Bijlage 1 - Meerjarenbeleidsplan Zicht op Zwolle ANNO 2026-2028

Zodoende zijn de beoogde aantallen gelimiteerd. Naast deze samenwerkingsprojecten heeft ANNO ook een verbinding met docentenopleidingen in de stad. In het schooljaar 2024-2025 ontving ANNO 176 eerstejaars pabostudenten van Windesheim en 25 studenten van de opleiding Docent Beeldende Kunst en Vormgeving van ArtEZ voor een interactief programma gericht op erfgoedonderwijs en de waarde daarvan. In november 2025 ontvangen we opnieuw eerstejaars pabostudenten van Windesheim voor dit programma. Hiermee werken we vanuit de educatieafdeling van ANNO aan een duurzame samenwerking met oog voor toekomstige docenten en vanuit de wens om een breed gedragen erfgoedbewustzijn te creëren. ANNO werkt ook mee aan de ICC cursus van de Stadkamer. Deze cursus wordt jaarlijks gegeven voor leerkrachten die als ICC-er (interne cultuurcoördinator) op hun school aan de slag willen. ANNO verzorgt hiervoor sinds 2024 een programmaonderdeel op locatie. Hierbij geeft de afdeling Educatie een toelichting op de visie op erfgoededucatie van ANNO, gaan we in gesprek over de waarde van erfgoed en erfgoedonderwijs en krijgen de toekomstige ICC-ers een proeverij van de verschillende educatieprogramma’s van ANNO.

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

2.6 Collectie

ANNO vertelt het verhaal van Zwolle en haar inwoners en illustreert dit verhaal aan de hand van diverse collecties. ANNO heeft geen eigen collectie, maar maakt in hoofdzaak gebruik van bruiklenen van de Vereeniging tot Beoefening van Overijsselsch Regt en Geschiedenis (VORG) en de gemeente Zwolle. Dit wordt aangevuld met collecties van kleinere bruikleengevers zoals Stichting Emmanuelhuizen, de Thomas a Kempis parochie en diverse particulieren. De gemeentelijke en de VORG-collectie zijn in beheer bij Collectie Overijssel en Erfgoed gemeente Zwolle. ANNO maakt gebruik van de expertise van hun collectiebeheerders voor beheer en behoud. We werken bijvoorbeeld samen in het signaleren, registreren, (preventief) conserveren en inrichten van een collectie in ANNO. De kennis over de collectie van de gemeente Zwolle en de VORG is versnipperd. De oud-conservatoren van het Stedelijk Museum Zwolle zijn niet meer te raadplegen. ANNO doet een beroep op experts als Saskia Zwiers (directeur Vrouwenhuis), Jan ten Hove (historicus) en Michael Klomp (gemeentelijk archeoloog)

en de collectiebeheerders van Collectie Overijssel en Erfgoed gemeente Zwolle om de benodigde kennis over de collecties te vergaren. Aandachtspunt bij de programmering zijn de klimatologische omstandigheden, die niet altijd aan de bruikleeneisen voldoen. Aanpassing van de ruimtes is kostbaar en op dit moment geen reële optie. Dat beperkt de mogelijkheden bij de inrichting van de wisselexposities in het Drostenhuis en op de Verdieping. Daarom gaan we creatief om met collecties door gebruik te maken van de objecten zonder of met minder restricties (andere bruikleengevers en/of aangepaste voorwaarden bij de huidige bruikleengevers), het gebruik van reproducties of de inzet van digitale alternatieven. Deze laatste mogelijkheid is echter relatief kostbaar. De Rijksdienst voor Cultureel Erfgoed voert op het moment van schrijven een onderzoek uit naar het klimaat in ANNO om de risico’s voor de collectie en het comfort van bezoekers en medewerkers in kaart te brengen. Op basis van de uitkomsten maken we opnieuw afspraken met de diverse bruikleengevers.

Foto: Erik Franssen

21

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

Hoofdstuk 3

Publiek

22

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

ANNO is er voor alle inwoners van Zwolle én voor iedereen die de stad bezoekt. Dit is een eenvoudige, maar tegelijkertijd brede en ambitieuze doelstelling. In de voorbije jaren stond de marketing- en communicatiestrategie vooral in het teken van opbouw en opstarten. Nu is het tijd voor de volgende fase, waarin ANNO verder bouwt op de basis die al gelegd is. We werken begin 2026 met een ervaren marketeer, een gedegen marketingstrategie uit. Deze bevat een heldere focus met duidelijke doelstellingen en KPI’s en een plan om de beschikbare capaciteit en middelen zo effectief mogelijk in te zetten. In dit hoofdstuk lichten we de belangrijkste onderdelen van de strategie toe, we onderbouwen de gemaakte keuzes en sluiten af met de doelstellingen die daaruit voortvloeien. De concrete invulling gebeurt in het eerste kwartaal van 2026.

3.1 Diversiteit en inclusie

ANNO gelooft in de kracht van diversiteit. Verschillen zijn een inspiratie en worden gewaardeerd. In de programmering tonen we bewust en doelgericht de veelstemmigheid van de stad. We presenteren een veelkleurig, divers, gelaagd en genuanceerd ‘Zicht op Zwolle’, waarmee we herkenning bij inwoners van Zwolle oproepen, maar ze ook verrassen met nieuwe perspectieven. Met de randprogrammering bieden we verdieping, interactie en ruimte voor ontmoeting. We stimuleren verbinding tussen bezoekers, stad en mu-

23

seum en houden ANNO relevant en aantrekkelijk voor een brede, diverse doelgroep. ANNO werkt samen met een divers bestand aan samenwerkingspartners om de veelstemmigheid in balans te brengen: bewustwording van de dominante stemmen, verhalen en perspectieven en het actief zoeken naar de stemmen, verhalen en perspectieven die verborgen of onderbelicht zijn. In het totstandkomingsproces is de veelstemmigheid van essentieel belang, dit borgen we door samenwerkingspartners met regelmaat onderdeel te laten zijn van het projectteam. De samenstelling van het publiek is een onderdeel van het publieksonderzoek dat we gaan uitvoeren. Vanuit beter inzicht op het publiek en hun beweegredenen om wel of niet te komen, kan er gericht worden gestuurd op publieksgroepen die wij willen, maar in de praktijk nog niet bereiken. Publiek wordt bij de vormgeving van onze programmering betrokken, denk aan het Kindermuseum, de expositie over Hiphopcultuur of de jongerenavond en Museumnacht. De toegankelijkheid is in het monumentale pand noodgedwongen beperkt. We kiezen voor onze publieksactiviteiten locaties in ANNO die zoveel mogelijk toegankelijk zijn voor een breed publiek. En ontsluiten onze informatie op een laagdrempelige manier, bijvoorbeeld met teksten op B1 niveau en in verschillende talen.

