-Meerjarenbedrijfsplan 2026 - 2028 Museum de Fundatie
Tekst van het document
(0,89 FTE)
(0,89 FTE)
Medewerker participatie
OTT’er (ond. inrichting)
(0,89 FTE)
(1 FTE)
Medewerker Collectiebeheer
Museumdocent / rondleider
(1 FTE)
(4,27 FTE)
(12,15 FTE)
(0,67 FTE)
(0,25 FTE)
Afbeelding: huidig organogram met fte’s met in geel vacature (medewerker Techniek&ICT) en wensen voor doorontwikkeling organisatie bij voldoende financiën
47
Om te voorkomen dat de werkdruk te hoog wordt, faseren we onze doelen per jaar en hebben we meer aandacht en zorg voor ons personeel door een verbetering van ons HRM-beleid met onder meer zorg voor werk/privé balans. Het team publiekszaken is in 2024 efficiënter ingericht (meer uren per medewerker) tot een compacter en steviger team. Om pieken op te kunnen vangen willen we in de toekomst mogelijk gaan werken met vrijwilligers, die onder meer ingezet kunnen worden als gastheren en -vrouwen. Voor de komende vier jaar moeten we uitgaan van een nagenoeg gelijke formatie, conform begroting en planning.
5.2 DE ROL VAN DE RAAD VAN TOEZICHT BIJ MUSEUM DE FUNDATIE Inleiding De RvT van Museum de Fundatie heeft de gebeurtenissen uit het verleden kritisch geëvalueerd en neemt de daaruit geleerde lessen mee naar de toekomst. De reflectie hiervan is de basis geweest voor de onderliggende visie, waarbij het verleden heeft geleerd dat de RvT een breed perspectief dient te hebben op de organisatie en haar omgeving om effectief toezicht te kunnen houden en breed te kunnen adviseren. Met de recente af- en toetreding van een aantal leden bevindt de RvT zich in een fase van transitie. In deze nieuwe samenstelling wordt geïnvesteerd in de samenwerking onderling, met de directeur-bestuurder van Museum de Fundatie en de belangrijkste stakeholders. Praktische governance zaken worden geactualiseerd of geformaliseerd. De rol van de raad van toezicht De RvT is niet alleen een waarborg voor goed bestuur, maar ook een strategische en kritische sparringpartner voor de directie. De RvT draagt actief bij aan de maatschappelijke, artistieke en financiële ambities van het museum, waarbij tegelijkertijd de principes van de Governance Code Cultuur, de Fair Practice Code en de Code Diversiteit en Inclusie geborgd worden.
Met oog voor de unieke positie van Museum de Fundatie als inspirerend en vooruitstrevend museum op lokaal, regionaal en nationaal niveau, ondersteunt de RvT de doelstellingen van het museum zoals toegankelijkheid voor een breed publiek en maatschappelijke relevantie. Toezicht en partnerschap De RvT borgt haar toezicht conform de Governance Code Cultuur en onderstreept kernwaarden als transparantie, onafhankelijkheid en maatschappelijke verankering. De Raad is echter meer dan een toezichthoudend orgaan en fungeert als klankbord en denktank voor de directie, alsmede als ambassadeur van het museum. Dit betekent dat de RvT niet alleen toeziet, maar ook reflecteert, strategisch meedenkt en adviseert bij belangrijke beslissingen. Dit doet de RvT vanuit een open, constructieve dialoog gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect voor elkaars rollen. Expertise als kracht De samenstelling van de RvT is divers qua kennis en ervaring, met leden die beschikken over brede expertise in kunst, cultuur, financiën, juridische zaken, ondernemerschap en maatschappelijke vraagstukken. Dit verrijkt niet alleen het toezicht, maar maakt de Raad tot een waardevolle gesprekspartner voor de directie bij strategische vraagstukken.
De RvT brengt externe inzichten en best practices als inspiratie in om de bestuurder te ondersteunen bij het verder positioneren van Museum de Fundatie als een toonaangevend instituut, zowel nationaal als internationaal. Proactieve en reflectieve rol Effectief toezicht vereist meer dan het beoordelen van rapportages en beleidsplannen. De RvT neemt daarom een proactieve rol aan in het vergaren van informatie. Dit gebeurt door: • Regelmatige dialoog met de directie, gericht op strategische, artistieke en operationele thema’s. • Thematische sessies en werkbezoeken om de voeling met de organisatie, het publiek en externe stakeholders te versterken. • Informatie-uitwisseling met functionarissen en externe experts: Dit bevordert een breder begrip van interne en externe ontwikkelingen. Deze betrokkenheid vindt plaats vanuit een houding van kritische nieuwsgierigheid en constructieve ondersteuning, zonder in de lijnverantwoordelijkheid van de directie te treden.
48
Continu leren en evalueren De RvT evalueert jaarlijks haar eigen functioneren en om het jaar met externe begeleiding. Die reflectie zorgt ervoor dat de Raad zich blijft ontwikkelen, lerend en adaptief blijft, en haar rol effectief kan blijven vervullen in een dynamische culturele context. Tot slot De Raad van Toezicht van Museum de Fundatie is een kritische, betrokken en toekomstgerichte partner. Door toezicht te combineren met inspirerend advies en strategische sparring draagt de RvT bij aan een bloeiend en relevant museum, waarin kunst en cultuur blijven uitdagen en verbinden. De stevige verankering van de Governance Code Cultuur vormt de basis, maar tevens zal de RvT een actieve en meedenkende rol innemen die eraan bijdraagt dat Museum de Fundatie zich blijft ontwikkelen als een instituut van betekenis. Museum de Fundatie is en blijft zijn rol als belangrijke cultuurdrager en verbinder in Zwolle, de provincie Overijssel en de rest van het land vervullen. De RvT ziet de toekomst van Museum de Fundatie met vertrouwen tegemoet.
5.3 CULTURELE CODES Museum de Fundatie stelt zichzelf ten doel om op een transparante, integere en verantwoordelijke wijze om te gaan met middelen en mensen. Naast wet- en regelgeving passen we de principes van de Governance Code Cultuur (GCC) en de ICOM Ethische Code voor musea en de Code Cultuursponsoring toe. Het museum is een stichting met een Raad van Toezichtbestuursmodel. Het museum past de GCC toe en hecht aan zelfreflectie en transparantie in zijn bestuursmodel. Het museum volgt de Code Diversiteit en Inclusie. Er is de afgelopen jaren meer aandacht gekomen voor het diverser en toegankelijker maken van musea, op het vlak van programmering, publiek, personeel en partners. Tegelijkertijd is er veel discussie over dit thema. Voor ons betekent inclusie dat iedereen welkom is in onze beide huizen en dat onze medewerkers dat ook uitdragen en dit in onze programmering zichtbaar wordt. Daarnaast reflecteren we voortdurend kritisch op ons eigen handelen en denken, en houden we deze reflectie bespreekbaar. Diversiteit betekent dat wij meer aandacht hebben voor de kunst van makers die tot nu toe ondervertegenwoordigd zijn in onze collecties en programmering.
Ook bij het werven van nieuwe medewerkers en bij de selectie van partners letten wij op diversiteit op alle vlakken, van demografisch (leeftijd, religie, gender, seksuele diversiteit, cultuur) tot en met karakters en fysieke mogelijkheden. Ook onderschrijft Museum de Fundatie de Fair Practice Code. Onze medewerkers en stagiaires krijgen een eerlijke vergoeding volgens de museum-cao en ook onze freelancers krijgen een marktconforme vergoeding. We respecteren het auteursrecht en gaan zorgvuldig om met publicatie van foto’s van kunstwerken en bijschriften. Ook hanteren we de richtlijn kunstenaarshonoraria van Beeldende Kunst Nederland.
5.4 MEDEZEGGENSCHAP De medezeggenschap was in de jaren vóór 2023 geregeld door middel van een personeelsvertegenwoordiging (PVT). In het voorjaar van 2023 heeft het museum een Ondernemingsraad (OR) opgericht die direct met grote onderwerpen te maken krijgt: een museum in transitie, verbeteren sociale veiligheid, opstellen beleid en financiële tekorten. In 2024 zijn drie nieuwe leden toegetreden tot de OR, die in totaal uit 5 leden bestaat. Zij worden opgeleid in medezeggenschap door een externe trainer/specialist. OR en directie volgen tevens een gezamenlijke training over wederzijdse verwachtingen en samenwerkingsafspraken. Daarnaast wordt in deze beleidsperiode toegewerkt naar een individueel opleidingsbudget voor OR-leden. Gemiddeld elke twee maanden is er een overlegvergadering met de directeur-bestuurder. Een- tot tweemaal per jaar voert de OR een gesprek met leden van de RvT, waar de directeur-bestuurder niet bij aanwezig is.
