die keuze scherp in beeld te krijgen. Als met effect gedoeld wordt op het maatschappelijk rendement van die keuzes, dan is het antwoord op de vraag eveneens dat dit rendement niet goed objectief in beeld te krijgen is.

Het maatschappelijk rendement is niet beschreven en vastgelegd in bijvoorbeeld de programmabegroting en de jaarrekening, en specifieke effecten zoals benoemd in de Koersnota (een verschuiving van individuele voorzieningen naar collectieve voorzieningen) zijn bijzonder lastig te meten. Het is niet onmogelijk, maar vereist wel specifiek onderzoek en dat is tot op heden niet uitgevoerd door of in opdracht van de gemeente. Desalniettemin bestaat wel het beeld bij de diverse partijen dat besteding van budgetten via de wijk meer rendement oplevert dan besteding van budgetten via de kernorganisatie. 8. Welk effect heeft de verdeling van de budgetten over de wijken op organisaties die stadsbreed werken? En op de kleine(re) organisaties die op wijkniveau werkzaam zijn? De stedelijke partners werken met stedelijke budgetten die uiteindelijk in de wijken worden besteed. Het merendeel van de stedelijke partners die we hebben gesproken zei weinig tot geen beperkingen te ervaren bij het uitvoeren en financieren van activiteiten die zij stadsbreed én specifiek in de wijken willen ondernemen. Alle stedelijke partijen zijn actief in de wijken en willen ook aansluiten bij hetgeen in de wijken leeft, sterker nog, zij ervaren dat als intrinsiek onderdeel van hun opdracht.

Sommige partijen halen ook zelf actief in de wijken op welke wensen en behoeften inwoners hebben en proberen daar zo veel mogelijk aan tegemoet te komen. Zij werken daarbij ook samen met de TLO’s. De verdeling van de budgetten over de wijken heeft dan ook doorgaans geen nadelige invloed op het functioneren van de stedelijke partners. Maar sommige stedelijke partners ervaren ook dat het soms voorkomt dat een TLO met specifieke wensen en behoeften aankomt die minder goed te verenigen zijn met de stadsbrede activiteiten van die partner en dat er dan sprake kan zijn van een belangenconflict. 18

De effecten van de verdeling van de budgetten over de kleinere organisaties die op wijkniveau actief zijn hebben we met dit onderzoek niet goed vast kunnen stellen, anders dan dat het voor deze organisaties makkelijker is geworden om aanspraak te maken op financiering vanuit de gemeente Arnhem, omdat de TLO’s als meer nabij worden ervaren dan de kernorganisatie. 9. Hoe is de verhouding tussen wijksturing, programmasturing en lijnsturing? Er wordt in Arnhem op verschillende manieren gestuurd: via de wijken, via de lijn, via een programma en ook via afzonderlijke projecten. Dit zijn vier sturingsprincipes die naast elkaar in de praktijk worden toegepast, elkaar dus ontmoeten en soms botsen met elkaar. Dat blijkt ook uit deze evaluatie van Van Wijken Weten. De verhouding wijksturing versus de andere vormen van sturing wordt in de Koersnota omschreven met de metafoor ‘mal’ en ‘contramal’, dus als verschillende vormen van sturing die op elkaar inwerken en in dialoog met elkaar gaan om van daaruit te moeten komen tot de voor de gemeente Arnhem beste bestuurlijke keuzes: “… De TLO’s en de backoffice vormen als het ware ‘mal en contramal’. Het ene kan niet bestaan zonder de ander. Daar waar men er niet uitkomt wordt een escalatieproces (eerst ambtelijk dan bestuurlijk) ingericht…”.

De Koersnota rept over een uitvoeringsnota waarin de verhouding tussen de TLO’s, de sociale wijkteams en de kernorganisatie nader zou worden uitgewerkt. Die nota is medio maart 2021 nog niet verschenen. Wel zijn er diverse (ambtelijke) werkgroepen ingericht om te leren van de ervaringen met wijksturing in relatie tot de overige vormen van sturing. Al deze initiatieven zijn ontwikkeld vanuit Van Wijken Weten. De wijkmanagers organiseren sinds de start van Van Wijken Weten een maandelijkse ontwikkeldag waarin zij hun ervaringen met het functioneren van de TLO’s uitwisselen om van daaruit het concept wijksturing door te ontwikkelen. Het concept wijksturing zoals opgenomen in de Koersnota is nader uitgewerkt in een tweetal functieprofielen van de wijkmanager en in een separate notitie waarin de rollen van de wijkmanager zijn omschreven. Het betreft vijf rollen: adviseur, beslisser, opdrachtgever, verbinder en aanjager. De eerste drie rollen refereren rechtstreeks aan de verhouding tussen de TLO’s en de kernorganisatie. Het zijn intrinsiek fundamenteel van elkaar verschillende rollen die elk refereren aan een andere gezagsverhouding tussen de wijkmanager en de bestuursadviseur in de kernorganisatie. Maar alle drie rollen veronderstellen dat er effectief en efficiënt wordt samengewerkt.

Dit genoteerd hebbende moeten we concluderen dat de eerdergenoemde driehoeksverhouding (TLO, sociaal wijkteam, kernorganisatie) in de praktijk voor veel partijen wordt ervaren als nog onvoldoende uitgekristalliseerd. Welke rol de wijkmanager oppakt, verschilt per initiatief en per wijk, maar de samenwerking binnen de zogenaamde driehoek laat vaak te wensen over. Hoewel er voldoende voorbeelden zijn van een geslaagde samenwerking met fraaie resultaten ervaren vrijwel alle partijen binnen de gemeente dat het programmamanagement in de praktijk doorgaans prevaleert boven het wijkmanagement. Als er afwegingen en keuzes gemaakt moeten worden, dan wegen de argumenten vanuit het programmamanagement doorgaans zwaarder dan de argumenten vanuit het wijkmanagement, althans zo ervaren de partijen dit, en, zo wordt daarbij aangegeven, de doorslaggevende argumenten zijn lang niet altijd exclusief inhoudelijk van aard. Een goede inhoudelijke discussie veronderstelt een ‘level playing field’, wat iets anders is dan een gelijkgeschakeld kennisniveau tussen de wijkmanagers en de bestuursadviseurs van de kernorganisatie, maar wat in ieder geval inhoudt dat de kennisachtergrond van beide partijen gewaardeerd wordt, serieus genomen wordt en men bereid is naar elkaar te luisteren en de uiteenlopende argumenten objectief te beoordelen.

Die bereidheid is er niet altijd en ook niet bij iedereen, waardoor de dialoog nogal eens niet goed tot stand komt: de wijkmanager die de bestuursadviseur beschouwt als iemand die zijn/haar eigen dossierkennis vooropstelt en hoger waardeert dan de inbreng van de wijkmanager en de bestuursadvi-

19

seur die de wijkmanager soms beschouwt als louter belangenbehartiger van specifieke (niet-representatieve) groepen bewoners in de wijk die onvoldoende oog heeft voor en kennis van de stadsbrede belangen. Deze beeldvorming werkt belemmerend voor het tot stand komen van een goede dialoog binnen de driehoek, waardoor er onvoldoende kansen zijn en worden benut om de verhouding tussen wijkmanagement, programmamanagement, lijnmanagement en projectmanagement nader uit te kristalliseren. Dit speelt niet alleen op ambtelijk niveau, zo zeggen de diverse partijen, ook op bestuurlijk niveau ervaart men dat het sturen vanuit programma’s, lijnen en projecten doorgaans de overhand heeft en de inbreng vanuit de wijken, de wijksturing, te weinig invloed heeft. Deze observatie heeft niet alleen betrekking op het college, maar ook op de gemeenteraad. Ook vanuit de raad wordt soms te stringent vastgehouden aan de beleidskaders zoals vastgelegd in de diverse programma’s. Dat niet alle partijen op één lijn zitten als het erom gaat het concept wijksturing een eigen plaats te geven in het gemeentelijke beleid, blijkt ook uit de enquêteresultaten: een meerderheid van de respondenten vindt dat wijksturing een aantoonbaar positief effect heeft op de kwaliteit van de woon- en leefomgeving.

