Perspectiefnota ‘Het kortste lijntje’

Samengaan lost uiteraard niet alles op. De uitdagingen zijn fors en de maatschappelijke context complex. Er is geen simpele oplossing en in veel gevallen zijn vormen van lokaal maatwerk in de dienstverlening wenselijk en/of noodzakelijk. Dat kunnen blijven bieden is een belangrijke voorwaarde voor welk scenario dan ook. 3.3 Kaders voor een vorm van samengaan Natuurlijk is het bij iedere vorm van samengaan belangrijk in het oog te houden dat we aan de wettelijke kaders blijven voldoen. Primair gaat het hierbij om de Wsob maar we kijken ook naar juridische en andere kaders, zoals bijvoorbeeld de Governance Code Cultuur 2019. Daarnaast hebben ook de raden van toezicht en de managementteams van beide organisaties een aantal kaders / randvoorwaarden geformuleerd. Deze hebben we gebruikt om de verschillende vormen van samengaan aan te toetsen: • • • • • • • • • •

De kwaliteit van dienstverlening stijgt; Kwetsbaarheid, zowel van diensten, medewerkers, als financieel neemt af; Het dienstenaanbod, waaronder de locaties voor de activiteiten en het aanbod voor de diverse doelgroepen zoals jeugd, volwassenen, scholen en speciale doelgroepen, neemt toe De lokale inbedding is en blijft geborgd; De vorm van samenwerking leidt niet tot een verminderde financiële positie van de organisatie; Lobbykracht van beide organisaties of nieuwe organisatie neemt toe; De gemeente (en zo nodig de provincie) is akkoord met de samenwerking*; De belangen van het personeel van de bibliotheek worden gewaarborgd. Zij mogen niet in een verslechterde (arbeidsrechtelijke) positie komen en behouden dus tenminste dezelfde arbeidsvoorwaarden en krijgen daarnaast meer mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling; De mogelijk nieuwe situatie voldoet aan de eisen van de Governance Code Cultuur 2019 en wetgeving (waaronder de Wsob); Financiën van beide gemeenten blijven gescheiden en het geld wordt daar besteed waarvoor het bedoeld is; dit is een hard uitgangspunt voor beide gemeenten; Pagina 24 van 38

• •

Het betreft een duurzame vorm van samenwerking waarin verantwoordelijkheden worden gedeeld (er is geen sprake van vrijblijvendheid en/of “cherry picking”); Er sprake van een gelijkwaardige vertegenwoordiging in een nieuwe situatie.

* een akkoord van gemeenten en/of provincie is formeel niet nodig. Uiteraard wordt een mogelijk vervolgproces wel zorgvuldig met hen afgestemd.

3.4 Vormen van niet vrijblijvende samenwerking Tijdens deze verkenning hebben we veel gesproken over mogelijke toekomstige scenario’s. Omdat we al gauw merkten dat deze gesprekken vaak terug kwamen op een vorm van een fusieorganisatie hebben we een stap achteruit genomen en nogmaals gekeken naar verschillende scenario’s. Om het beeld meer compleet te krijgen hebben we ook gekeken naar hoe de wereld voor beide organisaties er mogelijk uit gaat zien als we niks doen. We hebben de volgende opties met elkaar bekeken: Behouden van de status quo Bibliotheek Kampen en Stadkamer: In de tabel hieronder vergelijken we dit scenario met de huidige situatie (en dus niet met vorm van samengaan). Strategische alliantie: Een strategische alliantie is een samenwerking op een bepaald gebied tussen twee of meer zelfstandige organisaties die zelfstandig individuele doelstellingen nastreven en die daarnaast gezamenlijke doelstellingen hebben of doelstellingen die in elkaars verlengde liggen. In dit scenario worden rendement en risico gedeeld en wordt gestuurd op lange termijn succes. Het betreft dus nadrukkelijk een samenwerking op deelgebieden die niet de primaire focus van de organisatie hebben. Coöperatie: Een coöperatie is een soort vereniging die met minimaal twee rechtspersonen start. De coöperatie als bedrijf is aansprakelijk bij schulden.

Is er een tekort aan financiële middelen? Dan is elk lid voor een gelijk deel verantwoordelijk. Je kunt ook een coöperatie met beperkte aansprakelijkheid (BA) of uitgesloten aansprakelijkheid (UA) oprichten. Een coöperatie is vaak primair financieel gedreven. Gastheerschap Bij gastheerschap voert een van de partners (gastheer) taken uit voor een of meer externe organisaties. Er is hier vooral sprake van opdrachtgever en opdrachtnemerschap. Er worden dan ook vooraf afspraken gemaakt over bijvoorbeeld kwaliteit, tijdigheid en kosten. Deze worden vastgelegd in een overeenkomst. Daarbij wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen basisafspraken en plustaken. Bestuurlijke fusie Bij een bestuurlijke fusie is er sprake van een gezamenlijke RvT en centrale aansturing vanuit de directie. De transparantie bij een bestuurlijke fusie is hoog want er is blijvend zeggenschap over eigen reserves en eigen/directe verantwoording over publieke middelen. Soms wordt een bestuurlijke fusie ingericht als voorbereiding op een volledige fusie. Volledige fusie Een volledige organisatorische fusie is de meest verregaande vorm van samenwerking. De organisaties gaan hierbij op in één rechtsvorm. De totale taakuitvoering wordt samengevoegd en er is sprake van eenduidige doelstellingen, aansturing en toezicht.