49
5.5 ARBEIDSVOORWAARDEN (FUNCTIEHUIS EN BELONING) We passen een eerlijke beloning toe en behandelen onze medewerkers gelijkwaardig: medewerkers, stagiairs, zzp-ers en ieder ander die voor ons of met ons werkt, ongeacht functie of positie. Door eerlijke betaling en gelijke en transparante behandeling zetten we in op duurzame arbeidsrelaties en dragen we bij aan solidariteit en diversiteit. Het museum heeft een eigen Arbeidsvoorwaardenregeling die in 2024 is geactualiseerd met instemming van de OR en die grotendeels overeenkomt met de museum-cao. Ook de salaristabellen van de museum-cao worden toegepast voor inschaling. In 2025 worden de voorlopige functie-omschrijvingen aangevuld met competenties en geformaliseerd. Indien nodig wordt hiervoor externe expertise ingezet, al dan niet in samenwerking met de Museumvereniging. De intentie is om per 1 januari 2027 volledig over te stappen naar de museum-cao en het bijbehorende functiehandboek. Dit is begroot onder personeelskosten in 2027.
5.6 ORGANISATIECULTUUR De huidige directie steekt veel energie in het opbouwen van vertrouwen onder het personeel door open en heldere besluitvorming, kaders te stellen, rust te creëren en een werkklimaat te stimuleren waarin ruimte is voor feedback en zelfreflectie. Ook willen we de duurzame inzetbaarheid van medewerkers verbeteren door meer aandacht te hebben voor de verdeling werk-privé. Medewerkers krijgen bijvoorbeeld de mogelijkheid om thuis te werken om hun kinderen naar school te brengen of vanwege de reisafstand. Een cultuuromslag en het heropbouwen van vertrouwen kost tijd en geld. We hebben in onze meerjarenbegroting vanaf 2025 een klein budget vrij kunnen maken om ons HR-beleid verder in te vullen en te optimaliseren zoals ziekteverzuim, RI&E en PAGO. Dit zal worden opgepakt in nauwe samenwerking met en onder instemming van de OR. Door open en persoonlijk leiderschap bouwt de directie aan een open en lerende organisatie met een positieve en ondersteunende teamcultuur. We stimuleren de ontwikkeling van onze medewerkers en hebben hiervoor een relatief klein opleidingsbudget van 25K vrijgemaakt. Ook worden bezoeken aan congressen en netwerken en individuele coaching gestimuleerd binnen de organisatie. In 2023 en 2024 is geïnvesteerd in teamtrainingen op het gebied van feedback, communicatie en samenwerking. Dit wordt jaarlijks voortgezet.
In 2024 en 2025 volgen alle teamhoofden een leiderschapstraining om hun managementvaardigheden en leidinggevende capaciteiten te verbeteren. Om nieuws met elkaar te delen en op de hoogte te blijven van wat er binnen de organisatie speelt, is in 2023 een intranet opgezet, evenals maandelijkse teamoverleggen met de hele organisatie.
5.7 PROJECTMATIG WERKEN In 2023 is projectmatig werken geïntroduceerd en zijn procedures opgesteld voor een efficiëntere bedrijfsvoering en betere kostenbeheersing. Ook zijn vanaf 2023 tentoonstellingsbudgetten ingevoerd, evenals afdelingsbudgetten die de hoofden volgens de ingevoerde procuratieregeling beheren. Per 1 januari 2025 is het museum overgegaan naar Exact Online en het streven is om in de loop van dat jaar te starten met een urenverantwoording van projecten.. Hierdoor kunnen we kosten en uren van personeel beter toeschrijven aan de diverse projecten en tentoonstellingen en krijgen we meer inzicht en grip op het financiële proces. Ook bestaat nu een procesbeschrijving inkoop en bestellen en zijn procesbeschrijvingen van tentoon stellingen en aanwinsten- en bruikleenprocedures opgesteld. Deze processen worden de komende jaren verder aangescherpt en geïnternaliseerd bij de afdelingshoofden.
5.8 VERTROUWENSPERSONEN EN ZIEKTEVERZUIM Museum de Fundatie werkt met externe vertrouwenspersonen en heeft regelingen opgesteld voor het omgaan met ongewenst gedrag en melden van (vermoeden van) misstanden. Het elkaar leren aanspreken op gedrag en het gezamenlijk bouwen aan een sociaal veilige werkomgeving staan centraal. De directie vindt het van belang dat medewerkers hun weg weten te vinden naar de vertrouwenspersonen en daarnaast de ruimte voelen om elkaar op constructieve wijze feedback te geven. Vanaf 2023 is het ziekteverzuim gedaald, maar gezien de hoogte (10%) heeft het onze blijvende aandacht en is de doelstelling om dit door verzuimgesprekken, aandacht houden voor werkdruk en interne coachingsgesprekken door directie en PZ, in de komende beleidsperiode verder te doen dalen naar 5%. Voor het actualiseren en optimaliseren van ons HR-beleid zullen we waar nodig een externe specialist inzetten, in nauw overleg en samenwerking met OR en directie. Dit is begroot in 2025 en 2026.
50
5.9 ONBOARDING EN MTO Het museum vindt het belangrijk dat nieuwe medewerkers zich welkom voelen en een goede kennismaking en inwerkperiode krijgen. Daarom werkt de directie aan een onboarding-programma voor nieuwe medewerkers dat in 2025 wordt voorgelegd aan de OR. In 2023 is gestart met een nieuwe overlegstructuur en individuele jaargesprekken waarin afspraken worden gemaakt over wederzijdse verwachtingen en ontwikkeldoelen per jaar. Deze worden jaarlijks doorgezet. In 2025 wordt gestart met het monitoren van de medewerkerstevredenheid door een nulmeting/verbeteronderzoek te doen en dit daarna om de twee jaar door middel van een medewerkerstevredenheidsonderzoek voort te zetten. Dit is begroot onder personele kosten in 2025 en 2027.
5.10 DIVERSITEIT EN INCLUSIE Het museum wil met zijn organisatie een afspiegeling zijn van de maatschappij, zowel qua achtergrond, gender, leeftijd als gezondheidsstatus. We vinden het belangrijk dat iedereen zich welkom en thuis voelt, zowel bezoekers als gasten en medewerkers. Museum de Fundatie heeft een redelijk jong en divers team en dat wordt gewaardeerd door onze bezoekers. Wij stimuleren dit onder meer in de teksten voor werving en selectie van personeel en door samen te werken met wervingsen re-integratiebureaus die hier nadrukkelijk oog voor hebben. Vanaf 2026 worden gerichte trainingen gepland waarin we onze medewerkers trainen in het herkennen en erkennen van onbewust uitsluitend gedrag en het stimuleren van een dialoog over hoe inclusie en diversiteit op de vier P’s (personeel, publiek, programma en partners), versterkt kan worden. De pilot die wij in 2025 gaan doen voor het verbeteren van onze fysieke en programmatische toegankelijkheid voor visueel beperkten is ook relevant in dit kader.
51
6. HUISVESTING EN HOSPITALITY
Oogstlunch Nieuwe Ecosystemen in de beeldentuin van Kasteel het Nijenhuis
6.1 GASTVRIJHEID EN PUBLIEKSBELEID Een gastvrije ontvangst in onze huizen staat centraal. Onze medewerkers zijn daarbij het visitekaartje van het museum. We hebben een enthousiast en divers publieksteam met een goede mix in leeftijd, afkomst en gender. Zij zorgen voor een vriendelijke ontvangst, staan open voor vragen en waken voor de veiligheid van onze bezoekers en onze kunst. De publieksmedewerkers zijn door hun kennis van de tentoonstelling en de mogelijkheid om vragen te beantwoorden, een verlengstuk van de tentoonstelling. We nodigen bezoekers uit om vragen te stellen door het dragen van ASK ME buttons. Hier wordt goed op gereageerd. We willen dat bezoekers zich welkom voelen ongeacht leeftijd, gender, achtergrond of afkomst. De tevredenheid over de publieksontvangst en -begeleiding bij ons museum scoort onverminderd hoog in de publieksonderzoeken: 90% van de bezoekers ervaart het personeel als zeer vriendelijk en gastvrij. We blijven daarin investeren, onder meer door het opstellen van een aangescherpt publieksbeleid in 2025 en training voor ‘hostmanship’, te plannen vanaf 2026. We staan open voor feedback en stimuleren onze bezoekers om hun mening te geven.