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

Ook in de organisatie staat diversiteit en inclusie voorop. Een divers team presteert beter. Verschillen worden erkend, gewaardeerd en benut om onze doelstellingen te realiseren. We richten sollicitatieprocedures inclusief in. ANNO investeert daarnaast in mensen met de juiste competenties, maar nog niet de juiste kennis of ervaring. Besluiten worden mede gebaseerd op de input van verschillende medewerkers uit meerdere lagen van de organisatie. Er is structureel veelstemmigheid in de perspectieven die hierin aan bod komen.

3.2 Het merk ANNO

De eerste stap in de nieuwe strategie is het opnieuw laden van het merk ANNO. De onderstaande kernwaarden vormen de inhoudelijke en communicatieve ruggengraat. Ze verwoorden waar ANNO voor staat en geven richting aan alles wat het museum toont en uitdraagt. Vanuit deze kernwaarden worden alle marketingcampagnes, communicatie en publieksactiviteiten geladen.

Toegankelijk & Menselijk

Zo ontstaat er een herkenbare en consistente lijn in toon, beeld en inhoud. Een belangrijk doel voor de komende jaren is het vergroten van de zichtbaarheid en herkenbaarheid van ANNO. Nog te vaak horen we dat mensen niet weten dat ANNO bestaat of niet precies weten wat ze er kunnen doen. Ook in de merkuitstraling is er ruimte voor verbetering: de huisstijl is in het verleden niet altijd consequent toegepast, waardoor de samenhang tussen campagnes en daarmee de herkenbaarheid van ANNO soms ontbrak. Door consequent te werken met een vaste tone of voice, het duidelijk uitdragen van de kernwaarden en het strikt hanteren van de huisstijl versterken we het merk en zorgen we dat ANNO direct herkenbaar wordt. Daarnaast voeren we jaalijks een korte, overkoepelende merkcampagne die niet gericht is op een specifieke tentoonstelling, maar op het ‘gevoel’ van ANNO, bijvoorbeeld rondom de feestdagen: herkenbare visuele uitingen in de stad die ANNO positioneren als het stadsmuseum van en voor Zwolle.

Zwolle

Laagdrempelig, iedereen is welkom, een plek waar je wil zijn.

Trots op de stad, verhalen van Zwollenaren en verbonden met deze plek.

Samen

Eigenzinnig

Ontmoeting en herkenning, de stad maak je samen, leer je buren kennen.

Anders en uniek, actueel, ‘geen normaal museum’.

Leren & Inspireren

Prikkelend en activerend, nieuwsgierig en speels, reflectie en verdieping.

24

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

3.3 Doelgroepen

inzichten op onderstaande doelgroepen, gebaseerd op het Culturele Doelgroepenmodel van Rotterdam Festivals. Per doelgroep beschrijven we hun belangrijkste kenmerken, de belemmeringen die spelen om een bezoek te brengen, én de motieven en de prikkels die hen aansporen om ANNO te bezoeken. Het plan om stapsgewijs meer te weten te komen over de bezoekers van ANNO lichten we toe in de volgende paragraaf, de concrete doelstellingen en KPI’s staan benoemd in paragraaf 3.5.

Een belangrijke stap voor ANNO in de komende jaren is het beter leren kennen van haar bezoekers. Op dit moment is nog onvoldoende inzichtelijk welke doelgroepen het museum precies bereikt. Wel is er een start gemaakt met het verzamelen van meer informatie, is er waardevolle kennis vanuit het hospitalityteam (de ‘eyes on the ground’) en is er informatie beschikbaar over de samenstelling van de bevolking in Zwolle en de provincie Overijssel5. De marketing- en communicatiestrategie richt zich op basis van deze verzamelde Culturele alleseters

Vermaakzoekers

Studenten & jonge stedelingen Ervaren museumbezoekers Ouders (en/of grootouders) die Studeren in Zwolle of zijn (vaak met Museumkaart) zoeken naar uitjes voor de hele net aan het werk. Willen iets met veel interesse in familie. Willen samen iets bele- unieks ervaren en zijn op zoek cultuur. Zoeken inhoud en ven. Verdienen (boven) modaal, naar een beleving en een goed verdieping, komen ook in maar culturele uitjes moeten concept, maar ze willen wel andere musea. Verdienen wel betaalbaar zijn. serieus genomen worden. Zij (boven) modaal. hebben een beperkt budget.

Buurtbewoners & Stadsgenoten Inwoners van Zwolle, met een sterke binding met de stad en trots op hun leefomgeving. Houden wel van een leuk uitstapje, maar hebben geen grote culturele interesse.

Potentieel

Grote groep laaghangend fruit (3.743 huishoudens Zwolle, 14.990 huishoudens in provincie Overijssel). Veel kans op herhaalbezoek.

Grote groep in zowel Zwolle (6.139 huishoudens) als provincie Overijssel (52.554 huishoudens). Veel kans op herhaalbezoek.

Met name in de gemeente Zwolle relatief goed vertegenwoordigd (7.648 huishoudens, 32.932 in provincie Overijssel). Weinig kans op herhaalbezoek.

Grote en diverse groep (‘Proevende buitenwijkers’: 8.071 huishoudens & ‘Lokale Vrijetijds Genieters’: 6.241 huishoudens) die echter niet allemaal in museumbezoek geïnteresseerd zijn. Weinig kans op herhaalbezoek.

Pains

Komen niet als de tentoonstelling te ‘plat’ is of als de communicatie te laat op gang komt (want ze wisten het niet). Concurrentie met andere musea en culturele activiteiten. Willen verrast worden met nieuwe invalshoeken en inhoudelijke context, waarderen reflectie, ontmoeting en verdieping.

Druk leven met veel concurrentie van andere uitjes (zoals pretparken) en voetbaltraining of pianoles. Bij kinderen heeft het museum een saai imago.

Weinig budget en een druk leven met veel concurrentie van andere activiteiten of een avondje in de kroeg. Komen niet als de communicatie en programmering onvoldoende aansluit bij hun belevingswereld. Vinden bij ANNO een activiteit Zijn breed geïnteresseerd en voor de hele familie: kindermu- zoeken sociale ontmoetingen in seum voor de kinderen en een een museum dat anders is dan tentoonstelling/horeca voor de anderen: via evenementen voor ouders. Heel goed betaalbaar, en door leeftijdsgenoten en zeker als met arrangementen speciale avondopenstellingen wordt gewerkt. met een horeca component, bijvoorbeeld samenwerking met andere merken of partners.