We hebben deze mogelijke toekomstscenario’s bekeken en beoordeeld aan de hand van de eerder geformuleerde kaders. Natuurlijk heeft deze beoordeling op onderdelen een mate van subjectiviteit Pagina 25 van 38

in zich. Het betreft hier immers inschattingen vanuit kennis en verschillende ervaringen. Door elkaar te bevragen en uitkomsten ter discussie te stellen hebben we ook geprobeerd zoveel mogelijk inzicht hier in te verwerken. Uiteindelijk gaat het om de uitkomsten op hoofdlijnen in relatie tot de uitdagingen waar we voor staan en waar samenwerking / samen gaan aan kan bijdragen. Belangrijk hierbij te vermelden is we de kaders niet gewogen hebben, terwijl het een mogelijk zwaarder kan wegen dan het ander. Graag nodigen we u dan ook uit om hier kritisch in mee te kijken. 3.5 Toekomstscenario’s mogelijke vormen van samengaan

Kwaliteit dienstverlening Dienstaanbod en klantgerichtheid neemt toe Lokale inbedding geborgd* Lobbykracht Financiële positie Gemeente akkoord Mogelijkheden behoud / belangen en ontwikkeling personeel Governance en wettelijke kaders Financiën transparant, gescheiden en daar waar het hoort Verminderde kwetsbaarheid Niet vrijblijvend/ duurzaam Gelijkwaardigheid

Status Quo Bibliotheek

Status Quo Stadkamer

Strategische alliantie

Coöperatie

Gastheerschap

Bestuurlijke fusie

Volledige fusie

-

-

+ +

+/-

+/-

+ +

++ ++

+/-

+/-

+/-

+/-

+/-

+/-

+/-

? -

+/? +/-

+/n.v.t. +

+/n.v.t. +/-

+/n.v.t. +/-

+ +/? +

+ +/? ++

+

+

+

+

+

+

+

n.v.t.

n.v.t

+

-

n.v.t.

+

+/-

-

+/-

+/-

-

-

+

++

+/-

+/-

+

+

+/-

++

++

+/-

+/-

+

+

-

+

+

* We zijn ons bewust van het belang van de mogelijkheid om oog en oor te houden voor de lokale context en behoefte. Dit kan alleen geborgd worden in de inrichting en uitvoering van de organisatie en dienstverlening: het betreft hier immers een strategische keuze die los staat van de rechtsvorm. Vandaar dat wij dit aspect neutraal hebben beoordeeld in de tabel.

Uit deze tabel komen meerdere scenario’s als potentiële mogelijkheid naar voren. Wellicht arbitrair echter thema’s als “verminderde kwetsbaarheid” zijn belangrijk om zorg te dragen voor de continuïteit van de werkorganisatie. Dit heeft er mede mee te maken dat we de randvoorwaarden geen gewicht hebben meegegeven. Op het eerste oog lijkt de strategische Alliantie een prima optie. Om dat strategische allianties echter vooral op deelgebieden worden afgesloten en de meerwaarde van samengaan voor de betrokken organisaties vooral in de brede context van de taken in de Wsob en de maatschappelijke opgaven ligt heeft deze optie niet de voorkeur. Nog los van het feit dat dit geen versterking in de lobbykracht oplevert terwijl daar wel een belangrijke toegevoegde waarde van samengaan ligt. Pagina 26 van 38

3.6 Advies Een bestuurlijke- en/of (een daarop volgende) volledige fusie lijkt het meeste op te leveren. De voorkeur van beide managementteams gaat uit naar een volledige fusie op een zo kort mogelijke termijn die ook recht doet aan zorgvuldigheid. Zoals blijkt uit de bovenstaande tabel heeft dit een extra effect op de mogelijkheden omdat niet alleen de aansturing centraal plaatsvindt (en er dus meer sturingsmogelijkheden zijn) maar er ook een organisatie ontstaat die laagdrempelig kan uitwisselen over de verschillende vestigingen en mede daardoor optimaal synergie kan creëren voor inwoners (bezoekers, leden), maatschappelijke partners en opdrachtgevers. Daarnaast biedt dit duidelijkheid aan alle betrokkenen, met name aan de medewerkers en vrijwilligers. Een bestuurlijke optie lijkt vooral wenselijk als de politieke context daarom vraagt. En betekent concreet dat de werkorganisatie, die de voorwaarden organiseert voor succes, later aan bod komt. Een fusie op korte termijn draagt voor Kampen nadrukkelijk bij aan het vormen van een professionelere organisatie met meer slagkracht. Wanneer dit vanuit een solistische positie gerealiseerd moet worden betekent dit dat we te veel moeten inboeten op kwaliteit en kwantiteit van de dienstverlening. Samengaan geeft daarnaast voor beide organisaties kansen om bij komende ontwikkelingen de krachten te bundelen.