Van de bewonersplatforms en de TLO’s geeft een meerderheid daarom ook aan dat wijksturing de voorkeur boven programmasturing en lijnsturing heeft, maar van de kernorganisatie en sociale wijkteams is een meerderheid deze mening juist niet toegedaan. Opvallend is dat een aantal stedelijke partners die we gesproken hebben de tegenstelling tussen wijkmanagement en programmamanagement niet zo stellig ervaart als de ambtelijke partijen: men zegt toch al in de wijken te werken en het te waarderen dat de TLO’s de wijkwensen ophalen, sterker nog, men zegt dat ook zelf te doen en deze wensen vervolgens mee te nemen in de wijkspecifieke invulling van hun stedelijk takenpakket. 10. Hoe verhoudt de rol van wethouder ‘Wijksturing en wijkzaken’ zich tot de rol van de ‘wijkwethouders’? De wethouder ‘Wijksturing en wijkzaken’ is verantwoordelijk voor de uitvoering van het programma Van Wijken Weten en daarmee het bestuurlijk aanspreekpunt voor de gewenste ‘kanteling’ die de gemeente Arnhem wenst door te maken van een gemeente die wordt aangestuurd vanuit programma’s en projecten naar een gemeente die wordt aangestuurd vanuit de wijken. Die kanteling suggereert geenszins dat er een draai van 180 graden moet worden gemaakt, maar dat de vier principes van waaruit de gemeente wordt aangestuurd (wijk, programma, lijn en project) meer met elkaar in balans moeten worden gebracht.

Hierover zijn de wethouders die we hebben gesproken in het kader van dit onderzoek het met elkaar eens en ook op ambtelijk niveau wordt deze visie door vrijwel iedereen onderschreven. De praktijk blijkt echter weerbarstiger dan de theorie, zo is ons gebleken uit de vele gesprekken die we met de diverse partijen hebben gevoerd. Men is het eens over het theoretisch concept, maar verschilt van mening over de praktische invulling. Men is nog volop zoekende naar de gewenste balans tussen de vier sturingsprincipes, zowel op ambtelijk als op bestuurlijk niveau. Zowel de bestuurders als de ambtenaren die we gesproken hebben vinden dat er nog (te) vaak wordt vastgehouden aan het eigen programma en/of het eigen project vanuit de eigen lijn- dan wel programmaverantwoordelijkheid en daarbij niet altijd even goed rekening wordt gehouden met datgeen er vanuit de wijken is opgehaald en ingebracht. Het blijkt bijzonder lastig te schakelen tussen de vier sturingsprincipes, met als gevolg dat de inbreng vanuit de wijken niet altijd op die plek terechtkomt waar die inbreng thuishoort. Met andere woorden: de verhouding tussen de wethouder ‘Wijksturing en wijkzaken’ en de overige wethouders behoeft verduidelijking en een nadere uitwerking.

Maar de hier beschreven onduidelijkheid geldt niet alleen voor de bestuurlijke verhoudingen in het college, maar geldt breed voor het hele concept van wijksturing en hoe dit is belegd in Van Wijken Weten: van hoe in de gemeenteraad wordt omgegaan met dit sturingsconcept tot hoe dit concept concreet in de wijken wordt toegepast. 20

Conclusies In deze paragraaf formuleren we kort en kernachtig onze conclusies vanuit het perspectief van de drie centrale hoofdvragen: • Sturen we vanuit de leefwereld van de inwoners? - Ja, met de invoering van het concept wijksturing via Van Wijken Weten en de veranderingen die in gang zijn gezet vanuit het concept Arnhem als Regiegemeente, wordt er inderdaad meer gestuurd vanuit de leefwereld van de inwoners. - Dat wordt ook als zodanig ervaren door de inwoners en de stakeholders. • Wat zijn de effecten van deze sturing? - De effecten van de sturing zijn overal te zien in Arnhem, veel bewonersinitiatieven die opgepakt zijn door de TLO’s hebben geleid tot concrete projecten en activiteiten in de wijken. - Er is veel draagvlak voor de TLO’s in de wijken bij de inwoners en de stakeholders. - Op basis van de beschikbare gegevens kan echter niet worden vastgesteld dat de besteding van budgetten via de wijken effectiever en efficiënter is dan de besteding via de stad. • In hoeverre draagt de wijze waarop het programma is georganiseerd daaraan bij? - Er is een aparte wethouder benoemd als portefeuillehouder Wijksturing en Wijkzaken die verantwoordelijk is voor de aansturing en de uitvoering van Van Wijken Weten. Ambtelijk is Van Wijken Weten ondergebracht bij het Cluster Wijken en Dienstverlening, Afdeling Teams Leefomgeving.

Deze afdeling wordt aangestuurd door de Stedelijk Manager. - De TLO’s werken daarbij samen met de bestuursadviseurs van de kernorganisatie en de sociale wijkteams, de zogenaamde driehoek. - In de Koersnota is aangegeven dat deze nota zou worden uitgewerkt in een uitvoeringsplan (voor de backoffice) waarin taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van TLO’s, individuele ambtenaren, afdelingen en de gehele backoffice worden beschreven. - Dat uitvoeringsplan, waarin de samenwerking in de zogenaamde driehoek nader wordt uitgewerkt en beschreven, is er niet gekomen. - Wel zijn in de afgelopen jaren meerdere initiatieven opgezet om te leren van de ervaringen die met Van Wijken Weten zijn opgedaan (ontwikkeldagen, aanstelling bestuursadviseurs, ambtelijke werkgroep), maar het lerend vermogen van de gemeente Arnhem is daarmee nog onvoldoende geprikkeld en geactiveerd. - De aanstelling van een wethouder specifiek voor wijkzaken en het beleggen van de ambtelijke verantwoordelijkheid voor de wijksturing bij een specifieke afdeling en de TLO’s in de wijken heeft onvoldoende geleid tot een breed gedragen besef dat wijksturing een zaak is die zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau (van hoger management tot de concrete uitvoering in de wijken) een zaak van iedereen is, zo is gebleken uit de vele gesprekken die we hebben gevoerd (en ook uit de antwoorden op sommige enquêtevragen).

Dat betekent niet dat het apart beleggen van deze verantwoordelijkheden een foute keuze is geweest, integendeel, het apart beleggen van de verantwoordelijkheden is juist nodig om het concept wijksturing een herkenbare plaats te geven binnen de gemeente Arnhem, zowel in de structuur van de organisatie als in de werkcultuur. Maar uiteindelijk moet de wijksturing als concept in de genen van alle ambtenaren en bestuurders terechtkomen. - Het concept wijksturing heeft vooral aan de voorkant, op uitvoerend niveau, in de wijken een gezicht gekregen en dat is goed, maar het concept is dus nog onvoldoende opgepakt aan de achterkant, in de kernorganisatie, zowel ambtelijk als bestuurlijk. - Er kan dus geconcludeerd worden dat de vier sturingsprincipes die in Arnhem worden gehanteerd nog onvoldoende op elkaar zijn afgestemd en er nog maar in beperkte mate sprake is van synergie, laat staan dat deze principes elkaar aanvullen en versterken. - Dat blijkt bijvoorbeeld uit de ondermandatering van de wijkbudgetten. Met het ondermandateringsbesluit hebben de vakafdelingen weer de feitelijke zeggenschap gekregen over het grootste deel van deze budgetten, waar in de Koersnota werd aangegeven dat de begroting substantieel wordt omgevormd in wijkbudgetten en de wijkteams maximale ruimte geboden wordt bij de besteding van deze budgetten.

- Dit illustreert ook de spanning tussen de hoge ambities die zijn vastgelegd in de Koersnota en de dagelijkse realiteit van het Arnhemse bestuur. 21

-

Desalniettemin heeft de invoering van Van Wijken Weten wel geleid tot een grotere zichtbaarheid van ‘de gemeente’ in de wijken en meer invloed van de burger op wat er in zijn of haar onmiddellijke leefomgeving gebeurt.

