Bijlage 1 - Rapport Evaluatie Van Wijken Weten

Evaluatie Van Wijken Weten

Evaluatie Van Wijken Weten

- EINDRAPPORT -

Auteurs Melissa van der Grift, MSc Wiebe Korf, MSc Drs. Frank Kriek

Amsterdam, 19 mei 2021 Publicatienr. 20009

© 2021 Regioplan, in opdracht van de gemeente Arnhem Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/ of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Regioplan. Regioplan aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

Inhoudsopgave 1 De wijksturing in Arnhem geëvalueerd Inleiding Doel en vraagstelling Aanpak en methodiek

1 1 1 2

2 Wijksturing De beleidsinhoudelijke uitgangspunten van Van Wijken Weten De organisatorische invulling van Van Wijken Weten Projecten in de wijk: een omschrijving van acht casussen Projecten in de wijk: de bevindingen uit de acht casussen

5 5 6 8 11

3 Beantwoording onderzoeksvragen, conclusies en aanbevelingen Beantwoording onderzoeksvragen Conclusies Aanbevelingen

15 15 21 22

Bijlage 1 – Het functioneren van het concept TLO in de wijken Capaciteit van TLO’s Intermediaire functie van TLO’s Samenwerking in de wijken

25 25 26 28

Bijlage 2 – Samenwerking TLO’s, kernorganisatie en wijkteams Positie TLO’s richting kernorganisatie Positie kernorganisatie richting TLO’s en wijken Samenwerking tussen TLO's en sociale wijkteams

32 32 33 37

Bijlage 3 – Sturen vanuit het perspectief van de inwoners Vraaggestuurd werken Invloed van inwoners op wijkprogramma’s Inwonerparticipatie Resultaten van wijksturing

39 39 40 42 44

Bijlage 4 – De financiering van het programma Van Wijken Weten Ondermandatering Financieel overzicht Effectiviteit bepalen Beeld van het rendement

45 45 45 46 47

Evaluatie Van Wijken Weten

1 De wijksturing in Arnhem geëvalueerd

Inleiding Voor u ligt het verslag van de evaluatie van het wijkgericht werken in Arnhem. Deze evaluatie is uitgevoerd door Regioplan Beleidsonderzoek in opdracht van de gemeente Arnhem, startte in maart 2020 en is in april 2021 afgerond. Het concept wijksturing is nader ingevuld via het programma Van Wijken Weten. In de Koersnota Van Wijken Weten is de grondgedachte achter het wijkgericht werken als volgt verwoord: “….Wijksturing is de ambitie van de gemeente Arnhem om te willen sturen vanuit de leefwereld van de inwoners. Niet alleen om burgers (meer) invloed te geven op hun directe leefomgeving, maar ook om effectiever als gemeente de goede keuzes te maken in de uitvoering. Wijksturing vindt plaats ‘van buiten naar binnen’: vraaggericht. Dat is de essentie van Van Wijken Weten. De manier waarop we dat willen doen, heet frontlijnsturing. De 24 wijken van Arnhem zijn geclusterd in acht gebieden die elk een eigen wijkprogramma hebben. De teams leefomgeving (TLO’s) vormen de schakel tussen het stedelijk bestuur en het wijkbestuur: zij halen de agenda’s op bij inwoners en andere stakeholders en vertalen deze naar wijkprogramma’s, daarbij rekening houdend met de stedelijke programma’s en hun consequenties voor de wijken….”. Medio 2020 is inmiddels drie jaar ervaring opgedaan met het wijkgericht werken en vond de gemeente Arnhem het tijd om een tussenbalans op te maken.

Niet met de bedoeling om een besluit te nemen over het wel of niet continueren van het wijkgericht werken, maar met als doel om te leren van de afgelopen jaren door de plussen en de minnen op te halen, vanuit het perspectief van de inwoners en andere stakeholders en vanuit het perspectief van het bestuur en de ambtenarij, en deze leermomenten te vertalen naar verbetermogelijkheden en de doorontwikkeling van het concept wijksturing.

Doel en vraagstelling De evaluatie had tot doel om zicht te krijgen op: • de mate waarin en de wijze waarop er daadwerkelijk wordt gestuurd vanuit de leefwereld van de inwoners; • de (ervaren) effecten en resultaten van die sturing; • de bijdrage van de wijze waarop het programma is georganiseerd aan de wijksturing. De volgende vragen stonden centraal in de evaluatie: 1. Op welke wijze hebben inwoners en stakeholders (professionals en vertegenwoordigers van inwoners) in de wijken invloed gekregen op de wijkprogramma's en de uitvoering ervan? 2. Wordt de gemeente, en worden in het bijzonder de aanspreekpunten van de gemeente in de wijken, in de beleving van inwoners als ‘meer nabij’ ervaren? 3. Is het voor de wijk en voor inwoners transparant hoe de keuzes gemaakt worden? 4. Hoe is nu de rol van de wijkplatforms en andere bewonersoverleggen? Hoe verhoudt hun rol zich tot die van de TLO’s? 5. Hoe verloopt de samenwerking tussen de TLO’s en de kernorganisatie? 6. Hoe verloopt de samenwerking tussen de TLO’s en de sociale wijkteams? 7. Hoe zijn budgetten belegd en wat is het effect van de keuzes die hierin gemaakt zijn? 8. Welk effect heeft de verdeling van de budgetten over de wijken op organisaties die stadsbreed werken? En op de kleine(re) organisaties die op wijkniveau werkzaam zijn? 9. Hoe is de verhouding tussen wijksturing, programmasturing en lijnsturing? 10.

Hoe verhoudt de rol van wethouder ‘Wijksturing en wijkzaken’ zich tot de rol van de ‘wijkwethouders’?

1

Aanpak en methodiek Stuurgroep De evaluatie is begeleid door de Stuurgroep Van Wijken Weten waarin de volgende personen zitting hadden: de wethouders Martien Louwers en Jan van Dellen, concerndirecteur Stef Schuit en Hans Niemeijer, senior businesscontroller financieel strategisch beleid. De stuurgroep heeft gefunctioneerd als bestuurlijk opdrachtgever van de evaluatie en de gemeentesecretaris als ambtelijk opdrachtgever. Het evaluatieteam en de stuurgroep hebben periodiek overleg gehad over de tussentijdse bevindingen en de voortgang van de evaluatie. De volgende beslissingen zijn in samenspraak met de stuurgroep genomen: - de criteria voor de casusselectie; - de vraagstelling voor de extra brede enquête; - de insteek en de opzet van de toegevoegde toetsende gesprekken - de insteek en de opzet van de toegevoegde toetsende eindgesprekken De conceptbevindingen van de evaluatie zijn doorgesproken met de stuurgroep, waarna vervolgens het voorliggende eindverslag van de evaluatie is opgesteld. Evaluatieopdracht De oorspronkelijke evaluatieopdracht omvatte een analyse van acht casussen waarbij we in gesprek gaan met medewerkers van de TLO´s, bewoners en externe stakeholders.

De bevindingen uit die casusanalyses zouden dan voorgelegd, besproken en verdiept/aangevuld worden via een groepsgesprek met een delegatie van de geïnterviewden en aansluitend via een groepsgesprek met de bij de casus betrokken beleidsadviseurs en bestuurders uit de kernorganisatie. In een afrondend gesprek met een delegatie van beide partijen zouden de bevindingen worden doorvertaald naar conclusies en aanbevelingen voor de verdere doorontwikkeling van het concept wijkgericht werken. In overleg met de stuurgroep is de evaluatieopdracht tussentijds uitgebreid met een digitale enquête onder alle TLO-managers, de bestuurders van de acht sociale wijkteams, de bewonersplatforms, en een veertigtal bij de casussen betrokken bestuursadviseurs. Deze uitbreiding werd ingegeven door de wens de bevindingen uit de casussen breder te toetsen alvorens deze te bespreken met de betrokken partijen. Aansluitend op de enquête zijn digitale groepsgesprekken gevoerd met bovengenoemde partijen, én met het management van de gemeente Arnhem alsmede met een vertegenwoordiging van de stedelijke partners. Van die gesprekken zijn geen verslagen gemaakt die zijn gedeeld met onze gesprekspartners; de aantekeningen van de gesprekken waren voor intern gebruik door het onderzoeksbureau.