6.2 GEBOUWEN EN VOORZIENINGEN Onze twee unieke locaties bieden elk prachtige mogelijkheden voor onze programmering en zijn elk op hun eigen wijze publiekstrekkers. De komende jaren zullen we de uniciteit van elke locatie meer tot zijn recht laten komen, onder meer in onze nieuwe huisstijl en door het beter positioneren en benutten van de mogelijkheden op het gebied van horeca en zakelijke verhuur in beide huizen. Het gebouw in Zwolle wordt gehuurd van de gemeente, Kasteel het Nijenhuis van de provincie Overijssel. Beide zijn Rijksmonument. Het onderhoud van beide museumlocaties gebeurt aan de hand van een meerjarenonderhoudsplan (MJOP) met een demarcatie in taken en kosten van huurder en verhuurder. Beide locaties hebben
52
te maken met achterstallig onderhoud, lekkages en verduurzamingsvraagstukken. De komende jaren wordt hier gefaseerd aan gewerkt, de bijbehorende kosten zijn per jaar weggezet in de begroting, evenals benodigde investeringen. Zo is in 2024 begonnen met het schilderwerk van het kasteel (binnen- en buitenzijde) en wordt dit in 2025 voortgezet. In 2025 worden ook alle raamfolies en rolgordijnen ter bescherming van de kunst na twintig jaar vervangen. Wij hebben dit op onze investeringsagenda gezet. Museum de Fundatie heeft naast haar publieke ruimtes behoefte aan kantoor-, vergader- en ontvangstruimte voor zijn kantoorpersoneel en gasten. Het ontbreekt met name in Zwolle aan ruimtes voor werkplekken, vergaderen en voor ontvangst van (externe) groepen, zoals scholen en zakelijke klanten, waar steeds meer vraag naar is. Het museum zal in Q2 van 2025 nieuwe kantoorruimte betrekken aan de Papenstraat in Zwolle. De kosten van dit driejarige contract zijn meegenomen onder de huisvestingskosten in de meerjarenbegroting. Het mogelijk maken van een benodigde educatieruimte voor de ontvangst van scholen en het doen van workshops wordt tijdelijk opgelost in de Ter Borch tentoonstelling van 2025. Wij streven ernaar om hier een permanente oplossing voor te vinden, zodat we invulling kunnen geven aan onze verdere groeidoelstellingen op het vlak van educatie en zakelijke verhuur.
6.3 VERDUURZAMING Voor de integrale aanpak tot verduurzaming van deze gebouwen en het beheersen van de kosten voor onderhoud en beheer worden aparte afspraken gemaakt en waar mogelijk gezamenlijk bijbehorende subsidies aangevraagd zoals de DUMAVA. Er worden in goed overleg met de verhuurders afspraken gemaakt over de planning en duur van renovaties, of verduurzaming en de consequenties daarvan, zoals een beperkte openstelling van de betreffende locatie voor publiek. Dit geldt met name voor Kasteel het Nijenhuis, waar in deze beleidsperiode de eerste fase van renovatie wordt gestart met het vervangen van de daken. We zullen hierbij rekening moeten houden met een tijdelijke sluiting van het kasteel voor bezoekers. We willen deze inkomstenderving deels opvangen door onze exposities in de tuinzaal en het herinrichten van de beeldentuin plus evenementen in de buitenlucht. Gezien het profiel van onze bezoekers in Heino (dagjesmensen, wandelaars en fietsers), willen we hiermee een mogelijke dip in het aantal bezoekers opvangen. Voor het overige willen we de verwachte inkomsten derving meenemen in de mogelijke DUMAVA en RCE subsidieaanvragen en in overleg gaan met onze subsidiënten over mogelijke tijdelijke compensatie. Het streven is om in samenwerking met de provincie Overijssel als eigenaar van het pand, de integrale DUMAVA-subsidie aan te vragen.
Het optimaliseren van de klimaatbeheersing in het kasteel is wenselijk, voor goed beheer van de eigen collectie, de collectie Overijssel en het mogelijk maken van belangrijke bruiklenen. Verbeterde isolatie van het kasteel zal onmiddellijk leiden tot een verbetering van de bewaaromstandigheden. Dat zal ook tot een lager energieverbruik leiden en een duurzaamheidsslag bewerkstelligen.
6.4 TECHNIEK EN ICT Voor het exploiteren van een museum zijn techniek en ICT cruciale onderdelen van de organisatie. Zowel bij de beveiliging van onze museum locaties en onze kunst via objectbeveiliging, trilalarmen, camera’s, portofoons etc, als bij het digitaal werken en ontsluiten van onze collectie komt veel techniek en ict kijken. Het museum heeft uit veiligheidsoverwegingen nog veel fysieke servers die het nodige onderhoud en monitoring behoeven. De wereld om ons heen is onrustig, met dreigende oorlogen, cyberaanvallen en toenemend activisme. Gedurende deze beleidsperiode zal in navolging van de landelijke Taskforce Culturele en Creatieve sector (CCS) van Kunsten ‘92 en op advies van het ministerie van OCW een veiligheidsplan worden ontwikkeld, voor het beschermen van onze collectie, bezoekers en personeel. De inzet van ons team Techniek & ICT is ook noodzakelijk bij het inrichten van tentoonstellingen, waar telkens weer de nodige interne verbouwingen maar ook steeds meer digitale techniek nodig is, met name bij hedendaagse kunst als video-art en film. Tot nu toe deed het hoofd Techniek & ICT dat alleen met de ondersteuning van zogenaamde OTT-ers (ondersteuners techniek tentoonstellingen) voor de inrichting van tentoonstellingen.
Voor het onderhoud en applicatiebeheer van alle ICTmiddelen en ondersteuning bij onderhoud van alle installaties is begin 2025 een vacature uitgezet voor een facilitair medewerker die het hoofd kan ondersteunen. Onderhoud en verduurzaming van gebouwen gebeuren in samenwerking met de floormanagers, in nauwe samenspraak met de eigenaren van de panden (gemeente Zwolle en provincie Overijssel) waarbij een meerjaren onderhoudsplan de leidraad voor werkzaamheden vormt.
53
6.5 ZAKELIJKE VERHUUR EN EVENEMENTEN Voor het verbreden van ons verdienmodel en het vergroten van onze eigen inkomsten, hebben we onder meer het doel om de zakelijke verhuur op beide locaties te verhogen en onze horeca en winkels te optimaliseren. Vooral Kasteel het Nijenhuis is geschikt voor het verder benutten van zakelijke en commerciële evenementen. Hiertoe zijn in 2024 de eerste onderzoeken gedaan en gesprekken gevoerd met mogelijke partners. We willen onze dienstverlening (catering en services) in de komende beleidsperiode upgraden, zodat we aantrekkelijker worden voor verhuur en evenementen en ons verdien vermogen vergroten. Hiervoor zullen we onze vergaderarrangementen optimaliseren en promoten in de regio. In 2025 wordt met deze zakelijke sales al een start gemaakt met de huidige voorzieningen. In de komende beleidsperiode zullen we het museum gefaseerd meer openstellen voor de zakelijke en toeristische markt, vanzelfsprekend zonder de museale functies aan te tasten. We ontvangen nu al veel verzoeken hiertoe vanuit de zakelijke markt, nog zonder daarop extra te hebben ingezet met marketing. In 2025 doen we een eerste verkenning met een aantal potentiële partners. Dit beschouwen we als transitie- en proefjaar om ervaringen op te doen.
In 2026 wordt een business case ontwikkeld en gaan we de samenwerking formaliseren, met als doel om onze dienstverlening uit te breiden en onze inkomsten te verhogen. Vanaf 2027 onderzoeken we de mogelijkheden om de publieksservice te professionaliseren, door gebruik te gaan maken van software voor het zelf boeken van groepsbezoeken en rondleidingen. Hiervoor wordt gebruikgemaakt van ervaringen bij andere musea en culturele instellingen via werkbezoeken en intercollegiale consultatie.