Aanbevelingen In deze paragraaf formuleren we onze aanbevelingen, waarbij we een onderscheid maken tussen de aanbevelingen op het strategische niveau (de ambities van de wijksturing), het tactische niveau (de organisatie van de wijksturing) en het uitvoerende niveau (de uitvoering in de wijken). Strategische aanbeveling 1. Stel enkele ambities bij, faciliteer de uitvoering van de koersnota beter en formuleer de ambities duidelijker. De ambities van de gemeente Arnhem met betrekking tot de wijksturing zoals verwoord in de Koersnota zijn hoog en de vraag is of deze ambities in de afgelopen periode te hoog zijn gebleken. Deze vraag is zowel met een ja als met een nee te beantwoorden. - Ja, de ambities zijn te hoog gebleken daar waar het met name gaat om de samenwerking tussen de sociale teams en de TLO’s. De daaraan gekoppelde ambitie, het terugdringen van de vraag naar maatwerkvoorzieningen en specialistische hulp, is niet reëel gebleken, niet in de laatste plaats omdat de samenwerking tussen de TLO’s en de sociale wijkteams in dat opzicht nog niet goed van de grond gekomen is. Bovendien is het terugdringen van de vraag naar maatwerkvoorzieningen en specialistische hulp van veel meer factoren afhankelijk dan van die samenwerking, factoren die buiten de beïnvloedingssfeer liggen van de sociale wijkteams en de TLO’s.

- Nee, de ambities zijn reëel, bijvoorbeeld daar waar het gaat om de burgerparticipatie en de samenwerking met de kernorganisatie (de mal en contramal samenwerking), maar het realiseren van die ambities moet worden gefaciliteerd, zowel op het organisatorische vlak als op het vlak van de werkcultuur. Het in de koersnota aangekondigde uitvoeringsplan zou daarin hebben moeten voorzien, maar dat plan is er niet gekomen. - De centrale ambitie uit de koersnota, ‘de bewoners daadwerkelijk invloed te geven op de gemeentelijke keuzes t.a.v. de (belangrijkste) opgaven in de wijk en de inzet van menskracht en middelen’, kan op veel verschillende manieren geïnterpreteerd worden. Wat wordt verstaan onder ‘daadwerkelijk meer invloed geven’, wat zijn ‘de (belangrijkste) opgaven’ in de wijk, wat betekent het dat ‘de begroting substantieel wordt omgevormd in wijkbudgetten, waarbij de wijkteams maximale ruimte geboden wordt om te komen tot voor de wijk optimale keuzes’? Dit zijn geweldige ambities die veel interpreteerruimte bieden en waarvan we in dit onderzoek hebben geconstateerd dat die ruimte door de diverse betrokken partijen ook daadwerkelijk verschillend geïnterpreteerd wordt, wat de samenwerking tussen de partijen niet ten goede is gekomen.

Het beter uitwerken van deze ambities en dus het begrenzen van de interpreteerruimte, zal ten goede komen aan de uitvoerbaarheid van de ambities zoals geformuleerd in de koersnota. Tactische aanbeveling 2. Ga door met de wijksturing, maar vul dit concept nader in, zowel bestuurlijk als ambtelijk, maar ook financieel. - Met betrekking tot de facilitering van de driehoek door de afstemming tussen met name de wijkmanagers en de bestuursadviseurs beter te organiseren en meer structuur te geven. Betrek daarbij ook de managers van de sociale teams. Maak voor de verschillende beleidsthema’s concrete afspraken over hoe de wijkbelangen en de stedelijke belangen zich tot elkaar verhouden en wat daarvan de consequenties zijn voor het besluitvormingstraject. - Zorg ervoor dat dergelijke afspraken ook uiteindelijk in de beleidsprogramma’s worden opgenomen, zodat die programma’s meer geënt zijn op die belangenafwegingen en een steviger fundament krijgen in de wijken. - Verbind aan die belangenafweging ook de budgettaire consequenties waardoor het voor alle betrokkenen duidelijker wordt welk budget vrij besteedbaar is vanuit de wijken en op welke budgetten de wijken kunnen meedenken en meebeslissen over de uiteindelijke besteding.

22

-

-

Zorg ervoor dat ook op het niveau van het programmamanagement en het hoger management een organisatiestructuur wordt ontwikkeld waar het geluid van de wijken permanent kan doorklinken, een structuur van waaruit ook expliciet gewerkt wordt aan het integreren van de vier sturingsprincipes waardoor het wijkperspectief niet langer wordt beschouwd als een ‘los’ perspectief dat er af en toe bijgehaald moet worden. Daardoor wordt het mogelijk dit perspectief expliciet mee te nemen als er nieuwe programma’s worden opgesteld. En last but not least, zet een programma op dat expliciet is gericht op het realiseren van een cultuurverandering bij alle ambtenaren én bij de bestuurders met als doel een werkcultuur te creeren waarin het wijkperspectief integraal deel uitmaakt van de werkhouding van de ambtenaar en de bestuurder. De vier sturingsprincipes staan niet naast of tegenover elkaar, maar vullen elkaar juist aan, en soms prevaleert de een en soms de ander, maar altijd moet die integrale afweging gemaakt worden.

Uitvoerende aanbeveling 3. Doe meer aan verwachtingsmanagement richting de inwoners door duidelijk te maken wat de inwoners wel en niet kunnen verwachten van de wijksturing. Benoem daarbij wat de grenzen van de wijkopgaven zijn en wat de opgaven zijn voor de stad. Geef daarbij ook aan wat de grenzen zijn van de invloed die inwoners kunnen uitoefenen op deze opgaven; tot hoever reikt die invloed en hoe kan die invloed het beste geeffectueerd worden. Kijk daarbij nog eens met een schuin oog naar de klassieke participatieladder die verschillende niveaus van inspraak benoemt, van zelfbestuur/de burger als opdrachtgever (the right to challenge) tot het recht op informatie/geconsulteerd worden.

Maak in ieder geval een onderscheid naar: - (kleine) projecten in de openbare ruimte die niet interfereren met grote RO-projecten en snel gerealiseerd zouden kunnen worden, zonder noemenswaardige consequenties voor aanpalende wijken; - grote RO-projecten die vanuit programma’s stadsbreed moeten worden opgepakt, maar wel impact hebben op de wijken, maar waarop vanuit de wijk minder directe invloed kan worden uitgeoefend; - (kleine) projecten in het sociaal domein die direct van invloed zijn op de sociale cohesie in de wijk; - grotere projecten in het sociaal domein gerelateerd aan de wettelijke taken van de gemeente (Jeugdwet, Wmo, Participatiewet) die zorggerelateerd zijn en waarop vanuit de wijk minder directe invloed kan worden uitgeoefend.

23

Bijlagen

B

Bijlage 1 – Het functioneren van het concept TLO in de wijken

Capaciteit van TLO’s Figuur B1.1

Kennis en vaardigheden TLO’s

DE TLO’S BESCHIKKEN OVER VOLDOENDE KENNIS EN VAARDIGHEDEN OM INWONERS TE ONDERSTEUNEN EN ADVISEREN TIJDENS HET OPSTELLEN EN UITVOEREN VAN EEN INITIATIEF UIT DE WIJK

geheel mee eens

mee eens

14% 17%

BEWONERSPLATFORMS TLO'S KERNORGANISATIE SWT

mee oneens

geheel mee oneens

59%

onvoldoende zicht op

9% 71%

4%

61% 60%

26% 40%

5%

14% 8% 4% 9%

Het merendeel van de enquête-respondenten vindt dat de TLO’s over voldoende kennis en vaardigheden beschikken om inwoners te ondersteunen en te adviseren bij wijkinitiatieven. De TLO’s zijn hier minder verdeeld over dan de andere respondentgroepen: slechts 12 procent is het oneens met de stelling, tegenover 14 procent, 26 procent en 40 procent van respectievelijk de bewonersplatforms, de kernorganisatie en de sociale wijkteams.