De evaluatie is afgerond met een digitaal groepsgesprek met een delegatie van de wijkteams, de sociale wijkteams, de bestuursadviseurs uit de kernorganisatie, de bewonersplatforms en de stedelijke partners waarin is gereflecteerd op de belangrijkste bevindingen en conclusies van de evaluatie en de consequenties daarvan voor de toekomst van het concept wijkgericht werken. Ten slotte zijn deze consequenties besproken met enkele managers en de wethouder grondzaken, vastgoed, mobiliteit en zorg. Hieronder zijn de verschillende stappen in de evaluatie nader toegelicht. Casusanalyse In samenspraak met de Stuurgroep is allereerst een achttal casussen geselecteerd die nader onderzocht zijn als voorbeelden van de werkwijze van het programma. Bij de selectie is een thematische invalshoek gekozen: casussen die betrekking hebben op het thema ‘Ontmoeten’, het thema ‘Leefbaarheid’ en het thema ‘Veiligheid’. Vervolgens zijn bij die acht casussen tientallen interviews afgenomen bij wijkmanagers, externe stakeholders en individuele burgers. Voorafgaand aan die gesprekken is de documentatie van de casussen opgevraagd en geanalyseerd. Deze gesprekken hebben geresulteerd in een zogenoemde externe SWOT-analyse (wat wordt als sterk/zwak en als kans/bedreiging ervaren in de casus door de betrokkenen?).

Deze SWOT-analyse is voor elke casus afzonderlijk gemaakt en heeft geresulteerd in een algemene analyse die begin november 2020 besproken is met de Stuurgroep. De acht geselecteerde casussen worden kort beschreven in paragraaf 2.3.

2

Brede enquête De algemene SWOT-analyse hebben we vervolgens breder getoetst in een digitale enquête onder de wijkmanagers, de managers van de sociale wijkteams, de bewonersplatforms en een veertigtal bij de casussen betrokken ambtenaren van de kernorganisatie. In de onderstaande tabel is de respons op deze enquêtes weergegeven. Tabel 1.1 Enquêterespons Respondentgroep Bewonersplatforms TLO’s Kernorganisatie Sociale wijkteams

Aantal respondenten 22 24 23 5

Responspercentage 50% 83% 51% 63%

Toelichtende groepsgesprekken Als voorlaatste stap in het onderzoek zijn digitale groepsgesprekken gevoerd met een delegatie van wijkmanagers, managers van de sociale wijkteams, bij de casussen betrokken ambtenaren, programmamanagers van de gemeente Arnhem, het managementteam Arnhem en enkele stedelijke partners. In deze gesprekken stond een nadere duiding en verklaring van de belangrijkste enquêteresultaten centraal. De gesprekken duurden gemiddeld één tot anderhalf uur. Toetsende eindgesprekken Het onderzoek is besloten met een tweetal reflectiesessies waarin de bevindingen uit de eerdere fasen van het onderzoek zijn gepresenteerd en het draagvlak voor deze bevindingen is getoetst. Aansluitend is in deze gesprekken ingegaan op welke conclusies en aanbevelingen passen bij deze bevindingen. Het eerste gesprek heeft plaatsgevonden met acht personen die tezamen een brede vertegenwoordiging vormen van alle partijen die hebben geparticipeerd in het onderzoek (wijkmanagers, managers sociale wijkteams, programmamanagement, bestuursadviseurs, bewonersplatforms1). Het tweede afrondende gesprek heeft plaatsgevonden met een wethouder en drie topambtenaren. Ook dit gesprek had tot doel de bevindingen uit het onderzoek te toetsen op draagvlak en door te vertalen naar conclusies en aanbevelingen.

Analyse en eindrapportage De casusanalyses, de enquêtes en de toelichtende en toetsende gesprekken vormden het bronmateriaal voor de integrale eindanalyse en de eindrapportage zoals die thans voor u ligt. Het concept van dit rapport is doorgesproken met de Stuurgroep.

1 De partij die vanuit de stedelijke partners was uitgenodigd was helaas verhinderd om aan deze sessie mee te doen.

3

Van Wijken Weten

2 Wijksturing

In dit hoofdstuk staat het concept wijksturing zoals verwoord in Van Wijken Weten centraal. In paragraaf 2.1 beschrijven we de belangrijkste beleidsinhoudelijke uitgangspunten van Van Wijken Weten zoals verwoord in de Koersnota. In paragraaf 2.2 besteden we aandacht aan de nadere (organisatorische) invulling van het concept aan de hand van een aantal documenten (TLO’s, rollen wijkmanagers van juni 2019 en de functiebeschrijving van de wijkmanager) en enkele initiatieven die in de loop der jaren zijn genomen om het concept nader vorm te geven. De in deze documenten vastgelegde uitgangspunten vormen samen met de initiatieven de beleidsmatige achtergrond voor onze evaluatie en zijn daarmee een referentiekader voor onze conclusies en aanbevelingen. In paragraaf 2.3 beschrijven we kort de acht casussen die we hebben geanalyseerd. Deze beschrijvingen dienen als concrete illustratie van de feitelijke uitvoering van het concept wijksturing zoals verwoord in de bovengenoemde documenten en initiatieven.

De beleidsinhoudelijke uitgangspunten van Van Wijken Weten De intentie van de gemeente Arnhem om meer vanuit de wijken en vanuit de burger te gaan werken ontstond vlak na de gemeenteraadsverkiezingen in 2014, toen in het nieuwe college een debat op gang kwam over de vermeende kloof tussen de burger en de politiek. Deze kloof werd gerelateerd aan te lange lijnen tussen de burger en de beslissers in het gemeentehuis. In 2015 werd de gedachte van sturen vanuit de burger en de wijken geconcretiseerd en vastgelegd in een Perspectiefnota. Deze nota verwoordt dat er voortaan gewerkt gaat worden vanuit twee concepten: Stad op de Kaart en Van Wijken Weten. De achterliggende gedachte van het concept wijksturing is verwoord in het document ‘Plan van Aanpak programma Van Wijken Weten/Veranderopgave Wijksturing’ van juni 2015: “De ambitie van het college is om een transformatie te bewerkstelligen in de verhouding tussen burgers en overheid. De ambtelijke organisatie wordt daarom anders gepositioneerd ten opzichte van de wijken. Zij gaat gedeeltelijk in de wijken zitten en de wijken worden anders gepositioneerd ten opzichte van de gemeente. De bewoners hebben daadwerkelijk invloed op de gemeentelijke keuzes t.a.v.

de opgaven in de wijk en de inzet van menskracht en middelen.” De uitgangspunten voor de nieuwe vorm van wijksturing/frontlijnsturing zijn vervolgens verder uitgewerkt in de Koersnota die door de gemeenteraad is vastgesteld op 15 december 2015. In deze Koersnota zijn 22 uitgangspunten opgenomen die nadrukkelijk niet als een in beton gegoten kader zijn gepresenteerd, maar als uitgangspunten/toetsstenen voor de frontlijnsturing van de gemeente Arnhem. Samengevat gaat het om de volgende uitgangspunten: • Over burgerparticipatie: - De wijkparticipatie krijgt een nieuwe impuls door de bestaande bewonersoverleggen te integreren in een nieuwe vorm van wijkparticipatie die een minder formeel karakter zal hebben en vooral gericht zal zijn op het faciliteren van initiatieven, het bespreken van de voortgang van de wijkactieplannen en het betrekken van meer bewoners. - De TLO’s werken daarbij samen met de sociale wijkteams en de wijkplatforms/bewonersoverleggen om een vorm van overleg en samenwerking te vinden die passend is bij de wijk. - Door fysiek in de wijk te zitten kan snel gehandeld worden op de vraag vanuit de wijk. Ook wordt de communicatielijn naar de burger veel korter en duidelijker door het hebben van een aanspreekpunt.

