1. Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam.pdf

Uitgangspunt Buurtteams spelen een belangrijke rol bij het doorgeleiden van Amsterdammers naar uiteenlopende vormen van participatie. Voor Amsterdammers die kunnen werken zorgen buurtteams en de gemeente voor een laagdrempelige onderlinge verbinding. Als gemeente hebben we de regie in de begeleiding naar werk. We zorgen voor duidelijke (wederzijdse) stedelijke samenwerkingsafspraken. Zowel de Wmo als de Participatiewet zijn in de kern gericht op het activeren van mensen. Er is een nauwe samenhang tussen beide wetten. Een zinvolle dagbesteding biedt vaak een oplossing voor zorgvragen, terwijl het oplossen van een zorgvraag ook kan helpen om maatschappelijk te participeren en mogelijk (weer) aan het werk te gaan.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

3.1.5

23

Het doorgeleiden naar verschillende vormen van participatie is een belangrijk onderdeel van de opdracht van de buurtteams. Buurtteammedewerkers werken hiervoor intensief samen met gemeentelijke klantbegeleiders Werk en Participatie. Alle buurtteam­ organisaties hebben dan ook vaste contactpersonen bij de gemeente. Ze werken regel­matig in fysieke nabijheid van elkaar samen en betrekken elkaar actief bij casuïs­ tiek. De nauwe samenwerking wordt ook benut voor Amsterdammers die op zoek zijn naar werk, maar als gemeente (WPI) hebben we daarbij wel de regie op de begeleiding. We zien in de huidige opdracht dat het een grote uitdaging is om structureel te zorgen voor goede afstemming en samenwerking tussen buurtteams en de gemeente (WPI). De taakverdeling is soms onduidelijk en met name de onderlinge samenwerking (in nabijheid van elkaar en met directe lijnen) is nog niet zoals beoogd. Vooral als gemeente hebben we een belangrijke rol om hier verbeteringen in aan te brengen. In de nieuwe opdracht willen we de belangrijkste uitgangspunten ten aanzien van de rol van de buurtteams bij de begeleiding naar werk en participatie in stand houden. We blijven inzetten op samenwerking in nabijheid (ook in samenwerking met Amsterdam­ werkt!), vaste contactpersonen en wederzijdse betrokkenheid bij hulptrajecten. We maken duidelijke afspraken over de samenwerking en regievoering.

Om Amsterdammers nog beter te kunnen ondersteunen hebben we de ambitie om de samenwerking in de wijk tussen de gemeente (WPI), de buurtteams en de sociale basis verder te verstevigen. Via de nieuwe verwerving maken we daar concrete afspraken over, waar alle partijen zich aan committeren.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

3.1.6

24

Brede ondersteuning voor gedupeerden van het toeslagenschandaal

Wat zien we?

Waar willen we naartoe?

Buurtteams verzorgen brede ondersteuning voor Amsterdamse gedupeerden van het toeslagenschandaal. Ze zorgen voor ruimhartige hulp, maar de inzet is ook voor medewerkers ingrijpend en legt een groot beslag op de capaciteit van de teams.

Buurtteams blijven de brede ondersteuning voor gedupeerden van het toeslagen­ schandaal verzorgen. Op het moment dat de brede ondersteuning eindigt, zorgen ze voor een passende afronding. Daarbij mogen mensen niet tussen wal en schip belanden, maar het mag geen aanleiding zijn om een (langdurige) vorm van brede ondersteuning in stand te houden.

Uitgangspunt Buurtteams zorgen voor een passende afronding van de brede ondersteuning voor gedupeerden van het toeslagenschandaal. Eind 2020 startte de hersteloperatie van het toeslagenschandaal. Sinds de start van de buurtteams verzorgen zij brede ondersteuning voor Amsterdamse gedupeerden. Buurtteams helpen bij het oplossen van en het ondersteunen bij problemen op de leefgebieden financiën, gezin, werk, wonen en zorg. Dat is nog altijd hard nodig. De ingrijpende gevolgen van het schandaal en het gebrek aan perspectief op afronding van het financiële herstel drukken nog altijd zwaar op de gedupeerde Amsterdammers. Buurtteammedewerkers hebben als doel om alle gedupeerden die daar behoefte aan hebben te helpen met het maken van een nieuwe start. Ze brengen daarvoor in kaart wat er acuut of op de lange termijn nodig is om hun leven weer op de rit te krijgen. Hierin wordt maatwerk geleverd. De gezamenlijk opgestelde werkwijzer is leidend voor de werkwijze. Daarmee zorgen buurtteams voor ruimhartige hulp, maar tegelijkertijd is de inzet ook voor medewerkers ingrijpend en legt het een groot beslag op de capaciteit van de teams.

Het kabinet kondigde onlangs aan dat alle betrokkenen die mogelijk recht hebben op brede ondersteuning zich tot 1 september 2027 bij gemeenten kunnen aanmelden. Vanaf het eerste gesprek komen gedupeerden nog maximaal twee jaar voor brede ondersteuning in aanmerking. De verwachting is zodoende dat de brede ondersteuning eind 2029 definitief eindigt. Binnen de nieuwe opdracht zullen de buurtteams die nog ongeveer twee jaar moeten verzorgen. Daarnaast moet er een zorgvuldige overdracht naar reguliere ondersteuning in het sociaal domein georganiseerd worden. Vanuit de gemeente zullen we dit in nauwe samenwerking met de buurtteams voorbereiden. De afronding van de brede ondersteuning moet er niet toe leiden dat mensen tussen wal en schip belanden, maar er moet ook geen (langdurige) vorm van brede ondersteuning in stand blijven. Bij het Rijk zullen we aandacht vragen voor mogelijke wachtlijsten als veel gedupeerden zich vlak voor de einddatum alsnog melden. De Spuk moet tot het eind van de ondersteuning zonder belemmeringen toegankelijk blijven. Verder moet het Rijk met grote spoed een regieroute inrichten voor de gezinnen die de regie kwijt zijn. Het Centrum Mentaal Welzijn moet op korte termijn worden geopend en langdurig toegankelijk zijn.

3.2

Leidende principes in de werkwijze

Wat zien we?

Waar willen we naartoe?

De waarde en het belang van de Amster­ damse Maatwerk Methode wordt breed onderschreven, maar wordt niet altijd naar behoren toegepast. Ook worden ervarings­ deskundigen niet altijd wanneer dat wenselijk is, betrokken.

Buurtteams werken vanuit de leefwereld en het perspectief van de Amsterdammer en houden de methodische principes van de Amsterdamse Maatwerk Methode aan. Waar nodig betrekken ze altijd ervarings­deskun­ digen bij ondersteuningstrajecten. Hier maken we duidelijke stedelijke afspraken over.

Binnen het buurtteam wordt vaak gewerkt met meerdere ondersteuningsplannen voor één Amsterdammer (vanuit bestaans­zeker­ heid en vanuit andere vormen van bege­ leiding door het buurtteam).

Alle Amsterdammers hebben één integraal ondersteuningsplan bij het buurtteam.

Buurtteammedewerkers zijn op steeds meer relevante plekken in de stad aanwezig, maar de ‘beweging naar de voorkant’ wordt in de praktijk vaak ook nog als ‘extra’ werkzaamheid ervaren. Daardoor hebben medewerkers er niet altijd de ruimte voor.

Het outreachend werken in de wijk en bij Amsterdammers thuis is een leidend principe in de werkwijze van buurtteams. Medewerkers doen dit in nauwe samen­ werking met lokale partners. We zorgen voor een concrete omschrijving rond wat hiervoor van buurtteams (en partners) nodig is.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

Binnen de opdracht stellen we als gemeente verschillende eisen aan de manier waarop buurtteamorganisaties werken en hoe zij Amsterdammers ondersteunen. Dit zijn leidende principes in de werkwijze, waarbij van buurtteams wordt verwacht dat deze uniform worden overgenomen. Mede op basis van de evaluatie stellen we in deze paragraaf verschillende uitgangspunten en principes vast om de werkwijze aan te scherpen en verder te concretiseren in de volgende opdrachtperiode.

25

Wat zien we?