In de gevoerde gesprekken komt, in lijn met de enquêteresultaten, naar voren dat het deskundigheidsniveau van TLO’s over het algemeen op peil wordt geacht. Wel vinden alle respondentgroepen dat er duidelijke verschillen zijn in deskundigheidsniveaus tussen de verschillende TLO’s en TLO-medewerkers. Ook resulteren personeelswisselingen bij TLO’s soms in het verlies van opgebouwde kennis op actuele vraagstukken en initiatieven. Onder de TLO’s is kennis en kunde op specifieke terreinen soms ontoereikend, zo stellen onder meer de sociale wijkteams en ambtenaren van de gemeente. Dit geldt met name voor kennis over het sociaal domein en het vermogen om behoeften en plannen uit de wijk goed te koppelen aan (langetermijn)opgaven en plannen van de stad, en deze krachtig te agenderen. Uit de groepsgesprekken blijkt verder dat men ervaart dat er (te) weinig kennis tussen TLO’s wordt uitgewisseld. De huidige praktijk laat zien dat TLO-medewerkers over brede deskundigheid moeten beschikken om initiatieven uit de wijk goed te kunnen ondersteunen. Vereiste vaardigheden zijn onder meer het vermogen om te verbinden, mee te denken, aan te jagen en te faciliteren. Daarbij is het voor bewoners en professionals in de wijken van belang dat TLO-medewerkers echt begaan zijn met hun wijk, kennis hebben over de historie en dynamiek daarbinnen en het vermogen hebben om écht te luisteren.

Dat is veelal geborgd binnen de TLO’s en dit maakt dat de gemeente als ‘persoonlijker’ en nabijer wordt ervaren. Ook initiatief- en projectoverstijgend wordt, zowel formeel als in de praktijk, veel van de kennis en kunde van TLO’s verwacht: kennis is niet alleen vereist over brede en specifieke sociale vraagstukken, maar ook over budgetbeheer, besluitvormingsprocessen, projectmanagement, en over betrokken spelers, afspraken en ontwikkelingen op bestuurlijk, ambtelijk en operationeel niveau (waaronder stedelijke plannen en contracten met stedelijke partijen). Zowel de TLO’s zelf als stedelijke partijen zeggen dat deze brede en soms specialistische expertise niet altijd binnen de TLO’s aanwezig is, maar dat dit ook niet altijd haalbaar is. TLO’s moeten bovendien kunnen omgaan met de complexiteit van specifieke projecten en snel, flexibel en creatief kunnen zoeken naar oplossingen, zo wordt door henzelf benadrukt. In de vaak weerbarstige praktijk is gebleken dat een bepaalde grondhouding vereist is, namelijk: een proactieve houding, met lef, daadkracht en doorzettingsvermogen. Hierover wordt opgemerkt dat het motto is: ‘doen wat nodig is en zorgen dat je het voor elkaar krijgt’, en ‘als het niet linksom kan, dan maar rechtsom’.

In verschillende casussen zien we terug dat TLO’s zich uiterst flexibel opstellen wanneer regels, procedures of ‘schotten’ in de weg staan om voortvarend te handelen. Zo zorgde het TLO in CSA ervoor dat de straatcoaches werkkleding, onderdak en arbeidsvoorwaarden kregen op het moment dat formeel werkgeverschap lastig te beleggen bleek. Ook werd in de casus van de Passerelle al een voorschot genomen op de uitvoering, vooruitlopend op de volledige, formele financiering.

25

Figuur B1.2

Tijd en capaciteit TLO’s

DE TLO’S BESCHIKKEN OVER VOLDOENDE TIJD EN CAPACITEIT OM INWONER S TE ONDERSTEUNEN EN ADVISEREN TIJDENS HET OPSTELLEN EN UITVOEREN VAN EEN INITIATIEF UIT DE WIJK

geheel mee eens

mee eens

mee oneens

14%

23%

BEWONERSPLATFORMS

KERNORGANISATIE

50%

4%

9%

23%

21%

26%

43%

20%

SWT

onvoldoende zicht op

32%

8%

TLO'S

geheel mee oneens

20%

17% 9%

20%

4%

17%

40%

Wanneer in de enquête gevraagd wordt naar de tijd en capaciteit waarover TLO’s beschikken om inwoners te ondersteunen en te adviseren bij wijkinitiatieven, ontstaat een ander beeld dan over kennis en vaardigheden. Bijna de helft van de bewonersplatforms, kernorganisaties en sociale wijkteams geeft in de enquête aan dat de TLO’s niet voldoende tijd en capaciteit hebben. Van de TLO’s vindt het merendeel dit wél.

Als achtergrond van deze enquêteresultaten geldt dat de TLO’s bestaan uit kleine teams (van zo’n vier à vijf personen), terwijl zij grote gebieden bestrijken met veel inwoners. Hoewel TLO-medewerkers zich fulltime kunnen bezighouden met wijkinitiatieven, leidt de beperkte mankracht ertoe dat niet alle wijkinitiatieven en daaraan gekoppelde acties actief door TLO’s kunnen worden opgepakt. Door verschillende partijen in het veld, waaronder de sociale wijkteams en bewonersplatforms, wordt dit gezien als beperking in hetgeen in de wijken bereikt kan worden. Toch ervaren TLO’s zelf de grenzen aan tijd en mankracht niet altijd als probleem, omdat dit tegelijkertijd kan leiden tot goede prioriteringen en taakverdelingen binnen (het geheel aan) wijkinitiatieven. Hierbij vinden TLO-medewerkers dat het juist de kunst is om niet alles zelf op te pakken, maar verantwoordelijkheden te beleggen binnen de wijk, bij de juiste ambtenaren van de kernorganisatie en bij professionele (stedelijke) partijen. Wel ervaren TLO’s soms onvoldoende tijd als het gaat om het kunnen investeren in het opbouwen van relaties met buurtbewoners (om informatie op te halen evenals te activeren en stimuleren). Dit wordt in het bijzonder ervaren in wijken met een lage SES waar burgerparticipatie niet in het DNA van een wijk zit.

Een treffend voorbeeld is het trachten te betrekken van inwoners bij het opstellen en uitvoeren van plannen binnen wijkcentrum De Overkant in de wijk Presikhaaf 3. Zowel TLO’s als sleutelfiguren uit de wijk stellen dat er aanzienlijk meer uren nodig zijn, willen wijkmanagers zelf een samenwerkingsrelatie met inwoners kunnen opbouwen.

Intermediaire functie van TLO’s Figuur B1.3

Inbrengen van initiatieven uit de wijk bij juiste afdeling binnen de kernorganisatie

DE TLO’S SLAGEN ER OP EEN GOEDE MANIER IN OM INITIATIEVEN UIT DE WIJK BIJ DE JUISTE AFDELINGEN/PERSONEN BINNEN DE KERNORGANISATIE IN T E BRENGEN

geheel mee eens

mee eens

18%

BEWONERSPLATFORMS

TLO'S KERNORGANISATIE SWT

mee oneens

geheel mee oneens

41%

4%

onvoldoende zicht op

23%

67% 52% 60%

9%

21% 39%

9%

4% 4% 4% 4%

40%

Van de bewonersplatforms, TLO’s en kernorganisatie vindt meer dan de helft van de respondenten dat de TLO’s er op een goede manier in slagen om initiatieven vanuit de wijk bij de juiste afdelingen of personen binnen de kernorganisatie in te brengen. Deze mening wordt niet gedeeld door de sociale wijkteams; van de sociale wijkteams geeft meer dan de helft aan het hier niet mee eens te zijn, terwijl iets meer dan een derde zegt hier geen zicht op te hebben.