6.6 WINKEL EN HORECA De inhoudelijke concepten van de winkel en de horeca worden vanaf 2025 doorontwikkeld, zodat ze bijdragen aan het verhogen van onze dienstverlening en een prettig verblijf van onze bezoekers. De eerste stappen zijn hiervoor in 2024 gezet, onder meer door het verbreden van het assortiment van de winkels, het aanscherpen van de winkelprijzen en marges en een beter voorraadbeheer. Hierdoor, plus door het verhoogd aantal bezoekers dankzij de Werefkin-tentoonstelling, zagen we eind 2024 al een mooie verbetering in de omzet van de winkels (gemiddelde opbrengst per bezoeker steeg van € 1,95 naar € 2,77). Het plan is om de winkels vanaf 2026 verder te optimaliseren, door het verplaatsen van de winkel in Zwolle naar de voorkant van het museum. Hierdoor komt de winkel vooraan in het entreegebied en is hij vrij toegankelijk, ook zonder het museum te bezoeken. Ook dit heeft als doel om de verkoop te verhogen. Het streven is om vanaf 2026/2027 ook de horeca/ museumbar in Zwolle naar beneden te verplaatsen, op de plek waar de winkel nu is. Dit geeft de huidige museumbar een upgrade tot museumcafé en vergroot bovendien de mogelijkheden voor zakelijke verhuur en verbetering van onze dienstverlening.
Per 1 juni 2025 is de huurovereenkomst met de huidige pachter opgezegd. Er lopen gesprekken met mogelijke nieuwe partners, waarbij diverse samenwerkingsmogelijkheden worden onderzocht en berekend. Dit doen wij op basis van een PVE waarin onze doelen en wensen verwoord staan. Uitgangspunt is een gezamenlijk verdienmodel, met gedeelde marges, zodat ook er een gezamenlijke verantwoordelijkheid ontstaat, meer drive vanuit de partner voor een betere dienstverlening en ook een verhoogde opbrengst voor het museum zelf. Dit heeft ook de voorkeur van onze huidige gesprekspartners. Het jaar 2025 zal nadrukkelijk een overgangsjaar zijn, om een eerste verbeterslag te maken en te verkennen welke vorm van samenwerking past. In 2026 worden besluiten genomen op basis van onderzoek naar de financiële en organisatorische haalbaarheid en sluitende dekkingsplannen.
De nieuwe horecapartner zal ook worden gevraagd voor onze locatie Heino. Uitgangspunt is hier het weer in gebruik nemen van de kassen, gebruik maken van de kasteeltuin en van de producten van (bio-)boeren uit de omgeving. Ons doel is om ons huidige museumcafé de komende jaren te laten groeien tot een goed restaurant dat mogelijk ook na openingstijden van het museum open kan zijn. Verder zal de horecapartner vanaf 2026 ook grotere ontvangsten en
54
catering moeten verzorgen, zodat op deze locatie de zakelijke verhuur kan worden uitgebreid. Deze landelijk gelegen locatie leent zich bij uitstek voor (trouw)feesten en partijen. Dit betekent wel dat we op termijn een locatiemanager of manager evenementen moeten gaan aantrekken, deze kosten verwerken we in de te ontwikkelen businesscase. De investeringen voor het upgraden en verplaatsen van winkels en horeca zijn gepland voor 2026 en 2027 en worden alleen uitgevoerd bij voldoende dekking van de kosten. Hiertoe worden samen met de beoogde horecapartner(s) in 2026 sluitende businesscases en dekkingsplannen ontwikkeld en aanvullende financiering gezocht.
Kunstsokken van Franz Marc, De schepping van de blauwe paarden, collectie Museum de Fundatie
55
7. FINANCIËN 7.1 ZWARTE CIJFERS Voor het museum is een solide financiële basis het uitgangspunt voor het uitvoeren van zijn beleid en ambities. Daar hadden we wat te doen en dat is gelukt. Het museum heeft zijn financiële administratie in 2024 op orde gebracht en heeft een strengere begrotingsdiscipline ingevoerd met onder andere een planning & control-cyclus met maandelijkse financiële rapportages en een taakstellende begroting. Bij de jaarbegroting is nu ook een risicoparagraaf en een liquiditeits prognose opgesteld, waarin de impact van externe als interne ontwikkelingen zijn verwerkt. Ook zijn er in 2024 diverse kostenbesparingen gerealiseerd door scherpere contracten af te sluiten en onnodige overeenkomsten stop te zetten. Daarnaast werd het facturatieproces op orde gebracht en extra inkomsten gegenereerd door nieuwe founders en stijgende bezoekersaantallen vanaf de herfst van 2024. Dit plus de extra steun van onze subsidiënten, maakt dat we het jaar 2024 met zwarte cijfers kunnen afsluiten. Gezien de kwetsbare situatie van eind 2023 kunnen we hier zeer tevreden mee zijn.
7.2 BREDERE FINANCIERINGSMIX Het is een feit dat we als organisatie met relatief weinig middelen en mensen twee musea in stand houden en de organisatie weer op de been hebben gekregen. Met de extra steun in de rug van onze subsidiënten willen we deze stijgende lijn voortzetten en verstevigen. Dit doen we door onze eigen inkomsten in de komende beleidsperiode verder te verhogen. We werken toe naar een breder financieringsmodel dat stevig en wendbaar is om fluctuaties in de omzet op te vangen. Dit gebeurt door het vergroten van zakelijke verhuur, evenementen, verbeteren horeca en development (zie voorgaand hoofdstuk en meerjarenbegroting). Culturele instellingen als de onze met een publieke en maatschappelijke taak, blijven echter ook afhankelijk van overheidssubsidies. We zijn een stichting zonder winstoogmerk en hebben de afgelopen jaren fors ingeteerd op het eigen vermogen en daarmee op de liquiditeit van het museum. In afwachting van het omzetten van de incidentele extra subsidie naar een structurele ophoging van onze reguliere subsidie en verhoging van onze omzet, moeten we keuzes maken in onze programmering en ambities. Afhankelijk van de successen in onze programmering en de verhoging van onze commerciële inkomsten sturen we gedurende deze beleidsperiode bij en verhogen we onze ambities waar dit kan.
7.3 GROEI In de bijgestelde meerjarenbegroting in het volgende hoofdstuk wordt ingezet op een groei in het verwachte aantal bezoekers naar circa 180.000 bezoekers in 2028. Hierbij gaan we uit van de huidige ervaringscijfers van Museum de Fundatie en andere musea in Nederland, waarin wij een gezonde ambitie hebben verwerkt. De Museumcijfers 2023 (bron: Museumcijfers 2023: breed draagvlak binnen samenleving maar grote zorgen voor de toekomst | Museumvereniging) laten zien dat er in de Nederlandse samenleving een breed draagvlak bestaat voor de museumsector. Maar er is ook reden tot zorg. Het herstel van de musea na de Coronapandemie is broos. Daarnaast zijn de kosten voor het maken van tentoonstellingen (transport, verzekeringen, kunstenaarshonoraria en marketing) de afgelopen jaren aanzienlijk gestegen. Het is dus een grotere opgave om de bezoekersaantallen van weleer te behalen en wij willen ook meer dan dat; wij willen als museum van betekenis zijn voor onze omgeving en onze maatschappelijke rol pakken. We groeien ook op een andere manier: door het museum te zijn dat midden in de samenleving staat en Zwollenaren en inwoners uit de regio uitnodigt om binnen te komen. Dit vereist andere investeringen, op het gebied van participatie en educatie. Overheidssteun blijft dus nodig. Maar we werken ook zelf aan het verhogen van onze inkomsten.
We monitoren dit door jaarlijkse beheer- en risicorapportages, zodat we waar nodig tijdig kunnen bijstellen. Om onze eigen inkomsten te verhogen hebben we per 1 september 2024 onze reguliere toegangsprijs met € 2 verhoogd naar € 17, wat overeenkomt met de gemiddelde entreeprijzen van andere musea in de regio. Vanaf 1 januari 2025 zijn ook de studententarieven verhoogd. Voor 2026 wordt een verdere prijsstijging overwogen. Dit is mede afhankelijk van de inflatie, mogelijke politieke besluitvorming en uiteraard met inachtneming van ons uitgangspunt om toegankelijk te blijven voor een breed publiek. Daarnaast wordt blijvend gestuurd op kostenbeheersing en -besparing. Het museum voert vanaf 2026, als onderdeel van het inkoopbeleid, een aanbestedingsbeleid met bijbehorende procedures in. Bovenstaande uitgangspunten zijn verwerkt in onderstaande meerjarenbegroting 2025 – 2028, gevolgd door een toelichting op de voornaamste posten en onderliggende cost drivers en aannames die aan deze cijfers ten grondslag liggen.