Inwoners worden, door vast te stellen wat de belangrijkste opgaven zijn in hun eigen wijk, in staat gesteld om effectief invloed uit te oefenen en krijgen daartoe een aantal instrumenten in handen (buurtrecht, buurtwetten) om dat in de praktijk waar te maken. • Over de TLO’s: - De TLO’s hebben de opdracht om integraal vorm te geven aan de gemeentelijke taken in gebieden en wijken in samenspraak met de backoffice. 5

-

De TLO’s doen dat door opdrachten te geven aan de backoffice wat ook kan betekenen dat specifieke taken niet meer of minder worden uitgevoerd. De TLO’s hebben daarbij de bevoegdheid om bij de uitvoering van deze taken af te wijken van geldende beleidskaders als er vooraf wordt gemotiveerd en achteraf wordt verantwoord aan de backoffice.

• Over de samenwerking met de kernorganisatie: - De gemeentelijke (kern)organisatie moet worden doorontwikkeld naar een organisatie die zich enerzijds in het kader van het programma ‘Stad op de Kaart’ richt op de stedelijke en regionale vraagstukken en anderzijds in toenemende mate als backoffice de wijkteams faciliteert in hun opdracht. - De TLO’s en de backoffice vormen als het ware ‘mal en contramal’. Het ene kan niet bestaan zonder het ander. Daar waar men er niet uitkomt, wordt een escalatieproces (eerst ambtelijk dan bestuurlijk) ingericht. Het is noodzakelijk dat de gemeente een goede balans vindt tussen de wijkgerichte benadering en de verdere ontwikkeling van kansen en mogelijkheden van de stad als geheel. - Het management van de ambtelijke organisatie zal ook voor de backoffice een uitvoeringsplan opstellen waarin taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van TLO’s, individuele ambtenaren, afdelingen en de gehele backoffice worden beschreven. • Over de samenwerking met de sociale wijkteams: - De sociale wijkteams teams zullen met de komst van de TLO’s gezamenlijk vorm gaan geven aan wat er in sociaal opzicht nodig is in de wijk. Het wijkteam leefomgeving is daarbij de sturende partij als het gaat om de algemene voorzieningen op sociaal gebied.

- Het sociale wijkteam is primair de uitvoerende organisatie als het gaat om coaching van inwoners en de toegang tot de maatwerkvoorzieningen en/of specialistische hulp. - Doordat de algemene sociale voorzieningen, gericht op preventie (en waarvoor dus ook geen indicatie nodig is) worden versterkt kan het beroep op de maatwerkvoorzieningen en specialistische hulp afnemen. De budgetten voor de algemene voorzieningen zijn onderdeel van de wijkbudgetten die onder de sturing vallen van de TLO’s. In het document ’Zo werken we in Arnhem’ van december 2017 omschrijft de gemeente Arnhem zichzelf als regiegemeente: “… We zijn ons bewust dat de gemeentelijke organisatie niet als enige aan de stad bouwt. Daarom kiezen we een rol als regievoerder en netwerker en laten de stad nadrukkelijk aan zet. Samen met de stad verwoorden we ambities in stedelijke veranderopgaven. De wijkteams leefomgeving en de sociale wijkteams zorgen ervoor dat de wijken en hun inwoners zelf meer initiatief kunnen nemen én dat we als overheid nadrukkelijk in de hele stad te vinden zijn…”. De kernwaarden van dit regieconcept zijn: Ken je Stad, Eigenaarschap, Resultaatgericht en Nabij. De gemeente Arnhem moet een ontwikkeling doormaken die getypeerd wordt als een transitie én een transformatie.

De transitie heeft betrekking op de ‘harde’ kant van de organisatieontwikkeling: de structuur, mandaten, functies, fte’s en bevoegdheden. De transformatie heeft betrekking op de ‘zachte’ kant van de organisatie: de cultuur, organisatiewaarden, houding, gedrag, werkwijze en omgangsvormen. Nadrukkelijk presenteert de gemeente Arnhem zich ook als en lerende organisatie in dit transformatieproces. In het bovengenoemde document wordt tevens gerept over de drie sturingsprincipes die de gemeente Arnhem hanteert: de wijksturing, programmasturing en lijnsturing. Letterlijk staat in het document dat “… Wijksturing vindt plaats door de teams Leefomgeving waarbij zij sturen op het realiseren van wijkdoelstellingen, de besteding van de wijkbudgetten en de verantwoording in de P&C cyclus. De uitvoering vindt plaats door de Kernorganisatie…”.

De organisatorische invulling van Van Wijken Weten Arnhem heeft acht gebieden en 24 wijken waarin de teams leefomgeving functioneren. Jaarlijks worden samen met de bewoners en andere (externe) stakeholders zogenoemde wijkprogramma’s opgesteld waarin de prioriteiten voor de TLO’s zijn benoemd en de acties voor het komende jaar zijn vastgelegd. 6

In de beschrijving van het functieprofiel2 van de wijkmanager worden drie resultaatgebieden benoemd: de wijkregie, het programmamanagement, en het relatiebeheer en netwerken. Onder het resultaatgebied ‘wijkregie’ valt onder andere de taak ‘het adviseren van bestuur en directie bij het afsluiten van contracten en het duiden van resultaten’ alsook ‘het zorg dragen voor de bijdrage van het wijkteam aan de begrotingscyclus, het krediet en budgetbeheer en de voortgangsrapportages’. Onder het resultaatgebied ‘programmamanagement’ wordt onder andere de taak ‘opdrachtgever’ geschaard en ‘ondersteuner van de gemeentelijke organisatie in de omslag naar vraaggericht en klantgericht denken en werken’. Het resultaatgebied ‘relatiebeheer en netwerken’ omvat onder andere de taak ‘draagvlak creëren voor gemeentelijke ontwikkelingen’. In een toelichtend document op het functieprofiel is de volgende passage opgenomen: “… Bij de start is aangegeven dat er voor de invoering van wijksturing geen blauwdruk is, het is een kwestie is van al doende ontwikkelen. Daarbij komt dat zo'n fundamentele verandering niet van vandaag op morgen ‘in de steigers staat’, dat kost jaren. Dit maakt dat het kader voor de TLO’s – en ook voor collega's op het stadskantoor – in de loop van de tijd zowel duidelijker wordt als ook kan/zal (blijven) veranderen.

Daarom wordt het kader periodiek herijkt en wordt gewerkt met een jaarlijkse ontwikkelagenda (en maandelijkse ontwikkeldagen/-dagdelen)…” In de afgelopen drie jaar zijn er met name vanuit het programmateam Van Wijken Weten diverse initiatieven ontwikkeld om het wijkgerichte sturen beter in overeenstemming te brengen met het sturen vanuit programma’s en de lijnsturing. De ontwikkeldagen zijn daar een goed voorbeeld van: deze maandelijkse bijeenkomsten zijn bedoeld als intervisie-instrument voor de wijkmanagers, maar worden ook benut om bestuursadviseurs uit de kernorganisatie uit te nodigen en op zoek te gaan naar mogelijkheden om beter samen te werken. Sinds de zomer van 2020 zijn drie bestuursadviseurs aangesteld met als expliciete opdracht om de verbinding te vormen tussen de wijkmanagers en de bestuursadviseurs, met andere woorden: het stedelijk perspectief en het wijkperspectief zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Voorheen functioneerden er al een Loket Leefomgeving en een Schakelteam 2.0 om een betere verbinding te realiseren tussen de TLO’s en de kernorganisatie. Ook functioneert er sinds begin 2020 een ambtelijke werkgroep waarin clustermanagers zitting hebben en die tot taak heeft het concept wijkgericht werken door te ontwikkelen op basis van casuïstiek die besproken wordt.

Deze werkgroep heeft een adviesfunctie richting het hogere management (clustermanager wijken en dienstverlening, clustermanager SB&R, gemeentesecretaris) van de gemeente Arnhem. Vanuit de wijkmanagers is eveneens het initiatief ontstaan om per beleidsthema één wijkmanager te benoemen die als eerste aanspreekpunt voor bestuursadviseurs uit de kernorganisatie kan functioneren als het bijvoorbeeld gaat om wijkoverstijgende initiatieven vanuit de kernorganisatie af te stemmen op specifieke wijkontwikkelingen en andersom, gelijksoortige initiatieven vanuit verschillende wijken onder de aandacht van bestuursadviseurs in de kernorganisatie te brengen. Het staat deze wijkmanagers vrij om bijvoorbeeld een themagroep samen te stellen rondom dergelijke initiatieven. In juni 2019 heeft de ontwikkeldag geresulteerd in een nadere omschrijving van de rol van de wijkmanager. In dat document wordt de algemene functie van een team leefomgeving omschreven als de aanjager en de spil in de nieuwe werkwijze die de gemeente Arnhem heeft ingevoerd met het programma Van Wijken Weten.