26

Daar waar formele routes of specialistische experts ingeschakeld moeten worden binnen de verschillende fasen van een wijkproject, doen TLO’s hun uiterste best om dit op de juiste plaats te beleggen binnen de kernorganisatie, en vaak lukt dit ook, zo is het algemene beeld. Daarnaast verwijzen TLO’s partijen in de wijk door naar partijen binnen de kernorganisatie. Dit verloopt over het algemeen goed. Deze brugfunctie van TLO’s tussen gemeente en de wijken wordt vooral door bewoners(platforms) van grote meerwaarde geacht, omdat dit bij uitstek iets is dat voor henzelf voorheen vaak lastig in te schatten of te realiseren was. De nabijheid en benaderbaarheid van de TLO’s is hierbij van belang: het feit dat TLO-medewerkers zichtbaar zijn in de wijk, goed bereikbaar zijn (ook in avonduren) en banden en contacten hebben opgebouwd met de bewoners en overige stakeholders, maakt dat mensen hen sneller inschakelen voor hulp. Voorheen was de gemeente ‘verder weg’, zo zeggen betrokken inwoners en stakeholders. De mate waarin een TLO wordt ervaren als nabij, varieert overigens per wijk. Dit heeft te maken met de ‘aanpak’ van verschillende TLO’s, dus de wijze waarop zij zich in de wijk kenbaar maken, de mate waarin zij openstaan voor vragen en gesprekken en de mate waarin zij persoonlijke banden opbouwen in de wijk, betrokken zijn, en voeling hebben bij wat er leeft in de wijk.

Voor sociale wijkteams geldt dat zij vaak zelf bestendige contacten hebben binnen de kernorganisatie, die zij in de wijkopgaven waar zij bij betrokken zijn ook zelf benaderen, doorgaans in afstemming met TLO. Wel kan het ook voor TLO’s ingewikkeld zijn om een goede inschatting te maken welke (verschillende) afdelingen en personen precies betrokken moeten en kunnen worden. Soms speelt de beperkte ervaring van TLO-medewerkers hierbij een rol. Veelal hangt dit echter vooral samen met de ervaren schotten tussen de gemeentelijke afdelingen, de onoverzichtelijkheid van de verschillende schijven en de beperkte bereikbaarheid of inzetbaarheid van relevante personen. Dit speelt zeker wanneer projecten en processen moeilijk gelinkt kunnen worden aan één beleidsthema, maar integraal moeten worden aangepakt. Figuur B1.4

Communiceren van mogelijkheden en beperkingen wijkgericht werken door TLO’s

DE TLO’S SLAGEN ER VOLDOENDE IN OM AAN INWONERS DUIDELIJK TE MAK EN WELKE MOGELIJKHEDEN EN BEPERKINGEN ER ZIJN OM WIJKGERICHT TE WERKEN

geheel mee eens

BEWONERSPLATFORMS

mee eens

mee oneens

9%

45%

SWT

onvoldoende zicht op

18%

9%

67%

TLO'S KERNORGANISATIE

geheel mee oneens

4%

26% 20%

21% 17% 40%

18% 13%

52% 20%

20%

Van de bewonersplatforms en TLO’s vindt het merendeel dat de TLO’s er voldoende in slagen om inwoners duidelijk te maken welke mogelijkheden en beperkingen er zijn om wijkgericht te werken. Van de sociale wijkteams vindt het merendeel dit niet. Meer dan de helft van de kernorganisatie geeft aan hier onvoldoende zicht op te hebben.

Of het nu gaat om veranderingen in de openbare ruimte (casus De Laar Schoon, De Passerelle en Beek op de Paasberg), het realiseren van een ontmoetingsplek in de openbare ruimte (casus JOP), de aankoop van sociaal vastgoed (De Bakermat) of veranderingen van meer organisatorische aard (casus straatcoaches en De Drieslag): het is voor inwoners (en externe stakeholders) vaak moeilijk te volgen waarom de gewenste veranderingen lang op zich laten wachten en soms moeizaam of in het geheel niet te realiseren zijn. De praktijk in deze casussen laat zien dat het ontbreken van zicht of zekerheid over mogelijkheden en beperkingen binnen het project kan leiden tot teleurstelling, onbegrip, demotivatie en zelfs terugtrekkende bewegingen bij betrokkenen. Door aan bewoners en overige stakeholders vroegtijdig duidelijk te maken hoe processen verlopen en waarom, welke termijnen er worden gehanteerd en welke eisen en mogelijke obstakels er komen kijken bij het initiatief waar zij zich voor willen inzetten, wordt effectief aan verwachtingsmanagement gewerkt. Verwachtingsmanagement vanuit de TLO’s is, net als structurele transparantie en terugkoppeling, cruciaal voor bewoners en overige stakeholders, zo geven zijzelf – net als de TLO’s – aan. Zij voelen zich 27

hierdoor namelijk goed geïnformeerd en serieus genomen, maar krijgen hierdoor ook een realistischer beeld van wat de gemeente, inclusief de TLO’s, wel maar vooral ook niet voor hen kan betekenen. Dit komt de beeldvorming van de gemeente ten goede, aldus TLO’s en stakeholders. Bij betrokken partijen bestaat het beeld dat TLO’s in de communicatie veel aandacht hebben voor het verhelderen van (on)mogelijkheden en hier steeds beter in slagen. Inwoners en stakeholders ervaren in het algemeen voldoende transparantie bij de keuzes die de TLO’s maken en deze openheid wordt zeer gewaardeerd. Het idee bestaat dat alles op tafel mag liggen en dat er ruimte is voor kritische vragen. Ook hierin ervaren inwoners en overige stakeholders een meerwaarde van TLO’s ten opzichte van de gemeente als geheel. De communicatie vanuit de kernorganisatie wordt in veel gevallen namelijk ontoereikend geacht; de kernorganisatie slaagt er veelal niet in om inwoners (voor hen) bevredigende antwoorden te geven op vragen over aspecten als de duur en inhoud van besluitvorming, en de uitkomsten daarvan. In casussen als de straatcoaches, De Drieslag, De Bakermat, De Laar Schoon en de JOP’s fungeerde het TLO als ‘vertaler’ van de kernorganisatie door uitleg te geven over processen, ontwikkelingen en stagnaties; een andere illustratie van de brugfunctie van de TLO’s.

Hierdoor wordt de afstand tussen de kernorganisatie en inwoners verkleind. Ongeacht de openheid en transparantie over mogelijke beperkingen aan de zijde van TLO’s, wordt er, onder andere vanuit de sociale wijkteams, burgers en overige stakeholders, kritiek geuit op de kloof tussen de hoge verwachtingen die het concept ‘wijkgericht werken’ wekt en de mogelijkheden die er op dit moment in de praktijk daadwerkelijk zijn voor het uitvoeren en slagen van burgerinitiatieven. Volgens betrokkenen laat dit laatste te wensen over, onder andere door het in de weg zitten van wet- en regelgeving, overige (stedelijke) beleidsprioriteiten en een gebrek aan doorzettingsmacht van TLO’s. Ook kunnen brede inventarisaties en inspraakmogelijkheden in de planvormingsfase vanuit TLO’s de indruk bij bewoners wekken dat al of veel van hun wensen worden vertaald naar concrete acties, zo geven betrokken partijen aan. Sommige bewoners hebben een beeld bij de TLO’s van ‘u vraagt, wij draaien’, terwijl dat niet de insteek van de TLO’s is. Het komt voor dat bewoners geen directe reactie krijgen op ideeën, problemen of initiatieven die zij aandragen en daardoor ervaren zij minder transparantie, terwijl TLO’s hier op wijkniveau wel degelijk invulling aan geven.

Aan de andere kant merken TLO’s zelf, alsmede bewoners en de kernorganisatie, op dat menig burger nog geen idee heeft van de invloed en het budget waarover ze zouden kunnen beschikken en dat er juist winst te behalen valt in het beter informeren van burgers over de mogelijkheden binnen het werken vanuit de wijk.