Denken dat een museum ‘niet voor hen’ is, voelen een (financiële) drempel om binnen te stappen. Zijn moeilijk te trekken met reguliere tentoonstellingen.

Plannen hun uitjes tijdig. Nieuwsbrief, verwijzingen via andere musea of culturele instellingen, berichten in media, aanbevelingen door vrienden.

Plannen uitjes tijdig voor de vakanties, maar zijn ook last minute op zoek naar activiteiten voor een regenachtige zondagmiddag. UIT-agenda’s, huis-aan-huisbladen, sociale media, flyers bij scholen en bibliotheken, aanbevelingen van andere ouders op het schoolplein.

Aansluiting bij bredere initiatieven (Burendag, Open Monumentendag, NLdoet). Lokale media, wijkkranten, partners in de stad, Facebookgroepen en uitnodigingen via zorg of verenigingen.

Kenmerken

Gains

Triggers

5

25

Plannen redelijk last-minute en ad-hoc. Zijn gevoelig voor goede en deelbare content op socials, maar ook andere unieke vormen zoals een stickercampagne, green graffiti of wildplakken.

Zijn trots op Zwolle en voelen zich sterk verbonden met de stad. Ze waarderen herkenbare verhalen waarin ze zichzelf, hun buurt of andere Zwollenaren terugzien. Zijn er wel als er iets te vieren valt, en willen bijvoorbeeld wel op Open Monumentendag (gratis toegang) koffie en appeltaart komen eten en zo het museum leren kennen. Het moet gezellig zijn.

Cultureel Overijssel in Kaart: https://cultuureducatieoverijssel.nl/cultureel-overijssel-in-kaart/

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

3.4 Inzet op datagedreven marketing

ANNO wil de komende jaren grote stappen zetten in datagedreven marketing. Door beter te weten wie er nu in het museum komt, waarmee we hen bereiken en wat aanslaat kunnen communicatie- en marketingcampagnes veel gerichter en effectiever ingezet worden. De eerste stappen zijn al gezet. Bureau INTK verzorgt via Google Grants verschillende SEA-campagnes, waardoor we online steeds zichtbaarder worden. Ook de bestaande jaardeal met DPG Media helpt om onze zichtbaarheid te vergroten. Investeren in systemen Om de stap naar datagedreven marketing echt te kunnen zetten, moeten we de komende jaren stapsgewijs investeren in nieuwe systemen (binnen de mogelijkheden van het budget). De prioriteit ligt bij een nieuw ticketingsysteem: het huidige systeem is niet flexibel, levert te weinig inzicht op en zal binnenkort bovendien geen Museumkaarttransacties meer ondersteunen. Dankzij het nieuwe systeem moeten we inzichtelijk krijgen wie onze bezoekers zijn, waar ze vandaan komen, wanneer ze boeken en waarvoor ze interesse tonen. Daarnaast is een nieuwe website nodig. Bezoekers moeten binnen twee klikken een kaartje kunnen kopen, maar de huidige website is te omslachtig, en mist bijvoorbeeld een koppeling met het mailsysteem Mailchimp. Ook moet Mailchimp aangesloten worden op Jaar 2026

het nieuwe ticketingsysteem. Dit laatste is met name belangrijk voor marketingautomatisering, zoals het versturen van ‘Bedankt voor uw komst’-mails met een korte enquête, gerichte direct mailings (DM’s) rondom specifieke tentoonstellingen of thema’s en A/B-test voor nieuwsbrieven om te leren wat werkt en zo de conversie te verhogen. Doelgroepenonderzoek De data die uit de nieuwe systemen moet komen, wordt aangevuld met publieksonderzoek. Na afloop van elke tentoonstelling vragen we bezoekers middels een online enquête naar hun ervaring en beleving, inclusief vragen over op welke manier ze met ANNO in aanraking zijn gekomen, en toegankelijkheid. Deze enquête wordt laagdrempelig aangeboden via een QR-code bij de uitgang, zodat bezoekers direct en eenvoudig kunnen reageren. Zo vangen we ook informatie (en mailadressen) op van bezoekers die gratis het museum bezoeken, bijvoorbeeld in het kader van Open Monumentendag. Daarnaast organiseren we jaarlijks een rondetafelgesprek met een specifieke doelgroep (met name belangrijk voor de ‘Studenten en jonge stedelingen’ en ‘Buurtbewoners & Stadsgenoten’), om hen beter te leren kennen en dieper in te gaan op motivatie, drempels en ideeën.

2028

Wat doen we • Nieuw ticketingsysteem selecteren en implementeren. • Bezoekersdata systematisch gaan verzamelen (geen volledig anonieme bezoeken meer). • Nieuwe website lanceren met geïntegreerde ticketverkoop (max. 2 klikken). • Eerste automatische ‘bedankt voor uw bezoek’-mails met mini-enquête. • Koppeling tussen website, ticketing en Mailchimp realiseren. • Eenvoudige dashboards voor monitoring van socials, website, nieuwsbrief en verkoop. • Jaarlijkse analyses en rapportages op basis van alle data (ticketing, website, nieuwsbrief, enquête). • Routinematig bijsturen op basis van resultaten (A/B-testen, timing, onderwerp).

Jaarlijks

•

2027

26

Doelgroepenonderzoek: mini-enquêtes + rondetafelgesprek.

Wat levert het op Betere basisdata over bezoekers, inzicht in herkomst en gedrag, start marketing automatisering.

Snellere aankoopflow, meer conversie, minder werkdruk voor team, eerste (semi)automatisch gevuld monitoringsinstrument. Operationele datacyclus: meten → leren → verbeteren. Continu inzicht in bereik en waardering per doelgroep.