Waar willen we naartoe?

De samenwerking tussen buurtteams en OKT wordt steeds uitgebreider. Toch is het soms nog onduidelijk wie regie voert (in samen­ spraak met het gezin). Ook zijn er niet altijd duidelijke afspraken over de integrale samen­werking bij complexe problematiek binnen gezinnen.

Het gezinsgerichte werken vanuit de methodische principes van de AMM is een leidend principe, zowel voor de buurtteams als de OKT’s. Zij hebben een gezamenlijke en evenredige verantwoordelijkheid om kwets­ bare gezinnen te ondersteunen. Hiervoor werken ze ook intensief samen met scholen en de sociale basis. We ontwikkelen een gedeelde visie voor de taken van de wijk­ teams en zorgen voor heldere afspraken over de (brede) samenwerking.

De taken van buurtteams en de samen­ werkingsafspraken met ketenpartners op de thema’s veiligheid, huiselijk geweld en kinder­­ mishandeling zijn niet altijd duidelijk. Buurt­ teams hebben vooral een signalerende rol.

Buurtteams hebben een preventieve en signalerende rol ten aanzien van veiligheid in huishoudens, huiselijk geweld en kinder­ mishandeling. Ze opereren vanuit een sterk lokaal wijkteam in nauwe samenwerking met het OKT. We onderzoeken wat nodig is om regie te kunnen voeren bij de opvolging van situaties met structurele onveiligheid, volgens het Toekomstscenario.

Uitgangspunt De principes van de Amsterdamse Maatwerk Methode staan centraal in de werkwijze van de buurtteams. Zodoende sluiten ze aan op de leefwereld en het perspectief van Amsterdammers. Buurtteams werken vanuit één plan om integrale ondersteuning te versterken. Ook werken ze gezinsgericht, cultuursensitief en outreachend.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

Buurtteams werken vanuit de principes van de Amsterdamse Maatwerk Methode De Amsterdamse Maatwerk Methode beschrijft het gedeelde handelingskader voor (samen)werken binnen het sociale domein in de hele stad. De werkprincipes zijn het handvat om te kunnen doen wat helpt, vanuit de leefwereld en het perspectief van de Amsterdammer. Samenwerken wordt vergemakkelijkt als je werkt via hetzelfde stappenplan, in dezelfde taal én met het perspectief van de inwoner als uitgangspunt. Hoe complexer en meervoudiger de problemen van de Amsterdammer zijn, hoe belangrijker het is om als team rondom de inwoner te werken. Zodoende kan de situatie goed in het kaart worden gebracht, het perspectief van de Amsterdammer worden begrepen en gezamenlijk een plan worden opgesteld.

26

De zes stappen van het cyclisch werkproces van de AMM faciliteren het samenwerken en zorgen voor overzicht. Niet alleen de buurtteams, maar ook andere partners in het stelsel (o.a. de OKT’s en de gemeente) werken conform de AMM. We zien in de praktijk al dat de uitgangspunten van de AMM steeds breder worden onderschreven en opvolging krijgen. In de nieuwe opdracht willen we de methodische principes van de AMM handhaven en bestendigen. We willen stedelijke afspraken maken over de structurele toepassing ervan. Want hoewel de waarde van de AMM breed wordt onder­ schreven, horen we ook terug dat inzet door buurtteams niet altijd naar behoren is of door medewerkers als ‘iets extra’s’ wordt ervaren. In dit verwervingsproces gaan we verder in gesprek over wat het betekent om de methode stedelijk centraal te stellen.

stap

3

Situatie­ schets stap

2

Wat is er aan de hand?

stap

1

Perspectief

stap

6

stap

De eerste stap

4

Evaluatie

stap

5

Wie doet wat?

Buurtteams sluiten aan op de leefwereld van de Amsterdammer Aansluitend op de AMM zijn de invulling van cultuursensitief werken en de inzet van ervaringsdeskundigheid van groot belang. Daarmee voelen Amsterdammers zich beter gehoord en begrepen. Ervaringsdeskundigen redeneren niet vanuit de systeemwereld, maar vanuit de situatie waarin Amsterdammers verkeren. Met name bij inwoners met complexe problemen, zoals verslaving, ggz-problematiek of dakloosheid kunnen zij een belangrijke rol vervullen. In de nieuwe subsidie willen we de inzet van ervarings­ deskundigheid uitbreiden ten opzichte van de huidige situatie. Daarvoor maken we uniforme stedelijke afspraken over de positie, rol, aanwezigheid en samenwerking met ervaringsdeskundigen. Het uitgangspunt is dat buurtteams ervaringsdeskundigen in dienst nemen of vergoeden voor hun inzet. Daarnaast zullen we opnieuw als eis stellen dat buurtteams een divers medewerkersbestand hebben, als afspiegeling van de wijk en de stad waarin ze werkzaam zijn. In de werkwijze is cultuursensitief werken een leidend principe.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

De zes stappen van het cyclische werkproces van de Amsterdamse Maatwerk Methode.

27

Buurtteams werken vanuit één ondersteuningsplan Amsterdammers moeten op meerdere leefgebieden laagdrempelig en integraal ondersteuning krijgen. Buurtteams moeten daarom voorkomen dat inwoners langs meerdere loketten moeten om passende ondersteuning te vinden. Ze moeten zich als één team rond de Amsterdammer organiseren. Het opstellen van één ondersteunings­ plan is hierbij een belangrijk element. In de huidige praktijk zien we dat zowel binnen buurtteams als in de samenwerking met andere organisaties nog te vaak meerdere plannen worden opgesteld. Dit zorgt ervoor dat integrale ondersteuning beperkt tot stand komt. Daarnaast leidt het tot een hoge registratiedruk en onvolledig inzicht in de probleemsituatie. IV-systemen zijn vaak een belemmerende factor. In de nieuwe opdracht zullen we het werken vanuit één ondersteuningsplan opnieuw centraal stellen. We willen hier nadrukkelijker op sturen en zullen daarvoor eisen stellen aan de randvoorwaarden. Met name de juridische kaders en de IV-systemen moeten deze manier van (samen)werken faciliteren.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

Buurtteams werken outreachend in de wijk Buurtteams moeten voor alle Amsterdammers toegankelijk zijn. Mensen moeten kunnen binnenlopen en zonder drempels worden geholpen aan passende ondersteuning. Tegelijkertijd willen we dat buurtteams met name de inwoners bereiken die hulp het hardst nodig hebben. In het Amsterdams Akkoord 2022-2026 stellen we al nadrukkelijk dat we ‘omkijken naar mensen die meer steun nodig hebben en ongelijk investeren voor gelijke kansen’. Dat gaan we ook doen bij de nieuwe verwerving van buurtteams. Een belangrijke basis hiervoor is het principe van outreachend werken in de wijk. Dat gaat ervan uit dat buurtteams mensen die hulp nodig hebben, proactief opzoeken. Ze sluiten aan bij contacten die andere partijen al hebben en organiseren gezamenlijk passende ondersteuning. Daarnaast zijn ze aanwezig op relevante vindplekken, bij ketenpartners en bij mensen thuis (als betrokkenen daarvoor open staan). Zo zorgen buurtteams dat zo min mogelijk Amsterdammers onzichtbaar blijven of tussen wal en schip vallen, maar ze werken wel te allen tijde op basis van vrijwilligheid en niet op basis van dwang.

28

Op dit moment zien we al dat buurtteams op steeds meer relevante plekken aanwezig zijn. Tegelijkertijd wordt het maken van deze ‘beweging naar de voorkant’ door buurtteams vaak nog als ‘extra’ werkzaamheid ervaren. Daardoor hebben medewerkers er niet altijd de ruimte voor. In het verdere verwervingsproces werken we uit hoe we ervoor kunnen zorgen dat buurtteams meer mogelijkheden krijgen om op de juiste plekken en op het juiste moment in de wijk en op satellietlocaties aanwezig te zijn. In de nieuwe subsidievoorwaarden leggen we concreter vast wat we ten aanzien van het outreachend werken en het gezamenlijk ondersteunen van mensen verwachten. Buurtteams en OKT’s ondersteunen Amsterdamse gezinnen vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid Het stelsel van de jeugdzorg staat al langere tijd onder druk. Alle extra inzet van jeugdzorg heeft niet geleid tot meer welbevinden van onze jeugd. In de Amsterdamse Jeugdvisie presenteerden we in 2024 daarom een nieuwe perspectief om tot een wezenlijke koerswijziging te komen. In de visiebrief stellen we dat we in het maat­schappelijk domein ‘het belang van kinderen eerst’ de hoogste prioriteit geven. Omdat de oorzaken van problemen bij kinderen vaak in hun omgeving liggen, kijken we hoe we daar de juiste inter­ venties kunnen plegen.