Samenwerking in de wijken Figuur B1.5

Effectiviteit samenwerking TLO’s en bewonersplatforms ophalen wensen en behoeften

DE TLO’S EN BEWONERSPLATFORMS WERKEN VOLDOENDE EFFECTIEF MET ELK AAR SAMEN IN HET OPHALEN VAN DE WENSEN EN BEHOEFTEN VAN WIJKBEWONERS

geheel mee eens

mee eens

14%

BEWONERSPLATFORMS TLO'S KERNORGANISATIE

SWT

mee oneens

4% 4%

26% 40%

45% 58% 9% 4%

geheel mee oneens

onvoldoende zicht op

18%

9% 33%

14% 4%

57% 60%

28

Figuur B1.6

Effectiviteit samenwerking TLO’s en bewonersplatforms doorvertalen wensen en behoeften

DE TLO’S EN BEWONERSPLATFORMS WERKEN VOLDOENDE EFFECTIEF MET ELK AAR SAMEN IN DE DOORVERTALING VAN WENSEN EN BEHOEFTEN VAN WIJKBEWONERS NAAR ACTIVITEITEN IN DE WIJK

geheel mee eens

BEWONERSPLATFORMS TLO'S KERNORGANISATIE SWT

mee eens

14% 8% 4%

mee oneens

30% 40%

45% 63% 9%

geheel mee oneens

onvoldoende zicht op

14%

9% 21%

18% 4% 4%

57% 60%

Door de bewonersplatforms en TLO’s wordt de samenwerking tussen TLO’s en wijkplatforms in het ophalen van de wensen en behoeften van bewoners als voldoende effectief beschouwd. Van de kernorganisatie en sociale wijkteams geeft het merendeel aan hier onvoldoende zicht op te hebben. Voor de samenwerking tussen TLO’s en wijkplatforms in de doorvertaling van wensen en behoeften van wijkbewoners naar activiteiten geldt eenzelfde beeld.

TLO’s en bewonersplatforms trekken over het algemeen goed samen op in de wijken en met TLO’s bestaat persoonlijker contact dan met de gemeente als geheel. Beide partijen hebben, los van elkaar, een zekere spilfunctie als het gaat om het inventariseren van wensen en het betrekken en activeren van burgers, maar weten daarbij doorgaans goed de verbinding met elkaar te leggen; het TLO heeft daarbij de lead. Er is in veel wijken sprake van een nauwe samenwerking met korte lijnen: men weet elkaar goed te vinden en men weet wat men aan elkaar heeft. De samenwerking wordt door betrokkenen veelal als prettig ervaren, en heeft volgens directbetrokkenen het gewenste effect, namelijk het zo breed mogelijk inventariseren van hetgeen in de wijk leeft, het betrekken van zo veel mogelijk groepen inwoners, en het gezamenlijk komen tot concrete plannen en de uitvoering hiervan. Over en weer wordt blijkens de praktijk gebruikgemaakt van elkaars krachten, netwerken en mogelijkheden.

Zo maken bewonersplatforms gebruik van budgetten via het TLO voor zowel communicatiematerialen als voor bredere activiteiten en van de organisatorische en ter zake doende expertise op uitvoerend vlak (casus De Drieslag en De Laar Schoon), terwijl TLO’s gebruikmaken van de kanalen die bewonersplatforms reeds hebben en van de inzet (en expertise) van deze mensen om delen van het project te dragen en inwoners te betrekken (casus De Passerelle, Beek op de Paasberg en De Bakermat). Hoe de TLO’s en de bewonersplatforms zich precies tot elkaar verhouden, verschilt per wijk. Soms worden wijkplatforms door een TLO ingezet om zaken te inventariseren en ligt de bal meer bij het TLO; soms opereren bewonersplatforms vrijwel zelfstandig en komen zij met initiatieven, uitgewerkte plannen en acties en heeft het TLO’s een meer faciliterende en adviserende rol. Niet in alle wijken verloopt de samenwerking tussen bewonersplatforms en TLO’s overigens even goed. Soms wordt consequente communicatie en betrokkenheid vanuit TLO’s door bewonersplatforms gemist (onder andere bij personeelswisselingen); soms heerst het idee dat TLO’s niet meteen met hun input aan de slag gaan en soms voelen bewonersplatforms zich door de komst van TLO’s meer aan de zijlijn gezet.

Moeizame onderlinge verhoudingen tussen verschillende georganiseerde bewonersgroepen (met verschillen in formele status) binnen dezelfde wijk kunnen hierbij een rol spelen.

29

Figuur B1.7

Effectiviteit samenwerking TLO’s en externe stakeholders in ophalen wensen en behoeften

DE TLO’S EN (OVERIGE) EXTERNE STAKEHOLDERS WERKEN VOLDOENDE EFFE CTIEF MET ELKAAR SAMEN IN HET OPHALEN VAN DE WENSEN EN BEHOEFTEN VAN WIJKBEWONERS

geheel mee eens

mee eens

BEWONERSPLATFORMS

5%

TLO'S

4%

18%

9%

geheel mee oneens

18%

onvoldoende zicht op

50% 83%

KERNORGANISATIE

17%

SWT

20%

Figuur B1.8

mee oneens

26%

4% 40%

13% 52% 40%

Effectiviteit samenwerking TLO’s en externe stakeholders in doorvertalen wensen en behoeften

DE TLO’S EN (OVERIGE) EXTERNE STAKEHOLDERS WERKEN VOLDOENDE EFFE CTIEF MET ELKAAR SAMEN IN DE DOORVERTALING VAN WENSEN EN BEHOEFTEN VAN WIJKBEWONERS NAAR ACTIVITEITEN IN DE WIJK

geheel mee eens

BEWONERSPLATFORMS TLO'S

mee eens

5% 4%

KERNORGANISATIE SWT

23%

mee oneens

14%

22%

26% 60%

geheel mee oneens

14% 79% 4%

onvoldoende zicht op

45% 13%

4%

48% 40%

Door de TLO’s wordt de samenwerking tussen TLO’s en andere externe stakeholders als voldoende effectief beschouwd als het gaat om het ophalen van wensen en behoeften van wijkbewoners. Van de respondenten uit andere groepen geeft ongeveer de helft aan hier onvoldoende zicht op te hebben en een derde geeft aan het hiermee oneens te zijn. Voor de samenwerking in de doorvertaling van wensen en behoeften naar initiatieven uit de wijk geldt ongeveer hetzelfde beeld. Een groot deel van de TLO’s beschouwt de samenwerking als voldoende effectief, de andere respondentgroepen geven met name aan het hier mee oneens te zijn ofwel hier onvoldoende zicht op te hebben.

Hier kan een onderscheid gemaakt worden tussen de samenwerking in de wijk met kleinere, wijkgerichte partijen en de samenwerking met grotere, stedelijke partijen, zo blijkt uit de praktijk. Het algemene beeld dat in de casuïstiek en in de gevoerde gesprekken naar voren komt, is dat er heel constructief en effectief wordt samengewerkt tussen TLO’s en (externe) stakeholders in de wijk, zoals ondernemers, wijkagenten, scholen en huisartsen. Dit is zowel het geval in de planvorming als in de uitvoering en borging van wijkinitiatieven. Projecten vanuit de wijk worden vaak gedragen door een kleine kerngroep, waarbinnen de wijkmanager van het TLO en enkele direct betrokken stakeholders (vaak ook inwoners uit bewonersplatforms) uit de wijk als kartrekkers fungeren om andere partijen aan te haken. De motivatie en de inzet zijn daarbij hoog. Het organiseren van een project vanuit een kleine projectgroep zorgt voor een goede en hechte samenwerking, met veel betrokkenheid, verantwoordelijkheidsgevoel, een gezamenlijke visie en heldere taakverdelingen, zo geven betrokkenen aan. De korte lijnen maken dat snel geschakeld kan worden als de praktijk dit vergt; hierin verschilt het TLO volgens betrokkenen van de kernorganisatie.

