1. Versterking governance en samenwerking OV-keten Amsterdam - Pedro Peters - eindadvies fase 2.pdf

In het bijzonder bij de realisering van heldere gemeenschappelijke doelstellingen, transparantie ten aanzien van marktconformiteit en een substantieel lager kostenniveau van de nieuwe organisatie kunnen deze rapporten van groot belang zijn. Daarnaast zal de komende jaren steeds meer noodzaak ontstaan voor groot onderhoud, renovatie dan wel vervanging van bestaande infrastructuur en nieuwe projecten, terwijl de financiële middelen binnen de Brede Doeluitkering (BDU) van het Rijk aan VRA geen gelijke tred houden met de deze noodzaak. Een meer effectieve en efficiëntere werkwijze voor het beheer en onderhoud wordt daarmee extra noodzakelijk. Tevens stelt dit hogere eisen aan de planning van de

werkzaamheden en een optimale afstemming met de exploitatie van het OV. De noodzaak voor een integrale benadering van onderhoud en exploitatie wordt alleen maar groter om de noodzakelijke werkzaamheden te kunnen verrichten met zo min mogelijk verstoringen voor de (groeiende)reizigersaantallen en vervoerbewegingen.

.

Advies sturing en werkwijze beheer en onderhoud bestaande rail infrastructuur De geformuleerde uitgangspunten (hoofdstuk -onderdeel A) en bovenstaand onder . . omschreven situatie, leiden enerzijds tot voorstellen voor de sturing en werkwijze van het beheer en onderhoud én anderzijds tot een voorstel voor aanpassing van de organisatiestructuur . De voorgestelde wijziging van de organisatiestructuur wordt uitgewerkt in hoofdstuk van dit advies en leidt ertoe dat beheer en onderhoud van de railinfrastructuur binnen één organisatie met de exploitatie van het OV wordt ondergebracht: Railinfra BV binnen GVB. Eén integraal OV-bedrijf. In dit hoofdstuk gaan we in op de sturing en werkwijze van het beheer en onderhoud. VRA in opdrachtgeversrelatie in plaats van subsidierelatie Voor de sturing van het beheer en onderhoud wordt voorgesteld om de huidige complexe driehoeksverhouding tussen gemeente (MeT), VRA en GVB te vervangen door een éénduidige en rechtstreekse opdrachtgeversrelatie tussen VRA en de spoorbeheerder i.c. de nieuw te vormen GVB Railinfra BV. VRA is systeemverantwoordelijk in het kader van de Wet lokaal spoor (Wls) en verantwoordelijk voor de vaststelling van de beheervisie en beheerplan. In de voorgestelde nieuwe werkwijze worden taken en bevoegdheden in het kader van de Wls niet meer gedelegeerd aan BenW van Amsterdam.

In plaats hiervan wordt de nieuwe Railinfra BV door VRA aangewezen als spoorbeheerder. Ook de vergunningsbevoegdheden voor nieuwe/gewijzigde railinfra en spoorvoertuigen, alsmede voor werkzaamheden op en rond het spoor liggen dan bij het dagelijks bestuur van VRA. (de praktische uitvoering van vergunningverlening door Railinfra BV en VRA moet worden uitgewerkt tijdens de implementatiefase). De aanwijzing van Railinfra BV als spoorbeheerder wordt gekoppeld aan heldere verantwoordingslijnen, rechtstreekse financiële stromen en rapportages tussen VRA en GVB RailInfra BV. Op deze wijze kunnen de uitgangspunten m.b.t. één integrale en slagvaardige organisatie - met voldoende borging van de belangen van Amsterdam en VRA worden gerealiseerd. Een belangrijke verbetering zal eruit bestaan dat het beheer en onderhoud niet langer via een subsidierelatie tussen VRA en gemeente zal plaatsvinden. Geadviseerd wordt dat de huidige subsidierelatie tussen VRA en gemeente Amsterdam (MeT) wordt vervangen door een rechtstreekse opdrachtgeversrelatie tussen VRA en de Railinfra BV . De werkzaamheden van Railinfra BV worden uitgevoerd voor rekening en risico van VRA.

Dit sluit rechtstreeks aan op de bevoegdheden van VRA, zoals deze in de Wet lokaal spoor zijn geregeld. Het beheer en onderhoud zal door Railinfra BV worden gepland en uitgevoerd conform vooraf opgestelde en door VRA goedgekeurde beheerplannen. De huidige financiële risico’s ten aanzien van de uitvoering van het beheer en onderhoud van de infrastructuur door MeT komen in ons advies voor de gemeente Amsterdam te vervallen. De uitvoering door GVB Railinfra BV vindt plaats voor rekening en risico van VRA. Deze risico’s zullen voor VRA overigens beter dan momenteel én afdoende beheersbaar zijn in de nieuwe opdrachtgeversrelatie met Railinfra BV. Binnen de bedrijfs-governance van de Railnfra BV is het niet mogelijk dat overschrijdingen van toegekende budgetten langjarig plaatsvinden, zoals dit de afgelopen jaren wel kon gebeuren in de relatie tussen VRA en MeT. De exacte uitwerking van deze nieuwe werkwijze ten aanzien van rekening en risico en de sturing- en controlemogelijkheden van VRA moeten na de bestuurlijke besluitvorming over deze werkwijze in fase nader worden uitgewerkt. Dubbelrollen gemeente Amsterdam vervallen In ons voorstel vervalt de drie-dubbelrol bij het beheer en onderhoud van de Amsterdamse wethouder als én subsidieaanvrager én subsidieverlener (als bestuurder van VRA) én verantwoordelijke voor de uitvoering van de werkzaamheden (MeT).

Amsterdam kan haar invloed met betrekking tot het beheer en onderhoud van de railinfrastructuur in de geadviseerde werkwijze voldoende en zelfs beter waarmaken dan in de huidige situatie. Enerzijds door haar invloed binnen het Dagelijks Bestuur van VRA als opdrachtgever naar de Railinfra BV en anderzijds als eigenaar van de railinfrastructuur. Het is hiervoor niet nodig en zelfs verstorend als de gemeente Amsterdam ook rechtstreeks verantwoordelijk zou blijven voor de planning en uitvoering van het beheer en onderhoud door een eigen ambtelijke dienst. Overigens lopen de belangen van Amsterdam en de VRA ten aanzien van de onderhoudsbeheerplannen parallel. Beiden hebben een gelijk belang bij goed onderhouden railinfrastructuur, zowel voor het kwaliteitsbehoud van de infra als de beschikbaarheid voor een ongestoorde exploitatie van het tram en metrovervoer. De geadviseerde werkwijze heeft zich in Rotterdam en Den Haag reeds bewezen tot tevredenheid van zowel gemeente, vervoerregio als vervoerbedrijven. Gemeente Amsterdam blijft in ons advies rechtstreeks eigenaar van de railinfrastructuur Gegeven o.a. de verwevenheid met de overige openbare ruimte (OV-infra ligt letterlijk en figuurlijk in en onder de openbare ruimte van Amsterdam) staat het eigenaarschap niet ter discussie.

Het belang van de gemeente Amsterdam als eigenaar is erin gelegen dat de waarde, kwaliteit en beschikbaarheid op niveau blijft. Dit eigenaarschap zou kunnen worden vormgegeven door het juridisch eigendom over te dragen aan GVB Railinfra BV, waarvan de gemeente Amsterdam immers de eigenaar is. In Rotterdam is dit destijds ( ) bij de verzelfstandiging van RET op deze wijze geregeld. Als aandeelhouder bewaakt de gemeente daar het waarde- en kwaliteitsbelang door middel van regelmatige schouw en rapportage door externe deskundigen.

In de Amsterdamse situatie is het op dit moment juridisch en praktisch eenvoudiger om het eigenaarschap bij de gemeente te laten en niet alsnog over te dragen aan GVB Railnfra BV. Door juridische overeenkomsten op te stellen tussen VRA, gemeente en GVB, waarbij wordt geregeld dat de verantwoordelijkheid voor het beheer en onderhoud en het gebruik van de railinfra wordt ondergebracht bij GVB kan hetzelfde bereikt worden. De rol van de gemeente Amsterdam als eigenaar van de infra kan zich, vergelijkbaar met Rotterdam en Den Haag, beperken tot de bewaking van de eigenaarsbelangen. Er moet hierbij wel worden bewaakt, dat de rol van de gemeente Amsterdam zich hier dan ook toe beperkt en niet leidt tot nieuwe bureaucratie en/of ambtelijke dubbelingen. De ‘rolverdeling’ tussen VRA en Railinfra BV zal zijn dat Railinfra BV als spoorbeheerder een - of -jarig beheerplan (BORI en MVP) opstelt binnen vooraf vastgestelde beschikbare middelen van VRA. Dit meerjarenbeheerplan (BORI en MVP) wordt getoetst en vastgesteld door VRA met goedkeuring van de eerste twee jaarschijven. Per jaar wordt vervolgens vooraf door VRA een jaarschijf voor het hele portfolio BORI en MVP toegekend aan Railinfra BV. Het portfolio wordt per jaar gevormd door het geheel van werkzaamheden en projecten volgens het contract BORI en het MVP.