56
8. MEERJARENBEGROTING 2025
2026
2027
2028
Begroting Totaal
Begroting Totaal
Begroting Totaal
Begroting Totaal
Bijdragen en subsidies
3.309.872
3.326.550
3.419.639
3.515.444
Entreegelden
1.221.000
1.221.000
1.275.000
1.350.000
84.250
114.250
134.750
149.750
1.674.500
1.775.750
1.951.375
2.083.500
6.289.622
6.437.550
6.780.764
7.098.694
2.859.500
2.892.500
2.975.250
3.040.500
Reorganisatiekosten
0
0
0
0
Huisvestingskosten
1.129.500
1.156.000
1.190.500
1.218.750
Kantoorkosten
138.000
129.250
134.750
142.000
BATEN
Opbrengsten uit verhuur Overige baten
LASTEN Personeelskosten
Promotiekosten
70.000
85.000
87.500
90.000
Tentoonstellingskosten
1.200.000
1.200.000
1.250.000
1.300.000
Projecten future factory
0
0
0
0
Overige projecten
2.500
2.500
2.500
2.500
Educatiekosten
50.000
51.000
52.000
55.000
Documentatie/collectiekosten
401.000
464.500
534.000
618.500
Overige algemene kosten
390.500
388.000
484.875
555.000
Afschrijvingen
51.500
69.500
69.500
64.500
Financieel resultaat
-5.000
-2.500
-2.500
-2.500
6.287.500
6.435.750
6.778.375
7.084.250
2.122
1.800
2.389
14.444
Nijenhuis
35.000
35.000
37.500
40.000
Blijmarkt
130.000
130.000
132.500
140.000
165.000
165.000
170.000
180.000
177.000
177.000
238.250
280.000
Exploitatieresultaat
Bezoekersaantallen
Marge winkel
57
8.1 TOELICHTING MEERJARENBEGROTING Algemeen Naar aanleiding van onze huidige positie en de te verwachten kosten en baten, hebben we zo conservatief mogelijk begroot. Wel is ambitie getoond in de groei van bezoekersaantallen, inkomsten uit zakelijke verhuur, het werven van founders en het aanvragen van projectsubsidies. In deze paragraaf worden de belangrijkste posten uit de meerjarenbegroting toegelicht aan de hand van cost drivers en gedane aannames om tot deze cijfers te komen. In grote lijnen: onder alle genoemde bijdragen en subsidies liggen beschikkingen ten grondslag, de vaste kosten zoals huisvesting, energie en personeel zijn gebaseerd op vaste contracten en de loonstaat van 2025 met een gemiddelde indexering voor de jaren erna. Voor de overige kosten en inkomsten zijn ervaringscijfers leidend geweest. Ambities en optimalisatie commerciële baten zijn vertaald in de groei van posten zoals respectievelijk fondsen/steungevers en winkel/horeca/zakelijke verhuur. Indien meer detailinformatie is gewenst dan kunnen wij die altijd leveren.
BATEN Bijdrage en subsidie We zijn in de begroting uitgegaan van een voortzetting van de extra steun van provincie en gemeente vanaf 2026. Wij zijn ons ervan bewust dat dit nog niet is toegekend en afhankelijk is van de besluitvorming in de tweede helft van 2025. Het is een aanname die laat zien hoe essentieel en in verhouding relatief lage overheidsbijdrage nodig is om een museum succesvol te exploiteren (zie afbeelding hieronder). De subsidie is per jaar geïndexeerd conform de afgegeven indexcijfers van gemeente Zwolle (2025: 3,7%, aanname vanaf 2026 gemiddeld 3%) en de provincie Overijssel (2025 geen indexatie, vanaf 2026 indexatie van gemiddeld 2,5%).
De provinciale musea met elkaar vergeleken 2. CONTEXT
De provinciale musea met elkaar vergeleken
2. CONTEXT
De provinciale musea met elkaar vergeleken
17
Bron: Jaarrekeningen 2023.
Afbeelding: vergelijkende cijfers provinciale musea 2023, Bureau Berenschot december 2024
17
Bron: Jaarrekeningen 2023.
58
Entreegelden Voor locatie Kasteel het Nijenhuis is uitgegaan van een lichte groei van het gemiddelde aantal bezoekers van 35.000 naar 40.000 per jaar in verband met de geplande uitbreiding van (toeristische) evenementen en zakelijke verhuur op deze locatie. Het totale aantal bezoekers is gebaseerd op de ervaringscijfers uit 2024 (150.000) en de extra target voor Ter Borch in 2025: van 165.000 naar 180.000 in 2028. We laten hiermee onze ambities zien qua groei in bezoekersaantallen. Gemiddelde entreeprijs per bezoeker is op basis van de werkelijke cijfers van eind 2024 (na tariefsverhoging) begroot op € 7,40. Vanaf 2027 gaan we wegens dan te verwachten prijsverhogingen uit van een verhoogde gemiddelde opbrengst van € 7,50. De gemiddelde opbrengst per bezoeker is lager dan het reguliere toegangstarief omdat meer dan 60% van onze bezoekers een Museumkaart of VIP-kaart van de VriendenLoterij heeft. Hiervan krijg je als museum respectievelijk gemiddeld 60% vergoeding uitgekeerd.
Er is in deze meerjarenbegroting op advies van de Museumvereniging uitgegaan van een gemiddeld uitkeringspercentage van de Museumkaart van 55%. Gemiddeld genomen komen we jaarlijks uit op 60%, het surplus wordt jaarlijks in maart uitgekeerd. Het uitkeringspercentage is onder meer afhankelijk van de gemiddelde bezoekcijfers van de Nederlandse musea. In 2023 ging een Museumkaarthouder gemiddeld 6,52 keer naar het museum, in 2024 was dat 6,41 keer.
Opbrengst verhuur De verhuur van Kasteel het Nijenhuis voor representatieve doeleinden van eigenaar provincie Overijssel blijft gemiddeld genomen gelijk door vaste prijsafspraken met de provincie. In de opbrengst verhuur door evenementen en zakelijke verhuur is een groeidoelstelling verwerkt van 5 tot 10% per jaar. Dit realiseren we door investeringen in de horeca, verbeteringen door te voeren in te verhuren vergaderruimtes en hier actief mee de (zakelijke) markt in te gaan. Pachtopbrengst museumcafés Het contract met de huidige pachter stopt per 1 juni 2025. Er zijn gesprekken met mogelijk nieuwe partners, waarbij meerdere samenwerkingsmogelijkheden worden onderzocht, van een pachtconstructie tot een mogelijke semicommerciële samenwerking waarbij een deel van de opbrengsten voor het museum is. De huurprijs zal in ieder geval worden geïndexeerd, gezien de benodigde investeringen die we hebben gepland voor de verbetering van onze horeca. Alternatief is om de horeca (tijdelijk) zelf te exploiteren. Verhuur dienstwoningen De inkomsten uit verhuur van onze dienstwoningen aan personeel op het terrein van Kasteel het Nijenhuis zijn min of meer vast op basis van contracten. In 2024 zijn verdere stappen gezet om de eventuele ‘ontkoppeling’ van deze dienstwoningen te onderzoeken.
Hiertoe heeft het museum in samenwerking met de provincie Overijssel onderzoek gedaan naar de juridische en fiscale consequenties en zijn gesprekken gevoerd met de bewoners over hun wensen, behoeften en mogelijkheden. Het proces wordt in alle zorgvuldigheid en met oog voor ieders belangen uitgevoerd. De provincie Overijssel heeft aangegeven haar vastgoedrelaties te willen verzakelijken. Dit betekent onder meer transparante geldstromen en afspraken; duidelijkheid wat er aan subsidie wordt uitgegeven, wat de reële huurprijs is van het kasteel en dienstwoningen en het actualiseren van het huurcontract. Uit de taxatierapporten van de woningen en het kasteel die wij in concept hebben ontvangen in februari 2025 wordt een totaalbedrag van bijna 136k genoemd, wat een huurverhoging van 90k per jaar zou betekenen. Dit is een aanzienlijk financieel risico voor het museum. Wij zullen dit verwerken in onze meerjarenbegroting zodra besluitvorming en ingangsdatum rond is en gesprekken over mogelijke tegemoetkomingen in huur zijn gevoerd (zie H 9, Randvoorwaarden en risico’s). Baten commerciële activiteiten De opbrengst van de winkel is per jaar gekoppeld aan het begrote aantal bezoekers en is voor 2025 verhoogd in verband met de Ter Borch-tentoonstelling. Dit verdieneffect was al sterk merkbaar tijdens de Von Werefkin-tentoonstelling eind 2024.