Een concreet voorbeeld hiervan is het proces bij beide organisaties rondom de organisatie-inrichting en de implementatie van het nieuwe functiehuis. 3.7 Gelijkwaardigheid Bibliotheek Kampen en Stadkamer Zwolle In het eerste hoofdstuk hebben we u al meegenomen in het proces dat heeft geleid naar dit moment. Mede vanuit de regiogedachte staat Stadkamer open voor samenwerking / samengaan met ieder andere bibliotheek in deze regio. In het proces hebben verschillende gesprekken met collega’s uit de regio plaatsgevonden. Er bleken echter lokale omstandigheden die een dergelijke vergaande vorm van verkenning op dit moment minder passend maakt. Natuurlijk blijft er voor deze organisaties altijd ruimte om hier opnieuw over in gesprek te gaan. Bibliotheek Kampen en Stadkamer blijken elkaar echter goed te vinden in dit proces. En het verder verkennen van deze scenario’s was een logisch vervolg op de contacten en de samenwerking die er al was. De kortste lijn naar betere dienstverlening, bredere programmering en meer innovatie. Vanuit een eerste blik ligt de potentiële meerwaarde van samengaan vanuit het perspectief van bibliotheek Kampen meer voor de hand dan vanuit dat van Stadkamer. Gezien de huidige uitgangspositie van Bibliotheek Kampen kan een samengaan mogelijk ook risico’s met zich meebrengen, met name voor Stadkamer.

Of een samengaan ook voor Stadkamer voldoende meerwaarde biedt en wat er nodig is om risico’s zoveel mogelijk te vermijden is nadrukkelijk onderwerp van gesprek geweest. Vanuit een gevoelde verantwoordelijkheid voor haar rol in de regio en in de sector, én vanuit inhoudelijk en bedrijfsvoering perspectief ziet Stadkamer zeker meerwaarde in samengaan met Kampen. Uiteraard moet er in een mogelijke verdere implementatie van een vorm van samengaan wel aanvullend onderzoek plaatsvinden om de consequenties beter te kunnen overzien. 3.8 Het onzichtbare Vanuit dit overzicht komt een aantal mogelijke voordelen naar voren voor samengaan. Dit gaat over mogelijke synergie en optimalisatie van middelen en processen. De invulling daarvan is meer instrumenteel van aard. Wat echter niet benoemd wordt, en wat ook moeilijk is om te voorspellen en te kwantificeren is de chemie tussen twee organisaties, het geloof en vertrouwen in elkaar. Het vermogen om je door elkaar te laten inspireren. Terwijl dat ook een belangrijke basis is om samengaan aan te gaan. Sterker nog: die factor is doorslaggevender dan de meer “rationele” kant. Uiteindelijk wordt de organisatie gevormd door mensen en is het aan hen, en hun omgeving, om hier een succes Pagina 27 van 38

van te maken. Het proces tot nu toe geeft alle redenen om hier vertrouwen in te hebben. Immers in de afgelopen jaren hebben mensen al samen gewerkt, zaken samen opgelost en elkaar leren kennen. 3.9 Momentum Gezien alle ontwikkelingen, zowel landelijk, provinciaal, regionaal als lokaal en zowel maatschappelijk als in de sector, ligt er nù een momentum om naar de toekomst te kijken. We worden steeds meer erkend in wat we kunnen betekenen als laatste neutrale laagdrempelige openbare voorziening. Tegelijkertijd realiseren we ons dat het nu wel aan ons is om te reageren met een goed kwalitatief antwoord. Doen we dat niet, dan lopen we het risico dat onze rol versnipperd raakt over andere organisaties en dat willen we natuurlijk voorkomen! Het is nu aan ons om te onderzoeken hoe we samen een volgende stap kunnen zetten zodat we een krachtige en prachtige partner blijven voor onze inwoners. Dat vindt provincie Overijssel ook en daarom hebben zij nu de regeling “Bibliotheek van de toekomst”10 voor Overijsselse bibliotheken in het leven geroepen. Het betreft een bedrag van € 95.000 dat beschikbaar komt per stichting met bibliotheekfunctie. Belangrijkste voorwaarden hiervoor zijn een cofinanciering van bibliotheek (mag ook in inzet), gemeente voor ieder 25% van dat bedrag en dit incidentele geld moet ingezet worden op een manier die een structureel effect heeft.