Problemen die ouders belemmeren om hun kinderen een veilige omgeving te bieden, zoals stress door schulden, hebben onze specifieke aandacht. In lijn met de Ambitieagenda passend onderwijs en jeugdhulp 2023-2027 zetten we in op een stevige pedagogische basis om de positie van kinderen en ouders te versterken.

De buurtteams en de OKT’s zijn als stevige lokale teams gezamenlijk de spil in de wijk voor Amsterdamse gezinnen met ondersteuningsvragen. Vanuit hun opdracht werken zij intensief samen bij vragen van gezinnen. Ook de verbinding met het onderwijs is hierbij van groot belang. Vanaf de leeftijd van 2 jaar is de (voor)school de plek waar kinderen en ouders samenkomen. We streven naar een krachtige verbinding tussen de school, de wijk en de thuisomgeving. Daarom moet preventieve ondersteuning en een sterk expertisenetwerk op en om school aanwezig zijn. We zagen in de afgelopen periode al dat samenwerking tussen buurtteams, OKT’s en scholen steeds uitgebreider wordt, maar ook dat deze op onderdelen nog verbeterd kan worden. Zo is het soms onduidelijk wie regie voert (in samenspraak met het gezin) en er zijn niet altijd heldere afspraken over een integrale samenwerking bij complexe problematiek. Ook is er niet altijd een concrete (en gedeelde) visie op welke taken buurtteams en OKT’s gezamenlijk als wijkteam moeten verzorgen, in samenwerking met scholen en de sociale basis. In de nieuwe opdracht willen we de afspraken over de ondersteuning aan gezinnen verder specificeren. Het gezinsgerichte werken moet, vanuit de methodische principes van de AMM, een leidend principe zijn, zowel voor de buurtteams, de OKT’s en andere partners.

Zij hebben een gezamenlijke en evenredige verantwoordelijkheid. Bij onder­ steuningstrajecten van ouders of kinderen moet altijd de gezinssituatie in ogenschouw worden genomen. Dit vereist een intensieve samenwerking, waarbij betrokken partijen gezamenlijk leren en reflecteren. De komende tijd zullen we een gedeelde visie voor de taken van de wijkteams verder uitwerken. Ook maken we heldere afspraken over de regievoering en samenwerking.

In de nieuwe opdracht gaan we er nadrukkelijk vanuit dat buurtteams werken volgens het Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming, het Regionaal Beleidskader HGKM & SG 2026 en de Leidraad Werken aan Veiligheid. Buurtteams hebben samen met de OKT’s op gebied van veiligheid en huiselijk geweld een belangrijke preventieve, signalerende en regievoerende taak. In de komende maanden krijgt de uitwerking van het Toekomst­ scenario kind- en gezinsbescherming verder vorm. We onderzoeken, samen met het OKT, wat nodig is om te voldoen aan deze opdracht en wat dit concreet betekent voor de taken van Buurtteam Amsterdam.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

Buurtteams hebben vanuit lokale wijkteams regie bij de opvolging van signalen van structurele onveiligheid Naast de druk op het jeugdstelsel neemt ook de druk op het veiligheidsstelsel sinds een aantal jaren toe. Specialistische partijen en veiligheidspartners streven ernaar om een netwerk te vormen dat gezamenlijk maatwerk kan leveren op casusniveau. Alle buurt­ teammedewerkers moeten in staat zijn om de eerste stappen van de meldcode Huiselijk Geweld en Kindermishandeling te volgen en toe te passen. In de huidige praktijk signaleren we bij buurtteams een spanning tussen de opdracht om laag­drempelig toegankelijk te zijn en het specialistische en vaak urgente karakter van veiligheids­ problematiek.

29

4 Eén Buurtteam Amsterdam

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

Buurtteamorganisaties moeten aansluiten bij het perspectief van de Amsterdammer. Dat doen ze in de wijk, in verbinding met de sociale basis en in aansluiting op maat­ schappelijke opgaven in de gebieden. Tegelijkertijd streven we naar uniformiteit tussen de verschillende buurtteamorganisaties. Dit is nodig omdat Amsterdammers op uniforme ondersteuning moeten kunnen rekenen. Daarnaast komt het de samen­ werking met stedelijke partners als het OKT, de ggz, aanvullende ondersteuning, partners in de schuldhulpverlening en de gemeente ten goede.

30

Wat zien we?

Waar willen we naartoe?

De subsidie aan de buurtteams is onder­ verdeeld in 7 percelen, aansluitend op de schaal van de stadsdelen. 7 buurtteam­ organisaties vormen gezamenlijk Buurtteam Amsterdam.

We verstrekken de subsidie opnieuw via 7 percelen. Daarmee zorgen we voor stabiliteit. Een geïnteresseerde partij kan voor maximaal 3 percelen subsidie aanvragen.

Er is onduidelijkheid over de eisen ten aanzien van stedelijke samenwerking tussen buurt­ teamorganisaties. Dit maakt samenwerking met stedelijk partners complex

We formaliseren de eisen ten aanzien van stedelijke samenwerking en maken dit expliciet onderdeel van de opdracht. We streven naar een stedelijk bureau en onder­ zoeken via welke rechtsvorm dit in de opdracht verankerd kan worden.

Het is onvoldoende helder wanneer unifor­ miteit in werkwijze een vereiste is en waar ruimte is voor lokale invulling.

We stellen concrete eisen op ten aanzien van de activiteiten en werkprocessen waarop we stedelijke samenwerking en uniformiteit nodig achten. We geven daarbij ook aan waar ruimte is voor lokale invulling.

De buurtteamorganisaties hebben gezamen­ lijk de Amsterdamse Buurtteam Academie opgezet. Structurele kennisontwikkeling voor medewerkers is nog niet geborgd.

De rol van de Amsterdamse Buurtteam Academie wordt specifiek omschreven in de subsidie. Het uitgangspunt is dat buurtteams een uniform trainingsaanbod verzorgen voor alle professionals. Dit doen ze op basis van een gedeelde visie met de gemeente over de benodigde basiskennis en vaardigheden.

Buurtteams hebben aandacht voor proces­ optimalisaties, maar niet altijd de tijd en middelen om daar werk van te maken. Verbeteringen worden ook niet altijd stedelijk doorgevoerd.

Buurtteams (en partners) zorgen stedelijk en lokaal voor een continu proces van leren en ontwikkelen. We maken daar heldere stedelijke afspraken over.

4.1

Stedelijke functies

De huidige subsidie aan Buurtteam Amsterdam is via 7 percelen aan verschillende welzijnsorganisaties verleend. Elk stadsdeel is een perceel, waarbij stadsgebied Weesp is toegevoegd aan stadsdeel Zuidoost. Een belangrijke reden om de inrichting op stadsdeelniveau te organiseren was om buurtteams goed te laten aansluiten bij de sociale basis, al aanwezige informele organisaties en de leefwereld van Amsterdammers in de wijk. Sinds de start van de buurtteams is een aandachtspunt dat het voor Amster­ dammers niet moet uitmaken naar welk buurtteam ze gaan. Het eerste contact en de ondersteuningstrajecten (al dan niet langdurig) zouden overal grotendeels volgens dezelfde werkwijze en dezelfde principes moeten verlopen. We hebben in de afgelopen periode gezien dat de lokale worteling van buurtteam­ organisaties meerwaarde heeft. Samenwerking in de wijk vindt steeds vaker plaats en draagt bij aan passende ondersteuning voor Amsterdammers. Tegelijkertijd ervaren we dat werken met meerdere buurtteamorganisaties ook uitdagingen met zich meebrengt. Met name de samenwerking met stedelijke partners als het OKT, de ggz, aanvullende ondersteuning, de schuldhulpverleningsketen en de gemeente wordt hierdoor bemoei­ lijkt. Het is niet altijd mogelijk om stedelijke samenwerkingsafspraken te maken en Amsterdammers kunnen niet altijd uitgaan van uniforme werkprocessen of onder­ steuningstrajecten.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

Uitgangspunt De opdracht van Buurtteam Amsterdam wordt opnieuw in 7 subsidie­percelen onder­ verdeeld. Inschrijving op meerdere percelen is mogelijk. Verschillende taken en bedrijfsfuncties van buurtteams richten we stedelijk in.