59
Door de voorziene verbeteringen van de locatie van de winkel en het assortiment is vanaf 2026 een verdere verhoging begroot. Tijdens de geplande verbouwing van de winkel in 2026 zullen het museum en de winkel gewoon open blijven (wordt verplaatst), daarom verwachten we een minimaal effect op de verkoop. Opbrengst ‘geoormerkt werven’ VriendenLoterij Op basis van de werkelijke cijfers van 2024 (460K tov 550K begroot) is te verwachten dat de dalende trend aan opbrengsten (en kosten) geoormerkt werven vanaf 2025 doorzet, mede door de verhoogde kansspelbelasting. Deze opbrengst uit verkoop van loten voor de toegang van het museum blijft daarom vanaf 2025 op gemiddeld 460K staan. De vaste bijdrage/gift van de VriendenLoterij blijft conform contract minimaal € 350.000 per jaar tot en met 2027. Overige baten Jaarbijdragen founders/fellows/sponsoring zijn gebaseerd op huidige meerjarige contracten en nieuwe toezeggingen voor 2025, met daarnaast een ambitieuze groeidoelstelling voor de komende beleidsperiode van 10 tot 20%. Dit laat zien dat we toewerken naar een breder verdienmodel, waarbij inkomsten van derden in verhouding stijgen. Hierdoor verwachten wij onze plannen en ambities nog beter te kunnen realiseren, of het nu om een grotere tentoonstelling gaat of een plan voor een nieuw horecaconcept.
KOSTEN Personeelskosten Voor 2025 is een CAO loonsverhoging van 3,5% per 1 juli voorzien plus 5% uit 2024. De personeelskosten zijn gebaseerd op de loonstaat en de formatie van 2025. Voor de jaren 2026 en verder is uitgegaan van min of meer dezelfde formatie inclusief een gemiddelde loonstijging van 3% per jaar. Reorganisatiekosten Vanaf 2023 heeft het museum een voorziening reorganisatiekosten getroffen in verband met de toenmalige transitie en bijbehorende juridische, coachings- en advieskosten, trainingen weerbaarheid en financiële claims van (oud-)medewerkers. In 2024 hebben we de voorziening verlaagd naar 30K voor de afhandeling van nog een aantal langdurig zieke medewerkers en het verbeteren van de organisatiecultuur. De verwachting is dat de reorganisatie in de loop van 2025 afgerond zal zijn. Voor de jaren daarna is de voorziening niet meer nodig en kan dan vrijvallen.. We blijven uiteraard werken aan onze organisatie cultuur en verbeteren van onderlinge samenwerking; dat is nu regulier begroot onder opleidingskosten (25k per jaar). Huisvestingskosten De huisvestingskosten zijn gebaseerd op langdurige huurcontracten en worden jaarlijks geïndexeerd met 3%. Dit is inclusief de huur van benodigde externe kantoorruimte in Zwolle voor 2025-2028.
Promotiekosten (marketing) Door de gedaalde inkomsten en stijgende kosten de afgelopen jaren zijn onze marketingbudgetten met een derde gedaald. Wij hebben onze marketingstrategie hierop aangepast. Om de gestelde ambities op ons programma waar te kunnen maken verhogen we het vaste jaarlijkse marketingbudget van 70.000 (2025) naar 90.000 euro in 2028. Dit wordt in 2025 onder meer besteed aan een vernieuwing van onze huisstijl, om onze zichtbaarheid te verhogen. De verwachting is dat wij door toenemende successen en stijging van inkomsten onze marketingbudgetten in de loop van deze beleidsperiode kunnen laten groeien en mede hierdoor de stijging in bezoekcijfers kunnen realiseren. Daarnaast is onder elk tentoonstellingsbudget een post marketing opgenomen, specifiek voor de sales van de gestelde tentoonstellingen. Vaak is een marketingbudget van 20% per tentoonstelling ook een vereiste die vanuit de aangevraagde fondsen wordt gevraagd. Deze budgetten komen boven op het algemene budget. Het totale marketing jaarbudget komt hiermee neer op gemiddeld 160.000 euro per jaar. In 2025 is het marketing jaarbudget verhoogd met in ieder geval 140.000 euro, volledig in te zetten voor Ter Borch.
60
Tentoonstellingen Het tentoonstellingsbudget voor 2025 is vastgesteld op € 1.200.000, waarbij voor de Ter Borch-tentoonstelling een bestemmingsreserve gevormd is van € 600.000. Mede hierdoor kan Museum de Fundatie als initiatiefnemer samen met de C7 een stadsbrede programmering realiseren zodat heel Zwolle Ter Borch op de kaart zet en andersom vanaf najaar 2025. In 2026 houden we het budget voor de tentoonstellingen gelijk, om het vanaf 2027 te laten oplopen met jaarlijks € 50.000. Dit is wat nu minimaal mogelijk is om onze groeiambities qua bezoekersaantallen te behalen. Hierbij moeten we ook rekening houden met de stijgende kosten i.v.m. transport- en verzekeringskosten. Naast de productiekosten en kunstenaars honoraria zijn dit standaard de hoogste kostenposten van een tentoonstelling. Naast een verhoging van eigen budgetten zetten we in op een verhoging van onze fondsen- en sponsordoelstellingen, zodat we de totale omvang van onze tentoonstellings- en marketingbudgetten zoveel mogelijk kunnen uitbreiden, evenals de bijbehorende ambities en bezoekersaantallen. Voor een overzicht zie H3.4. Projecten Future Factory Museum de Fundatie heeft dankzij een BIS-subsidie van de rijksoverheid van 2021 t/m 2024 mooie talentontwikkelings projecten en expositiemogelijkheden voor jonge makers kunnen uitvoeren; de zogenaamde Fundatie Future Factory (zie H 1.6).
De Provincie Overijssel heeft afgelopen jaar Museum de Fundatie niet opnieuw voorgedragen voor deze BIS-subsidie voor regionale musea. Hierdoor vervalt deze subsidie vanaf 2025 als inkomsten in onze meerjarenbegroting. Gezien het grote belang dat wij aan talentontwikkeling hechten, realiseren we vanuit onze eigen tentoonstellingsbudgetten in 2025 nog twee van deze FFF-projecten. Educatie Om onze ambities op het vlak van educatie waar te maken hebben we een beperkt budget beschikbaar. We verhogen het jaarlijkse algemene educatiebudget van 50.000 naar 55.000 euro per jaar en zetten in op het werven van educatieve fondsen (post overige baten) om de groeidoelstellingen te behalen. Ook is het educatieteam in uren uitgebreid (begroot onder personele kosten). Met het algemene educatiebudget financieren we onder meer de gratis toegankelijke Fundatie Fridays, concerten en evenementen in de beeldentuin of in ‘de Wolk’. Verder heeft Educatie net als Marketing bovenop dit algemene budget beschikking over een bedrag voor educatie- of publieksprogrammering per tentoonstelling. Hierdoor kunnen we binnen onze Ter Borch tentoonstelling bijvoorbeeld een tijdelijke educatieruimte realiseren. Het totale jaarlijkse educatiebudget ligt hiermee gemiddeld op 60.000 à 70.000 euro.
Documentatie/collectiekosten Deze post behelst de beheer- en restauratiekosten van onze collectie, opslag- en transportkosten, verzekering en beveiliging van onze werken, kosten depot kunstbunker Paasloo, aankoopkosten kunst en digitalisering collectie. Hier liggen vaste contracten, inkooporders en daarnaast groeiambities aan ten grondslag. Ook de doelstellingen m.b.t. de digitalisering van de collectie zijn hierin opgenomen. De ambities liggen in het verhogen van ons aankoopbudget vanuit de bijdrage van de VriendenLoterij van 100K in 2025 naar 300K in 2028, om relevant te blijven als museum, je collectie te verrijken en bezoekers te kunnen blijven trekken. In andere tijden was het aankoopbudget circa 600K. Daarnaast heeft het museum een (jaarlijks geïndexeerd) aankoopbudget van € 65k van de Provincie Overijssel voor het actualiseren van de provinciale collectie. Overige algemene kosten Onder deze post vallen de inkoopkosten winkel (60% van de verkoop), die deze beleidsperiode stijgen van 250 naar 400k vanwege de ambities op dit gebied. Verder maken de kosten voor ‘geoormerkt werven’ voor de Vriendenloterij hier onderdeel vanuit (gem. 50 - 65k), evenals de accounts- en administratiekosten (gem. 65k) Investeringen In 2025 wordt in totaal 185k aan investeringen voorzien waaronder een nieuwe, meer interactieve en toegankelijke website.