De wijkmanager wordt getypeerd als wijkkenner en de rollen van de wijkmanager zijn in het bovengenoemde document als volgt gedefinieerd en omschreven: • adviseur en partner: een rol die geldt voor alle partijen waarmee wordt samengewerkt, gevraagd en ongevraagd en op alle niveaus, van strategisch tot operationeel; 2 Er zijn twee profielen opgesteld die grotendeels op elkaar lijken, maar verschillen qua niveau waarop de manager geacht wordt

te opereren: manager niveau 1 functioneert op het strategische en tactische niveau en manager niveau 2 functioneert op het tactische en operationele niveau.

7

• verbinder: tussen alle partijen, van inwoners onderling tot de collega’s op het stadskantoor; • beslisser: over wat de belangrijkste wijkopgaven zijn en over de budgetten, ook als die ondergemandateerd zijn bij de collega’s op het stadskantoor; • opdrachtgever: in de samenwerkingsrelaties tussen de teams en de collega’s op het stadskantoor, alleen voor opdrachten die binnen het mandaat van de wijkmanagers vallen, nooit rechtstreeks naar externe organisaties; • aanjager: een tijdelijke rol, om initiatieven die passen in de wijkopgave op te starten als niemand anders dat doet.

Projecten in de wijk: een omschrijving van acht casussen Ontmoeten Casus 1: JOP (Jongeren Ontmoetingsplek) (Schuytgraaf) In 2018 bestond bij een groep jongeren de behoefte om ergens samen buiten af te kunnen spreken, zonder steeds weggestuurd te worden. Met ondersteuning van een jongerenwerker hebben de jongeren hun wens kenbaar gemaakt aan diverse professionals (waaronder een wijkagent, het sociale wijkteam en het TLO), die in de praktijk betrokken zijn gebleven bij het inwilligen van die wens. In 2019 heeft de gemeente twee plekken toegewezen voor een Jongeren Ontmoetingsplek (JOP). De jongeren zijn, onder begeleiding van de projectleider van Schuytgraaf, zelf verantwoordelijk geweest voor het ontwerp van de twee JOP’s. Het TLO heeft in deze casus een faciliterende rol op de achtergrond gehad en heeft zorg gedragen voor de randvoorwaarden om de JOP’s te realiseren. Jongerenwerk is verantwoordelijk geweest voor de aansturing van de jongeren tijdens het proces en tussen het TLO en de jongeren is vrijwel geen contact geweest. Wel heeft het TLO zich ingezet om alle belanghebbende partijen (de politie, jongerenwerk, straathoekwerk, de kernorganisatie, het sociale wijkteam) regelmatig met elkaar in gesprek te laten gaan en op één lijn te krijgen.

Daarnaast heeft het TLO de kernorganisatie (het projectteam Schuytgraaf) overtuigd van het beschikbaar stellen van €15.000 en €25.000 voor de verschillende JOP’s. Binnen de kernorganisatie zijn de afdelingen Stedenbouw & Landschap en Openbare Ruimte gezamenlijk aan het werk gezet vanuit het TLO voor het creëren van de JOP’s. Vooral het projectteam Schuytgraaf heeft een grote rol gekregen in de ontwikkeling van de plannen. Casus 2: Ontmoetingscentrum: De Bakermat (Burgemeesterswijk, Hoogkamp, Sterrenberg en Gulden Bodem) Toen in 2016 bleek dat kerkelijk wijkcentrum De Bakermat om organisatorische redenen dreigde te verdwijnen per september 2020, heeft een aantal kerkgangers zelfstandig een burgerinitiatief opgesteld om het centrum te behouden. De doelstelling was het door laten gaan van activiteiten in de Diaconessenkerk, en tevens het aantrekken van een bredere doelgroep. Bij aanvang was er sprake van een kartrekkende projectgroep, voornamelijk bestaande uit kerkgangers. Begin 2020 werd stichting Bakermat opgericht. Het bestuur hiervan bestaat uit wijkbewoners, waarvan één lid vanuit de Protestantse Gemeente Arnhem. Dit project en de organisatie van de stichting worden door wijkbewoners zelf getrokken. Naast de kartrekkers is er een grote groep enthousiaste vrijwilligers actief.

Ook leveren betrokken externe partijen die gebruikmaken van het pand (zoals Stichting Welzijn Ouderen Arnhem) een actieve bijdrage in de organisatie. Het TLO is in 2017 bij deze casus betrokken geraakt en heeft een monitorende, ondersteunende en adviserende rol. Wanneer zich iets voordoet, voorziet het TLO de bewoners van advies of verbindt het team hen met de juiste partijen binnen de kernorganisatie. Tussen april 2019 en januari 2020 heeft de projectgroep, op advies van het TLO, gesubsidieerde procesbegeleiding ontvangen. Deze begeleiding was tweeledig. Enerzijds hield de procesbegeleider het overzicht en pakte de taken op waarvoor de kennis en vaardigheden bij de projectgroep ontbraken, anderzijds was het streven het (toekomstige) bestuur 8

vaardigheden aan te leren zodat de stichting zonder begeleiding kan functioneren. Na het afsluiten van de projectbegeleiding is een deel van deze taken bij het TLO komen te liggen. Tevens heeft het TLO zich hard gemaakt voor de aankoop van de Diaconessenkerk door de gemeente vanuit programmatisch belang (eenzaamheid van ouderen). De gemeente heeft de Diaconessenkerk in september 2020 gekocht. De stichting betaalt kostprijs-dekkende huur aan de gemeente. Het streven van het bestuur is om na drie jaar tijd financieel onafhankelijk te zijn en het pand over te kunnen kopen van de gemeente. Het behouden van De Bakermat is een casus waar wethouders Welzijn en Vastgoed zich hard voor hebben ingezet, aldus meerdere partijen die we hebben gesproken. Het aankopen en draaiend houden van De Bakermat zijn doelstellingen waarbij binnen de kernorganisatie Vastgoed, Sociaal domein, Communicatie en Business control afdeling-overstijgend (met elkaar) aan de slag is gegaan. Casus 3: De Overkant (Presikhaaf 3) In deze casus is er geen sprake van inwoners die zelf met een concreet initiatief bij de gemeente of het TLO hebben aangeklopt. Zowel door het TLO als door het sociale wijkteam werd gesignaleerd dat het bestaande Multifunctioneel Centrum niet voldeed aan behoeften van de inwoners van Presikhaaf 3.

De Overkant, een door de gemeente gesloten buurthuis, werd genoemd als optie waar wél aan de behoeften van inwoners en van organisaties die activiteiten willen organiseren kon worden voldaan. Toen dit pand ter beschikking kwam, werden de volgende doelstellingen bepaald: activiteiten voor buurtbewoners aanbieden, een ruimte bieden waar buurtbewoners zelf iets kunnen organiseren, en een huiskamerfunctie creëren waar inwoners elkaar laagdrempelig kunnen ontmoeten. Woningcorporatie Volkshuisvesting heeft toegezegd het pand te willen kopen wanneer de doelstellingen behaald zijn en er sprake is van een bruisend wijkcentrum. Het TLO heeft bij aanvang van deze casus een dragende, sturende en faciliterende rol gehad. Toen het pand van De Overkant te koop werd gezet door Rijnstad, heeft het TLO geïnventariseerd welke actieve partijen in de buurt geïnteresseerd zouden zijn om activiteiten in de Overkant te organiseren. Partijen als El Ele, Presikhaaf University, Stichting Samra, Stichting Jam en het WereldvrouwenKoor bleken daar interesse in te hebben. Vervolgens is het pand aangekocht door het TLO en maakte het TLO afspraken met Volkshuisvesting. Het TLO gaf de hurende partijen de opdracht om naast het organiseren van activiteiten een huiskamerfunctie te creëren.