31

Via de nieuwe verwerving willen we verbeteringen realiseren ten aanzien van al deze elementen. We willen met name de stedelijke samenwerking verstevigen en daar concretere afspraken over vastleggen. Tegelijkertijd hebben we aandacht voor continuïteit en stabiliteit in het stelsel. Daarom gaan we ervan uit dat we de nieuwe opdracht opnieuw via een subsidie met 7 percelen zullen verlenen. Organisaties kunnen op maximaal 3 percelen inschrijven. Daarbij stellen we concrete eisen op ten aanzien van de activiteiten waarop stedelijke samenwerking noodzakelijk is. Bij het perceel van stadsdeel Zuidoost zullen we aandacht hebben voor specifieke inzet in stadsgebied Weesp. De vorm van de subsidieverstrekking wordt verder beschreven in hoofdstuk 6. We denken dat uniformiteit tussen buurtteamorganisaties en een stevige stedelijke samenwerking de kwaliteit van de (integrale) ondersteuning ten goede komt. Er is dan meer duidelijkheid voor samenwerkingspartners en voor Amsterdammers. De organisatie van Buurtteam Amsterdam kan efficiënter en effectiever zijn als bepaalde bedrijfsfuncties stedelijk worden ingericht. Er zijn dan schaalvoordelen en het is eenvoudiger om afspraken te maken. In de nieuwe opdracht willen we de eisen ten aanzien van uniformiteit specifieker omschrijven en formaliseren.

Bijvoorbeeld door een overkoepelend stedelijk bureau (met specifieke taken en bevoegdheden) juridisch te verankeren in de opdracht. In de dialoogsessies in 2026 werken we de vorm, bekostiging en wijze van stedelijke samenwerking verder uit. Daarbij nemen we in ieder geval de volgende onderwerpen mee in de dialoog, met als doel deze expliciet en concreet stedelijk te bestendigen: • Uniform werken (werkwijzen, informatiemodel, toegang, rollen en taken). • Communicatie. • Beleid en innovatie. • Uitvoeringstoets en implementatiecapaciteit. • Kwaliteit, cliënttevredenheidsonderzoeken en toezicht. • Training en opleiding. • Personeelsbeleid (mogelijk stedelijk inzetbaar).

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

Uitgangspunt Buurtteams zorgen stedelijk en lokaal voor een constant proces van leren en verbeteren.

32

De kwaliteit van de ondersteuning door buurtteams is cruciaal. Er moet voortdurend brede aandacht zijn voor het functioneren van de teams. Om kwalitatieve dienst­ verlening structureel op peil te houden is het essentieel dat de buurtteam­organisaties zich doorontwikkelen en leren van elkaar. Dat moet op lokaal niveau, maar ook stedelijk en in samenwerking met partners (waaronder de gemeente). Het vraagt om een gestructureerde samenwerking en een gedeelde visie op het continue leren en ontwikkelen. De Amsterdamse Buurtteam Academie (ABA) heeft hierbij een centrale rol. Via een gezamenlijk opleidingsaanbod (generalistische én specialistisch) kunnen medewerkers zich blijven ontwikkelen en beter inspelen op de uitdagingen in hun werk. Op dit moment is de structurele kennisontwikkeling en het onderhouden van vakman­ schap van medewerkers nog te beperkt geborgd. Medewerkers ervaren niet altijd voldoende tijd om kennis op te bouwen of gezamenlijk te leren. In de nieuwe opdracht willen we de stedelijke afspraken over kwaliteitseisen specificeren. We willen kunnen rekenen op een uniform trainingsaanbod voor alle professionals, op basis van een gedeelde visie over basiskennis en vaardigheden. In het verdere verwervingsproces werken we dat in samenspraak verder uit.

4.2

Huisvesting

Wat zien we?

Waar willen we naartoe?

Buurtteams zijn zelf verantwoordelijk voor huisvesting.

We stellen een nieuwe huisvestingsvisie op voor buurtteams, met oog voor toeganke­ lijkheid, de samenhang met onder andere OKT’s en de sociale basis in de lokale opgave. We verkennen in welke mate we als gemeente kunnen faciliteren bij geschikte huisvesting.

Uitgangspunt We ontwikkelen een nieuwe stedelijke huisvestingsvisie voor Buurtteam Amsterdam. Daarbij hebben we nadrukkelijk oog voor toegankelijkheid, de samenhang met locaties van OKT’s, de sociale basis en relevante partners. Op termijn willen we de verantwoordelijkheid voor huisvesting van buurtteamorganisaties overnemen. We verkennen een fasering waarin we als gemeente meer kunnen faciliteren in de zoektocht naar geschikte huisvesting.

4.3

Informatievoorziening (IV)

Wat zien we?

Waar willen we naartoe?

Er zijn diverse knelpunten bij de informatieuitwisseling in de keten rond buurtteam­ organisaties. Als gemeente hebben we te specifiek gestuurd op de informatie­ voorziening van de buurtteams.

Buurtteams en de gemeente werken in overleg aan eenduidige en gestandaar­ diseerde informatiemodellen, zowel voor informatie-uitwisseling in de keten als voor rapportage en monitoring.

Uitgangspunt We sturen op structurele informatie-uitwisseling in de buurtteamketen. We zetten daarvoor in op eenduidige en gestandaardiseerde informatiemodellen met duidelijke kaders. De informatie-uitwisseling moet primair aan Amsterdammers ten goede komen.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

Op dit moment zijn buurtteams zelf verantwoordelijk voor hun huisvesting. Uit de evaluatie blijkt dit meerdere knelpunten met zich mee te brengen. Buurtteamorgani­ saties geven aan soms geen geschikte locaties te kunnen vinden, niet uit te komen met de beschikbare budgetten, of het risico te groot te vinden om aan het einde van de opdracht te investeren in (nieuwe) locaties. Als gemeente sturen we op dit moment beperkt op de huisvesting en vanuit welke locaties buurtteams werken. Tegelijkertijd zijn laagdrempelige toegang en aanwezigheid op plekken waar dat het hardst nodig is wel degelijk zwaarwegende uitgangspunten. Op termijn willen we als gemeente daarom de verantwoordelijkheid voor het organiseren van huisvesting overnemen. In de nieuwe opdracht zullen we specifiekere kaders voor huisvesting opstellen. Daarvoor maken we eerst een nieuwe huisvestingsvisie, waarin we onder andere aandacht zullen hebben voor spreiding en samenwerking met andere partijen als het OKT, scholen en de sociale basis. We verkennen of we als gemeente gefaseerd meer kunnen faciliteren bij het realiseren van geschikte huisvesting. Daarbij hebben we ook aandacht voor de budget­ taire consequenties. In nieuwe gebieden kunnen we op die manier eerder regie pakken dan in al bestaande delen van de stad.

Het budget voor huisvesting zullen we binnen een volgende verwerving moeten ontvlechten uit de huidige lumpsum financiering.