Doel hiervan is het verhogen van zichtbaarheid, (digitale) toegankelijkheid, digitale ontsluiting van onze collecties en verho gen bezoekersaantallen en sales, samen met onze online strategie voor social media. Binnen dit bedrag is € 50.000 aan schilderwerk begroot en nog eens ruim een ton aan achterstallig onderhoud (vervanging folie en rolgordijnen ter bescher ming van de kunst in Kasteel het Nijenhuis en objectbeveiliging). Door de gestegen investeringen stijgen ook de afschrijvingen.
61
8.2 ANALYSE STAAT BATEN EN LASTEN VOLGENS IGLO MODEL
C. Overige culturele en commerciële activiteiten Geheel gedekt door eigen inkomsten en private financiering, zonder subsidie
B. Subsidiabele culturele en maatschappelijke activiteiten Deels gedekt door eigen inkomsten, deels gesubsidieerd
A. Voorziening: huisvesting, infrastructuur en beheersorganisatie (In principe) geheel gesubsidieerd op basis van meerjarige vaste lasten
afbeelding: IGLO model Bureau Berenschot
Toelichting Iglo-model Het Iglo-model laat een analyse zien van de verdeling van de baten en lasten over onze diverse organisatieonderdelen. We maken in onze bedrijfsvoering en financiën onderscheid naar kosten en kostenstijgingen die autonoom zijn (deel A uit het IGLO model van Bureau Berenschot; bestaande uit: voorzieningen, collectie, huisvesting, infrastructuur en beheer sorganisatie) en kosten als gevolg van keuzes in onze programmering (deel B subsidiabele culturele en maatschappelijke activiteiten). Daarnaast zetten we in op versterking van deel C: overige culturele en commerciële activiteiten, te dekken uit eigen inkomsten. Dit realiseren we door in de beleidsperiode 2025-2028 onze financieringsmix te verbreden en te verstevigen door meer inkomsten uit commerciële activiteiten, particuliere bronnen en fondsen trachten te verkrijgen. Analyse meerjarenbegroting door Bureau Berenschot Bureau Berenschot heeft de Meerjarenbegroting 2025-2028 van januari 2025 geanalyseerd conform het Iglo-model voor musea. Dit model is ook gehanteerd bij het Berenschot-onderzoek van 2023 naar Museum de Fundatie. Het Iglo-model voor musea maakt onderscheid in vijf onderdelen, zowel voor baten als voor lasten:
Deel
Baten
Lasten
Aandeel 2025
Aandeel 2028
A - beheer
Structurele subsidies
Alle huisvestings-, organisatie-, kantoor- en stafkosten
35%
33%
B1 - collectie
Structurele subsidies en collectiebijdrage van provincie
Alle collectiekosten
12%
14%
B2 - museaal
Entree, fondsen, donaties, Vriendenloterij en subsidie
Alle kosten voor tentoonstellingen, promotie en activiteiten
42%
41%
B3 - educatie
Subsidie
Alle kosten voor educatieve activiteiten
4%
4%
C - commercie
Inkomsten uit verhuur en winkel
Inkoop- en personele lasten voor verhuur en winkel
7%
9%
62
Deel B2 - museaal brengt de meeste lasten met zich mee, met name personeel en tentoonstellingsbudget. De lasten voor A - beheer zijn grotendeels materieel, en vooral huisvesting • In 2025 en in 2028 heeft de totale begroting een klein positief saldo, dus er zijn geen tekorten voorzien. • De subsidies dekken zowel in 2025 als in 2028 alle lasten voor A - beheer (2/3e van subsidies) en B1 - collectie • De subsidies dekken eveneens in 2025 en 2028 het (beperkte) tekort op B2 - museaal na inkomsten uit entree en donaties • Ten slotte is er een positief saldo uit C1 - commercie (verhuur en winkel) waarmee grotendeels de kosten van B3 educatie kunnen worden gedekt • In onze Iglo-analyse uit 2023 over de meerjarenbegroting vóór toekenning ging het grootste deel van de subsidie naar A - beheer en was op alle B-Iglo-delen een tekort • In 2025 gaat 88% van de subsidies naar A - beheer (66%) en B1 - collectie (22%) dus er is 12% beschikbaar voor B2 en B3 • In 2028 gaat 92% van de subsidies naar A - beheer (65%) en B1 - collectie (27%) dus er is 7% beschikbaar voor B2 en B3
Iglo-analyse begroting 2025 3.000.000 2.000.000 1.000.000 -
A - beheer
B1 - collectie
B2 - museaal
B3 - educatie
C - commercie
B1 - collectie
B2 - museaal
B3 - educatie
C - commercie
-1.000.000 -2.000.000 -3.000.000
Iglo-analyse begroting 2028 3.000.000 2.000.000 1.000.000 -
A - beheer -1.000.000 -2.000.000 -3.000.000
Subsidie
Entree
Overige eigen inkomsten
Personele lasten
Materiële lasten
Conclusies Bureau Berenschot • In de begroting van 2025 zorgen de subsidies voor 53% van de inkomsten en daarmee voor een sluitende begroting. In 2028 zijn de subsidies 51% en het saldo is beperkt positief • De verruimde subsidies van de provincie en de gemeente zijn nodig en voldoende om de lasten van A, B1, B2 en B3 te dekken • De commerciële activiteiten in deel C dragen in 2025 al enigszins en in 2028 goed bij aan het rendement van het museum, ten gunste van de activiteiten.
63
9. R A N DVO O RWAA R DE N E N R I S I C O ’ S In de komende beleidsperiode hebben we te maken met een aantal randvoorwaarden en risico’s. Deze zijn terug te vinden in onderstaand overzicht. We houden de risico’s beheersbaar door ze per jaar nauwkeurig in kaart te brengen, te monitoren op laag/midden/hoog risico en waar nodig organisatorische maatregelen te treffen.
Risico/randvoorwaarden
Maatregelen
Status/hoog/midden//laag risico
Instabiele wereld, oorlogsdreiging, cybersecurity, activisme
opstellen veiligheidsplan, deelname taskforce CCS, reglement publieksbeleid aanscherpen
Midden
Toerisme en geopolitieke invloeden
Schommelingen in internationaal toerisme (door reisbeperkingen of crises) kunnen invloed hebben op de bezoekersaantallen.
Laag
Verzakelijking vastgoedrelatie met Provincie Overijssel. Mogelijke ontkoppeling dienstwoningen/taxatie kasteel en nieuw huurcontract Kasteel het Nijenhuis met stijging huurprijzen van 90K p/j
Gesprekken met provincie Overijssel en bewoners dienstwoningen. Onderzoek naar fiscale en huur juridische zaken in vergevorderd stadium
Midden/hoog. In 2025 besluitvorming verwacht
Ravijnjaar gemeente 2026
Financiële afd. Gemeente Zwolle geeft vooralsnog aan dat het financieel perspectief voor Zwolle positief is, geen sprake van ravijnjaar.
Laag
Lagere bijdrage VriendenLoterij door verhoogde kansspelbelasting
Jaarlijkse accountgesprekken over bijdrage en voorwaarden in Q1 2025
Laag/midden
Niet omzetten incidentele steun in structurele ophoging subsidies gemeente en provincie
Gesprekken ambtenaren en bestuurders/ lobby raads- en statenleden
Midden
Inkrimpen organisatie, verdere kostenbesparing, afstoten onderdelen
BTW verhoging 21% uit de ijskast
Museumvereniging en Kunsten92 voeren lobby op dit vlak en wij blijven dit volgen.
Laag kabinet zoekt voorlopig andere manieren om begroting te halen
Digitalisering en concurrentie
Online en virtuele ervaringen concurreren met fysieke museumbezoeken. De digitale strategie van het museum moet in ontwikkeling blijven om hier geen bezoekers aan te verliezen.