Gelijktijdig is het TLO zich blijven inzetten om ten aanzien van het wijkcentrum behoeften uit de wijk te blijven ophalen en wijkbewoners te activeren om zich actief in te zetten voor het wijkcentrum, met als streven een bestuur te kunnen vormen bestaande uit buurtbewoners. Om het bestuur (dat uiteindelijk werd samengesteld uit leden buiten Presikhaaf) zelfredzamer te maken is op advies van het TLO gesubsidieerd projectmanagement vanuit de gemeente ingevlogen. De projectmanager had de taak om stabiliteit te brengen in de periode na aankoop en een voorstel op te stellen hoe dit proces in samenspraak met de buurt vormgegeven kon worden. Tevens heeft de projectmanager ervoor gezorgd dat de juiste mensen (zowel van buiten als binnen de organisatie) worden betrokken en aan elkaar worden verbonden om het proces in gang te zetten. Deze projectmanager geeft het TLO de mogelijkheid om meer op afstand te opereren, vooral faciliterend, en gericht op autonomie van het bestuur van De Overkant. Om het buurtcentrum te realiseren in de vorm zoals het nu bestaat, zijn binnen de kernorganisatie Vastgoedmanagement, Vastgoed en Gebiedsrealisatie aan zet geweest. Daarnaast is gebruikgemaakt van de kennis van medewerkers van Strategie en Beleid.

Leefbaarheid Casus 4: Kronenburg Passerelle (Vredenburg/Kronenburg) Eind 2016 heeft een projectgroep, bestaande uit wijkbewoners binnen het bewonersplatform, gemeente (TLO en Klimaatadaptatie) en enkele organisaties (waaronder Rijnstad en Wereldhave), zich gebogen over de Kronenburg Passerelle. Dit voetgangersviaduct tussen het winkelcentrum Kronenburg, het busstation Kronenburg en de wijk Vredenburg werd door gebruikers al lange tijd als onaantrekkelijke en onveilige ruimte ervaren, onder meer door vervuiling en onvoldoende verlichting. Tijdens een 9

bewonersbijeenkomst ontstond het idee om het opknappen van de Passerelle te koppelen aan de ideeën die er leefden rondom het vergroenen van de wijk. Kronenburg is namelijk een ‘hotspot’ als het gaat om hitte-uitstraling, door de grote stenen oppervlakten. Met medewerking van Opbouwwerk en Jeugdwerk van Rijnstad en ondersteuning door studenten van Hogeschool van Hall Larenstein is geprobeerd om bewoners en jongeren bij de planvorming te betrekken door het uitschrijven van een ontwerpwedstrijd. Ook via media (wijkkrant, website, muurkrant, Facebook, huis-aan-huisbladen) en via persoonlijke benadering op de Passerelle werd bewoners gevraagd om hun wensen en ideeën kenbaar te maken. Het bewonersplatform had hierin een trekkende rol, ondersteund door het TLO. De wens van bewoners om de Kronenburg Passerelle op te knappen is in het begin van Van Wijken Weten als uitgangspunt genomen door het TLO. Het TLO heeft daarbij actief behoeften uitgevraagd, meegedacht en, desgewenst, advies gegeven en gefaciliteerd. Daar waar processen ingewikkeld werden of in de uitvoering misliepen, nam het TLO de regie. Een vaste persoon binnen het TLO (namelijk een trainee) zorgde voor het rondkrijgen van de financiering, door het combineren van budgetten en subsidies van de provincie, de gemeente en fondsen (waaronder het Fonds Vermindering Hitteplekken).

Deze contactpersoon van het TLO onderhield als ‘spin in het web’ ook de contacten met de uitvoerders en de interne organisatie van de gemeente. Dit alles gebeurde in nauwe afstemming en samenwerking met het bewonersplatform en met overige partners (binnen de projectgroep). Vanuit de kernorganisatie was met name de strategisch bestuursadviseur energietransitie en klimaatadaptatie betrokken. Casus 5: De Laar Schoon (de Laar) Vanuit de wens van inwoners in de wijk is de bewonersgroep ‘De Laar Schoon’ in het leven geroepen. Samen streeft deze bewonersgroep na de wijk schoner en aantrekkelijker te maken. Het TLO faciliteert randvoorwaarden om de bewoners zo zelfstandig mogelijk te laten opereren. Dit gaat aanzienlijk verder dan het regelen van ruimte waar de groep kan vergaderen of het helpen bij het organiseren van grote schoonmaakacties. Er is door het TLO een jaarlijks budget van 25.000 beschikbaar gesteld dat De Laar Schoon naar eigen invulling mag besteden. Daarnaast wordt ondersteuning van een buurtconciërge (Dolmans) ingezet, die zijn inhoudelijke kennis deelt over aanbouw en groen en op die manier bewoners helpt om plannen zelf vorm te geven. Tevens heeft het TLO gezorgd voor coaching en ondersteuning vanuit Rijnstad.

Deze organisatie helpt voornamelijk bij de minder inhoudelijke thema’s zoals het vinden van de juiste kanalen bij de kernorganisatie en adviseert bij het nemen van financiële beslissingen. Daarnaast heeft Rijnstad de taak de inwoners te activeren. Het streven is bewoners vaardigheden aan te leren waarmee zij uiteindelijk zelfstandig (zonder Rijnstad) plannen kunnen opstellen, indienen en uitvoeren. De doelen die De Laar Schoon nastreeft betreffen afdelingoverstijgende thema’s waarbij voornamelijk de afdelingen Openbare Ruimte en Stedenbouw & Landschap aan zet zijn. In deze casus zijn het veelal burgers die direct een plan indienen bij de kernorganisatie via de stadsdeelmanager. Het TLO, Dolmans en Rijnstad ondersteunen bij de communicatielijnen tussen de kernorganisatie en inwoners. Casus 6: Beek op de Paasberg (Paasberg/Wellenstein) In 2018 heeft een groep bewoners het initiatief genomen om een gebiedsvisie op te stellen voor het Beekdal Paasberg. Met deze visie liet de initiatiefgroep Beek op de Paasberg zien hoe zij tegen het gebied aankijken en waar zij kansen zien, onder andere op het gebied van klimaat, toegankelijkheid, recreatie en ontmoeten. De ideeën richten zich vooral op een parkachtige ontwikkeling van het beekdal, waartoe de waterstroom bovengronds moet worden gemaakt.

De initiatiefnemers hebben de gebiedsvisie gepresenteerd aan de heemraad en de betrokken wethouder en hebben Waterschap Rijn en IJssel en de gemeente Arnhem gevraagd om gezamenlijk te komen tot een door de gemeenteraad vastgestelde integrale gebiedsvisie.

10

Om de initiatiefgroep (op hun verzoek) verder te helpen en ondersteuning te bieden, werd vanuit de gemeente een projectmanager aangesteld bij TLO. Die verkent samen met de initiatiefgroep en andere betrokkenen (zoals het Waterschap en de korfbalvereniging) de opties, en doet via een integrale analyse een voorstel aan de gemeenteraad. Veiligheid Casus 7: Straatcoaches (CSA: Centrum, Spijkerkwartier, Arnhemse Broek) Eind 2016 is in pilotvorm gestart met straatcoaches rondom de opvangvoorzieningen voor dak- en thuislozen aan de Spoorwegstaat (Kruispunt en Stoelenproject). Er was, tot groot ongenoegen van de omgeving, al jarenlang sprake van overlast door gebruikers van de opvangvoorzieningen. Dit kreeg een nieuwe impuls door de bed-bad-broodregeling die er in 2015 voor zorgde dat de opvangvoorzieningen ook in de zomermaanden werden opengesteld. Het initiatief kwam vanuit de monitorgroep Spoorhoek: een groep bewoners, ondernemers en professionals (waaronder politie, handhavers, dag- en nachtopvang) die de leefbaarheid monitort rondom de opvang. Ook overige bewoners maakten hun behoeften kenbaar via bewonersavonden en gesprekken op straat. Het TLO maakte gebruik van de participatie en ideeën in de wijk. In periodiek gemeenschappelijk overleg met alle belanghebbenden vertegenwoordigd in de monitorgroep, werd langzaam maar zeker een goede werkwijze met elkaar ontwikkeld.