33

Bij de oprichting en ontwikkeling van de buurtteams was het ontwikkelen en imple­ menteren van een geïntegreerde IV-ondersteuning voor de gemeente een belangrijk element. De doelen waren om de werkwijze van buurtteams te uniformeren, de samenwerking in de keten efficiënter te maken en sturingsinformatie te creëren die helpt om Amsterdammers beter en sneller te ondersteunen. Door die brede behoeften is destijds gekozen voor één applicatie voor alle buurtteamorganisaties (Gidso). De realisatie daarvan is onhaalbaar gebleken. Met name door het gebrek aan een gezamen­ lijke visie, doelstellingen, en aanpak tussen de gemeente en de buurtteams verliep de samenwerking moeizaam. Als gemeente hebben we erkend dat we belang­rijke lessen kunnen trekken uit dit traject. In het vervolg willen we meer in partnerschap met de buurtteams opereren. Er is duidelijk geworden dat IV-oplossingen niet in één alles­ omvattende applicatie gezocht hoeven te worden. Op dit moment zijn er verschillende knelpunten die een eenduidige informatie­ voorziening belemmeren. Koppelingen tussen systemen zijn zowel binnen als tussen buurtteamorganisaties niet altijd mogelijk (of zeer arbeidsintensief). Daardoor is er vaak geen eenduidige informatie en is het moeilijk om integraal te werken vanuit één ondersteuningsplan.

Ook worden registraties niet altijd op dezelfde wijze gedaan, waardoor we als gemeente beperkt inzicht hebben in ontwikkelingen. Een gestroom­ lijnde informatie-uitwisseling in de hele keten is bij de nieuwe verwerving van buurt­ teams van groot belang om knelpunten op te lossen. In de nieuwe opdracht willen we in nauw overleg met de buurtteams tot verbeteringen komen. We zullen dat in partnerschap doen. We zullen geen specifieke applicaties voorschrijven die buurtteamorganisaties moeten gebruiken, maar stellen wel concrete (overkoepelende) eisen op over de inrichting van eenduidige en gestandaardiseerde informatiemodellen. Daarbij houden we zoveel mogelijk ruimte om ontwikkelingen en nieuwe inzichten geleidelijk te kunnen inbouwen. Op de lange termijn kijken we naar regionale oplossingen die mogelijk vanuit de Nationale Visie en Strategie voor het gezondheidsinformatiestelsel (NVS) tot stand gaan komen. De focus ligt daarbij op databeschikbaarheid met een landelijk dekkende infrastructuur.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

Overkoepelend aan alle IV-ontwikkelingen waar we op inzetten, geldt dat informatieuitwisseling hoofdzakelijk ten goede moet komen aan Amsterdammers. De uitwisseling van informatie moet ervoor zorgen dat Amsterdammers één ondersteuningsplan krijgen, zoveel mogelijk zelf inzicht in en controle krijgen over de gegevens die geregistreerd en gedeeld worden en niet telkens opnieuw hun verhaal hoeven doen. Binnen de nieuwe subsidie zal het perspectief van de Amsterdammer ten aanzien van IV dan ook een leidend principe zijn.

34

5 Bekostiging en sturing Buurtteamorganisaties hebben de opdracht om Amsterdammers integraal te ondersteunen, samen met partners. De bekostiging van buurtteamorganisaties moet de uitvoering van activiteiten faciliteren. We verwachten de komende jaren een stijging in de vraag naar ondersteuning. Als gemeente kijken we zeer zorgvuldig naar de structurele financiering van wijkteams in onze stad. De maatschappelijke uitdagingen vragen om een passend financieel kader, een bekostigingssystematiek die buurtteams faciliteert en nauwe betrokkenheid bij en zicht op de opdracht vanuit de gemeente. Deze elementen willen we bij elkaar brengen in de nieuwe opdracht. Daarbij geldt wel dat het huidige meerjarig financieel kader in principe leidend is. Ook gaan we onverminderd uit van het principe ‘ongelijk investeren voor gelijke kansen’.

Toereikende bekostiging

Wat zien we?

Waar willen we naartoe?

Het budgettaire kader van de buurtteams is grotendeels historisch bepaald. Voor speci­ fieke activiteiten is er regelmatig losse of incidentele financiering. Het kader voor de totale opdracht staat onder druk.

We streven naar een objectivering van het financiële kader, dat zoveel mogelijk wordt gedekt vanuit de programmabegroting. Voor de nieuwe verwerving houden we rekening met transitiekosten bij wijzigingen in de opdracht. Dat betreft ook wijzigingen in IV of wisselingen van buurtteamorganisaties.

Vanuit de Wmo is in de huidige subsidie­ periode gekozen voor een taakgerichte bekostiging in de variant functiebekostiging. Voor schuldhulpverlening is dit een product gebonden financiering.

We streven naar een eenduidig, meer opgavegericht financieel kader.

Er is een voortdurende spanning tussen de ambities en de beschikbare (financiële) middelen. Buurtteams ervaren regelmatig dat aanvullende vragen en taken bij hen terecht komen. Het vergoeden van extra inzet blijkt niet altijd mogelijk.

We streven naar een transparant en toereikend financieel kader dat aansluit op de opdracht. Tegelijkertijd is het huidige meerjarige financieel kader in principe leidend. Een langdurige opdracht maakt het noodzakelijk dat het budget moet kunnen worden bijge­ steld, zowel bij een groeiende vraag, als bij noodzakelijke (deels soms onvoorziene) taakstellingen.

De verdeelsleutel tussen stadsdelen is grotendeels historisch bepaald. Het is onduidelijk in hoeverre de verdeling nog passend is.

We gaan uit van een nieuwe, vereenvoudigde verdeelsleutel, waar mogelijk aansluitend op de sociale basis. Daarbij geldt ook het principe van ‘ongelijk investeren voor gelijke kansen’.

Er zijn meerdere financieringsstromen met een verschillende bekostigingssystematiek. Er is beperkt zicht en grip op de ondersteuning vanuit de functiebekostiging (Wmo) en er worden hoge administratieve lasten ervaren vanuit de productiebekostiging (schuldhulp­ verlening). Ook is er onduidelijkheid over de bekostiging van stedelijke en lokale inzet.

We streven naar een ontschotting van gemeentelijke gelden. We werken scenario’s uit om financiering vanuit de Wmo en de Wgs verder te integreren. Daarbij houden we rekening met flexibiliteit in de opdracht en de balans tussen administratieve lasten en toereikende sturingsinformatie. Ook zorgen we voor concrete kaders ten aanzien van stedelijke samenwerking en lokale inzet.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

5.1

35

Wat zien we?

Waar willen we naartoe?

Er zijn knelpunten bij de financiering van huisvesting. Het is voor buurtteams niet altijd mogelijk om de benodigde investeringen te doen.

We expliciteren in de opdracht dat een deel van de middelen moet worden ingezet voor huisvesting. We verkennen in welke mate we als gemeente kunnen faciliteren bij geschikte huisvesting.

Uitgangspunt We streven naar een transparant en toereikend financieel kader dat aansluit op de opdracht. We hebben daarbij aandacht voor budgettaire ruimte en nog onzekere toekomstige ontwikkelingen. Buurtteams bieden zowel informatie en advies, zorgtoeleiding naar (maatwerk)voor­ zieningen, schuldhulpverlening en individuele ondersteuning. De activiteiten worden uitgevoerd op basis van één subsidie per buurtteamorganisatie, die gefinancierd wordt uit 3 geldstromen: een lumpsum financiering (taakbekostiging) voor begeleiding vanuit de Wmo (directie Zorg), een lumpsum financiering voor sociaal raadsliedenwerk en een resultaatfinanciering (p*q) vanuit de wet gemeentelijke schuldhulpverlening (directie WPI). Daarnaast zijn gedurende de huidige opdracht meerdere malen aanvullende subsidies verleend ten behoeve van extra taken: voor de ondersteuning van gedu­peerden van het toeslagenschandaal (landelijke KOT-middelen), vanuit het Integraal Zorgakkoord (rijksmiddelen) en voor inzet op de aanpak van dakloosheid of dementie (incidentele projectfinanciering vanuit de gemeente). Ook wordt voor een over­koepelend stedelijk jaarplan van de buurtteamorganisaties ieder jaar een aanvullend bedrag verstrekt.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

0-scenario bij ongewijzigd beleid De financiering van de buurtteams is binnen de gemeentelijke directies Zorg en WPI structureel en meerjarig in de begroting opgenomen. Voor de komende jaren is er ruim 100 miljoen euro per jaar beschikbaar. Daarbij is geen rekening gehouden met de incidentele KOT-middelen. Als we ervan uitgaan dat het beschikbare geld beschikbaar blijft, maar dat er geen extra middelen worden toegevoegd, ziet het financiële 0-scenario er als volgt uit.