We zien in de casussen ook dat multidisciplinaire samenwerking goed werkt om vraagstukken vanuit verschillende perspectieven te kunnen bekijken; dit werkt enthousiasme en creativiteit in de hand. In de samenwerking met verschillende partijen in de wijken vindt regelmatig overleg plaats. Dit is niet alleen noodzakelijk om onderlinge relaties op te bouwen en te onderhouden en elkaar op de hoogte te 30

houden, maar ook om radiostiltes te voorkomen. Die resulteren blijkens verschillende casussen namelijk in onbegrip of verslapping. Naast heldere en consequente communicatie, wordt gelijkwaardigheid in de samenwerking sterk gewaardeerd. Het vroegtijdig formuleren van heldere doelen, een duidelijk tijdpad en taakafbakeningen kunnen helpen om doelen gezamenlijk te realiseren. De samenwerking tussen TLO’s en stedelijke partijen, zoals Rijnstad, SWOA, Rozet en Sportbedrijf Arnhem, wordt soms gezien als minder effectief, hoewel TLO’s en deze partijen elkaar goed weten te vinden en constructief samen proberen op te trekken. Met name vanuit de sociale wijkteams, maar ook vanuit stedelijke partijen zelf wordt aangegeven dat stedelijke partijen lang niet altijd in staat zijn om wijkgericht te werken; zij kunnen overvoerd raken door wijkwensen en kunnen daarop niet altijd aanbod genereren, omdat veel van het aanbod generiek geldt en reeds is vastgesteld. Ook krijgen stedelijke partijen te maken met wensen en verzoeken uit de wijk die niet verenigbaar zijn met stedelijke activiteiten. Dit maakt dat vooral in de vertaling van wensen en behoeften naar activiteiten, de samenwerking niet altijd effecten genereert. Dit speelt volgens de sociale wijkteams met name in het sociaal domein.

Toch zien we in de casussen ook succesvoorbeelden terug; zo zijn stedelijke partijen, soms als deel van een kerngroep, actief betrokken bij het realiseren van fysieke veranderingen (De Passerelle, De Laar Schoon), waarbij TLO’s en stedelijke partijen onderling goed de taakverdelingen hebben afgestemd.

31

Bijlage 2 – Samenwerking TLO’s, kernorganisatie en wijkteams

Positie TLO’s richting kernorganisatie Figuur B2.1

Doorzettingsmacht DE TLO’S HEBBEN VOLDOENDE DOORZETTINGSMACHT RICHTING DE KERNORGANISATIE OM VRAAGGESTUURD TE KUNNEN WERKEN

geheel mee eens

mee eens

BEWONERSPLATFORMS

14%

TLO'S

mee oneens

geheel mee oneens

18%

23%

25%

KERNORGANISATIE

22%

SWT

20%

onvoldoende zicht op

27%

18%

58% 61% 20%

20%

8%

8%

9%

9%

40%

Uit de enquête blijkt dat van alle respondentgroepen de meerderheid van mening is dat de TLO’s onvoldoende doorzettingsmacht hebben richting de kernorganisatie om vraaggestuurd te kunnen werken. De mening van TLO’s en de kernorganisatie is op dit punt vrijwel gelijk en dat geldt ook voor de sociale wijkteams en de bewonersplatforms (hoewel laatstgenoemde groepen hier minder zicht op hebben).

In de gevoerde gesprekken komt naar voren dat het breed ervaren gebrek aan doorzettingsmacht van TLO’s met name met twee dingen samenhangt. In de eerste plaats ervaren TLO’s als budgethouders veel minder invloed dan bij de start van Van Wijken Weten werd verwacht. TLO’s beschikken, volgens henzelf en volgens omringende partijen, nogal eens over onvoldoende overzicht en kennis om de budgetten effectief te (kunnen) beheren; aldus worstelen zij met het effectief benutten van hun mandaat. Bovendien staan veel financiële afspraken vanuit de gemeente al voor meerdere jaren vast en krijgen TLO’s niet altijd voldoende de mogelijkheid om mee te beslissen over dergelijke meerjarige (programma)budgetten. In de praktijk gaat een groot deel van de wijkbudgetten dan ook ondergemandateerd weer terug naar de kernorganisatie. Dit betekent dat TLO’s zelf op zoek moeten naar manieren om toch te kunnen sturen en budgetten bij te kunnen stellen, bijvoorbeeld door eenmalige initiatieven op te zetten, waar makkelijker budget voor te besteden is, of door om tafel te gaan met stedelijke partners. In de tweede plaats ervaren zowel TLO’s als de sociale wijkteams en bewonersplatforms dat TLO’s vanuit de kernorganisatie worden beperkt in hun ‘slagkracht’ gedurende de uitwerking en uitvoering van wijkplannen.

In een groot deel van de gesprekken wordt een situatie geschetst waarin TLO’s informatie en behoeftes ophalen in de wijk en hiermee aan de slag gaan, waarna het stokt zodra besluitvorming dan wel ‘goedkeuring’ vanuit de kernorganisatie is vereist. Zowel de TLO’s als de bewonersplatforms en de sociale wijkteams bestempelen het als risico voor vraaggestuurd werken dat een (onderdeel van een) plan vanuit de wijk kan worden tegengehouden of teruggedraaid door medewerkers van de kernorganisatie, ook in een laat stadium van een project. Uit de casussen (bijvoorbeeld in de casus Beek op de Paasberg en de casus straatcoaches) blijkt dat een en ander tot onzekerheid en frustratie leidt bij zowel TLO’s als bewoners.

32

Positie kernorganisatie richting TLO’s en wijken Figuur B2.2

Ondersteuning AMBTENAREN BINNEN DE KERNORGANISATIE BIEDEN TLO’S VOLDOENDE ONDERSTEUNING OM INITIATIEVEN VANUIT DE WIJK OP TE PAKKEN EN UIT TE VOEREN

geheel mee eens

mee eens

geheel mee oneens

25%

TLO'S KERNORGANISATIE

mee oneens

58%

4%

SWT

onvoldoende zicht op

43%

40%

13% 35%

20%

9%

20%

4% 9%

20%

De TLO’s vinden dat de kernorganisatie hun onvoldoende ondersteuning biedt om initiatieven vanuit de wijk op te pakken. Binnen de kernorganisatie wordt hier verschillend over gedacht; iets minder dan de helft (44%) deelt de mening van de TLO’s, terwijl ongeveer de helft (47%) van de kernorganisatie van mening is dat er wél voldoende ondersteuning aan TLO’s wordt geboden. Ook de sociale wijkteams zijn hier verdeeld over.3

In bepaalde gevallen ervaren de TLO’s dat zij vanuit medewerkers van de kernorganisatie de ondersteuning krijgen die zij nodig hebben, en ervaren beide partijen (zowel TLO’s als de kernorganisatie) de onderlinge samenwerking als heel soepel. Dit hangt volgens verschillende respondentgroepen onder andere samen met (combinaties van) personen en met thema’s. Binnen het thema openbare ruimte werken bestuursadviseurs bijvoorbeeld al jaren meer wijkgericht en dit bevordert de samenwerking met de TLO’s en andere partijen in de wijken. Specifiek blijkt uit de casussen dat TLO’s bij de inventarisatie van hetgeen er aan behoeften leeft in de wijken actief en effectief worden ondersteund door de afdeling onderzoek en statistiek (O&S), bijvoorbeeld via online dashboards met informatie uit de wijk, behoeftepeilingen (o.a. casus De Bakermat) en de monitor Leefbaarheid en Veiligheid (o.a. casus De Laar Schoon). Uit de gevoerde gesprekken blijkt echter dat de TLO’s zich in veel gevallen te weinig ondersteund voelen vanuit de kernorganisatie. Zo wordt, zowel door TLO’s als door andere partijen waaronder externe stakeholders, ervaren dat medewerkers vanuit de kernorganisatie niet altijd openstaan voor ‘afwijkende’ ideeën of plannen, niet altijd pragmatisch en oplossingsgericht meedenken en -werken, en niet altijd benaderbaar of betrokken zijn als het gaat om wijkinitiatieven.