Daarnaast mag een gemeente van de specifieke bibliotheek niet bezuinigen op de bibliotheekvoorziening. De regeling loopt tot en met juni 2024. Mogelijk kunnen deze gelden ingezet worden voor het realiseren van een gezamenlijke organisatie. Naast de politieke- en maatschappelijke argumenten zijn er ook personele redenen om hier nu naar te kijken. Kampen wordt aangestuurd door een interim directeur-bestuurder die gefocust is op het meer toekomstbestendig maken van de organisatie en de dienstverlening verder te versterken en verduurzamen. Dat maakt dat er een natuurlijk moment kan ontstaan dat ruimte biedt in de formatie voor andere inzet; een interim directeur-bestuurder vertrekt op het juiste moment.

10 https://www.overijssel.nl/loket/subsidie/culturele/bibliotheek-toekomst/

Pagina 28 van 38

4. “Nieuwe” organisatie In dit hoofdstuk is een volledige fusie het uitgangspunt. Een fusieorganisatie bouwt voort op wat al is ontwikkeld. Zij neemt de historie van de partners mee en vanuit dat verleden wordt gewerkt aan een stevige toekomst met een goede lokale verankering. Uitgangspunt daarbij is dat beide merken vooralsnog naast elkaar blijven bestaan. 4.1 Werkmissie Vanuit de bestaande missies is de volgende werkmissie geformuleerd In alles wat wij doen geloven wij in jou. In jouw dromen en behoefte aan samen zijn. Om kennis te delen, mee te kunnen doen en culturen te beleven. Dat jij wilt inspireren en geïnspireerd wilt worden. Om je te blijven ontwikkelen op een manier die bij je past. Dat we samen werken aan gelijke kansen en een mooiere samenleving. In een kort mission statement (concept): Door ontwikkeling en inspiratie werken we samen aan gelijke kansen en een mooiere samenleving! 4.2 Beoogd resultaat fusieorganisatie Een fusie is een intensief proces waarvoor tijd nodig is om goed te kunnen “landen”. Een eerste indicatie van de resultaten en de beoordeling daarvan moet dan ook liever niet te vroeg in het proces na samengaan plaatsvinden. Wij stellen voor de eerste evaluatie een jaar na formele startdatum van de organisatie te laten plaatsvinden.

Natuurlijk is er vanuit de aansturing en de dagelijkse uitvoering een continue stroom van feedback en informatie waarop direct op bijgestuurd kan worden (ook conform de PDCA cyclus). Het beoogde eindresultaat heeft betrekking op kwaliteit, kwetsbaarheid, klantgerichtheid, dienstverlening en kosten. Het opstellen van een verandertheorie kan helpen om de impact van de verandering en het resultaat daarvan goed in beeld te brengen. Onze ambitie voor het samengaan is meer en kwalitatief hogere dienstverlening met dezelfde beschikbare middelen en daarmee bij te dragen aan een robuust en duurzaam bibliotheeknetwerk zodat we bij kunnen dragen aan de maatschappelijke opgaven. Dat is natuurlijk een afgeleide van ons doel om bij te dragen aan de inspiratie en ontwikkeling van alle inwoners van onze gemeenten vanuit een laagdrempelige en toegankelijke voorziening. Het gaat erom een voorziening te vormen die in staat is actuele ontwikkelingen te organiseren en implementeren en daadwerkelijk de keus heeft om dat wel of niet te doen. Een organisatie die in staat is adequaat antwoord te geven op de lokale behoefte. 4.2.1 Toename kwaliteit van dienstverlening Een toename van de kwaliteit kan zichtbaar worden gemaakt door in beeld te brengen in welke mate de competenties en/of kennis van de medewerkers en/of vrijwilligers is toegenomen.

Dit uit zich onder andere in de mate van (onderlinge) overdracht van kennis / gevolgde opleidingen / onderlinge stages / uitwisseling van medewerkers en vrijwilligers tussen de vestigingen / de doorontwikkeling van programma’s / verhouding beroepskrachten en vrijwilligers / de impact en maatschappelijke bijdrage / de mate van uitvoering van de Wsob. Natuurlijk blijkt de toename van de kwaliteit van dienstverlening ook uit het realiseren van de prestatieafspraken die zijn gemaakt met gemeenten en maatschappelijke partners.