36

2026

2027

2028

2029

WPI

€ 45.108.332

€ 42.878.331

€ 40.648.331

€ 40.648.331

Zorg

€ 64.771.038

€ 64.371.628

€ 62.526.620

€ 62.526.620

Totaal

€ 109.879.370

€ 107.249.959

€ 103.174.951

€ 103.174.951

Het financiële 0-scenario staat op zichzelf. Eventuele bestuurlijke keuzes komen er nog niet in terug. We zien wel al dat dit bestaande kader onder druk staat. De beschikbare middelen groeien niet proportioneel mee met de stijgende vraag. Daarnaast bestaat een afhankelijkheid van onzekere of tijdelijke middelen vanuit het Rijk (bijvoorbeeld de POK-middelen die aflopen per 1 januari 2028 en de IZA-middelen die om aanscherping van de afspraken vragen). Omvang budget Budgetten vanuit de Wmo zijn historisch bepaald. Voor laagdrempelige ambulante ondersteuning ging het voor de oprichting van de buurtteams om €40,5 miljoen. Op dit moment zijn de bedragen die in de gemeentebegroting zijn vastgelegd aanzienlijk hoger. We zien echter dat de afgelopen jaren enkel een nominale compensatie heeft kunnen plaatsvinden en dat er geen volledige volumecompensatie is geweest. De financiering van schuldhulpverlening kent daarnaast een p*q-systematiek. Dankzij een stijgend aantal trajecten is het beschikbare budget de afgelopen jaren gegroeid. In

2025 zijn we niet in staat geweest om de volumegroei volledig te compenseren en waren we genoodzaakt om een plafond in te voeren. Over de brede linie zien buurtteamorganisaties zich geconfronteerd met zowel verbreding als verdieping van het beroep dat op hen wordt gedaan. Op dit moment kan in de relatie subsidiegever-subsidieontvanger onvoldoende objectief worden vast­ gesteld wanneer er een uitbreiding van taken plaatsvindt, waarvoor aanvullend budget nodig is, of wanneer een andersoortige vraag opspeelt die binnen het bestaande kader moet worden opgelost. Verdeling budget Naast de totale omvang van het budget dat beschikbaar wordt gesteld aan buurt­ teamorganisaties, is er ook een ontwikkelvraag over de verdeelsystematiek tússen de verschillende buurtteamorganisaties. Op basis van een aantal demografische indicatoren wordt het budget jaarlijks verdeeld over de 7 percelen. Deze verdeelsystematiek is verouderd en sluit niet meer aan bij de verdeelsleutel die wordt gehanteerd voor de subsidieverstrekking aan de sociale basis. Ook de volumegroei van de stad is niet meegenomen in deze systematiek: bij groei van één van de stadsdelen in inwoneraantal, gaat dit ten koste van budget in een ander stadsdeel. Daarom willen we de verdeel­ sleutel herzien. Daarbij gaan we uit van een basisniveau om te voorkomen dat kwaliteit van dienstverlening in een stadsdeel onder druk komt te staan.

Daarnaast staat het principe ‘ongelijk investeren voor gelijke kansen’ centraal. We investeren nadrukkelijk in de stadsdelen Noord, Nieuw-West en Zuidoost. Financieringsscenario’s In de komende periode zullen we meerdere financieringsscenario’s opstellen om tot concretere keuzes te komen. Het doel is om budgetten zoveel mogelijk te objectiveren, onder andere op basis van een kostprijsonderzoek voor schuldhulpverleningstrajecten en maatschappelijk werk. Naar aanleiding daarvan zullen we keuzes maken ten aanzien van het meerjarige financiële kader, het bekostigingsmodel en hoe we hier in de toe­ komst op kunnen en willen sturen. Daarbij kijken we ook of aansluiten bij de verdeel­ systematiek van de sociale basis passend is voor de subsidieverlening aan de buurtteams.

Een zorgvuldige afweging van de bekostiging Uit de evaluatie van de huidige opdracht blijkt dat er binnen de gemeente structurele wijzigingen moeten plaatsvinden in opdrachtverlening, verantwoording en (financiële) prikkels. Voor duurzame verandering zijn niet alleen goede intenties, maar vooral ook systeemdoorbraken nodig, met name op gebied van sturing en toezicht. Op dit moment wordt integrale samenwerking vanuit bestaanszekerheid en ondersteuning vanuit de Wmo te veel bemoeilijkt door de verschillende manieren van bekostiging en financiering vanuit twee gemeentelijke directies. De keuze voor een bekostigingsvorm is van invloed op meerdere elementen van de opdracht. Daarom moet er een zorgvuldige afweging worden gemaakt tussen verschil­ lende mogelijkheden. Het plaatsen van schotten tussen financieringsstromen kan integraal werken in de praktijk belemmeren, maar het kan ook zorgen voor helderheid en gerichte inzet op specifieke onderdelen van de opdracht.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

Uitgangspunt We zorgen voor een bekostigingssystematiek die aansluit bij de ­opdracht die buurtteamorganisaties hebben om Amsterdammers integraal te ondersteunen. We verkennen de mogelijkheden om specifieke subsidiabele activiteiten in te voeren inclusief een passende samenhang tussen sturing en bekostiging.

37

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

De huidige functiebekostiging (lumpsum) vanuit de Wmo biedt zekerheid over het budget, voor zowel aanbieders als de gemeente. Daarbij ligt het risico voor een toenemende vraag bij de aanbieder. Productiebekostiging zoals bij schuldhulpverlening kent een directe relatie tussen inzet en betaling en heeft de afgelopen jaren juist voor gedetailleerde sturingsinformatie gezorgd. Tegelijkertijd schept deze vorm minder bewegingsruimte voor de opdrachtnemer. Er is daarnaast een prikkel om meer trajecten te starten, ook als daar geen (financiële) ruimte voor is. Populatiebekostiging stimuleert innovatie en maatwerk, maar maakt resultaten lastig meetbaar. Anderzijds kan resultaat­ bekostiging (maatschappelijke outcome) juist een risico vormen bij het selecteren van ondersteuning bij de minst complexe hulpvragen.

38

Een bekostiging die aansluit bij de integrale opdracht In 2026 werken we scenario´s uit voor een vorm van bekostiging die integrale onder­ steuning vanuit bestaanszekerheid en de Wmo zo veel mogelijk faciliteert én die stuurt op doelmatige en effectieve ondersteuning aan Amsterdammers. We zoeken daarbij aansluiting bij de landelijke beweging die door de VNG gestimuleerd wordt: een borging van sterke lokale (wijk)teams. Daarbij moet er een balans zijn tussen admini­ stratieve lasten en benodigde sturingsinformatie, binnen de vastgestelde financiële kaders. In de afgelopen periode zijn er regelmatig aanvullende opdrachten, projecten en financiering aan buurtteamorganisaties toegekend. Ruimte voor flexibiliteit om in te kunnen spelen op beleidswijzigingen, blijft ook in de toekomst nodig. In de uitwerking van scenario’s onderzoeken we of een jaarlijks flexibel budget daarvoor uitkomst kan bieden.

In de nieuwe opdracht hebben we het voornemen om de werkwijze van de verschil­lende buurtteamorganisaties verder te uniformeren en de stedelijke samenwerking te formaliseren. Bij de huidige opdracht is niet op voorhand afgesproken welke taken stedelijk worden gecoördineerd of bekostigd. Dat heeft voor onduidelijkheid gezorgd. Naast een specifieke manier waarop kerntaken worden bekostigd, willen we in het uitvoeringsbesluit een bekostigingsmodel voorleggen dat rekening houdt met stedelijke activiteiten. Daarbij denken we aan een vorm van geoormerkte financiering van stedelijke inzet. Geoormerkte financiering kan ook een oplossing zijn voor andere aandachtspunten. We zullen bijvoorbeeld een verkenning doen naar de manier waarop we gebiedsgericht werken kunnen stimuleren (in samenhang met de sociale basis, het OKT en de stadsdelen). Daarnaast kijken we naar de financiering van huisvesting, aansluitend op de huisvestingsvisie (zie hoofdstuk 4).