Deze goedgekeurde jaarschijf op portfolio-niveau is taakstellend voor Railinfra BV. Binnen het totaalbedrag van de jaarschijf heeft Railinfra BV managementvrijheid om o.a. onder- en overschrijdingen met elkaar te compenseren. Voorwaarde is hierbij dat het totale portfolio gerealiseerd wordt binnen het totaalbudget. VRA stuurt op output en financiën. Bij negatieve afwijkingen op portfolio niveau binnen een jaarschijf, vindt vóóraf overleg plaats tussen Railinfra BV en de opdrachtgever, waarbij Railinfra direct voorstellen doet voor oplossing/dekking binnen het - of -jarige beheerplan. Het beschikbare budget voor dit meerjarenplan blijft hierbij taakstellend en hierbinnen moeten de voorstellen van Railinfra blijven, tenzij anders en vooraf overeengekomen wordt. In de loop van het meerjarenplan moet de mogelijkheid bestaan voor herijking van de beschikbare en benodigde financiële middelen. Jaarlijks wordt op portfolioniveau afgerekend tussen VRA en Railinfra, waarbij het uitgangspunt is dat overschotten en/of tekorten in enig jaar worden behouden dan wel gedekt binnen het totale meerjarenbudget. Uitgangspunt bij de nadere uitwerking van de hierboven beschreven werkwijze in de implementatiefase zal zijn, dat VRA stuurt op hoofdlijnen, gerealiseerde KPI’s en financiën.

Railinfra BV krijgt voldoende managementvrijheid op portfolioniveau gekoppeld aan de bijbehorende rapportageplicht en rapportagediscipline.

Implementatiefase na besluitvorming Na bestuurlijke besluitvorming over voorliggende adviezen zal een implementatiefase starten, die ertoe moet leiden dat deze systeemverandering en werkwijze in kan gaan per januari . De vergelijking dringt zich op met het inbestedingstraject voor de OV-concessie. In feite betreft het in dit geval een inbestedingstraject voor BORI en MVP bij GVB Railinfra BV, welke in aanpak vergelijkbaar is met het inbestedingstraject in het kader van de Wpv met GVB Exploitatie BV. Advies is derhalve om na bestuurlijke besluitvorming in mei een dergelijk “inbestedingstraject” voor beheer en onderhoud te starten onder leiding van VRA. Hierbij kan overwogen worden om het beheer en onderhoud van de railinfrastructuur geheel of gedeeltelijk ook onderdeel van de OV-concessie te maken. Op die manier wordt de integraliteit van beide activiteiten extra onderstreept en heeft GVB bijvoorbeeld ook managementvrijheden om het onderhoud aan railvoertuigen en railinfra optimaal op elkaar af te stemmen en tussen budgetten te schuiven. Gedurende deze implementatiefase zal nadere uitwerking moeten plaatsvinden over onder andere de werkwijze rekening en risico. Welke risico’s zijn voor VRA en welke voor GVB Holding? Andere onderwerpen voor de implementatiefase zijn bijvoorbeeld:

- Bepaling omschrijving VAT-kosten en welke percentages te hanteren - Uitvoeringvrijheid voor Infra BV binnen portfolio - Transparant rapportagesysteem én tijdige rapportagediscipline - Deskundigheidsbevordering bij alle partijen. Zo zal de nieuwe opdrachtgeversrol van VRA en de bijbehorende sturing op hoofdlijnen een andere werkwijze vragen met andere organisatie en competenties

- Taakstelling marktconformiteit beheer en onderhoud en werkwijze bepaling marktconformiteit.

Een aantal taken met betrekking tot de railinfra vallen niet onder het regulier beheer en onderhoud (BORI en MVP), zoals nieuwbouw (bijvoorbeeld Noord-Zuidlijn) en grote vervangings/renovatie projecten. Voorgesteld wordt dat deze projecten uitgevoerd blijven worden door de gemeente Amsterdam (MeT/VenOR e.a.). In vergelijking met Den Haag en Rotterdam heeft Amsterdam het grote voordeel dat zij voor dergelijke grote OV-projecten een eigen organisatie heeft (MeT). In Onderdeel C wordt dit nader beschreven. VRA zal bij deze projecten soms de enige opdrachtgever/subsidieverlener zijn en in andere gevallen mede-opdrachtgever en financier. Per project zal vooraf bepaald moeten worden of dit wordt uitgevoerd met VRA als opdrachtgever (en dus voor rekening en risico van VRA) of als subsidieverlener (en dus voor rekening en risico van gemeente en/of anderen). In ieder geval is van belang dat vóóraf bij ieder groot project een goede projectgovernance wordt vastgelegd met heldere afspraken over de verantwoordelijkheids- en risicoverdeling. Van groot belang is dat bij de organisatie van deze projecten GVB vanaf het begin wordt betrokken als toekomstige exploitant én als toekomstige infrabeheerder.

.

Schematische samenvatting advies

.

Wijziging organisatiestructuur Opmerkelijk is dat op dit moment in Amsterdam het beheer en onderhoud én de exploitatie van het OV uitgevoerd worden door twee verschillende organisaties. De ambtelijke gemeentelijke organisatie Metro en Tram (MeT) voor de infrastructuur en het vervoerbedrijf GVB voor de exploitatie van het OV. Hierdoor wordt een integrale afstemming, voorbereiding en uitvoering bemoeilijkt en dit leidt in de praktijk dan ook tot misverstanden, disputen en hogere kosten. Komt nog bij dat een deel van de onderhoudswerkzaamheden weer wel door GVB worden uitgevoerd, maar dan in opdracht van MeT met wederom bijbehorende administraties, discussies en onnodige bureaucratie. Juist in een grootstedelijk netwerk is een integrale benadering en organisatie van de OV-exploitatie en OV-infrabeheer van essentieel belang. De integrale afweging van exploitatie -en onderhoudsaspecten is, gegeven de complexiteit en directe onderlinge relaties, onmisbaar. Deze integrale afweging moet plaatsvinden binnen heldere afspraken over beschikbare financiën en rekening en risico. Dit is van een dusdanig belang dat juist dit argument (integraliteit van infra en vervoer) ertoe heeft geleid dat in Europese (PSO) en Nederlandse regelgeving (Wpv) voor grote steden/regio’s een uitzondering op de openbare aanbestedingsplicht is gemaakt. Onder strakke voorwaarden is inbesteding mogelijk gemaakt.

Voor Nederland wordt deze mogelijkheid van inbesteding alleen voor de regio’s Den Haag, Rotterdam en Amsterdam toegepast. Vereist is hierbij dat de inbesteding plaatsvindt bij een onderneming waarover de overheid beslissende zeggenschap heeft (zie ook Onderdeel F). Tevens moet er sprake zijn van een verzelfstandigde organisatie, die voldoet aan efficiency en kwaliteitseisen van “vergelijkbare goed geleide ondernemingen”. Voor de Amsterdamse regio is dit GVB. Amsterdam en de vervoerregio hebben, in tegenstelling tot Den Haag en Rotterdam, destijds gekozen om aan deze eisen te voldoen op een zo minimaal mogelijke wijze, zowel ten aanzien van de organisatie van beheer en onderhoud van de Infra en OVexploitatie als ten aanzien van de zeggenschap over GVB.