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

3.5 Funnelmarketing en planning

ANNO werkt volgens de principes van funnelmarketing: communicatie afgestemd op de fase waarin bezoekers zich bevinden. Er zijn vier expliciete funnels: van interesse (ik wist niet dat er een stadsmuseum was), tot bewustwording (ik ken ANNO), tot bezoek (ik koop een kaartje) en herhaalbezoek (ik ga nog een keer). Een strakke communicatieplanning vormt hierbij de basis. In deze planning staan belangrijke momenten in het jaar (zoals een nieuwe tentoonstelling en schoolvakanties) opgenomen. Vanuit deze momenten wordt bepaald wanneer welke doelgroep en met welke boodschap wordt aangesproken, via welk kanaal, wanneer de persberichten uitgestuurd moeten worden en wanneer de campagnes op de socials gaan draaien. Daarnaast helpt deze aanpak om bewuster te bepalen welke middelen met welk doel worden ingezet. Publiek dat al verbonden is met ANNO en het museum kent, kan met relatief goedkope, eigen kanalen worden bereikt, zoals de nieuwsbrief, DM’s en de sociale mediakanalen. Voor het vergroten van het aantal bezoekers en het aanspreken van nieuw publiek zijn aanvullende (betaalde) middelen nodig. De inzet verschilt per campagne en per doelgroep: denk aan gerichte online advertenties, maar ook aan creatieve en

laagdrempelige vormen van guerrillamarketing, zoals green graffiti (straatkunst met hogedrukreiniging) of opvallende acties in de stad bij de opening van een nieuwe tentoonstelling (zoals een fototentoonstelling in de stad of op het stationsplein).

3.6 Doelstellingen en KPI’s

We realiseren ons dat niet iedere doelgroep even makkelijk te bereiken is. Voor ‘Culturele alleseters’ en ‘Vermaakzoekers’ ligt een museumbezoek veel meer voor de hand omdat zij nu eenmaal een grotere interesse hebben in kunst en cultuur. Dat ligt anders voor ‘Studenten en jonge stedelingen’, die in deze fase van hun leven met andere dingen bezig zijn. Tegelijkertijd zijn zij het publiek van de toekomst, en vertegenwoordigen de Zwolse 8 (ArtEZ, Deltion College, Landstede, Zone College, Cibap, Windesheim, Hogeschool KPZ en Viaa) meer dan 50.000 studenten in de regio Zwolle. Bij ‘Buurtbewoners en stadsgenoten’ staat cultuur vaak lager op de prioriteitenlijst. Maar: als ANNO echt een toegankelijk museum voor heel Zwolle wil zijn, dan kunnen zij niet ontbreken, ook al vraagt dit om gerichte en andere activiteiten. Dit leidt tot onderstaande doelstellingen en KPI’s:

Doelstelling Totaal aantal bezoekers Vergroten van totale naamsbekendheid en betrokkenheid

KPI 2026 18.000 Start met structurele communicatieplanning (nieuwsbrief, social media, lokale pers). Tov 2025: +10% groei volgers op sociale media +10% groei websitebezoek +10% groei nieuwsbriefabonnees

KPI 2027 22.000 Brede algemene campagne rondom 5 jaar ANNO. Tov 2025: +20% groei volgers op sociale media +20% groei websitebezoek +20% groei nieuwsbriefabonnees

KPI 2028 25.000 Versterking van zichtbaarheid door structurele samenwerking met lokale media en stadspartners. Tov 2025: +25% groei volgers op sociale media +25% groei websitebezoek +25% groei nieuwsbriefabonnees

Versterken van de basisdoelgroepen ‘Culturele alleseters’ en ‘Vermaakzoekers’

Behoud en activering van bestaande bezoekers; 5% groei in herhaalbezoek.

10% groei in herhaalbezoek t.o.v. 2025

Herhaalbezoek op ≥20%;

Opbouwen segment ‘Studenten & jonge stedelingen’

Pilotprogramma met twee events voor studenten, avondopenstellingen of andere events rondom tentoonstellingen. Twee buurtgerichte activiteiten (bijv. NLdoet, Burendag); 100 bezoekers uit de directe omgeving.

Jaarlijks terugkerend event met studenten; samenwerkingen met minimaal drie onderwijsinstellingen. Jaarlijkse traditie van buurtactiviteit met 200+ bezoekers; samenwerking met wijkorganisaties/ verenigingen/zorginstellingen.

Jaarlijks terugkerend event met studentenpartners; aandeel jong publiek (onder 40) stijgt naar 10% van totaal bezoek. ANNO als vaste ontmoetingsplek: 500+ bezoekers uit buurtsegment; >75% waardering ‘toegankelijk’ in publieksonderzoek.

Interactief verbinden met ‘Buurtbewoners & stadsgenoten’

27

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

Hoofdstuk 4

Zakelijke kwaliteit

28

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

4.1 Organisatie en personeel

ANNO startte als organisatie in mei 2022. De afgelopen drie jaar kunnen worden gekarakteriseerd als bouwfase. 2022 stond in het teken van de verzelfstandiging, identiteitsvorming en pionieren: beleid werd omgezet in praktijk, conceptontwikkeling en herinrichting maakten plaats voor een focus op de exploitatie van ANNO. In 2023 doorliep ANNO met succes het proces van de Museumregistratie van het Museumregister. Het predicaat ‘geregistreerd museum’ werd in oktober 2023 verstrekt. ANNO is snel uit de startblokken gekomen: er waren hoge verwachtingen. De vorming van de organisatie en het op orde brengen van de bedrijfsvoering hebben daardoor minder aandacht gekregen. ANNO heeft een raad van toezicht-model. De directeur is tevens bestuurder en stuurt de organisatie aan.

De organisatie bestaat nu uit 10,44 fte vaste formatie en 0,94 fte aan inhuur en kent verschillende onderdelen. Recent (in voorbereiding op het opstellen van dit Meerjarenbeleidsplan) is de structuur van de organisatie geoptimaliseerd; onderstaande afbeelding maakt de organisatiestructuur inzichtelijk. ANNO werkt met een management team als overkoepelend overleg voor de afstemming en het bewaken van de integraliteit binnen de organisatie. Op deze wijze wordt structuur gegeven voor een effectief ingerichte organisatie, dat in staat is om de eerder beschreven ambitie waar te maken. Daarnaast werkt ANNO met 47 vrijwilligers. De vrijwilligers voeren verschillende werkzaamheden uit: van het bemensen van de balie, als surveillant, verzorgen van Instaprondleidingen en/of binnen het educatieprogramma.