Sturingsfilosofie en visie op samenwerking

Wat zien we?

Waar willen we naartoe?

Als gemeente hanteren we verschillende aansturingslijnen en verstrekken we regelmatig aanvullende opdrachten aan buurtteams vanuit verschillende afdelingen. Daarbij zijn de verantwoordingseisen niet altijd duidelijk. Ook is het voor buurtteams vaak niet duidelijk wanneer de inzet ‘goed genoeg is’.

We voeren een integraal opdrachtgeverschap binnen een organisatiestructuur die dat ondersteunt. Per opgave stellen we een verantwoordingsvorm vast, met een bijpassende strategie om effecten inzichtelijk te maken. We werken een beknopte set KPI’s uit, gebaseerd op de 5 sturingselementen genoemd in de sturingsfilosofie sociaal domein en maken bij aanvang van nieuwe opdrachten altijd afspraken over een relevante verantwoording. Ook introduceren we de mogelijkheid voor een uitvoeringstoets bij nieuw beleid of nieuwe opdrachten.

Er is onduidelijkheid over wanneer buurt­ teams de rol van subsidieontvanger bekleden en wanneer strategisch partnerschap mogelijk is of wordt verwacht.

We richten een structuur in waarbij het helder is welke concrete eisen er gelden en wanneer we strategisch, tactisch en operationeel partnerschap vragen. Naast die structuur zorgen we ook voor een gezamenlijke cultuur waarin dit mogelijk is.

Als gemeente sturen we op andere eisen dan maatschappelijke outcome (gebiedsgericht).

We verkennen de toevoeging van indicatoren over maatschappelijke outcome in samenhang met het OKT, de sociale basis en de gemeente (WPI en GGD) binnen de bestaande sturingsen bekostigingssystematiek.

Uitgangspunt We streven naar integrale aansturing van de opdracht aan Buurtteam Amsterdam. We hanteren een sturingsfilosofie die aansluit bij de inhoudelijke opdracht en werken gezamenlijk met de buurtteamorganisaties aan een betekenisvolle verant­woording. Daarbij hebben we oog voor het beperken van administratieve lasten. We zorgen voor een ondersteunende structuur, die helderheid biedt en onderscheid maakt in de relatie tussen subsidiegever en subsidieontvanger. Daarbij hebben we oog voor het strategische, tactische en operationele partnerschap. In voorbereiding op dit hoofdlijnenbesluit hebben we een brede evaluatie gedaan ten aanzien va de sturing. We hebben lokale partners betrokken, maar ook landelijk informatie opgehaald bij andere gemeenten en kennisinstituten. Op veel plekken is er nadrukkelijke aandacht voor de veelheid van opgaven die bij sociale wijkteams zijn

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

5.2

39

belegd en de bijbehorende aansturing. Het is voor veel gemeenten een zoektocht om een balans te vinden tussen voorspelbaarheid en wendbaarheid in de opdracht, en tussen grip op en ruimte voor uitvoerende organisaties om over het hoe van de opdracht te gaan. Integrale aansturing en helderheid over strategisch partnerschap en de subsidiegever-subsidieontvanger relatie Buurtteamorganisaties vormen een knooppunt in het sociaal domein en zijn op die manier verbonden met veel samenwerkingspartners. Tegelijkertijd is er een onderlinge afhankelijkheid. Het is daarom belangrijk om in dit verwervingsproces de visie op de rol van de sociale wijkteams in Amsterdam scherp te stellen. Opdrachten van andere partijen, bijvoorbeeld de sociale basis, het OKT, (Familie)scholen en aanvullende ondersteuning moeten goed aansluiten. In 2026 onderzoeken we op welke manier we gezamenlijke gebiedsgerichte plannen van buurtteams, het OKT en de sociale basis kunnen stimuleren. Daarbij kijken we nadrukkelijk hoe we daar als gemeente adequaat op kunnen sturen, met oog voor maatschappelijke resultaten (outcome). In elk geval ten aanzien van de volgende sturingselementen werken we dat verder uit: financiën, inhoudelijke opgave en (ontwikkel)doelen, cliëntaantallen en -stromen, kwaliteit van zorg en tijdigheid en volledigheid van de informatievoorziening.

De gewenste situatie van nauwe aansluiting tussen ketenpartners maakt dat we als gemeente niet te veel op afstand kunnen staan. Als stelselverantwoordelijke moeten we duidelijke kaders scheppen en sturen op de gewenste beweging. Uit de evaluatie blijkt dat buurtteams nu vanuit meerdere directies binnen de gemeente (aanvullende) opdrachten krijgen. De consequenties daarvan zijn niet altijd voldoende in beeld. Binnen de nieuwe opdracht willen we vastleggen dat bij nieuwe beleidsontwikkeling altijd een uitvoeringstoets door Buurtteam Amsterdam wordt uitgevoerd.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

Daarnaast is de verantwoordingscyclus voor zowel de buurtteams als de gemeente belastend. Als gemeente vragen we meer uniforme sturingsinformatie, zodat we de praktijk, maatschappelijke ontwikkelingen en signalen kunnen duiden en daarop kunnen inspelen. Buurtteams vragen op hun beurt om heldere sturing met duidelijke kaders op gebied van bijvoorbeeld opdrachtgeverschap en strategisch partnerschap. Op dit moment lopen rollen door elkaar. In verdere dialoog werken we daarom een concretere structuur uit, waarin het onderscheid tussen de rol van buurtteams als subsidieontvanger en strategisch partner wordt ingericht. De signaleringsfunctie van Buurtteam Amsterdam willen we binnen deze structuur ook versterken. Uitvoerende onderdelen van WPI en de GGD werken intensief samen met buurtteamorganisaties. De werkprocessen raken elkaar en ook het tactisch partnerschap en de operationele samenwerking moet daarom helder ingericht zijn.

40

Sturingsinformatie, kwaliteit en registratiedruk Op dit moment ervaren we regelmatig dat de informatiepositie van de gemeente onvolledig is. Het ontbreken van één informatiemodel zorgt ervoor dat er geen éénduidig beeld is over de kengetallen. Zo is het onduidelijk in hoeverre individuele Amsterdammers ondersteuning ontvangen op zowel zorg als schuldhulpverlening en waar dit overlapt. Doordat informatiestromen niet zijn gekoppeld en veel informatie ontbreekt (bijvoorbeeld over de ‘beweging naar de voorkant’), is het moeilijk voor de gemeente om inzicht in ontwikkelingen te krijgen en die te duiden. Ook kunnen we de inzet van de buurtteams moeilijk verantwoorden. In de nieuwe verwerving zullen we op voorhand vaststellen op welke manier buurtteams verantwoording moeten afleggen voor verschillende opgaven. Dat gaat gepaard met het vaststellen van een strategie om effecten inzichtelijk te maken. We zullen (in dialoog) zowel tot een (beknopte) set KPI’s komen, als afspraken maken over betekenisvolle verantwoording. Registraties moeten ook het leren en ontwikkelen stimuleren. De inzet van cliënttevredenheidsonderzoeken draagt daar uiteraard ook aan bij.

6 Vorm nieuwe opdracht en verdere uitwerking Met dit hoofdlijnenbesluit leggen we de belangrijkste kaders vast voor de nieuwe opdracht aan de buurtteamorganisaties. In het verdere verwervingsproces werken we deze kaders uit. Dat doen we via een dialooggerichte verwervingsprocedure, waar we conform de adviezen van het Talma-instituut een breed scala aan partijen bij betrekken. Om stabiliteit in het stelsel te borgen, zetten we in op een langdurige nieuwe verwerving die we in principe opnieuw als subsidie verstrekken. Wat zien we?

Waar willen we naartoe?

Er is een subsidie verstrekt met 7 percelen, aansluitend op de schaal van de stadsdelen. Daarmee zorgden we voor een structuur die (door)ontwikkeling van lokale samenwerking en strategisch partnerschap bevordert.