Op basis van de kenmerken en vereisten van een grootstedelijk OV-netwerk, gecombineerd met de vereisten vanuit Europese (PSO) en Nederlandse wetgeving (Wpv en Wls), zal er altijd sprake blijven van een complexe organisatie. De wijze waarop dit in de Amsterdamse regio is vormgegeven, heeft echter geleid tot een extra complexe organisatie met o.a. diffuse verantwoordelijkheden, onnodige dubbelingen, extra bureaucratie, bestuurlijke drukte en hogere kosten. Wijziging structuur biedt oplossing voor de ervaren problemen De afgelopen maanden zijn de nadelen van deze organisatiestructuur uitgebreid besproken met de betrokken organisaties en bestuurders. Alle betrokkenen onderschrijven de analyse van de problemen en de noodzaak om de structuur aan te passen. Voorgesteld wordt om nu een structuurwijziging door te voeren en dit niet te beperken tot enkele kleine aanpassingen met hulpstructuren en/of werkafspraken. In het verleden is dit vaak genoeg geprobeerd en heeft dit niet geleid tot het gewenste resultaat. Uitgangspunten voor de structuurwijziging Uitgangspunten voor de aangepaste organisatiestructuur, zoals deels reeds geformuleerd in onderdeel A, zijn:

- Eén integraal en elkaar versterkend OV-netwerk van bus, tram, metro en veren binnen GVB

- Integraal beheer en onderhoud van de railinfrastructuur binnen één organisatie

voor railonderhoud. Dus geen splitsing meer van deze taken tussen MeT en GVB, zoals in de huidige situatie. Huidige taken van MeT en GVB voor beheer en onderhoud railinfra samenvoegen.

- Exploitatie (OV-concessie), rijdend materieel én onderhoud en beheer infra

worden ondergebracht binnen één organisatie en onder één aansturing en één entiteit

- Deze integrale uitvoeringsorganisatie vormt het unieke aanspreekpunt voor VRA voor zowel concessie/exploitatie als materieel en infrastructuur, waarmee de bestaande driehoeksverhouding gemeente – VRA – GVB vervalt

- Heldere en transparante organisatie, waarbij marktconformiteit in brede zin een belangrijk en taakstellend thema is, zowel voor beheer en onderhoud infra als voor OV-exploitatie en lean en mean organisatieopzet.

Deze integrale OV-organisatie zal een beschikbare, betrouwbare en veilige infrastructuur garanderen waarbij projecten worden uitgevoerd met scherp oog voor reiziger, exploitatie en operationeel asset management (en daarmee succesvol beheer en onderhoud).

.

Advies integrale Beheer en Onderhoud organisatie Teneinde bovenstaande uitgangspunten en opdrachten te realiseren wordt het volgende voorgesteld:

- Voeg het beheer en onderhoud van de bestaande OV-infrastructuur (BORI en

MVP), zoals nu uitgevoerd door MeT en GVB, samen in een nieuw te vormen organisatieonderdeel binnen de holding GVB: Railinfra BV. Deze nieuwe organisatie zal gevormd worden door taken en medewerkers van GVB en MeT hierin samen te voegen.

- Aantal taken met betrekking tot de railinfra vallen niet onder het regulier beheer

en onderhoud (BORI en MVP), zoals nieuwbouw (bijvoorbeeld Noord-Zuidlijn) en grote vervangings-/renovatie projecten. Deze taken worden in ons voorstel

- Blijvend uitgevoerd door de gemeente Amsterdam. In vergelijking met Den Haag en Rotterdam heeft Amsterdam het voordeel dat zij voor dergelijke grote OVprojecten een eigen organisatie heeft (MeT). Het is van belang deze sterke projectenorganisatie voor deze projecten te behouden.

Tijdens de voorbereiding van dit advies is – op verzoek van de directie MeT – ook nog de mogelijkheid verkend of het uitgangspunt van één integrale organisatie voor OV en Infra kan worden gerealiseerd door GVB en MeT samen te voegen tot één ambtelijke dienst van de gemeente Amsterdam. Dit is echter alleen al op juridische gronden niet mogelijk. Een OV-concessie kan op basis van de Wet Personenvervoer niet worden gegund aan een gemeentelijke dienst. Inbesteding is alleen mogelijk aan een juridisch onafhankelijke entiteit, waarover de VRA ook beslissende zeggenschap heeft. Daarnaast is het op basis van bestuursrechtelijke en staatsrechtelijke verhoudingen die volgen uit de Gemeentewet en de Wet Gemeenschappelijke Regelingen niet mogelijk om te voldoen aan de eisen van de Wet Personenvervoer. Om deze reden heeft destijds ook al de verzelfstandiging van GVB plaatsgevonden. Hoewel zo’n organisatiemodel alleen op basis hiervan al komt te vervallen, zouden wij zo’n organisatievorm ook sterk afraden. Zowel de kwaliteit van de dienstverlening als de efficiency van de uitvoering van het openbaar vervoer kunnen veel beter gerealiseerd worden in een verzelfstandigde overheidsorganisatie met een eigen bedrijfsmatige governance, terwijl de invloed van en sturing door de overheid

voldoende gegarandeerd is.

.

Advies herindeling taken railinfrastructuur Vervolgens is aan de orde welke taken binnen GVB Railinfra BV worden ondergebracht en welke bij MeT blijven. Voor het bepalen welke taken worden ondergebracht bij de nieuwe Railinfra BV zijn de volgende criteria toegepast. Projecten/taken met de onderstaande kenmerken horen in ieder geval thuis binnen GVB Railinfra BV: 1. Onderhoud van bestaande OV-infrastructuur in kader van de Wet lokaal spoor en in opdracht van en bekostigd door VRA (rechtstreeks betaald vanuit rijksmiddelen BDU) en voor rekening en risico van VRA 2. Dichtbij GVB OV-exploitatie en daarmee de reiziger. Voor planning, voorbereiding en uitvoering is nauw contact/afstemming met GVB OV-exploitatie van groot belang voor succes van het onderhoudswerk en/of een project. (integrale benadering) Beheer en onderhoud waar ‘winkel openblijft tijdens verbouwing’ is hierbij het criterium.

3. Dichtbij (operationeel) asset management. Voor planning, voorbereiding en uitvoering is nauw contact tussen asset management en onderhoud organisatie van groot belang voor succes van het werk en moet daarom binnen GVB plaatsvinden. 4. Procesmatig meer routinematig, gestandaardiseerd en repeterend van aard en verweven met de dagelijkse operatie. Hierbij zijn routine en integratie met de operatie belangrijker dan een zuiver projectmatige aanpak. Het kan dus ook een groot programma betreffen met gelijksoortig werk dat gebundeld is (denk aan bovenbouwvernieuwing). Voor planning, voorbereiding en uitvoering is kennis van bestaand areaal (techniek) en procedures rondom bv. veiligheid, vergunningen en omgeving(proces) van groot belang voor succes van de werkzaamheden. Om te bepalen welke projecten niet zullen worden overgedragen aan Railinfra BV en derhalve door de gemeente Amsterdam (MeT) worden uitgevoerd, adviseren wij dat de volgende criteria worden toegepast. Het gaat hierbij om projecten met impact op systeemniveau, groot volume, bredere scope dan OV-infra, meerdere financiers en meerdere opdrachtgevers. Dit soort projecten moeten niet ondergebracht worden bij een vervoerbedrijf. Hierbij moet wel een goede aansluiting van GVB op de projectorganisatie worden georganiseerd. Bovendien moet de organisatie die deze projecten (specials) op zich neemt voldoende slagkracht hebben.

Op basis van bovenstaande criteria wordt de volgende indeling van taken/projecten voorgesteld. Onderdelen GVB-Railinfra De volgende onderdelen WEL bij de nieuwe infra-organisatie GVB Railinfra inbrengen:

- BORI. Regulier onderhoud bestaande railinfrastructuur volgens huidige BORIcontract van VRA

- MVP Tram/ MVP Metro. Vervangingsprojecten waarbij het criterium geldt dat “de winkel open blijft tijdens de verbouwing” en de integrale voorbereiding en uitvoering essentieel is. Daarnaast moet het project binnen capaciteit en risicoprofiel passen van GVB en VRA als enige opdrachtgever

- Specifieke projecten. Specifieke projecten kunnen – naast BORI en MVP – ook

worden opgedragen aan GVB-Railinfra. Criteria hierbij zijn o.a. het opdrachtgeverschap (hoe groot is het deel-opdrachtgeverschap van VRA?); het bedrag (welk financieel risico is ermee gemoeid?); railcomponent (hoe groot is het raildeel van het project). Per project zal hierover een besluit genomen worden voor de aanvang van het project

- Modificatieprojecten. Vaak geldt hierbij een stevige ICT-component, welke

integrale benadering binnen OV-bedrijf vraagt. Nieuwbouw valt hier niet binnen.