Pagina 29 van 38

4.2.2 Verminderde kwetsbaarheid Verminderde kwetsbaarheid blijkt uit een professionele ontwikkeling van medewerkers en vrijwilligers. Een uitdaging nu is dat er veel functies zijn die slechts bij één persoon zijn belegd. In de nieuwe organisatie is dit minder en is er meer overlap op deelgebieden. Op deze manier is de continuïteit beter geborgd en levert dit ook een bijdrage aan het verminderen van de (ervaren) werkdruk. De financiële kwetsbaarheid kan afnemen doordat we beter in staat zijn derde geldstromen te verwerven en meer capaciteit hebben voor het aanvragen van projectsubsidies. De juridische kwetsbaarheid kan afnemen omdat we meer taken kunnen centraliseren en alles maar een keer hoeven uit te zoeken in plaats van twee keer. 4.2.3 Kosten Het is onwaarschijnlijk dat een fusie een kostenbesparing oplevert in vergelijking met de huidige situatie van beide organisaties. Zonder samengaan is het denkbaar dat de kosten sterk gaan stijgen door bijvoorbeeld een extra noodzaak voor kwalitatieve inhuur. Bij samengaan is het mogelijk krachten te bundelen op thema’s waardoor tijd en middelen waarschijnlijk efficiënter ingezet kunnen worden en we daardoor meer bereiken met dezelfde middelen.

Het is belangrijk bij de organisatie inrichting rekening te houden met gescheiden geldstromen en verantwoording en een duidelijke en transparante verdeelsleutel af te spreken voor inzet die ten goede komt aan de hele organisatie. 4.2.4 Toename klantgerichtheid Een toename van klantgericht blijkt uit een attente en nieuwsgierige organisatie waarin we vanuit het samen kijken naar de mogelijkheden om in iemands vraag en/of behoefte te kunnen voorzien binnen de kaders van onze missie en visie. Dit vraagt ook om flexibiliteit, goede beschikbaarheid (zowel fysiek als virtueel), ruime openingstijden en betrouwbaarheid in afspraken. Dit is onder andere zichtbaar in klantonderzoeken en andere vormen van evaluatie. 4.3 Kernwaarden De kernwaarden zijn die waarden waar de organisatie op (h)erkend wil worden en die bijdragen aan het realiseren van de missie en visie. Voor een mogelijke fusieorganisatie denken wij daarbij aan nieuwsgierig, vertrouwen, samen en attent. Nieuwsgierig We zijn nieuwsgierig naar elkaar. Bezoekers, klanten en partners en treden elkaar met open vizier tegemoet. We hebben een brede blik, volgen maatschappelijke, wettelijke en technologische ontwikkelingen, proberen uit en blijven leren. Vertrouwen We vertrouwen en zijn betrouwbaar. We zijn een lerende organisatie die waarmaakt wat ze afspreekt.

We mogen fouten maken en ergens mee stoppen is net zo waardevol als ergens mee beginnen. Samen We zien om naar elkaar vanuit een gelijkwaardige conversatie zodat jij zelf een keus kan maken en zelf verantwoordelijkheid kunt nemen voor dat wat er is.

Pagina 30 van 38

Attent We zijn oplettend, vragen door en proberen eerst te begrijpen voordat we met een reactie komen. We laten je in je waarde en hebben oog voor jouw werkelijkheid. Jij bent welkom! 4.4 Inrichtingscriteria Om een organisatie goed in te kunnen richten en een organisatiestructuur te kunnen bouwen of aan te passen is het belangrijk dat je vooraf met elkaar hebt besproken aan welke voorwaarden moet worden voldaan. In deze verkenning zijn daarvoor de volgende benoemd: • • • • • • • • • • • • •

De inrichting is ondersteunend aan het realiseren van onze inhoudelijke en/of lokale doelen We sturen op maatschappelijk rendement: in welke mate draagt deze inzet bij aan het verwezenlijken van onze missie en visie en meer concreet onze doelstellingen? MT is klein: max vier personen + bestuurder MT leden hebben zowel een inhoudelijke als geografische verantwoordelijkheid Iedereen is vanuit zijn of haar bevoegdheid verantwoordelijk voor de hele organisatie (je kijkt dus verder dan je “eigen” stukje en hebt oog voor de samenhang met de rest van de organisatie). Wat samen kan hoort bij elkaar Buiten winnen is binnen beginnen, dus ook intern gericht op ontwikkeling en inspiratie Verantwoordelijkheid (en de daarbij behorende bevoegdheid) ligt zo laag mogelijk in de organisatie Iedere medewerker heeft recht op een leidinggevende Iedereen heeft een structureel “thuisteam”. Daarnaast wordt wisselend gewerkt in projectteams. Financiële middelen worden daar besteed waarvoor ze bedoeld zijn Toerekening systemen zijn transparant en duurzaam ingericht Basis op orde: systemen en procedures zijn aanwezig, geborgd, werken goed en benodigde informatie is toegankelijk en actueel

Stadkamer is op dit moment bezig met de door-ontwikkeling van de organisatie. Daarbij maken zij een combinatie tussen de inhoudelijke vraagstukken en de verantwoordelijkheid over de verschillende locaties. Op dit moment bestaat het concept uit twee cirkels die op elkaar gelegd worden. De eerste geeft de inhoudelijke inrichting weer en de tweede cirkel gaat over de locaties. Uit een eerste globale inventarisatie is gebleken dat dit model (met enige aanpassing) ook werkbaar kan zijn voor een gezamenlijke organisatie. De afbeeldingen hieronder worden toegepast op Stadkamer in haar huidige vorm. Bij een gezamenlijk model zal in ieder geval de tweede ring met de locaties moeten worden uitgebreid met de vestigingen IJsselmuiden en Kampen.