Raad van Toezicht

Directeur Bestuurder

Management Team (MT)

Tentoonstellingen en Programmering

29

Educatie

Bedrijfsvoering (inclusief horeca, winkel en vrijwilligers)

Communicatie en Marketing

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

Onze organisatie is klein in omvang en daarmee kwetsbaar. Het is daarom extra belangrijk dat werkafspraken en processen goed moeten worden geborgd, om in het geval van uitval onderlinge vervanging te kunnen organiseren. Ondanks dat we de afgelopen drie jaar aan de organisatie hebben gebouwd, moeten we constateren dat de organisatieontwikkeling nog niet af is. Dit heeft volgens onafhankelijk onderzoek een aantal oorzaken6: •

• • •

Het museale concept van de opdracht aan ANNO was complex: een stapeling van functies die weinig samenhang vertonen en waar een duidelijk profiel met focus ontbrak. ANNO is onder grote druk tot stand gekomen. Er is letterlijk en figuurlijk voortgebouwd op de restanten van het Stedelijk Museum Zwolle. Het was onduidelijk wat de ambities van ANNO waren voor de komende jaren. ANNO kampt met tegenvallend aantal bezoekers, mede door bovenstaande oorzaken. Het gevolg was dat er sprake was van financiële tekorten op de lopende exploitatie.

0-uren contracten. De laatste jaren kampten we met relatief veel verloop. Door te investeren in een strategisch HRM-beleid, waarin onderwerpen als scholing, ontwikkeling, instroom en uitstroom worden uitgewerkt en voorzien van concrete maatregelen, verbeteren we dit. Het doel hierbij is dat we meer grip krijgen op het proces van instroom - doorstroom - uitstroom. Hierbij staan aantrekkelijk werkgeverschap en ontwikkeling van de formatie centraal.

Met andere woorden, de bouwfase van ANNO is nog niet afgerond. Het is nu zaak om een duidelijk fundament te leggen om vervolgens het concept en de organisatie verder te ontwikkelen. Met dit Meerjarenbeleidsplan zetten we een stap in de goede richting. Zoals aangegeven kenmerkt ANNO zich door een kleine organisatie, met korte lijnen. We investeren de komende periode in structuur en cultureel ondernemerschap. Leiderschap is nodig om ANNO naar een volgende fase qua organisatieontwikkeling7 te brengen. We hebben de besluitvorming verbeterd en leggen in dit Meerjarenbeleidsplan een duidelijke richting en focus aan ten aanzien van missie, thema’s en programmering. We blijven werken aan een open en heldere besluitvorming, aan duidelijke kaders en een positief werkklimaat. In 2026 investeren we ook in trainingen voor de medewerkers op het gebied van feedback, communicatie en samenwerking. Personeel Er staat inmiddels een klein maar professioneel team waarbij de kennis niet incidenteel van buiten wordt gehaald, maar intern wordt gewerkt aan ontwikkeling en kennisopbouw. Cruciale functies zoals die van projectleider, educator en marketeer zijn ingevuld. Incidentele functies zoals programmeurs en museumdocenten worden ingehuurd of ingevuld met behulp van 6 7

30

We constateren dat de huidige samenstelling van de organisatie moet worden doorontwikkeld om invulling te geven aan de ambities, zoals verwoord in dit Meerjarenbeleidsplan. Dit betekent dat op onderdelen van de organisatie versterking nodig is en op onderdelen keuzes in afschaling worden gemaakt. De tabel op pagina 31 maakt duidelijk hoe de huidige formatie is vormgegeven en welke onderdelen we aanpassen. Deze keuzes zijn afgeleid van het programma voor de komende periode. We kiezen ervoor om te focussen op een compactere en effectievere organisatie, waarbij we sturen op een kleine verlaging van de personeelskosten ten faveure van het programmabudget. Het jaar 2026 staat in het teken om deze transitie te gaan maken. De tabel op pagina 31 is met is met groen de investering in formatie aangegeven en met rood is de desinvestering in de formatie aangegeven. Hiermee wordt de transitie van de huidige situatie naar de toekomstige

Berenschot, 2025, Bevindingen onderzoek ANNO, 12 mei 2025, p. 1-8. Greiner, L.E., 1972, Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review, vol. 50, p. 37-46.

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

Huidige situatie Functie

# fte

Toekomstige situatie # fte

Directeur-bestuurder

1,00

1,00

MT-assistent

0,22

0,44

Manager bedrijfsvoering

0,00

0,89

Floormanager

1,00

0,00

Front Office 1

0,67

0,89

Front Office 2

0,33

0,50

Front Office 3

0,33

0,00

Coördinator horeca

1,00

1,00

Medewerkers horeca (oproep medewerkers) Huismeester

1,11

0,00

0,67

0,67

Projectleider tentoonstellingen 0,78

0,78

Coördinator marketing en communicatie

0,44

0,81

Teamleider educatie/medewerker programmering Educatief medewerker

1,00

1,00

0,67

0,67

Vrijwilligerscoördinator

0,67

0,67

Training noodzakelijk om functie te versterken

Medewerker social media en vormgeving Programmeur randprogrammering Projectleider Ter Borch

0,56

0,00

0,00

0,67

0,39

Inhuur

Vervalt per 07-10-2025. Taken beleggen we bij de coördinator marketing en communicatie Vanaf 2027. Uitvoering geven aan de randprogrammering Flexibele schil

Medewerkers marketing en communicatie Museumdocenten

0,44

Inhuur

Flexibele schil

0,00

Inhuur

Flexibele schil

Programmeur Ter Borch

0,11

Inhuur

Flexibele schil

Totaal vast formatie

10,44

9,97

Totaal inhuur

0,94

Grand Totaal

11,39

31

Kosten Euro's

Functie wordt wel verzwaard op de inhoudelijk artistieke kant, alsmede ten aanzien van fondsenwerving en sponsoring Ondersteuning directie en MT wordt versterkt Functie wordt toegevoegd aan de organisatie van ANNO om het zakelijk profiel en de versterking van de organisatie te organiseren Functie wordt meegenomen in de manager bedrijfsvoering Medewerker frontoffice, die zowel frontoffice als horeca kan Effectiviteitsverbetering door bemensing van de frontoffice te clusteren Effectiviteitsverbetering door bemensing van de frontoffice te clusteren Meewerkend voorman/vrouw in de horeca. Horeca moet zich minimaal terugverdienen. We sturen op rendement. Dit kan bijvoorbeeld door slimmer te plannen bijvoorbeeld ten aanzien van de 0-uren contracten Oproepkrachten met 0-uren contract (zie exploitatie). Vrijwilligers trainen voor eenvoudige horecataken

Versterking van de functie om invulling te geven aan ambities en inhoudelijk profiel van ANNO. Taken van medewerker social media en vormgeving worden hier belegd

€ 674.957 € 60.000

9,97

Toelichting

Budget flexibele schil

€ 734.957

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

situatie duidelijk ten aanzien van de organisatie van ANNO. Gezien de investering op de randprogrammering willen we de organisatie vanaf 2027 versterken met een programmeur voor de randprogrammering (0,67 fte - schaal 9 - € 38.172). Culturele codes ANNO onderschrijft de Code Diversiteit en Inclusie (zie pag. 23, paragraaf 3.1.) en de Fair Practice Code. De medewerkers krijgen een eerlijke en passende vergoeding volgens de museum cao en ook onze freelancers (ZZP’ers) krijgen een marktconforme vergoeding.