We verwerven de buurtteams opnieuw via een subsidieverstrekking. We blijven daarbij aansluiten op de schaal van de stadsdelen en blijven samenwerken als strategisch partners.

De huidige subsidieregeling bevat veel ontwikkelopgaven. Het ging om een organi­ satie in opbouw, waardoor veel tijdens de looptijd van de subsidie moest uitkristal­ liseren. Daarmee is onhelderheid over de vereisten rond de activiteiten ontstaan. Dat maakt dat we de sturingsmogelijkheden als beperkt ervaren.

We zorgen voor een concrete omschrijving van de uit te voeren activiteiten, maar behouden ook flexibiliteit om aanpassingen in de toekomst mogelijk te maken. We beperken het aantal ontwikkelopgaven en werken de randvoorwaarden en sturings­ mogelijkheden op voorhand uit.

De huidige subsidie is oorspronkelijk verstrekt voor 6 jaar. Die periode bleek te kort om tijdig te evalueren en een nieuwe verwerving voor te bereiden. Daardoor hebben we moeten kiezen voor een eenjarige verlenging van de oorspronkelijke contractperiode.

We doen de nieuwe verwerving van buurt­ teams voor een langdurige periode. We gaan uit van een periode van 10 jaar, met perio­ dieke evaluatiemomenten. Hiermee zorgen we voor duidelijkheid en stabiliteit in het stelsel, terwijl we ook ruimte voor (door) ontwikkeling behouden.

Vorm nieuwe opdracht

Uitgangspunt De nieuwe verwerving van buurtteams vindt plaats in de vorm van subsidieverstrekking. Alleen als in de verdere dialoog blijkt dat er zwaarwegende redenen zijn om toch voor een overheidsopdracht te kiezen, heroverwegen we de financieringsvorm. Binnen de subsidie gaan we uit van een concrete omschrijving van de uit te voeren activiteiten. Tegelijkertijd behouden we flexibiliteit om gebieds­gerichte inzet te stimuleren, aanpassingen mogelijk te maken en in te spelen op ontwikkelingen. De huidige financiering van buurtteams gebeurt via subsidie. De keuze hiervoor is destijds weloverwogen gemaakt. Een subsidie leent zich goed voor (door)ontwikkeling en is gebaseerd op partnerschap tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het geeft de buurtteams ruimte om adaptief te zijn en in te spelen op wat nodig is. In zo’n constructie hebben partijen de ruimte om op basis van eigen inzichten invulling te geven aan de activiteiten.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

6.1

41

Ook voor de volgende periode willen we de huidige financieringsstructuur zoveel mogelijk behouden. We hebben het voornemen om de subsidie opnieuw onder te verdelen in 7 percelen, aansluitend op de schaal van de Amsterdamse stadsdelen (zie hoofdstuk 5). Binnen de subsidieregels zijn er mogelijkheden om de opdracht scherp te formuleren. Via de dialoog werken we voorafgaand aan de nieuwe opdracht aan een gezamenlijk beeld over de te verwachte output en outcome. Daarvoor willen we gerichte subsidiabele activiteiten uitwerken, die zoveel mogelijk stedelijk van toepassing zijn. Uitgangspunt De nieuwe verwerving van buurtteams is voor een langdurige periode. We streven naar een opdracht van 10 jaar, met periodieke evaluatiemomenten en voldoende flexibiliteit om in te spelen op toekomstige veranderingen. De keuze voor een langdurige subsidieverlening is niet alleen organisatorisch en juridisch ingegeven, maar vooral inhoudelijk van belang. Buurtteams vervullen een centrale rol in het Amsterdamse sociale stelsel en werken aan het voorkomen van zwaardere zorg, en het versterken van bestaanszekerheid, vroegsignalering en mentale gezondheid. Deze opgaven zijn complex en meerjarig van aard. Ze vragen om stabiliteit in de organisatie, consistente samenwerking in de wijk en het opbouwen van vertrouwen tussen bewoners en professionals.

Een cyclus van zes jaar, zoals in de huidige subsidieperiode, is hiervoor te kort gebleken. Sinds 2021 stond de inzet vooral in het teken van transformatie, crisisrespons en het opbouwen van samenwerking, waardoor structurele ontwikkeling minder ruimte kreeg en een gedegen tussentijdse evaluatie pas later kon plaatsvinden. Daarnaast moet een nieuw verwervingsproces ruim van tevoren worden voorbereid, waardoor inhoudelijke ontwikkelingen al snel onder druk komen te staan.

Hoofdlijnenbesluit Buurtteam Amsterdam

Een opdrachtduur van 10 jaar biedt ruimte om de ondersteuning van bewoners te versterken en duurzame resultaten te realiseren. Veel bewonersproblematiek – zoals schulden, psychische belasting, sociaal isolement of instabiliteit in wonen en veiligheid – kent een langdurig karakter. Het verbeteren van zelfredzaamheid, het bevorderen van mentale gezondheid en het verminderen van doorverwijzing naar zwaardere zorg vraagt om continuïteit in begeleiding en intensieve samenwerking binnen wijknetwerken. De relaties tussen buurtteams, huisartsen, ggz, wijkverpleging, corporaties, scholen en veiligheidspartners ontwikkelen zich over een langere periode en zijn kwetsbaar voor organisatorische wisselingen. Een stabiele opdracht draagt bij aan het behouden en verder uitbouwen van deze netwerken.

42

Ook de doorontwikkeling van de buurtteams vraagt om een lange adem. Verdere professionalisering, uniformering van werkwijzen, versterking van casusregie en de ontwikkeling van data-gedreven werken en kwaliteitsborging bevinden zich in een fase waarin structurele investeringen noodzakelijk zijn. Scholing, monitoring, methodische vernieuwing en de beweging richting outcome-gericht werken leveren alleen iets op binnen een stabiele, meerjarige opdrachtperiode. De preventieve en lichte onder­ steuning van buurtteams laat haar effecten pas na verloop van tijd zien. Om maatschap­ pelijke outcome te meten en structureel te leren en verbeteren zijn meerjarige cycli nodig, die niet steeds mogen worden onderbroken door een nieuwe verwervingsronde. Een langdurige subsidierelatie kan bovendien goed aansluiten bij de stedelijke en landelijke transformatieagenda’s, zoals de schuldenaanpak, mentale gezondheid, jeugdtransformatie en de ‘beweging naar de voorkant’ binnen GALA, IZA en AZWA. Deze programma’s vragen om een robuuste lokale infrastructuur en een langdurige, betrouwbare uitvoeringspraktijk. Een opdrachtduur van 10 jaar voorkomt dat deze ontwikkelingen worden vertraagd door frequente stelselmatige wisselingen.

Een langere opdrachtduur betekent overigens niet dat tussentijdse bijsturing onmogelijk is. Binnen het subsidierecht kan ruimte worden gemaakt voor periodieke evaluatie, inhoudelijke herijking en aanpassing van financiële kaders. Daarmee worden stabiliteit en professionaliteit gecombineerd met bestuurlijke wendbaarheid. In de verdere uitwerking van scenario’s onderzoeken we zorgvuldig welke juridische mogelijkheden er zijn om flexibiliteit in te bouwen, en wegen we de zorginhoudelijke voordelen van een langere opdrachtduur af tegen de behoefte aan aanpasbaarheid. Op basis hiervan leggen we in het uitvoeringsbesluit een gedragen en onderbouwd voorstel voor.

6.2

Verdere uitwerking in dialoog

Wat zien we?

Waar willen we naartoe?

Het Talma-instituut adviseerde in 2023 om bij de contractering van Wmo-zorg voor een lange periode vast te houden aan een gekozen vorm van contractering en te investeren in een dialooggerichte verwerving.

We werken de uitgangspunten voor de nieuwe opdracht verder uit in dialoog met verschillende partijen. We organiseren zowel over overkoepelende thema’s als over specifieke onderwerpen een brede afstemming. Daarmee geven we opvolging aan de adviezen van het Talma-instituut.

Uitgangspunt We werken de uitgangspunten voor de nieuwe opdracht verder uit in dialoog met verschillende partijen.