Laag
Politieke klimaat landelijk en provinciaal
lobby en nauw contact met lokale, provinciale en landelijke politici
Midden
64
Risico/randvoorwaarden
Maatregelen
Status/hoog/midden//laag risico
Geen aanwas jonge museumbezoekers versus vergrijzing in Nederland.
De grootste groep museumbezoekers (klassieke cultuurliefhebbers) wordt alleen maar groter. Daarom zetten wij actief in op programmering die jongere doelgroepen aanspreekt om op lange termijn niet terug te lopen in bezoekersaantallen.
Midden
Verduurzamen panden/hoge kosten achterstallig onderhoud (schilderwerk, lekkages, dakvernieuwing kasteel en bijbehorende sluiting kasteel in deze beleidsperiode)
Afspraken met provincie Overijssel in de maak over planning en intentie gezamenlijke aanvraag DUMAVAsubsidie. Deze regeling vereist ook eigen inbreng van verhuurder
Midden 2-jaarlijkse gesprekken met facilitaire afd prov. Overijssel Afspraken over gezamenlijk optrekken en in 2025 subsidieaanvraag uitzoeken en opzetten
Inkomstenderving tijdelijke sluiting kasteel opvangen door oa herinrichting beeldentuin, expo tuinzaal en evenementen Inflatie marketingbudget
Het wordt duurder om je doelgroepen te bereiken, je bereikt hierdoor minder mensen met dezelfde strategie. De marketingstrategie zal dus regelmatig heroverwogen moeten worden.
Midden
Oplopen ziekteverzuim i.v.m. werkdruk
Faseren plannen, vroegtijdige ziekteverzuim gesprekken, teamtrainingen, werk privé balans monitoren
Midden, evenwicht is nog fragiel gezien de situatie waar we vandaan komen
Ontbreken van realisatievermogen
Verhogen eigen inkomsten en werven externe steungevers
Midden, indien nodig keuzes maken in ambities en programmering
Kwetsbaarheid kleine organisatie
Zie sturingsmaatregelen in hoofdstuk P&O
Laag/midden, werven fondsen voor extra inhuur
Niet voldoende kunnen aanvullen eigen reserves
Inkrimpen organisatie, verdere kostenbesparing, afstoten onderdelen
Midden
Bestuurlijke fusie met stichting Kunstwegen per 1-1-2025
Subsidies en kosten voor project Kunstwegen scheiden in financiële administratie van Museum de Fundatie door aparte stichtingen te laten bestaan.
Laag. Onderzoek uitgevoerd door advocaat ondernemingsrecht. Huidig bestuur van KW wil stoppen en draagt bestuur over aan bestuurders van MdF
65
1 0. VO O R U I T B L I K N AA R 2 0 2 9 - 2 0 3 2
Maria Roosen, Muurtje, 2025, gedeeltelijke schenking van de kunstenaar, collectie Museum de Fundatie
Gezonde financieringsmix In 2029 en de jaren erna zullen we de financiële basis dusdanig op orde hebben dat we weer gestaag kunnen groeien. De eigen inkomsten zijn dan verhoogd door inzet op (nieuwe) steungevers, zakelijke verhuur, fondsen, hogere bezoekersaantallen en meer inkomsten uit horeca en winkel op beide locaties. Hiermee realiseren we vervolgens een veelzijdige programmering voor onze focusdoelgroepen (zie 2.2), met werk van van jonge makers en collectiepresentaties tot en met publiekstrekkers. Daarnaast streven we naar een veelzijdig publieksprogramma. Aantrekkelijke programmering We zetten onze programmalijnen door maar vergroten geleidelijk het bereik hiervan door sterker in te zetten op vormgeving van de tentoonstellingen en marketing. Door intensief op co-creatie, participatie en talentontwikkeling in te zetten en door ons met onze programmering te richten op de beoogde doelgroepen, maken wij steeds meer impact. Ook verwachten wij een groei van bezoekers uit Zwolle en Overijssel en daarbuiten. Dankzij onze programmering weten bezoekers in 2029 en daarna dat ze bij Museum de Fundatie altijd iets nieuws kunnen ontdekken. Met een gelaagd programma, deels in co-creatie ontstaan, trekken we verschillende doelgroepen aan.
Participatie & toegankelijkheid Uiterlijk vanaf 2029 gaan wij met behulp van een projectleider participatie en door samenwerking met buurthuizen en de Stadkamer de wijken in, een plan dat wij in de huidige beleidsperiode voorbereiden. Op die manier bereiken wij ook Zwollenaren die de weg naar het museum nog niet vanzelfsprekend vinden. Participatie wordt op verschillende manieren nog meer dan nu een vast onderdeel van de programmering. Essentieel is hiervoor om uit diverse gemeenschappen in de regio op te halen waaraan zij behoefte hebben, wat zij graag zouden willen zien of bespreekbaar willen maken in ons museum.
66
De stijgende lijn in samenwerking met onderwijs en bereik van leerlingen zetten we vanaf 2029 voort. Vanaf 2029 bereiken we minimaal de helft van de scholen uit Zwolle en omliggende gemeenten. We werken aan een doorlopend aanbod voor families en aan een educatieruimte die vanaf 2029 (maar zeer waarschijnlijk eerder) een permanente functie krijgt. Digitale strategie Daarnaast ontwikkelen we onze digitale strategie verder, uiterlijk in 2029 is de hele collectie digitaal toegankelijk. Ook zijn er digitale rondleidingen door het museum voor diegenen die er niet eenvoudig naar toe kunnen, zoals ziekenhuispatiënten of bewoners van zorginstellingen. Landelijke BIS We dienen in 2028 opnieuw een aanvraag in voor de landelijke basisinfrastructuur met een plan voor de doorontwikkeling van talentontwikkeling en participatie, gebaseerd op de reeds opgedane ervaringen van de Fundatie Future Factory programmalijn, waar OCW en de Raad voor Cultuur erg enthousiast over waren.
COLOFON Dit herziene meerjarenplan is tot stand gekomen dankzij de input van makers, experts, steungevers, collega’s uit het veld, het team van Museum de Fundatie en de Raad van Toezicht. Ook werkbezoeken bij collegainstellingen hebben nieuwe inzichten opgeleverd. Het proces van het aanscherpen en aanpassen van het beleids- en bedrijfsplan gebeurde onder begeleiding van Bureau Berenschot. Tekst: Redactie: Vormgeving:
Museum de Fundatie Aukje Vergeest Stunned, fotografie: Hans van Eijsden, Olaf Kraak, Martijn Schmidt, Peter Tijhuis
museumdefundatie.nl
67
MATRIX 2025
2026
2027
2028
Tentoonstellingen
7
7
7-8
7-8
Collectiepresentaties
3
2
2
2
Projecten op externe locaties
2
3
3
3
Registratiegraad
99%
99%
99%
99%
Digitaliseringsgraad
99%
99%
99%
99%
165.000
165.000
170.000
180.000
Programma
Collectie
Publiek Publieksbereik totaal Per doelgroep •
De weelderige cultuurminnaar
65.000
65.000
65.000
67.500
•
De klassieke cultuurliefhebber
75.000
75.000
75.000
80.000
•
De kindrijke cultuurvreter
12.500
12.500
15.000
17.500
•
De culturele alleseter
12.500
12.500
15.000
15.000
Leerlingen PO (bez.aantallen)
3.200
3.600
4.000
4.500
Leerlingen VO (bez.aantallen)
2.750
3.000
3.400
3.750
Studenten MBO (bez.aantallen)
1.400
1.500
1.600
1.750
Studenten HBO/WO (bez.aantallen)
750
800
850
950
Aantal geboekte rondleidingen voor volwassenen (activiteiten)
150
165
180
200
Publieksprogramma (activiteiten)
30
30
35
35
4,1 miljoen
4,2 miljoen
4,3 miljoen
4,5 miljoen
Educatie & Publieksprogramma
Marketing en Communicatie Mediawaarde free publicity (ca.) Online bereik •
Website (unieke bezoekers, ca.)
600.000
630.000
650.000
670.000
•
Instagram, Mailchimp, Facebook , YouTube, Threads, Linkedin, X, Bluesky (volgers / abonnees, ca.)
65.000
78.000
94.000
112.000
8
8
8,5
8,5
Waardering door publiek uit publieksonderzoek
68
2025
2026
2027
2028
Vrienden
80
90
100
110
Founders / bedrijven
8
16
20
30
Formatie
35
35
35
35
Ziekteverzuim
10%
8%
7%
5%
Development