4.2 Governance

• •

Thematische sessies en werkbezoeken om de voeling met de organisatie, het publiek en externe stakeholders te versterken. Informatieuitwisseling met medewerkers en externe experts: Dit bevordert een breder begrip van interne en externe ontwikkelingen.

De Raad van Toezicht evalueert jaarlijks haar eigen functioneren en om het jaar met externe begeleiding. Die reflectie zorgt ervoor dat de Raad zich blijft ontwikkelen, adaptief en lerend blijft, en haar rol effectief kan blijven vervullen in een dynamische culturele context.

De Raad van Toezicht van ANNO neemt een proactieve rol in het vergaren van informatie. Dit gebeurt door: • Regelmatige dialoog met de directie, gericht op strategische, artistieke en operationele thema’s.

Samenstelling Met de recente af- en toetreding van een aantal leden bevindt de Raad van Toezicht zich in een fase van transitie. Bij de werving van nieuwe leden kijken we naar de ambities in dit Meerjarenbeleidsplan en expertises die we daarvoor graag in de Raad zien. De samenstelling van de Raad van Toezicht dient divers te zijn qua kennis, ervaring en achtergrond en de leden moeten beschikken over een brede expertise en ervaring op het gebied van kunst, cultuur, erfgoed, financiën, juridische zaken, Public Relations & Marketing, ondernemerschap en maatschappelijke vraagstukken. De aanwezigheid van deze kennis, expertise en achtergrond in de Raad zorgt voor een versterking van de toezichthoudende taak en een versterking van de rol van sparringpartner / adviseur van de directie van ANNO. Bovenstaande expertise, kennis en achtergrond leggen we de komende periode vast in de profielen, waarna nieuwe leden via een openbare procedure worden geworven. Het doel is om de Raad van Toezicht qua bemensing gefaseerd in 2026 op volle sterkte te hebben.

32

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

De Raad van Toezicht is niet alleen een waarborg voor goed bestuur, maar ook een strategische en kritische sparringpartner voor de directie. De Raad van Toezicht draagt actief bij aan de maatschappelijke, artistieke en financiële ambities van het museum. De Raad van Toezicht borgt haar toezicht conform de Governance Code Cultuur en onderstreept kernwaarden als transparantie, onafhankelijkheid en maatschappelijke verankering. Dit betekent dat de Raad van Toezicht niet alleen toeziet, maar ook reflecteert, strategisch meedenkt en adviseert bij belangrijke beslissingen. Dit doet de Raad van Toezicht vanuit een open, constructieve dialoog gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect voor elkaars rollen. De Raad van Toezicht fungeert als werkgever voor de directeur-bestuurder en ziet erop toe dat de organisatie zijn beleid uitvoert conform de Code Fair Practice en de Code Diversiteit en inclusie.

4.3 Bedrijfsvoering

We constateren dat onze bedrijfsvoering nog in een opbouwfase zit. In het volwassenheidsmodel van Grievink ea. (2015)8 bevindt deze functie zich in op het niveau 1 ‘Ad Hoc’. Onderstaande afbeelding maakt dat inzichtelijk. De ambitie is om de komende twee jaar te gebruiken om de stap te zetten van het niveau 1 ‘Ad Hoc’, naar het niveau 2 ‘Beheerst’.

Vervolgens is de ambitie om de stap te maken naar het niveau 3 ‘Gestandaardiseerd’. We schetsen hieronder wat de drie genoemde fasen behelzen om vervolgens per onderdeel van de bedrijfsvoeringsfunctie van ANNO aangegeven wat dat betekent qua activiteiten.

Het volwassenheidsmodel (Grievink e.a., 2015) Niveau

Omschrijving

Niveau 1: Ad hoc

Op dit volwassenheidsniveau hangt de kwaliteit af van individuele inspanning en van het individu. Processen worden ad hoc uitgevoerd en leiden niet tot dezelfde uitkomsten.

Niveau 2: Beheerst

Op dit niveau worden de processen beheerst en kunnen ze worden herhaald. Hierdoor wordt gekomen tot een meer gestandaardiseerde uitkomst.

Niveau 3: Gestandaardiseerd

Op dit niveau zijn de processen over de organisatieonderdelen heen gestandaardiseerd en er vindt monitoring plaats om te kijken of de processen conform afspraken worden uitgevoerd.

Niveau 4: Gemanaged

Op dit niveau worden alle processen gemanaged en worden prestaties gemeten teneinde te komen tot maximale waarde voor de afnemers.

Niveau 5: Geoptimaliseerd

Op dit niveau worden processen voortdurend verbeterd en verrijkt met innovatieve ideeën, waarbij radicale verandering mogelijk is.

Finance & Control (huidige positie is Niveau 1: Ad hoc; noodzakelijk stap is Niveau 2: Beheerst) Om de stap te maken naar niveau 2, moeten de financiële processen volledig beschreven, geïmplementeerd en geborgd worden. De verschillende administraties, zoals personeelsadministratie, financiële administratie en kassasysteem moeten leiden tot financiële sturingsinformatie voor de manager bedrijfsvoering. De manager bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor de strategische sturing ten aanzien van de financiën. Deze onderhoudt ook het contact met de accountant. Onze ambitie is om de verschillende administraties op termijn (> 2 jaar) volledig op elkaar aan te laten sluiten en de systemen te automatiseren. We kijken op dat moment of we met één geïntegreerd systeem kunnen gaan werken, dat zorgt voor automatische financiële sturingsinformatie. Daarmee implementeren we een reguliere planning en controlcyclus (kwartaalrapportages, begroting en jaarrekening). Informatiemanagement & ICT-management (huidige positie is Niveau 1: Ad hoc; noodzakelijk stap is Niveau 2: Beheerst) De huidige IT-infrastructuur van ANNO is gefragmenteerd en is nog een resultaat van de bouwfase. De volgende stap is om ICT meer te stroomlijnen en te enten op onze informatie- en sturingsbehoefte. Op dit moment hebben we geen informatieplan, waarin is