De volgende onderdelen NIET bij GVB Railinfra in te brengen. Dit betekent dat wij voorstellen om de uitvoering van deze onderdelen blijvend te organiseren binnen MeT (gemeente Amsterdam):

- Nieuwbouwprojecten railinfra. Nieuwbouwprojecten, zoals de aanleg van

nieuwe lijnen (bijv. doortrekken Noord-Zuidlijn), moeten niet binnen een OVorganisatie worden uitgevoerd, omdat ze te complex zijn in de aansturing en te groot qua omvang. Ook zijn hier criteria als afstemming met de bestaande

exploitatie en “winkel open tijdens verbouwing” niet of minder van toepassing. Meestal is er naast VRA ook sprake van meerdere opdrachtgevers. Deze projecten vragen een aparte governance, die voldoet aan de wensen en risico’s van alle afzonderlijke opdrachtgevers, waaronder in ieder geval de gemeente Amsterdam en VRA. Kleine nieuwbouwprojecten kunnen wel worden opgedragen aan GVBorganisatie. Per project zal dit besloten moeten worden. Het is wel noodzakelijk dat GVB betrokken is vanaf het begin bij in ieder geval die projecten, waarvoor geldt dat deze na oplevering in beheer en/of exploitatie komen bij GVB.

- Grote projecten railinfra met gecombineerd opdrachtgeverschap (VRA,

gemeente, rijk, provincie e.a.) en gecombineerde bekostiging, waarbij de gemeente in de lead moet zijn. Ook hier wel van belang dat GVB hierbij aangesloten is.

- Grote projecten die door omvang, complexiteit en risicoprofiel een

afzonderlijke projectorganisatie en governance vragen. Dit betreft projecten die de OV-organisatie overstijgen. Deze projecten moeten ook per geval besloten worden. Voorbeelden zijn Signalling en Control (SenC)-project en de Amstelveenlijn.

- Projecten in onderzoeksfase. Besluitvorming, opschalen, onderzoek, inspraak, belangenafweging etc. zijn de taak van de gemeente en niet van een vervoerbedrijf.

Na bestuurlijke besluitvorming over dit advies zal tijdens de implementatiefase deze takenverdeling volledig worden uitgewerkt.

.

Advies Organisatie beheer en onderhoud binnen GVB Voor alle betrokkenen en in het bijzonder voor VRA, MeT en GVB is het vervolgens van groot belang op welke wijze de nieuwe infra-organisatie binnen GVB-holding het beste kan worden vormgegeven. De vormgeving hiervan is derhalve niet een verantwoordelijkheid van GVB alleen. VRA moet voldoende vertrouwen in de nieuwe organisatie hebben om GVB aan te wijzen als spoorbeheerder in het kader van de Wls en vervolgens de contracten BORI en MVP bij GVB onder te brengen. Voor MeT en gemeente Amsterdam geldt hetzelfde voor de bereidheid tot samenvoeging van onderdelen van MeT binnen de Railinfra BV. Op basis van deze belangen hebben wij een aantal toetsingscriteria voor ons advies gebruikt. De belangrijkste criteria zijn hierbij:

- Transparantie. De organisatievorm moet allereerst leiden tot verbetering van de transparantie van de planvorming, assetmanagement, geldstromen én verantwoording voor BORI en MVP. De organisatie van GVB moet zodanig aangepast worden dat integrale belangenafweging tussen OV-exploitatie enerzijds en beheer en onderhoud infra anderzijds gerealiseerd wordt. Tegelijkertijd moet recht worden gedaan aan het feit dat onderhoud en beheer een eigen discipline is en eigen dynamiek kent. Daarnaast is transparantie tussen de verschillende taken en verantwoordelijkheden vanuit de Wls (BORI en MVP) enerzijds en Wpv (concessie) een belangrijk criterium.

- Efficiency en effectiviteit. De organisatievorm moet integraliteit van

besluitvorming en uitvoering verbeteren in vergelijking met de huidige situatie, waarbij de taken bij twee verschillende organisaties liggen. Binnen de contractkaders moet daarom voor de nieuwe organisatie voldoende vrijheid gegeven worden om zelfstandige afwegingen te maken over de inzet van middelen. De nieuwe organisatievorm moet taakstellingen ten aanzien van marktconformiteit en efficiency kunnen waarmaken. Realisatie van marktconformiteitstaakstellingen moet één van de leidende criteria zijn voor de vormgeving van de nieuwe organisatie binnen GVB. Lean en mean met zo effectief mogelijke (platte) managementstructuur.

- Gelijkwaardigheid. Van groot belang is dat de organisatie voor beheer en

onderhoud binnen GVB gelijkwaardig wordt georganiseerd aan de bestaande exploitatie-organisatie. Dit is van belang om de eigen kenmerken en belangen van de verschillende disciplines te waarborgen en daardoor de meerwaarde waar te maken. Ook de substantiële uitbreiding voor GVB door het BORI-contract en MVP (naast de bestaande OV-concessie) en de wettelijke taken als spoorbeheerder vereisen een gelijkwaardige positie binnen het bedrijf voor exploitatie enerzijds en infra anderzijds.

Op basis van deze criteria zijn wij van mening dat binnen GVB de invloed en zeggenschap van de infra-organisatie op het hoogste niveau gelijkwaardig aan exploitatieorganisatie vertegenwoordigd moet zijn. Op deze wijze kan zowel synergie als integraliteit tussen OV-exploitatie en beheer en onderhoud Infra gerealiseerd worden. Keuzes realisatie infra-organisatie binnen topstructuur van GVB Binnen de huidige structuur en governance van GVB bestaan verschillende mogelijkheden om dit te realiseren. Op basis van bovenstaande criteria adviseren wij hoofdlijnen voor de topstructuur binnen GVB, waarbij rekening wordt gehouden met de belangen van GVB, maar ook met de belangen van MeT, gemeente Amsterdam en VRA. Het zal hierdoor noodzakelijk blijken binnen de huidige governancestructuur van GVB wijzigingen aan te brengen. Binnen de bestaande organisatiestructuur van GVB bestaat binnen de holding reeds een Exploitatie BV. Binnen deze BV zijn alle taken voor de OV-concessie ondergebracht plus de huidige uitvoerende taken voor het beheer en onderhoud van de infra, welke GVB in opdracht van MeT uitvoert. In de Holding zelf vinden geen activiteiten plaats. De statutaire directie van GVB Holding is tevens de directie van de Exploitatie BV.

De directie van zowel de holding als de exploitatie BV bestaat op dit moment uit de Algemeen Directeur (CEO), financieel directeur (CFO) en directeur Operatie (COO) De Exploitatie BV heeft op dit moment derhalve een driekoppige directie.

Het takenpakket van GVB wordt met een groot en nieuw contract uitgebreid. Deze uitbreiding en de specifieke aard van het “nieuwe” werkpakket verschillen van de OVconcessie welke GVB reeds uitvoert. Beheer en Onderhoud valt daarnaast onder andere wetgeving (Wls), andere contractvorm, andere financieringsvorm met een eigen risicoprofiel en andere rapportagesystemen. Dit alles vereist een “eigen sturing”. Hier komt nog het argument van de span of control en gevraagde vakdeskundigheid voor een directeur bij. De Railinfra BV wordt in ons advies daarom geleid door een eigen directeur. Zowel de omvang, de verantwoordelijkheden en de specifieke kenmerken van het werk, maken het noodzakelijk hiervoor een eigen “vakdirecteur” te benoemen. Varianten topstructuur . De eerste variant is dat zowel de Railinfra BV als de Exploitatie BV een eigen directeur krijgen en dat beide vak directeuren tevens lid zijn van de statutaire directie van GVB Holding. Beide BV’s hebben dan een “eigen” statutair directeur, die integraal verantwoordelijk is voor de “eigen” BV. De statutaire directie van GVB Holding zal dan bestaan uit CEO, CFO, directeur Exploitatie BV en directeur Railinfra BV. De vereiste integrale en gelijkwaardige afstemming tussen Exploitatie- en Infrabelangen is dan gegarandeerd tot op het hoogste managementniveau.