Het TLO had gedurende het project met name een faciliterende rol; het TLO zorgde ervoor dat de straatcoaches konden functioneren, onder andere door het regelen van financiering, werving, scholing en organisatorische inbedding. Daarbij schakelde het TLO, waar nodig, tussen enerzijds de wijk en anderzijds de kernorganisatie en overige partijen in het veld. Verder werden het initiatief en de uitvoering zo veel mogelijk gelaten bij de omwonenden, de belanghebbenden, en bij de straatcoaches, die zelfstandig opereerden en al snel aanspreekpunt werden in de wijk. De pilot inzet straatcoaches werd gestart onder de gezamenlijke verantwoordelijkheid van het TLO, het cluster Strategie, Beleid en Regie, en Maatschappelijke Opvang. Voor de voortzetting waren verschillende afdelingen relevant. Casus 8: Winkelcentrum De Drieslag (Malburgen) Vanaf het begin van Van Wijken Weten was bij het TLO veel aandacht voor het revitaliseren van het winkelcentrum De Drieslag, dat al jarenlang kampte met een teruglopend winkelaanbod, een gedateerde uitstraling en een verminderd veiligheidsgevoel. Hierbij kwamen drie dingen samen: een uitdrukkelijke wens van de gemeente om hiermee aan de slag te gaan (vanuit raad en wijkwethouder), eigen constateringen door het TLO, en zorgen en ongenoegen bij ondernemers, inwoners en bezoekers.

Door het TLO zijn ervaringen en wensen breed geïnventariseerd en zijn belanghebbenden betrokken door onder andere het houden van meer dan 150 interviews met bezoekers, gesprekken met vastgoedeigenaren en de georganiseerde bewonersgroep, en meerdere sessies met de gemeente en ondernemers. Met ondersteuning van het TLO zijn in 2019 drie werkgroepen (met o.a. gemeentelijk adviseurs, wijkagenten, ondernemers, bewoners uit de wijkbeheergroep) opgezet, elk gericht op planvorming en regie op de uitvoering van plannen ten aanzien van een van de drie doelstellingen (veilig, verzorgd en vitaal). Het TLO vormt in alles de spil en heeft als de betrokken procesbegeleider een duidelijke positie. De daadwerkelijke uitvoering van acties is in beginsel aan partijen in de wijk zelf overgelaten; het TLO pakt dingen vanuit voorafgaande prioritering op en grijpt in waar nodig.

Projecten in de wijk: de bevindingen uit de acht casussen In deze paragraaf beschrijven we kort en kernachtig onze belangrijkste bevindingen uit de acht casussen die we hebben geanalyseerd. De bevindingen presenteren we vanuit twee perspectieven: die van de inwoners en stakeholders, en het perspectief van de samenwerking tussen de verschillende partijen in de wijk en met de kernorganisatie.

11

Perspectief/ervaringen/betrokkenheid van inwoners en stakeholders Kijkend naar de onderzochte casussen is het merendeel van de projecten ontstaan vanuit een initiatief dat in de wijk door (groepen) bewoners is gestart (Kronenburg Passerelle, straatcoaches, Beek op de Paasberg, De Laar Schoon, JOP’s en De Bakermat). Het TLO, specifiek (tijdelijk) aangestelde projectleiders en stedelijke partners (zoals Rijnstad en Dolmans) nemen in de meeste gevallen een ondersteunende, faciliterende rol op zich tijdens de voortgang van projecten, waardoor betrokken buurtbewoners de kartrekker kunnen blijven tijdens de uitvoering van het project. Deze faciliterende rol kan inhouden dat vergaderruimte of materiaal beschikbaar wordt gesteld (De Laar Schoon, JOP’s, De Drieslag), maar kan ook inhouden dat inwoners van kennis worden voorzien waarmee zij vervolgens zelf plannen op kunnen stellen en keuzes kunnen maken gedurende het proces (De Laar Schoon, De Bakermat). In enkele gevallen, zoals bij De Laar Schoon, wordt via het TLO een jaarlijks te besteden budget beschikbaar gesteld dat de inwonersgroep naar eigen inzicht kan besteden aan het aantrekkelijker maken van de wijk. Burgers zijn in de casussen vaak betrokken bij wijkinitiatieven via bewonersplatforms, die in verschillende wijken een stevige rol hebben.

Deze platforms weten met een initiatief goed hun weg te vinden naar de TLO’s, zo blijkt uit de casussen (De Bakermat, De Laar Schoon, Beek op de Paasberg, Kronenburg Passerelle). Zij zetten zich actief in om wensen en behoeften te inventariseren in de wijk en staan in die zin dicht bij de burger, zij aan zij en in onderlinge samenwerking met TLO’s (die van wijk tot wijk verschilt). Van een goede afspiegeling van verschillende (bevolkings)groepen binnen de wijken is echter lang niet altijd sprake, maar de vraag is of dit altijd noodzakelijk is. Om wijkbewoners die niet direct in de organisatie zitten van een initiatief toch invloed te laten uitoefenen, wordt in veel gevallen gebruikgemaakt van bewonersbijeenkomsten. Hier worden inwoners niet alleen geïnformeerd, maar kan ook input voor de voortgang geleverd worden (De Bakermat, De Overkant, De Laar Schoon, De Drieslag). Om standpunten die leven in een wijk te verkennen zorgt het TLO ervoor fysiek aanwezig te zijn op plekken waar zij inschatten laagdrempelig in contact te kunnen komen met buurtbewoners. In lage-SES-wijken is deze fysieke aanwezigheid in het bijzonder van belang om ‘feeling’ te krijgen met sentimenten in de wijk (De Overkant, JOP). In andere wijken blijken enquêtes uitgezet door O&S een effectieve methode om te toetsen of er voldoende animo is voor een verandering in de wijk (De Bakermat).

In wijken waar bepaalde groepen inwoners moeilijk te bereiken zijn (Presikhaaf 3, De Overkant) of bij het werken met een doelgroep die moeilijk te bereiken is (niet-westerse jongeren, JOP’s) wordt in de praktijk ervaren dat de inzet van sleutelfiguren essentieel is om inwoners te activeren en stimuleren om invloed uit te oefenen op wijkprojecten. Dit houdt in dat personen met aanzien bij de te bereiken doelgroep worden benut om een brug te slaan tussen de betreffende doelgroep en inwoners met een initiatief en/of het TLO en stedelijke partners. De mate waarin inwoners invloed uitoefenen op de wijkprogramma’s en projecten, evenals de mate waarin zij sturing en ondersteuning nodig hebben bij de uitvoering, verschilt per casus. Ondersteunende partijen verklaren dit enerzijds vanuit wijkspecifieke factoren en anderzijds vanuit het type project. Zo wordt ervaren dat in wijken met relatief veel hoogopgeleide inwoners makkelijker mensen gevonden kunnen worden die beschikken over capaciteiten om een kartrekkende rol op zich te nemen en invulling kunnen geven aan plannen (Beek op de Paasberg, De Bakermat, De Laar Schoon). Bij projecten gericht op het creëren van ontmoetingscentra (De Bakermat, De Overkant) en het vergroten van veiligheid (straatcoaches) wordt in het bijzonder ervaren dat de invloed die inwoners kunnen uitoefenen begrensd is.