vastgelegd welke informatie we nodig hebben en waar we op kunnen sturen. Welke applicaties en systemen daarbij horen, is een afgeleide van dat plan. We starten de komende periode om dat informatieplan op te stellen en de IT-infrastructuur te optimaliseren. Inkoop (huidige positie is Niveau 1: Ad hoc; noodzakelijk stap is Niveau 2: Beheerst) Uit de gemaakte financiële analyse (zie hoofdstuk 5) voor dit Meerjarenbeleidsplan blijkt, dat we efficiëntiewinst kunnen boeken op de inkoop ten aanzien van de horeca en de winkel bij ANNO. De inkoop gebeurt niet vanuit een beleid en we hebben onvoldoende beeld van onze contracten. We gebruiken de komende periode om ons contractenregister op te schonen en een inkoopkalender te maken. In deze slag gaan we meer sturen op het realiseren van efficiëntievoordelen in de inkoop. Voor zowel de horeca als de winkel is de gerealiseerde inkoopmarge nu te hoog. Dit moet naar minimaal 30%, het liefste 25% om rendabel te zijn. Dit betekent dat het uitgangspunt voor nieuwe inkoopcontracten gericht moet zijn op deze percentages.

8 Grievink T., J. Kramer, P.G. Noordam, W. Nieuwenhuis, D. Stam, P. Van der Stap, B. Van Vulpen en S. Wijsman, 2015, Best in class: Als u wilt gaan voor goud, Boekdrukkunst.

33

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

HRM (huidige positie is Niveau 2: Beheerst; volgende stap is Niveau 3: Gestandaardiseerd) ANNO heeft nu geen eigen HRM-functie. Deze taken liggen bij de algemeen directeur. Administratie en juridische ondersteuning is uitbesteed. Willen we als organisatie toegroeien naar een robuuste organisatie gericht op de omgeving en toekomst, is het noodzakelijk om de HR-functie te versterken. Dat draagt bij aan de versterking van het aantrekkelijk werkgeverschap van ANNO. De taken worden onderdeel van de nieuw te creëren functie van manager bedrijfsvoering. Dit betekent dat op basis van onze missie en thema’s een passend HR-beleid moet worden opgesteld en als leidraad gebruikt moet gaan worden. Met passende maatregelen ten aanzien van werving en selectie, onboarding, functieprofielen, beoordelen en belonen, ontwikkelen en exit.

Het gebouw ANNO bestaat uit vier verschillende elementen. Twee monumentale bouwdelen (Het Drostenhuis en de Gouden Kroon), die verbonden worden door een nieuwbouw uit de jaren ‘90 van de vorige eeuw, en een grote stadstuin, die van de straat gescheiden wordt door een historische muur. De samenstelling van het complex is bijzonder van aard en in potentie een publiekstrekker. Het is de afgelopen jaren nog niet gelukt om die potentie ten volle te benutten. De ingang aan de Melkmarkt is onvoldoende zichtbaar en nodigt niet uit om naar binnen te gaan. De ingang aan de achterkant grenst aan de Voorstraat (de uitgaansstraat van Zwolle). We willen de komende periode gebruiken om de zichtbaarheid van ANNO aan de buitenkant van het pand te verbeteren, zodat bezoekers naar binnen worden getrokken.

4.4 Hospitality en huisvesting

Facilitaire zaken en demarcatie Ons gebouw huren we van de gemeente Zwolle. In 2021 is hiervoor een huurovereenkomst afgesloten, alsmede een facilitaire overeenkomst. In deze laatste overeenkomsten zijn de zaken opgenomen over de facilitaire zaken die door de gemeente worden geregeld en doorbelast aan ANNO (zoals de schoonmaak van de algemene ruimten, glasbewassing, sanitaire hulpmiddelen, afvoer afval, ongediertebestrijding, technische beveiliging en BHV). Bij de huurovereenkomst is een actuele demarcatielijst opgenomen ten aanzien van het beheer, onderhoud en vervanging van het pand en roerende zaken (zie hoofdstuk 5.3 voor een nadere toelichting op de risico’s). In het gestelde gemeentelijk kader Stichting Allemaal Zwolle 2025-2028 is opgenomen dat ANNO klimatologische aanpassingen moet doen. Echter, de kosten hiervoor dient het museum zelf te dekken. Gezien onze financiële positie kan ANNO op korte en middellange termijn deze gewenste klimatologische investeringen niet doen. Dit heeft gevolgen voor de programmering. Het pand biedt geen optimale omstandigheden qua temperatuur en luchtvochtigheid en zal dus nooit een klassiek museum kunnen herbergen met een collectie met topstukken. Dit is een gegeven waar we in onze programmering rekening mee houden.

Hospitality ANNO is een plek voor de stad Zwolle; voor haar inwoners en bezoekers. Dit betekent dat we uitgaan van een gastvrij ontvangst en verblijf voor onze bezoekers. Onze medewerkers zijn het visitekaartje van het museum. Onze publieksmedewerkers (frontoffice) en vrijwilligers zijn door hun kennis van de tentoonstelling en de mogelijkheid om vragen te beantwoorden een verlengstuk van de tentoonstelling. We gaan meer aandacht geven aan de ontvangst en de toeleiding naar de verschillende functies. Bezoekers kunnen straks naar de hoofdexpositie in het Drostenhuis, naar de wisseltentoonstelling op de Verdieping, naar het Kindermuseum, naar het Erfgoedlab, naar de studiezaal van Collectie Overijssel en vooral ook naar de horeca. Dat willen we vertellen. De komende periode gaan we specifiek vrijwilligers werven voor horeca in combinatie met het gastvrij ontvangen en begeleiden van onze bezoekers. Daarbij investeren we in cursussen hospitality voor onze - nieuwe en bestaande - vrijwilligers.