Per saldo wordt de huidige statutaire directie van drie directeuren dan uitgebreid met een vierde statutair directeur. De huidige takenverdeling binnen de statutaire directie van GVB moet daartoe aangepast worden. Op deze wijze wordt volledig voldaan aan de gestelde criteria. . Een andere mogelijkheid is dat de directeuren van zowel BV Railinfra als BV Exploitatie beiden géén lid zijn van de statutaire directie, maar wel gelijkwaardig rapporteren aan de statutaire directie, welke dan – zoals nu – bestaat uit een CEO, CFO en COO. In feite blijft de statutaire directie dan gelijk aan de huidige situatie. Onder de statutaire directie worden in dit geval twee vakdirecteuren benoemd, welke rapporteren aan de COO: een directeur Railinfra BV en een directeur Exploitatie BV. De gelijkwaardige inbreng wordt dan één niveau lager belegd. . Een derde variant kan zijn dat er gekozen wordt voor een model waarin er één statutair directeur /CEO is van de holding. De directeuren Railinfra BV, Exploitatie BV en de CFO zijn in dat model titulair directeur. De formele directie van GVB bestaat dan uit één statutair directeur en drie titulair directeuren. Deze variant is bijvoorbeeld in Rotterdam toegepast bij RET, omdat de aandeelhouder duidelijke voorkeur had voor één eindverantwoordelijke statutair directeur. Een variant hierop kan ook de keuze voor een statutair CEO én statutair CFO.

De concrete uitwerking van één van deze varianten en de organisatorische doorvertaling binnen GVB valt niet binnen de scope van dit advies, maar is het domein van GVB-directie, RvC en aandeelhouders. Wel binnen scope valt ons advies inzake de uitgangspunten en de vorming van BV Railinfra naast de BV Exploitatie en de noodzaak van gelijkwaardige positionering.

In alle hierboven omschreven indelingen van de topstructuur van GVB kan worden voldaan aan de gestelde criteria van transparantie, effectiviteit/efficiency en gelijkwaardigheid. Naar onze mening zou in de Amsterdamse situatie het eerste model met een statutair directeur voor zowel Railinfra BV als voor Exploitatie BV de voorkeur hebben, omdat deze het beste voldoet aan de gestelde uitgangspunten en ook het meest tegemoet komt aan de wensen en voorwaarden van de overige partners in deze transitie, te weten MeT en VRA. Beide BV’s zullen in ieder geval moeten werken met een eigen begroting en rekening en de “vakdirecteur” is integraal verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van de betreffende BV.

.

Aanpassingen VRA en MeT De voorgestelde verandering van de sturing, werkwijze en organisatiestructuur heeft ook organisatorische gevolgen voor VRA en MeT. Voor de vervoerregio betekent dit dat rolverdeling van advies, opdrachtgeverschap, assetmanagement etc. tussen VRA en GVB essentieel verandert, evenals de relatie tussen VRA en gemeente Amsterdam (MeT). Betekenis advies voor VRA De VRA zal twee opdrachtlijnen krijgen:

- Van VRA naar GVB Railnfra BV: dit wordt een opdrachtgever-opdrachtnemer

relatie; contracten worden door GVB uitgevoerd voor rekening en risico van VRA . Railinfra BV wordt aangewezen als spoorbeheerder.

- Van VRA naar Projectenorganisatie MeT: deze relatie zal per project vooraf worden bepaald. Er zijn hierbij twee mogelijkheden: opdrachtgever/opdrachtnemer (voor rekening/risico VRA ) of subsidieverlener/ontvanger (voor rekening en risico van MeT)

- De invulling van asset ownership door VRA moet afdoende zijn voor het

doorgronden van (gevolgen van) systeemkeuzes, standaardisatie en IT beleid. Daarbij moet een structuur gemaakt worden waarmee integraal assetmanagement kan worden bedreven.

- VRA zal op hoofdlijnen en op basis van KPI’s sturen. Dit vraagt de ontwikkeling van een andere rol met andere competenties en mogelijk organisatiewijziging binnen VRA.

- VRA wordt medeaandeelhouder van GVB, hetgeen ook nieuwe eisen stelt aan

VRA, zoals een duidelijke rolscheiding tussen opdrachtgever en aandeelhouder, zowel bestuurlijk als ambtelijk.

Advisering omtrent de invulling en organisatorische realisering hiervan binnen VRA valt niet binnen de scope van dit advies. Wel stellen wij voor dat in de implementatiefase, na bestuurlijke besluitvorming in mei 2020, de (nieuwe) directeur VRA een projectmatige aanpak voor deze wijzigingen organiseert, welke parallel loopt aan en onderdeel wordt van het implementatietraject van dit advies.

Betekenis advies voor MeT Voor MeT betekenen de voorgestelde en wijzigingen in werkwijze en organisatiestructuur dat zij zich verder ontwikkelen als een sterke “projectenorganisatie”. MeT wordt daarmee de “specialistenclub” voor de gemeente Amsterdam, waarbinnen in ieder geval de nieuwbouwprojecten voor railinfrastructuur worden uitgevoerd. Ook grote renovatieprojecten worden door MeT uitgevoerd, evenals mogelijk andere projecten in opdracht van de gemeente Amsterdam. Bij de OV-projecten die de gemeente Amsterdam (MeT) ook in de toekomst blijft uitvoeren, is het van belang dat de toekomstige beheerder (GVB Railinfra BV) en exploitant (GVB Exploitatie BV) vanaf het begin volwaardig worden betrokken bij de projectorganisatie per project. MeT zal twee relaties onderhouden met VRA, waarbij per project door VRA en gemeente vooraf wordt bepaald of dit een “subsidierelatie” of een “opdrachtgeversrelatie” is. Bij een “subsidierelatie” is de realisering en uitvoering van het project voor rekening en risico van MeT en bij een “opdrachtgeversrelatie” ligt rekening en risico bij VRA. Tussenvormen zullen per project bepaald kunnen worden, bijvoorbeeld bij projecten met meerdere opdrachtgevers. Bij een aantal “MeT projecten” geldt dat deze na realisering worden opgeleverd/overgedragen aan de spoorbeheerder GVB Railinfra BV.

Het is belangrijk dat hiervoor vooraf goede overdrachtsprotocollen worden opgesteld. Advisering omtrent de concrete invulling en realisering van de reorganisatie bij MeT valt niet binnen de scope van dit advies. Wel stellen wij voor dat de directeur MeT, na de bestuurlijke besluitvorming over dit advies, een meerjarig organisatie en (deskundigheids-) ontwikkelplan opstelt. Dit kan bij voorkeur parallel lopen aan en onderdeel worden van het implementatietraject van dit advies.

.

Schematische samenvatting advies

.

Uitgangspunten Activa Op dit moment bestaat er een convenant tussen Gemeente Amsterdam en VRA met betrekking tot de aanschaf en financiering van rijdend materieel. Formeel is er een subsidieverordening en een concessie met materieeleisen, maar er zijn geen of onduidelijke werkafspraken tussen VRA en GVB. Deze werkwijze en verdeling van verantwoordelijkheden rondom Activa werkt onvoldoende. Doordat er geen heldere formele afspraken zijn tussen VRA en GVB ontstaan er met grote regelmaat issues met als gevolg vertragingen. Dit betekent dat de benodigde beschikbaarheid en kwaliteit van voertuigen zich niet gelijk ontwikkelt aan het reizigersaanbod. Ons advies gaat ervan uit dat de verantwoordelijkheid voor voldoende en goed materieel integraal bij het vervoerbedrijf moet liggen, vergelijkbaar met voldoende gekwalificeerd personeel. Het betreft één van de belangrijkste bedrijfsmiddelen van een vervoerbedrijf. Tevens is goed en voldoende én tijdig beschikbaar materieel essentieel voor succesvolle uitvoering van de concessie. Gezamenlijke wens van VRA en GVB is om de uitvoering van vlootmanagement tot verantwoordelijkheid van GVB te maken. Hieronder verstaan we planning, aanschaf en (behoud van) kwaliteit. Dit advies moet hiertoe een eerste stap vormen.

De relatie tussen VRA en Gemeente Amsterdam over rijdend materieel komt in ons advies te vervallen (muv ‘terugklapregeling’) en wordt vervangen door een rechtstreekse relatie tussen VRA en GVB. In dit hoofdstuk worden de hoofdlijnen hiervan weergegeven, welke in fase concreet uitgewerkt kunnen worden. Dit moet er toe leiden dat er zowel heldere werkafspraken als een inzichtelijke verdeling van verantwoordelijkheden komt. Eigendom strategische activa Het formele eigendom van alle strategische activa is ondergebracht binnen GVB Activa BV (een volle dochter van GVB Holding NV). Dit advies voor een verbeterde werkwijze tussen VRA, GVB en Gemeente Amsterdam beperkt zich in eerste instantie tot het rijdend materieel dat valt onder GVB Activa BV. Hiervoor is gekozen omdat de onderzoeksvraag zich niet uitstrekte tot de overige strategische activa (vastgoed, ICT en procesinstallaties). VRA en GVB willen echter graag ook de overige strategische activa meenemen in deze verbetering van de werkwijze.