In die context wordt de samenwerking met de kernorganisatie door TLO’s bestempeld als vaak moeizaam. Niet alleen in het uitvoeren van wijkinitiatieven wordt de ondersteuning gemist: de TLO’s missen ruggensteun vanuit de kernorganisatie als de kernorganisatie besluit budgetten anders verdelen en er ergens op bezuinigd wordt: bij het brengen van de bijbehorende ‘negatieve boodschap’ aan de wijk wordt onvoldoende steun vanuit de kernorganisatie ervaren. De TLO’s en stedelijke partners ervaren hierin druk vanuit bewoners en politiek, maar ook vanuit de kernorganisatie zelf, die in de ogen van de stedelijke partners en TLO’s altijd iets meer wil dan het budget toelaat. De TLO’s ervaren soms onvoldoende vertrouwen vanuit de kernorganisatie. Daarbij heeft de praktijk ook uitgewezen dat zij binnen de kernorganisatie soms tegen weerstand of starheid aanlopen om de omslag naar een meer wijkgerichte houding en werkwijze, en dus naar de gewenste ondersteuning van wijkinitiatieven, te maken. Ook de sociale wijkteams en medewerkers van de kernorganisatie zélf vinden dat de vereiste cultuuromslag binnen de gemeentelijke organisatie nog niet altijd voldoende is gemaakt.

De meeste partijen zijn het er echter over eens dat de wil om te transformeren in de meeste gevallen wél aanwezig is, maar dat vooral bestaande processen en (politieke) prioriteiten vanuit programma’s en portefeuilles, die beide veel tijd kunnen vergen, in de weg staan om vanuit de kernorganisatie effectief samen te werken met de TLO’s. Het werken volgens het principe van de ‘mal en de contramal’ is in de praktijk onvoldoende gefa3 Niet elke enquêtevraag in deze paragraaf is aan bewonersplatforms gevraagd.

33

ciliteerd; de TLO’s stellen als een ‘zijwiel’ tegen de kernorganisatie te zijn aangeplakt, terwijl zij een tandem zouden moeten vormen. Betrokkenen zijn het erover eens dat de gemeentebrede omslag van zowel de denk- en werkwijze als de bedrijfsvoering veel tijd nodig heeft. Figuur B2.3

Vraaggestuurd werken MEDEWERKERS VAN DE KERNORGANISATIE HEBBEN VOLDOENDE MOGELIJKHEDEN OM VRAAGGESTUURD WERKEN VANUIT HET PROGRAMMA VWW TE VERENIGEN MET DE (OVERIGE) REGULIERE KERNTAKEN

geheel mee eens

TLO'S KERNORGANISATIE SWT

mee eens

mee oneens

13% 4%

onvoldoende zicht op

58% 30%

20%

geheel mee oneens

4% 30%

20%

22%

25% 13%

60%

In de enquête komt naar voren dat een meerderheid van de TLO’s vindt dat de medewerkers van de kernorganisatie onvoldoende mogelijkheden hebben om vraaggestuurd werken vanuit het programma te verenigen met reguliere kerntaken. Hoewel een kleine meerderheid binnen de kernorganisatie ook vindt hier onvoldoende mogelijkheden voor te hebben, lopen de meningen binnen de kernorganisatie sterk uiteen. De sociale wijkteams zeggen hier onvoldoende zicht op te hebben.

Een factor die hierbij volgens betrokkenen een rol speelt is een gebrek aan tijd, doordat de beschikbare tijd van medewerkers van de kernorganisatie vaak volledig wordt opgeslokt door reguliere kerntaken. Bovendien worden de mogelijkheden om af te wijken van al ingezette lijnen vanuit programma’s en portefeuilles als beperkt ervaren door medewerkers van de kernorganisatie, zeker met inachtneming van de door alle partijen ervaren en aangestipte cultuur (of neiging) om mee te buigen met beleidsprioriteiten vanuit het programma waarvoor de wethouder verantwoordelijk is. Ook van regelgeving en procedures is men binnen de kernorganisatie doorgaans niet gewend af te wijken. Volgens betrokkenen is de kernorganisatie bovendien onvoldoende in staat gesteld om (ad hoc) op wijkvragen in te kunnen spelen. De beperkingen en de druk vanuit het programma kunnen ertoe leiden dat hetgeen leeft in de wijk niet (voldoende) opgepakt wordt. Vooral indien plannen en doelen vanuit de wijk niet overeenstemmen met programmadoelen waar doorgaans politiek prioriteit aan is gegeven, zo is de ervaring van de meeste geinterviewden, ontstaat er volgens deze geïnterviewden spanning.

Een voorbeeld uit de praktijk is de behoefte van veel inwoners aan kleinschalige, laagdrempelige ontmoetingsplekken dicht bij huis, die moeilijk te rijmen is met de programmatische opdracht om sociaal vastgoed af te stoten en ontmoetingsplekken onder te brengen in Multifunctionele Centra. Een ander voorbeeld is de sterke wens vanuit de wijk om in een straat iets aan verkeersveiligheid te doen die indruiste tegen de stedelijke ambitie van vergroening op het moment dat dit betekende dat bomen moesten worden weggehaald. Ook is de spanning groot bij controversiële opgaven, zoals maatschappelijk opvang en azc’s; veelal voelen wijken hier minder voor, terwijl de gemeente deze opvang toch een plek moet geven. In de regel, zo zeggen alle betrokken partijen, delven behoeften, belevingen en initiatieven vanuit de wijk dan het onderspit; zij kunnen simpelweg niet concurreren met het bredere beleid en programma. Bovenop het voorgaande wordt door burgers, stakeholders en TLO’s een gebrek aan flexibiliteit ervaren bij de kernorganisatie. Met name daar waar snelle, creatieve of pragmatische oplossingen in de praktijk wenselijk zijn, schiet de werkwijze van de kernorganisatie volgens hen tekort.

Daar waar de TLO’s vaak aanlopen tegen deze ervaren ‘starheid’ binnen de kernorganisatie en een ervaren onvermogen om buiten gebaande paden te handelen en mee te bewegen met het wijkniveau, wordt vanuit de kernorganisatie juist benadrukt dat het bij TLO’s soms ontbreekt aan het bredere (stedelijke en beleidsmatige) perspectief en dat TLO’s soms onvoldoende als verlengstuk van de gemeente handelen, maar meer als verlengstuk van de wijk, waarbij ieder voor zich als het ware een ‘wijkprogramma’ opstelt. Er kunnen vanuit de kernorganisatie heel goede redenen zijn om vragen of behoeften vanuit de 34

wijk geen doorgang te laten vinden, soms met een jarenlange geschiedenis, en volgens hen hebben TLO’s daar ten onrechte niet altijd oog of begrip voor. Zo staan bestuursadviseurs veelal voor een veel bredere stedelijke opgave, waarbij het opsplitsen naar wijken niet altijd zinvol of haalbaar is. Waar het tot nog toe veelal aan ontbreekt is een goede middenweg, waarbij wijkkennis en wijkbehoeften goed worden verbonden aan stedelijke kennis en programmabehoeften. Niet altijd is er overigens sprake van een ‘wij-zij’-situatie tussen kernorganisatie en TLO’s. De onderlinge samenwerking tussen TLO’s en de kernorganisatie is, net als de wijze waarop wijkgeoriënteerde taken worden verenigd met reguliere taken vanuit het programma, erg afhankelijk van (draagvlak, mentaliteit en ervaringen van) personen en afdelingen binnen de kernorganisatie, zo stellen onder meer TLO’s, sociale wijkteams en betrokkenen vanuit de kernorganisatie zelf. De samenwerking verloopt in het algemeen beter als het gaat om projecten in de wijk op het gebied van ruimtelijke ordening; rond activiteiten in het sociaal domein verloopt de samenwerking moeizamer, aldus de TLO’s en de ambtenaren in de kernorganisatie. Figuur B2.4

Integraal werken DE KERNORGANISATIE IS VOLDOENDE IN STAAT OM BIJ INITIATIEVEN VANUIT DE WIJK INTEGRAAL EN AFDELINGOVERSTIJGEND TE WERKEN

geheel mee eens

mee eens

BEWONERSPLATFORMS TLO'S

mee oneens

14% 21%

35%

KERNORGANISATIE SWT

14%

20%

geheel mee oneens

onvoldoende zicht op

27%

23% 17% 8% 22% 13% 20%

23% 54% 30% 60%

De meerderheid van alle respondenten vindt dat medewerkers van de kernorganisatie niet voldoende in staat zijn om integraal en afdelingoverstijgend te werken bij initiatieven vanuit de wijk. Ook medewerkers van de kernorganisatie zelf hebben deze mening.