Dit wordt door het TLO, projectleiders en stedelijke partners verklaard door de omvang en de complexiteit van dergelijke projecten, waarvoor veelal vaardigheden en kennis bij inwoners ontbreken. Vooral projecten gericht op de fysieke ruimte in de wijk (De Laar Schoon, Kronenburg Passerelle, De Drieslag) bieden mogelijkheden voor inwoners om zowel in de agendering van nieuwe plannen als in de uitvoering van plannen grote invloed uit te oefenen. TLO heeft een belangrijke brugfunctie ten aanzien van de communicatie tussen inwoners en de kernorganisatie. Uit gesprekken met inwoners blijkt dat het merendeel van de afdelingen binnen de kernorganisatie, vóór de tussenkomst van TLO’s, als complex en weinig toegankelijk werd ervaren. De TLO’s zeggen tijd en energie te steken in het vinden van een geschikte contactpersoon binnen de kernorganisatie waarmee zij trachten de communicatiedrempel voor wijkbewoners te verkleinen. Daarnaast geven TLO’s uitleg en openheid over (stagnerende) gemeentelijke processen, die te maken kunnen hebben met wetgeving en bestuurlijke besluitvorming; denk dan aan vergunningen (De Drieslag), beslissingen m.b.t. de 12

openbare ruimte (Beek op de Paasberg) en personeelsbeleid (straatcoaches). TLO’s bieden op deze vlakken ook ondersteuning, indien gewenst vanuit burgers of stakeholders, bijvoorbeeld bij financiële aanvragen (Passerelle, De Laar Schoon, De Bakermat). Deze aanpak van de TLO’s werpt zijn vruchten af. Betrokken inwoners zeggen zij via het TLO veelal direct bij de juiste afdeling en persoon terechtkomen. Ook is er sprake van een groei in begrip van en voor het verloop van interne processen en voelen inwoners zich gesteund bij complexe (financiële) aanvragen. Doordat de TLO’s het gemeentelijke bureaucratische landschap weten te simplificeren, wordt de gemeente door inwoners als meer nabij en minder complex ervaren. Samenwerking tussen verschillende partijen In de casussen is over het algemeen sprake van een hechte, constructieve samenwerking tussen TLO’s en partijen in de wijk. Vaak verenigen partijen zich in een kartrekkende ‘kerngroep’, waaraan ook vaak inwoners uit bewonersplatforms deelnemen.

Op die manier wordt er, vaak met TLO in de lead, opgetrokken met verscheidene partners: denk aan ondernemers (De Drieslag), stichtingen (straatcoaches), wijkagenten (straatcoaches, De Drieslag), welzijnsorganisaties (De Bakermat), aanbieders van welzijnsactiviteiten (De Bakermat, De Overkant) en scholen (Passerelle), maar ook stedelijke partijen als Rijnstad (De Laar Schoon, De Overkant) en Dolmans (De Laar Schoon). Er is in de praktijk vaak regelmatig contact tussen betrokken partijen, met een open, transparante en gelijkwaardige insteek. Dit is volgens directbetrokkenen van groot belang. Dit contact leidt ook tot concrete acties die worden uitgezet in de wijken, zoals banners in winkelcentrum De Drieslag en schoonmaakacties (De Drieslag, Kronenburg Passerelle, De Laar Schoon). Ook leidt het gezamenlijk handelen op burgerinitiatieven uiteindelijk tot gewenste veranderingen, zoals verfraaiing van publieke (buiten)ruimten (Passerelle, De Drieslag, De Laar Schoon), meer veiligheid binnen een straat/wijk (straatcoaches), en ingebruikneming van ontmoetingsplekken (JOP’s, De Bakermat). Indien binnen de samenwerking het contact verslapt en transparantie ontbreekt, kan dit leiden tot teleurstelling en onzekerheid en haken betrokkenen soms af, zo laten de casussen zien.

In de casussen komt naar voren dat de samenwerking tussen TLO’s en de kernorganisatie niet altijd vlekkeloos verloopt. Niet altijd hebben personen of afdelingen van de kernorganisatie voldoende tijd of leggen zij voldoende prioriteit bij projecten die worden aangedragen vanuit de wijk. Soms lopen wijkinitiatieven tegen barrières op omdat ondersteuning of medewerking vanuit de kernorganisatie onvoldoende tot stand komt (straatcoaches, De Drieslag). Wrijving wordt onder andere ervaren tussen wijk- en stedelijke doelstellingen, bijvoorbeeld op het gebied van het afstoten dan wel aankopen van sociaal vastgoed (De Bakermat, De Overkant). Verder komt in de casussen naar voren dat de omslag naar wijkgericht werken binnen de kernorganisatie niet altijd voldoende is gefaciliteerd, in die zin dat processen en werkwijzen niet altijd zijn aangepast; daardoor kan onvoldoende ruimte (in tijd en prioriteit) bestaan voor medewerkers van de kernorganisatie om zich actief in te zetten voor wijkinitiatieven. Ook zitten schotten tussen afdelingen (zoals zorg en veiligheid, fysiek en sociaal domein) soms in de weg. In bepaalde gevallen, bijvoorbeeld als het gaat om de inrichting van de openbare ruimte, verloopt de samenwerking met de kernorganisatie beter (De Laar Schoon).

13

Beantwoording onderzoeksvragen, conclusies en aanbevelingen

3 Beantwoording onderzoeksvragen, con clusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk beantwoorden we de onderzoeksvragen en formuleren we op basis van die antwoorden onze conclusies en de bijpassende aanbevelingen. Alvorens we de onderzoeksvragen beantwoorden is het goed nog even te benadrukken vanuit welk perspectief we het onderzoek hebben opgezet. We zijn gestart met de analyse van een achttal casussen van projecten in verschillende wijken. Die projecten zijn geselecteerd aan de hand van een indeling in drie thema’s: ‘ontmoeten in de wijk’, ‘een veilige wijk’ en ‘een aantrekkelijke wijk’, thema’s die in vrijwel alle wijkprogramma’s prominent vertegenwoordigd zijn en een goede weerspiegeling vormen van wat het programma Van Wijken Weten daadwerkelijk kan betekenen in de verschillende wijken. Door met inwoners, stakeholders en wijkmanagers van TLO te praten hebben we zo veel mogelijk getracht het perspectief van de wijk op te halen. Dat perspectief van de wijk hebben we vervolgens breder getoetst en aangevuld via enquêtes onder en gesprekken met achtereenvolgens bewonersplatforms, ambtenaren die werkzaam zijn in de kernorganisatie (bestuursadviseurs die bij de casussen betrokken waren, programmamanagers en leden van het managementteam Arnhem), betrokken bestuurders/wethouders en stedelijke partners.

Zo hebben we ervoor gezorgd dat we de onderzoeksvragen ‘bottom-up’ hebben kunnen beantwoorden en vanuit die antwoorden bredere conclusies hebben kunnen trekken naar het niveau van het programma Van Wijken Weten en het concept wijksturing.

Beantwoording onderzoeksvragen 1. Op welke wijze hebben inwoners en stakeholders (professionals en ‘vertegenwoordigers van inwoners’) in de wijken invloed gekregen op de wijkprogramma's en de uitvoering ervan? Inwoners en stakeholders hebben op verscheidene manieren invloed op de programma’s en projecten in de wijk. Burgers en stakeholders trekken (individueel of via bewonersplatforms/werkgroepen) aan de bel en kunnen bij het TLO hun zorgen, behoeften en ideeën inbrengen en hiermee, zelfstandig of met ondersteuning van het TLO, aan de slag gaan. In dat geval kunnen ook budgetten en uitvoeringsprocessen worden beheerd. Zij aan zij met de inbreng en initiatieven uit de wijk vindt bovendien veelvuldig inventarisatie en activatie plaats vanuit TLO’s (en ook vanuit bewonersplatforms). TLO’s werken volgens de betrokken partijen over het algemeen proactief en vraaggericht. Zij gebruiken, afhankelijk per wijk, verscheidene tools om vragen en standpunten uit de wijk zo breed mogelijk te inventariseren (zoals gesprekken op straat, bewonersavonden en enquêtes), en slagen er volgens de sociale teams, de kernorganisatie en bewonersplatforms goed in om op te halen wat er leeft in de wijk, en om dit samen met burgers en stakeholders te vertalen naar concrete activiteiten en (fysieke) veranderingen in de wijk.

De praktijk laat dan ook zien dat wijkprojecten vrijwel nooit exclusief vanuit de gemeente en TLO’s worden geïnitieerd, opgezet en uitgevoerd, maar altijd mede op initiatief en via sterke betrokkenheid van (georganiseerde groepen) burgers en stakeholders worden gerealiseerd. Het is dus daadwerkelijk mogelijk voor burgers en stakeholders om (meer) invloed uit te oefenen op de programma’s en projecten in de wijken, zo geven de TLO’s, bewonersplatforms en de ambtenaren uit de kernorganisatie aan. Deze mogelijkheden worden ook daadwerkelijk benut, maar volgens betrokkenen valt hier nog wel winst in te behalen. Vooral in bepaalde wijken en door verschillende groepen inwoners wordt van de (inspraak)mogelijkheden nog niet altijd voldoende gebruikgemaakt. Onbekendheid met processen of met de mogelijkheden die wijksturing biedt zijn factoren die hierbij een rol kunnen spelen Tegelijk zijn er volgens sociale wijkteams, TLO’s en de kernorganisatie op dit moment grenzen aan de daadwerkelijke invloed van burgers en stakeholders. In de beleving van betrokkenen worden sommige wijkambities namelijk overruled door stedelijke ambities. Ook ervaren bewonersplatforms dat zij weinig invloed hebben op langlopende onderdelen van programma’s.