Het eigendom van de strategische activa, waaronder rijdend materieel, is ondergebracht bij GVB Activa BV en wordt door GVB gebruikt voor de uitvoering van de exploitatie concessie. Er zijn afspraken (‘terugklapregeling’) gemaakt met de Gemeente Amsterdam om te borgen dat de bezittingen (en bijbehorende leningen) van GVB Activa BV altijd beschikbaar blijven voor de uitvoering van concessies, ook bij eventuele verandering van vervoerder in de toekomst. GVB Activa BV laat jaarlijks een onafhankelijke partij een toets uitvoeren op de assets en het door GVB Exploitatie BV uitgevoerde beheer. VRA heeft – vanuit het gegeven dat VRA het rollend materieel bekostigt – een pandrecht op al het bestaande en toekomstige rollend materieel van GVB Activa BV. Daarnaast staat VRA garant voor externe leningen van GVB Activa BV.

.

Advies – stroomlijn werkproces en stimuleer integraliteit in besluitvorming Dit advies kent twee hoofddoelen, enerzijds te komen tot een gestroomlijnd werkproces en anderzijds te komen tot meer bedrijfseconomisch denken. Voor een gestroomlijnd werkproces is het belangrijk om de afspraken tussen VRA en GVB op papier te zetten. Dat is in paragraaf . beschreven. Daarnaast is het streven om bij de afwegingen over kwantiteit en kwaliteit van verwervingen van activa de businesscase leidend te laten zijn. Daarbij is het van belang om bij de besluitvorming een businesscasemodel te hanteren dat naar de integrale kosten en opbrengsten kijkt. De opzet hiervan volgt in paragraaf . na de beschrijving van het werkproces. Vervolgens is in paragraaf . beschreven hoe verdere opties voor het toekomstbeeld in omgang met strategische activa eruit kunnen zien. Dit hoofdstuk sluit in paragraaf . af met een schematisch samenvatting van het advies uit fase .

.

Werkproces op hoofdlijnen

. .

Definities Bij de beschrijving van het werkproces rondom activa moeten een aantal belangrijke elementen eenduidig gedefinieerd zijn. Dat zijn allereerst de volgende drie kerndocumenten die elk jaarlijks worden bijgewerkt.

- Vervoersprognose. De tussen VRA en GVB overeengekomen ontwikkeling van de

vervoersvraag over de komende 15 jaar binnen het concessiegebied en voorgestelde oplossingen als geïntegreerd vervoersconcept met dienstkilometers met passagiers (DKM), dienstreisuren met passagiers (DRU), wagenuren inclusief lege uren voor ritten naar remise, onderhoud ed (WU). Met op basis daarvan ingeschatte globale materieelbehoefte naar type assets (tram, metro en bus). Met het bepalen van deze grootheden zijn dan indicatieve kostenschattingen te maken. GVB stelt de Vervoerprognose op en VRA draag zorg voor goedkeuring.

- Strategisch Materieelplan (SMP). Uitgangspunt voor het voor een periode van

15 jaar opgestelde SMP vormt de tussen VRA en GVB overeengekomen Vervoerprognose. Het bepaalt de routes en reizigershoeveelheden en geïntegreerd vervoersconcept, zonder harde toetsing op beperkingen. Er worden drie groei gebaseerde scenario’s gehanteerd. Daarnaast is ook indicatief een budget (of mogelijk bandbreedte) opgenomen. Dit budget is inclusief opbrengsten en kilometerprognose. VRA keurt dit plan goed als SMP en doet daarvoor wel reserveringen, maar formele vaststelling van budget vindt steeds plaats via businesscases in jaarschijven van het MJIP.

- Meerjareninvesteringsplan Activa (MJIP). Het MJIP bevat de voorgestelde

investeringen in (nieuw) materieel. Hierbij moet voldaan worden aan de door de VRA gestelde kwaliteitseisen voor de voertuigen. Het MJIP is verdeeld in jaarschijven waarbinnen strategische besluiten en businesscases vallen. Per nieuw aan te schaffen tranche van materieel bus, tram of metro worden businesscases opgesteld, waarop strategische besluitvorming plaatsvindt. Binnen het MJIP zijn er dan nog drie belangrijke definities:

- Businesscase. De set van afspraken tussen VRA en GVB over één specifieke asset. Zie een uitvoeriger beschrijving verderop in dit hoofdstuk

- Strategisch besluit. Het besluit van de VRA dat leidt tot accordering en uitvoering van een businesscase

- Jaarschijf. Het door de VRA vastgestelde financiële budget voor enig jaar op basis van het MJIP en eventueel de in dat jaar goedgekeurde businesscase.

. .

Stappen in werkproces activa GVB verzorgt de opstelling van een MJIP, op basis van de goedgekeurde Vervoersprognose, de conditie (en ontwikkeling daarvan) van bestaand materieel en benodigd nieuw materieel. Als basis geldt de opzet en inhoud van het huidige Meerjarenplan GVB Activa BV (maar dan inclusief jareninvesteringsplan). Het MJIP moet een looptijd krijgen van jaar en wordt ter informatie voor VRA door GVB aangevuld met alle overige onderdelen (vastgoed, ICT en procesinstallaties) van GVB Activa BV. Inzicht in deze overige onderdelen is relevant om te zorgen dat de integrale benadering van businesscases goed gevolgd kan worden. Het MJIP loopt elk jaar aan de achterkant één jaar verder door. Dit betekent dat het ook voorbij periode van de exploitatie concessie kan lopen. De kosten die met het opstellen en jaarlijks bijwerken van dit plan gemoeid zijn zullen gedragen worden door GVB. Het reguliere jaarlijkse werkproces rondom activa verloopt als volgt:

- De vervoerprognose tot en met j+15 wordt met elkaar opgesteld. - Jaarlijks wordt de vervoerprognose gezamenlijk door GVB en VRA definitief

vastgesteld. Dit is met name van belang voor de timing van de strategische besluiten in jaarschijven j+3, j+4 en j+5 voor materieelbeschikbaarheid in j+6 en verder.

- Elk jaar wordt naast de al door VRA goedgekeurde jaarschijven (jaar=0 en j+1) een volgende jaarschijf (j+2) definitief vastgesteld. Hierin zitten de vastgestelde bedragen voortvloeiend uit bestaande businesscases. Daarnaast worden exacte momenten en inhoud vastgelegd voor in die nieuwe jaarschijf te nemen strategische besluiten zodat GVB en VRA hun interne bedrijfsvoering hierop kunnen afstemmen.

- GVB Activa BV verzorgt kwartaalrapportages om conformiteit met jaarschijven en kentallen aan te tonen.

Met deze werkwijze is/zijn:

- Beschikbare budgetten twee jaarschijven vooruit vastgesteld. - Strategische besluiten en daaronder liggende timing zes jaarschijven vooruit vastgesteld.

- Doorlopend voor de eerstkomende 15 jaar bekend wat de totale kosten van activa zullen zijn.

. .

Visualisatie Meerjareninvesteringsplan Activa (MJIP)

Het Meerjarenactivaplan (MJIP) is hierboven abstract gevisualiseerd. De hiervoor benoemde elementen zijn er in opgenomen. Hierin is te zien wanneer strategische besluiten genomen moeten worden en wanneer die genomen zijn is dat deel van het budget in de opvolgende jaarschijven vastgesteld.

.

Strategische besluitvorming

. .

Businesscase De basis van elk strategisch besluit is een door de VRA goedgekeurde businesscase. De businesscase moet opleveren dat GVB vanuit integrale TCO-gedachte naar verwerving van activa kijkt en voorstellen aan VRA doet. GVB stelt de businesscase op. De businesscase dient uiteindelijk ter goedkeuring voorgelegd te worden aan de VRA. De eerste praktijkervaringen met businesscases zijn opgedaan bij de G optie. De goedgekeurde businesscase bevat minimaal:

- Kosten (inclusief kapitaallasten) en opbrengsten op basis van reële inschatting op inzet, over de gebruiksduur van de asset verdeeld over jaarschijven van de levensduur van de asset.