Pagina 31 van 38

Uiteraard moet dit verder uitgewerkt worden in het vervolgproces. Het is onderdeel van het ontwerpen / bijstellen van de organisatiestructuur in de implementatiefase. 4.5 Stijl van leidinggeven Bij leidinggeven onderscheiden we formeel leiderschap en persoonlijk leiderschap. Persoonlijk leiderschap gaat vooral over zelf regie (kunnen) nemen in dat wat jij wilt doen en daarmee bijdragen. Daarbij is het belangrijk dat je je bewust bent van je eigen doelen, kwaliteiten en talenten. Daarvoor is ruimte nodig en dat vraagt ook om een daarbij passende stijl van leidinggeven in de organisatie. Bij formeel leiderschap (hiërarchisch) gaat het om de stijl van leidinggeven vanuit een specifieke rol / plaats in de organisatie: Voor de gewenste stijl van leidinggeven hebben wij de volgende uitgangspunten geformuleerd: • we geven kaders die ruimte geven voor eigen initiatieven; • we werken vanuit vertrouwen; • we geven richting, ruimte en ruggensteun; • er is sprake van situationeel leiderschap (management op maat), door duidelijkheid bieden we veiligheid; • de teams hebben een gezamenlijk doel, management ondersteunt het realiseren hiervan; • we dragen dagelijks de kernwaarden van de organisatie uit (voorbeeldgedrag); • we reflecteren naar onszelf en de organisatie; • we tonen lef en kwetsbaarheid.

Pagina 32 van 38

5. Due diligence Bibliotheek Kampen / Stadkamer Zwolle Het voorstel is een beperkt onderzoek (due dilligence) bij beide organisaties uit te laten voeren waarbij vooral een aantal vragen op financieel, fiscaal, juridisch en personeel gebied beantwoord moeten worden. Het due diligence onderzoek heeft tot doel een goed zicht te krijgen op de onzekerheden en risico’s (in bijvoorbeeld de balanspositie) bij de beide partners. Daarnaast worden ook de potentie van beide organisaties en de betrouwbaarheid van de begrotingen in beeld gebracht. De afgelopen jaren zijn natuurlijk niet representatief vanwege de coronapandemie. De impact hiervan staat benoemd in de gecertificeerde jaarrekeningen en wordt via die route meegenomen in het onderzoek. 5.1 Wat willen we laten onderzoeken? Financieel Vragen: Hoe is de financiële positie (balans en winst- en verliesrekening) van afgelopen boekjaar, wat zijn de prognoses voor de komende 2 jaar, welke waarderingsgrondslagen worden gehanteerd en waarin zitten de verschillen en dus risico’s tussen Kampen en Zwolle? Fiscaal Vragen: zijn er achterstanden in de loonbelasting of BTW, zijn er conflicten met de fiscus? Juridisch Vragen: zijn alle contracten in beeld en wat zijn deze (€, termijn etc.).

Bijzondere aandacht moet worden besteed aan de onderliggende voorwaarden voor de subsidies; zijn er onduidelijkheden met de gemeente of andere subsidienten over de inzet van subsidies? Ook irt de prestatieafspraken in coronatijd. Personeel Vragen: is in beeld wat de potentiële risico’s zijn in het personeelsbestand (langdurig zieken, arbeidsconflicten) en hoe zijn deze eventueel gedekt? 5.2 Wat laten we niet onderzoeken in een due diligence? Financieel Vragen: waar zitten de verwachte synergie aspecten Commercieel Vragen: welke producten en diensten worden geleverd en wat zijn hiervan de prijzen en marges, waar zitten de verschillen in de bedrijfsstrategie. Sociaal Vragen: wat is de kwaliteit van het personeelsbestand, hoe zit het met de diversiteit en ethiek, wat zijn de verschillen in de bedrijfscultuur Pensioenen Vragen hoe zit de pensioenvoorziening in elkaar, waar zitten de risico’s;

Pagina 33 van 38

Onroerend goed Vragen: Zijn de activa correct gewaardeerd en daadwerkelijk eigendom, zijn er onderhoudsachterstanden, zijn eventuele vergunningen op orde? ICT Vragen: is de IT up-to-date, voldoende beveiligd en in eigendom of geleased? 5.3 Eenmalige kosten samengaan Onderdeel

Toelichting

Proces Due Diligence onderzoek Onderzoek naar financiële, juridische, fiscale en personele risico's Formeel juridische Kosten voor de notaris, KvK etc. kosten Procesbegeleiding Begeleiding van externe specialisten (140 uur + 4000 out-of-pocket). Interne uren Interne (extra) uren medewerkers Kampen en Zwolle

Geschatte kosten

15.000 5.000 25.000 PM 45.000

Cultuur Bedrijfscultuur en Kernwaarden

Uitrol van cultuurtraject met alle medewerkers.