15

2. Wordt de gemeente, en worden in het bijzonder de aanspreekpunten van de gemeente in de wijken, in de beleving van inwoners als ‘meer nabij’ ervaren? De gemeente wordt, in de vorm van TLO’s, in de wijken algemeen ervaren als meer nabij. Dit komt met name doordat het TLO zichtbaar is in de wijk en als goed benaderbaar wordt ervaren door inwoners en stakeholders; laagdrempeligheid en betrokkenheid zijn hier cruciale factoren. Betrokkenen weten de TLO’s goed te vinden en andersom weten TLO’s sleutelfiguren in de wijk ook goed te vinden. Ook bestaan er doorgaans aanzienlijk kortere lijnen tussen burgers en stakeholders en het TLO, en nauwer, persoonlijker contact. Er bestaat bij inwoners bovendien meer vertrouwen in TLO’s ten opzichte van de gemeente als geheel, zowel als het gaat om openheid als om het daadwerkelijk ten uitvoer brengen van plannen, activiteiten en veranderingen. De mate waarin een TLO wordt ervaren als nabij, varieert overigens per wijk, wat te maken heeft met de aanpak van verschillende TLO’s. Het TLO wordt over het algemeen als een effectieve brug ervaren tussen de wijk en de gemeente in zijn totaliteit. Afhankelijk van de behoefte verwijst het TLO burgers en stakeholders door of onderhoudt het team zelf contact met de kernorganisatie.

Op het moment dat bepaalde aspecten in een project moeten worden opgepakt door de kernorganisatie, komt het echter voor dat het project (tijdelijk) ‘uit het beeld’ van de burger verdwijnt, met ervaren vertraging en stagnaties van dien, wat kan leiden tot teleurstelling en frustratie. TLO’s weten echter ook in die gevallen vaak, maar niet altijd te zorgen voor verbinding en meer begrip voor (noodzakelijke) gemeentelijke processen in de wijk (dit komt de beeldvorming van de gemeente ten goede). Zij functioneren als ‘vertaler’ van keuzes en processen vanuit de kernorganisatie. Voor sociale wijkteams geldt dat zij vaak zelf bestendige contacten hebben binnen de kernorganisatie; in die zin vervullen TLO’s voor hen niet altijd een brugfunctie. 3. Is het voor de wijk en voor inwoners transparant hoe de keuzes gemaakt worden? Inwoners en stakeholders ervaren in het algemeen voldoende transparantie bij de keuzes die de TLO’s maken. De openheid die TLO-medewerkers geven, wordt door hen zeer gewaardeerd. Dit bevordert de samenwerking en houdt betrokkenen enthousiast en betrokken (zij voelen zich ook serieus genomen). Wel komt het voor dat brede inventarisaties en inspraakmogelijkheden vanuit TLO’s de indruk wekken dat er meer kan en dat TLO’s meer kunnen doen dan in werkelijkheid het geval is.

De bij wijkprojecten betrokken materie, besluitvorming en wet- en regelgeving zijn doorgaans complex, en ook zijn de duur en moeizaamheid van omringende processen voor inwoners (en externe stakeholders) vaak moeilijk te volgen. TLO’s hebben in de communicatie daarom veel aandacht voor verwachtingsmanagement, oftewel het verhelderen van mogelijkheden en voorál ook beperkingen, zo is het beeld dat bij betrokkenen bestaat. Daar waar dit kan, vervullen TLO’s een rol bij het geven van uitleg over processen, ontwikkelingen en stagnaties. Zij slagen hier volgens betrokkenen steeds beter in. Wel wordt nog met regelmaat een discrepantie ervaren tussen de verwachtingen (van inwoners en stakeholders) met betrekking tot het concept ‘wijkgericht werken’ en de mogelijkheden die er in de praktijk zijn voor het honoreren en succesvol uitvoeren van burgerinitiatieven. De uitleg vanuit TLO’s kan niettemin helpen de beeldvorming in de wijk over de kernorganisatie positiever te maken. Transparantie wordt namelijk onvoldoende ervaren als het gaat om de kernorganisatie zélf. Soms is er onvoldoende helderheid in communicatie op inhoud en sluit de boodschap niet aan bij de capaciteiten van inwoners; soms is er onvoldoende transparantie, omdat die boodschap er niet of niet op tijd komt. Een en ander kan leiden tot teleurstelling, onbegrip, demotivatie en terugtrekkingen van personen. 4.

Hoe is nu de rol van de wijkplatforms en andere bewonersoverleggen? Hoe verhoudt hun rol zich tot die van de TLO's? Net zoals de TLO’s een brug vormen tussen de burger/stakeholder en de gemeente, vervullen bewonersplatforms eenzelfde brugfunctie tussen bewoners in brede zin en het TLO/de gemeente. Beide enti-

16

teiten vormen een spil in het web, en zetten verschillende lijnen uit in de wijk. Deze lijnen bereiken echter niet iedereen: er wordt ervaren dat bewonersplatforms vaak geen goede afspiegeling vormen van verschillende bevolkingsgroepen in de wijk. Er is sprake van een goede samenwerking tussen de TLO’s en de bewonersplatforms. Zij houden elkaar doorgaans goed op de hoogte, bakenen taken af en vullen elkaar aan. Er bestaat een gevoel van ‘gezamenlijkheid’ en tussen bewonersplatforms en TLO’s is er sprake van een persoonlijker contact dan tussen bewonersplatforms en de gemeente als geheel. TLO en bewonersgroeperingen weten goed wat ze aan elkaar hebben en zij maken goed gebruik van elkaars mogelijkheden en kwaliteiten. Dit met het gewenste effect, namelijk: een zo breed mogelijke inventarisatie, het betrekken van zo veel mogelijk inwoners en het gezamenlijk maken van plannen en deze uitvoeren. Hoe de TLO’s en de bewonersplatforms zich precies tot elkaar verhouden, verschilt overigens per wijk en ook verschilt het per wijk hoe goed de samenwerking tussen bewonersgroeperingen en TLO’s verloopt. Waar enerzijds wordt ervaren dat niet alle bewonersplatforms erin slagen om ideeën en behoeften van inwoners neer te leggen bij de TLO’s, wordt anderzijds ervaren dat TLO’s niet altijd meteen aan de slag gaan met de input die geleverd wordt door bewonersplatforms. 5.

Hoe verloopt de samenwerking tussen de TLO’s en de kernorganisatie? De samenwerking tussen de TLO’s en de kernorganisatie wordt door de TLO’s en stakeholders getypeerd als vaak moeizaam, met name op het vlak van resultaatgericht meedenken, meewerken, inzetten en doorzetten. Ook ondersteuning wordt gemist. De samenwerking lijkt afhankelijk te zijn van (tijd en prioriteiten van) personen en afdelingen binnen de kernorganisatie. Het effectief samenwerken wordt als moeilijker ervaren als het betrekking heeft op een onderwerp of activiteit waarbij meerdere afdelingen in de kernorganisatie betrokken (moeten) zijn. Klaarblijkelijk, zo geven met name de TLO’s aan, is het lastig om (volledig) ontschot en integraal te werken. Ook de ambtenaren in de kernorganisatie geven aan dat dat soms lastig is, en de druk om binnen de grenzen van het programma te werken ertoe kan leiden dat een initiatief vanuit de wijk niet voldoende opgepakt kan worden omdat het niet goed past binnen het programmabeleid. Desalniettemin kan men ook goede voorbeelden noemen van samenwerking tussen TLO’s en de kernorganisatie. De samenwerking verloopt in het algemeen beter als het gaat om wijkprojecten op het gebied van ruimtelijke ordening; rond activiteiten in het sociaal domein verloopt de samenwerking moeizamer.