- Benodigde aanpassingen in de systemen (bijv. werkplaatsen, opstelterreinen, etc.) worden geprijsd in de businesscase. Ook als deze een andere bekostigingsgrondslag hebben dient dit wel inzichtelijk te zijn.

- Verwerking van gewenste voertuigspecifieke eisen per materieelbestelling. - Looptijd businesscase is gelijk aan gebruiksduur van de asset. - Opties voor uitbreidingen van assets. - Inzicht in gehanteerde parameters voor operationele grootheden en kentallen ( bijv. uurtarieven, VAT budget, beschikbaarheid en daaruit voortvloeiende technische reserves, onderhoud, groei, inzet).2

VRA en GVB zullen samen ook een instrument ontwikkelen om deze parameters te kunnen monitoren 2

- Afspraken over risicobudget. Hierbij hanteert de businesscase een tussen GVB en VRA overeengekomen risicosystematiek, waarin onder meer onderscheid is tussen risico’s die GVB op zich neemt en welke de VRA neemt.

- Wijze van financiering van het project. Hierbij geldt het principe dat GVB de

financiering regelt, de VRA hiervoor garant staat en VRA de kapitaallasten van de investering (rente, aflossing en bijkomende financieringskosten) over de gebruiksduur van het materieel bekostigt.

. .

Rekening en risico Bij elke businesscase is sprake van risico’s. Belangrijk is om vooraf tussen GVB en VRA overeenstemming te hebben waar welk risico thuishoort. Als vertrekpunt geldt hierbij:

- Risico’s van operationele aard zijn de verantwoordelijkheid van GVB.

Consequentie is dat GVB deze inprijst in de businesscase. Het eigen vermogen van GVB moet rekening houden met het te dragen operationele assetrisico.

- Risico’s die leiden tot onwenselijk grote reserveringen bij GVB zullen niet in de businesscase ingeprijsd worden. Consequentie is dan wel dat deze bij de VRA blijven.

Bij elke businesscase zullen de voornoemde risico’s anders zijn en daarom moeten deze per businesscase expliciet benoemd worden en afspraken over de risicoverdeling gemaakt worden. Het is wenselijk om te komen tot standaardafspraken over specifieke risico’s per type asset. De omgang met het inkooprisico is hieronder specifiek benoemd bij het strategisch besluit. . .

Strategisch besluit Het goedkeuren van de businesscase is een strategisch besluit door de VRA. De planning van de procesgang van deze besluitvorming zal worden opgenomen in het MJIP. Wanneer de businesscase is goedgekeurd door de VRA volgt in eerste instantie een aanbestedingsproces ter verwerving van de activa. Dit aanbestedingsproces kan pas gestart worden na een budgetbesluit door de VRA. Nadat het resultaat van de aanbesteding bekend is en overgegaan wordt tot gunning zal de uitkomst leiden tot een herijking van de businesscase. Dit kan betekenen dat er minder- of meerkosten zijn, deze vallen bij de VRA. De VRA heeft daarmee het inkooprisico overgenomen. Hierna kan GVB de herijkte businesscase verder uitvoeren.

. .

Integrale besluitvorming Bovenstaande leidt tot een viertal formele besluiten door de VRA die hieronder in tabelvorm zijn weergegeven. Ieder besluit stelt kaders vast voor het opvolgende besluit. Hiermee realiseren we consistente en voorspelbare besluitvorming. Dit vraagt wel dat bepaalde besluiten, bijvoorbeeld de Vervoerprognose, eerder door DB VRA worden vastgesteld.

Besluiten

Benodigd van VRA

Wat is de inhoud van het besluit

. Vervoerprognose

In combinatie met vervoervisie ter kennisname en bespreking naar de raad. Vaststelling door DB.

Verwachte vervoerstroom en vertaling naar DRU en WU obv gewenste bezettingsgraad Zie verder . .

.MJIP Activa

Raadsbesluit opnemen in meerjarenbegroting

Vertaling van benodigde WU naar benodigd materieel obv gewenste reserve en inschatting van benodigde investeringen voor aanschaf en groot onderhoud Zie verder . .

.Strategisch besluit Budgetvaststelling door businesscase de raad

Integrale business case voor nieuwe asset, inclusief bijbehorende systemen en voorzieningen (laadinfra, stallingen, etc.) Zie verder .

.Jaarschijf

Vaststelling door DB

Het door de VRA vastgestelde financiële budget voor enig jaar op basis van het MJIP en eventueel de in dat jaar goedgekeurde businesscase.

.Vaststellen PvE en Deelname gunningscreteria aanbestedingsteam aanbesteding

Specifieke beschrijving van asset

.Gunnen contract

Tekenen van contract met leverancier voertuigen en met leveranciers overige voorzieningen

 Uitvoeringsovereenkomst tussen GVB Holding, GVB Activa en VRA  Subsidieverleningsbeschikking door VRA  Contract tussen GVB Activa en leverancier.

Noot: Besluiten en integraal voorbespreken in beleidsoverleg GVB en VRA zoals beschreven in paragraaf . . .

.

Verdere opties toekomstbeeld omgang strategische activa In de toekomst zullen VRA en GVB streven naar nog verdere integrale besluitvorming rondom strategische activa. VRA en GVB hebben beiden de wens uitgesproken om de bovenstaande werkwijze in de komende concessieperiode in te voeren en verder door te ontwikkelen. Daarbij is de gewenste richting om te komen tot meer afspraken op hoofdlijnen met als uiteindelijke ideale doel om te komen tot vaste vergoedingen per DKM, DRU en/of WU. Voordat dit laatste kan worden ingevoerd moeten hiervoor eerst betrouwbare en stabiele kentallen bekend zijn. Eerste stap is naar verwachting inprijzing en verschuiving van het inkooprisico van VRA naar GVB.

.

Schematische samenvatting advies

.

Uitgangspunten en advies verbetering zeggenschap GVB Zoals eerder in dit rapport beschreven is het uitgangspunt van Europese en Nederlandse wetgeving dat OV-concessies door een decentrale overheid/vervoersautoriteit (VRA) openbaar worden aanbesteed. Alleen voor grootstedelijke en gecompliceerde OV-netwerken is de mogelijkheid van “inbesteding” mogelijk gemaakt. Dit is een zogenaamde “in-house constructie”. In Nederland gebeurt dit alleen voor de regio’s Den Haag, Rotterdam en Amsterdam. De in-house constructie is uitsluitend mogelijk gemaakt voor die grote steden waar sprake is van integrale netwerken van bus en railvervoer. Deze combinatie van die vervoersmodaliteiten vraagt op zich al om een geïntegreerde aanpak. Onderscheidend en doorslaggevend is echter de onderlinge verwevenheid van de regionale OV-exploitatie met het beheer en onderhoud van de railinfrastructuur, metrostations, beveiliging, verkeersleiding etc. Voorwaarden verbonden aan inbesteding Aan de mogelijkheid tot inbesteding zijn strikte voorwaarden verbonden waaraan de vervoersautoriteit en het vervoerbedrijf moeten voldoen. Enkele voorwaarden zijn eerder in dit rapport aan de orde geweest. In dit hoofdstuk gaat het om de eisen die gesteld worden aan de “zeggenschap” over het bedrijf GVB en hoe dit het beste kan worden vormgegeven.

Het gaat hierbij om enerzijds de “letter van de wet” en anderzijds “de geest van de wet”. De huidige zeggenschapsstructuur over GVB is gebaseerd op de destijds gemaakte keuze om op minimale wijze te voldoen aan de “letter van de wet”. Eerder in dit rapport speelde deze keuze ook bij de destijds gekozen werkwijze voor beheer en onderhoud van de railinfrastructuur. Voor de vormgeving van de zeggenschapsstructuur over GVB is er destijds, vanwege die minimale variant, niet voor gekozen dat VRA medeaandeelhouder werd van GVB. VRA is nu dus geen aandeelhouder van GVB. Om toch te voldoen aan de vereiste beslissende zeggenschap van VRA is destijds geregeld dat Amsterdam als aandeelhouder bij besluiten over een aantal onderwerpen advies en toestemming moet vragen aan VRA voordat zij een besluit neemt. Dit betreft een limitatieve lijst onderwerpen. Zo is in de huidige situatie “naar de letter” aan de eis van “beslissende zeggenschap als ware het een eigen dienst” voldaan.