75.000 75.000

Systemen en procedures Samenvoegen systemen Eenmalige kosten van het samenvoegen van de en procedures administraties (FA/PA/HR/Wise etc.).

10.000

10.000 Personeel Organisatieadvies Kosten OR Frictie

Voor zover niet vallend onder de huidige HRMcontracten met Rijnbrink (50 uur). Extra kosten voor de (uren) van de OR-en Mogelijke eenmalige kosten t.b.v. medewerkers die (willen) vertrekken.

5.000 5.000 PM 10.000

Marketing en communicatie Externe ondersteuning Afstemmen aanbod, communicatie naar stakeholders, feestelijke aftrap

10.000 10.000

Bestuurlijke kosten Pagina 34 van 38

Kosten RvT

Feestelijke aftrap en / of afscheid van RvT leden.

5.000 5.000

Onvoorzien (10%) Onvoorzien

10% van bovenstaande kosten

16.000 16.000

Totale eenmalige kosten Gemeente Zwolle Kampen

171.000 Aantal inwoners / %

Aandeel in kosten 130.000 (70%) 55.000 (30%)

119.700 51.300

Pagina 35 van 38

6. Vervolgproces Op 3 februari jl. is er een bijeenkomst geweest waarin wij de raden van toezicht hebben meegenomen in het proces tot nu toe en hebben we gekeken naar het vervolgproces. Tijdens deze bijeenkomst was er ook tijd om kennis te maken met elkaar en zijn perspectieven en uitgangspunten met elkaar gedeeld. Deze input is ook verwerkt in dit rapport. In deze rapportage komen beide directeuren op basis van de nu bekende informatie tot het advies beide organisaties, bij voorkeur op korte termijn, volledig te fuseren. Dit voorstel ligt nu voor aan de raad van toezicht Bibliotheek Kampen en raad van toezicht Stadkamer Zwolle. Wij ontvangen graag uw advies inzake dit voorstel zodat wij dit mee kunnen nemen in een mogelijk vervolgproces. Wanneer dit past bij het door u uitgebracht advies zullen wij dit rapport (of een aangevulde versie daarvan) informeel delen met de personeelsvertegenwoordiging in Bibliotheek Kampen, de ondernemingsraad van Stadkamer Zwolle en de betrokken wethouders. Een daarop volgend voorgenomen besluit wordt ter info voorgelegd aan de personeelsvertegenwoordiging van Bibliotheek Kampen en ter advies aan de Ondernemingsraad van Zwolle. Dit betreft de formele kaders. Uiteraard zullen wij de input van de personeelsvertegenwoordiging even serieus nemen als die van de ondernemingsraad.

Na de ontvangst van deze adviezen wordt het voorgenomen besluit (eventueel met aanpassingen) door de directeuren-bestuurders voorgelegd aan de raden van toezicht voor definitieve besluitvorming. Wanneer u positief op het voorgenomen besluit tot een volledige juridische fusie reageert kunnen parallel aan het formele traject tot besluitvorming al een aantal zaken ten behoeve van een goede en snelle implementatie worden opgestart: -

-

governance / proces uitwerken tot samenvoegen raden van toezicht; aanpassen van de statuten; vlootschouw medewerkers. De verwachting is dat alle medewerkers in het kader van de implementatie van het nieuwe functiehuis in hun eigen organisatie geplaatst worden. Bij het hanteren van hetzelfde organisatieschema kunnen beide organisaties zonder plaatsingsprocedure in elkaar geschoven worden. Dat scheelt veel tijd en geeft duidelijkheid en zekerheid aan de medewerkers. Dit geldt niet voor de directeur-bestuurders. Hiervoor zal mogelijk wel een proces voor moeten worden opgesteld. Daarnaast is het waarschijnlijk dat het MT zal worden uitgebreid. Hiervoor moet een (interne) plaatsings- en/of wervingsprocedure voor worden opgestart; opstellen communicatieplan; in elkaar schuiven van de (financiële) administraties; inrichten mogelijk cultuurtraject.