In de praktijk van de afgelopen jaren is gebleken dat met deze rol voor de VRA weliswaar voldaan wordt aan juridische voorwaarden, maar in de praktijk heeft dit geleid tot een gebrek aan onderlinge transparantie tussen GVB, gemeente Amsterdam en VRA. Het vertrouwen in en de betrokkenheid van VRA bij GVB en gemeente werd hierdoor minder en leidde ook tot disputen over bijvoorbeeld het verstrekken van bedrijfsinformatie aan VRA. Zo kreeg VRA wel informatie over de resultaten van de exploitatie van de concessies, omdat dit ook een concessie-eis is in het kader van de Wet Personenvervoer. Informatie over en betrokkenheid bij de overige onderdelen en resultaten van de holding GVB, bereikt rendement en uit te keren dividend was echter niet geregeld.

.

Advies Het advies is dat VRA medeaandeelhouder wordt van GVB. Dit is meer “in de geest van” de wet en de bedoelde meerwaarde van een in-house-constructie. Ervaring in Rotterdam en Den Haag is ook dat het medeaandeelhouderschap van de vervoerregio de onderlinge relaties en vertrouwen verbetert en de transparantie vergroot. Een belangrijk verschil met de situatie van een aantal jaren geleden, is dat ook in Amsterdam nu gekozen wordt vanuit een positieve grondhouding van alle partijen vóór de in-house-constructie. Alle partijen zijn overtuigd dat een andere zeggenschapsstructuur meerwaarde biedt. De eerdere adviezen uit dit rapport leiden al tot grotere integraliteit, andere organisatievormen en verantwoordelijkheden en een gezamenlijk commitment aan de “in-house-constructie”. In feite vormt de aanpassing van de gezamenlijke zeggenschap van Amsterdam en VRA over GVB hiervan de afronding. De gemeente behoudt het meerderheidsbelang in GVB en daarmee ook de beslissende zeggenschap. Voor een aantal onderwerpen is het echter noodzakelijk dat VRA de beslissende zeggenschap heeft. Om die reden wordt voorgesteld dat VRA een “bijzonder aandeel” krijgt, dat deze beslissende zeggenschap regelt. Het minderheidsaandeel van VRA omvat alle onderdelen waarvan ook Amsterdam aandeelhouder is met uitzondering van de Veren BV.

De beslissende zeggenschap van VRA via het “bijzonder aandeel” betreft alleen de limitatieve lijst onderwerpen. Deze limitatieve lijst blijft gelijk aan de huidige lijst.

Het voordeel van de voorgestelde constructie is dat de bevoegdheden van de gemeente Amsterdam over GVB – in vergelijking met de huidige situatie – niet verminderen, maar dat tegelijkertijd de betrokkenheid en zeggenschap van VRA wel groter wordt. Positie en rol medeaandeelhouder VRA in nieuwe constructie VRA ontvangt als medeaandeelhouder alle stukken en informatie die de gemeente Amsterdam in die rol ook ontvangt. Tevens neemt VRA deel aan alle aandeelhoudersvergaderingen en besluitvorming. Dit zal ertoe leiden dat het onderlinge begrip en vertrouwen zal toenemen. De werkwijze zal gericht zijn op gelijkwaardig overleg en het bereiken van consensus tussen de aandeelhouders. Slechts in uiterste situaties zal gebruik worden gemaakt van de formele bevoegdheden. Ook in Rotterdam en Den Haag heeft de praktijk uitgewezen dat zelden of nooit gebruik hoeft te worden gemaakt van de formele stemverhoudingen. Besluitvorming van aandeelhouders gemeente Amsterdam en de VRA Statutair kan geregeld worden dat de besluitvorming in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders plaatsvindt bij gewone meerderheid van stemmen. Voor de onderwerpen van de limitatieve lijst, waarbij de zeggenschap van VRA beslissend moet zijn, geldt dan dat zowel de meerderheid van de “gewone aandelen” als “het bijzonder aandeel” vóór het besluit moeten stemmen.

Gemeente Amsterdam en VRA moeten bij deze onderwerpen dus tot overeenstemming komen. In de statuten wordt een en ander uitgewerkt en wordt ook de limitatieve lijst van de bedoelde onderwerpen opgenomen. Scheiding van rollen op bestuurlijk en ambtelijk niveau Van belang is dat bij de uitvoering van het aandeelhouderschap zorgvuldigheid en een duidelijke scheiding van de verschillende rollen worden betracht. Zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau. Bij de gemeente Amsterdam is dit reeds vormgegeven doordat de taken met betrekking tot het OV-beleid en het opdrachtgeverschap via VRA enerzijds en het aandeelhouderschap anderzijds bij twee verschillende wethouders is belegd. Ook ambtelijk worden de bijbehorende ondersteunende werkzaamheden door verschillende afdelingen uitgevoerd. Bij de VRA moet een vergelijkbare scheiding op bestuurlijk en ambtelijk niveau worden gerealiseerd. In de praktijk zal het ook belangrijk zijn dat aandeelhoudersvergaderingen en besluiten gezamenlijk worden voorbereid door de directie van GVB en de betrokken ambtenaren van gemeente én VRA. Verbeterde samenwerking en besluitvorming door wijzigingen Deze aandeelhoudersstructuur en werkwijze zal de samenwerking en besluitvorming sterk kunnen verbeteren. Dit neemt natuurlijk niet weg dat zich verschillen in belangen tussen partijen kunnen voordoen, ook in de aandeelhoudersrol.

Een essentieel verschil met de huidige situatie is dan wel dat deze verschillen op het juiste niveau en juiste plaats beslecht kunnen worden.

.

Rendement en dividend GVB functioneert als een zelfstandige overheids-NV, waarbij kenmerkend is dat GVB op een marktconform kostenniveau haar maatschappelijke taken met betrekking tot het openbaar vervoer en de mobiliteit in stad en regio dient te vervullen. Van belang is dat GVB hierbij ook zodanige bedrijfsvoering realiseert en wordt geleid op een wijze die gelijk is aan een “vergelijkbare goed geleide onderneming”. De belangrijkste reden voor Amsterdam en VRA om een “eigen” vervoerbedrijf als overheids-NV te hebben, is niet zozeer een financiële winstdoelstelling op zich. Het belang bestaat er veel meer uit om met een “eigen” bedrijf maatschappelijke mobiliteitsdoelstellingen te realiseren. Al is winst niet de hoogste doelstelling, ook voor een overheidsonderneming is het belangrijk een gezond rendement te realiseren. Het niveau van dit rendement moet in verhouding staan tot de bedrijfsrisico’s en het vereiste niveau van het eigen vermogen. Lange termijn zekerheid voor de continuïteit van de onderneming is medebepalend voor het risicoprofiel en de hoogte van het vereiste eigen vermogen. Bij een inbesteding zijn de continuïteitsrisico’s beperkter. Het door GVB gerealiseerde rendement wordt wat de inkomsten betreft gerealiseerd vanuit de directe opbrengsten van de reizigers en uit overheidssubsidies van VRA .

In de huidige situatie, waarbij VRA geen aandeelhouder is, heeft de uitkering van dividend door GVB aan de gemeente Amsterdam tot frictie geleid met VRA. VRA vond het niet altijd redelijk dat rendement, dat mede gerealiseerd werd vanuit overheidsgeld afkomstig van VRA, wordt uitgekeerd als dividend aan de gemeente ten behoeve van de algemene middelen van Amsterdam. Vast percentage rendementsdoelstelling GVB De nieuwe situatie, waarbij de gemeente Amsterdam en VRA beide aandeelhouder zijn, concessies voor langere termijn worden gegund aan GVB en ook het beheer en onderhoud van de railinfrastructuur bij GVB wordt ondergebracht, rechtvaardigen andere afspraken over het rendementsniveau en uitkering van dividend aan Amsterdam. Advies is om de rendementsdoelstelling voor GVB voorcalculatorisch op holdingniveau vast te stellen op een vast percentage, dat een rendement oplevert van netto vijf tot tien miljoen euro per jaar. VRA accepteert als opdrachtgever dat dit rendement voorcalculatoirisch onderdeel is van de biedingen die GVB doet in het kader van de concessies en overige werkzaamheden. Voor GVB zal door het gewijzigde takenpakket een nieuw risicoprofiel opgesteld moeten worden. Op basis hiervan kan het nodig blijken te zijn de rendementsdoelstellingen bij te stellen.