Na de fusie kan er nog gekeken worden naar eventuele aanpassing reserveringsregio, contracten, ICT en dergelijke. Hiervoor wordt een apart plan van aanpak opgesteld inclusief tijdspad en inventarisatie van benodigde capaciteit, zowel kwalitatief als kwantitatief. Op basis daarvan kunnen dan ook offertes worden opgevraagd ter ondersteuning van de verdere invulling hiervan.

Pagina 36 van 38

7. Tot slot In deze verkenning hebben we u meegenomen in een aantal ontwikkelingen en in onze ambities om het beste te kunnen blijven bieden voor onze steden en dorpen. Onze ambities gaan verder dan alleen het bieden van voorzieningen en instrumenten in antwoord op de vraag bij te dragen aan de grote maatschappelijke opgaven. Ze gaan voorbij het hoofd en reiken naar het hart. En daarbij geloven we niet alleen in onze inwoners, (maatschappelijke) partners en alle andere betrokkenen maar we geloven ook in de meerwaarde van het samengaan van onze organisaties. We geloven in de combinatie van onze medewerkers en vrijwilligers om een groter resultaat neer te zetten dan alleen de som der delen. Dat we zo nog beter onze omgeving kunnen faciliteren en inspireren tot ontwikkeling. Een combinatie van de taal van alle zintuigen. Een taal van gelijke kansen en daarmee ook een taal van een gelijkwaardige en eerlijker samenleving. Een taal van open vensters en die dromen mogelijk helpt maken. Daar gaan wij graag, samen met u, voor en met onze inwoners mee aan de slag!

Pagina 37 van 38

Bijlage 1: bibliotheek gerelateerde passages uit Cultuurbeleid provincie Overijssel “Raak! 2021-2024” “ In alle gemeenten een maatschappelijke bibliotheek…. Over vier jaar is voor iedereen in Overijssel een volwaardige bibliotheek bereikbaar. Dit kan zijn in de basisschool, het kulturhus of de sportclub of in een hoofdvestiging in een naburig dorp of stad. Bibliotheken worden plekken waar iedereen informatie kan vinden en zich kan ontwikkelen, plekken die lezen bevorderen en waar mensen kennis kunnen maken met literatuur, kunst en cultuur. Of voor vragen over een maatschappelijk initiatief dat je wilt nemen. Maar ook een plek waar je terechtkunt voor ontmoeting en debat als je daar behoefte aan hebt. Hiermee dragen we bij aan het hogere doel, dat iedereen kan meedoen. Bijvoorbeeld doordat laaggeletterdheid bestreden wordt en meer mensen veilig en verantwoord hun weg weten te vinden op internet. … dankzij innovatie en sterke samenwerkingen We hebben in Overijssel een uniek en sterk netwerk van gemeenten en bibliotheekbesturen. Zij geven samen richting aan de toekomst van bibliotheken. Met een lokale uitwerking die past bij de schaal en de ambitie van individuele gemeenten. Helder is dat bibliotheken zichzelf verder willen ontwikkelen, van klassieke bibliotheek richting maatschappelijke ontmoetingsplek.

Dat vraagt om creativiteit, organiseren en pionieren, maar vooral ook om sterke samenwerkingen met andere partners in cultuur, sociaal domein en het reguliere onderwijs. En als het gebouw niet voldoet, met partners in het ruimtelijk domein. We zien bibliotheken voor ons die een huiskamerfunctie vervullen en in die zin bijdragen aan de ontwikkeling van steden en dorpen en de leefbaarheid van gemeenschappen. De basisstructuur van bibliotheken in Overijssel helpt om snel kennis te delen en van elkaar te leren. De volgende stap is bestaande projecten en innovaties onderdeel te maken van reguliere activiteiten. Er worden stappen gezet om het Overijsselse bibliotheeknetwerk naar een volgende fase van samenwerking te brengen. Samen met het netwerk hebben we de ambitie om voordelen op het gebied van schaal, professionaliteit, kwaliteit en cultureel ondernemerschap te bereiken. … en met onze ondersteuning De provincie Overijssel ondersteunt de bibliotheken bij hun ontwikkeling. Dat doen we vanuit onze wettelijke taak die voortkomt uit de Wet stelselherziening Openbare Bibliotheken. We doen dat op twee manieren. Allereerst door bibliotheken te verbinden met het sociaal domein en het onderwijs, zoals we dat eerder deden in projecten als Techniektaal en het provinciale programma Human Capital.

Daarnaast door thema’s die structureel aandacht verdienen, uit de projectmatige aanpak te halen en hier het beleid en de subsidiëring op aan te passen. Voorbeelden van zulke thema’s zijn: cultuureducatie, digitale inclusie en de bestrijding van laaggeletterdheid. Op die manier boeken we duurzame resultaten11.”

11 https://www.overijssel.nl/publish/pages/177707/raak_dt.pdf

Pagina 38 van 38