De (her)inrichting van het gebouw De inrichting van ANNO gaat op de schop. De inrichting moet ten gunste staan van de bezoeker, waarbij de belangrijkste ruimtes een prominentere positie krijgen. De bezoekers komen straks binnen in de foyer, van waaruit men door medewerkers van de frontoffice en vrijwilligers van ANNO wordt toegeleid naar de verschillende functies van ANNO. Dat kan zijn naar de hoofdtentoonstelling in het Drostenhuis, de wisseltentoonstelling op de Verdieping, naar het Kindermuseum, naar het Erfgoedlab of naar

34

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

de studiezaal. Daarnaast moeten de horeca en winkel straks aantrekkelijker worden gepositioneerd in de wandelroutes. Dat betekent dat bezoekers hier ‘automatisch’ langs komen en worden verleid tot een hapje en drankje of een aankoop in onze winkel. Winkel en horeca De inhoudelijke concepten van de winkel en de horeca worden vanaf 2026 doorontwikkeld, zodat ze bijdragen aan het verhogen van onze dienstverlening en een prettig verblijf van onze bezoekers. We moeten stappen zetten op het verbreden van het assortiment van de winkel (enten op de thema’s en programmering), het aanscherpen van de winkelprijzen en marges en een beter voorraadbeheer. Hierbij moet het rendement van de winkel omhoog. Ditzelfde geldt voor de horeca. Het uitgangspunt voor beide onderdelen is dat deze minstens kostendekkend zijn. Dat is nu niet het geval. Maar liever nog moet zowel de horeca als winkel renderen en de verdiencapaciteit van ANNO vergroten. Hier moeten we op gaan sturen. Vanuit de inhoudelijke programmering sturen we op meer bezoekers. Als ze eenmaal binnen zijn, verleiden we ze om langer te blijven en iets te nuttigen in het café of iets te kopen in de winkel. Door een aantrekkelijk en passend assortiment bij het concept, de thema’s en programmering van ANNO streven we ernaar de gemiddelde besteding per bezoeker in de horeca en winkel te verhogen.

Binnen de horeca werken we met een flexibel concept, dat qua bemensing geënt is op de intensiteit van het bezoek. Door zakelijk verhuur te koppelen aan de horeca en dat mee te nemen in het arrangement, willen we de omzet van de horeca verhogen. Zakelijke verhuur Op het onderdeel zakelijk verhuur zien we kansen om het verdienmodel te versterken. We willen daar gaan sturen op herhaalbezoek c.q. verhuur. De verhuur wordt dan gezien in combinatie met wat ANNO heeft laten zien en te vertellen. In dat laatste zit de afwisseling, de verwondering en de trigger om terug te komen. In 2024 hebben we ongeveer € 23.000 aan inkomsten op dit vlak gegeneerd. Dit willen we uitbouwen naar € 35.000 aan inkomsten per jaar. Dit betekent dat er vanuit de algemeen directeur relaties worden gelegd met het bedrijfsleven en organisatie (non-profit) in de regio Zwolle. Tevens moet de mogelijkheid voor verhuur aantrekkelijk en goed vindbaar op de website van ANNO worden weergegeven.

noodzakelijk om fondsenwerving structureel te borgen in onze organisatie. Wij zetten de komende beleidsperiode in op het vergroten van het aandeel fondsenwerving en sponsoring. Ons doel is om te groeien naar een opbrengst van circa € 75.000 (structureel), zie hiervoor ook hoofdstuk 5 Financiën. Bij de sponsoring zetten we in op structurele bijdragen van het bedrijfsleven en particulieren in de regio Zwolle. Ten aanzien van de fondsenwerving kijken we strategisch naar de mogelijkheden voor grote en kansrijke tentoonstellingen en projecten. Er worden hoge eisen gesteld aan de hoogte van de inzet van marketing en educatie en een eigen bijdrage. Voor elke tentoonstelling wordt gezocht naar de meest passende fondsen. Voorafgaand aan de aanvraag worden de eisen en kansrijkheid door onze manager bedrijfsvoering besproken met het betreffende fonds. Bij een afwijzing van een fonds worden activiteiten binnen het project geschrapt of waar mogelijk wordt de eigen bijdrage verhoogd. Het totale jaarbudget voor tentoonstellingen is altijd leidend. Het verwerven van projectfinanciering bij landelijke fondsen, sponsoren en donateurs gaan we de komende periode professioneler aanpakken. Deze taak komt straks te liggen bij de algemeen directeur.

In het werven van de projectfinanciering worden partners uitgekozen die bij de kernwaarden van het museum aansluiten en die met name lokaal en regionaal aan het museum verbonden zijn, maar ook landelijk. Wij denken bijvoorbeeld aan het Mondriaan Fonds, Cultuur Fonds (Overijssel Fonds op Naam), Fonds cultuurparticipatie (voor Zicht op Zwolle), Productieregeling cultuur Overijssel, Vriendenloterij (eenmalige subsidie op weg naar Zwolle 2030), etc. Met een aantal partijen is ten tijde van het opstellen van dit Meerjarenbeleidsplan reeds contact gelegd. Voor de herinrichting van ANNO (circa € 150.000) moet aanvullende financiering worden opgenomen, dit past niet binnen de exploitatie van ANNO (zie hoofdstuk 5). Hiervoor doen we een beroep op de gemeente Zwolle.

4.5 Fondsenwerving en sponsoring

ANNO kent inkomsten uit sponsoring. Deze bedroegen voor het jaar 2024 € 15.000. Voor een culturele instelling als ANNO liggen er meer mogelijkheden op het vlak van sponsoring en fondsenwerving. We hebben op dit moment onvoldoende capaciteit en expertise; het is

35

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

Hoofdstuk 5

Financien

36

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

De afgelopen periode werkten we met gratis entree voor een substantieel deel van het museum. Daardoor verwierven we weinig eigen inkomsten en dat had negatieve gevolgen voor de begroting en dus de activiteiten. Daarom kiezen we ervoor om vanaf 2026 entree te heffen. Zo werken we toe naar een groter aandeel eigen inkomsten en verminderde subsidieafhankelijkheid in de totale begroting.

Baten Subsidie gemeente Zwolle Opbrengst activiteiten

5.1 Exploitatiebegroting ANNO 2026-2029 In dit hoofdstuk presenteren we de meerjarenbegroting behorende bij dit Meerjarenbeleidsplan voor ANNO. In de eerder hoofdstukken zijn keuzes gemaakt ten aanzien van de missie, thema’s en programmering. Dit vertaalt zich naast de organisatie ook door in financiën. In dit hoofdstuk zetten we de baten en lasten uiteen en geven de onderbouwing weer. We presenteren een meerjarig perspectief tot en met 2029 om inzicht te geven in de financiële ontwikkelingen en een doorkijk te geven naar Zwolle 800 jaar.

2024

2025

2026

2027

2028

2029

Realisatie

Begroting

Begroting

Begroting

Begroting

Begroting

€ 1.146.787

€ 1.210.214

€ 1.241.680

€ 1.268.997

€ 1.303.259

€ 1.331.931

€ 292.568

€ 234.705

€ 467.000

€ 546.238

€ 571.303

€ 927.902

Overige subsidies

€ 120.996

€ 74.000

€ 160.000

€ 163.520

€ 167.935

€ 171.630

Educatie

€ 15.157

€ 15.000

€ 17.500

€ 17.885

€ 18.368

€ 18.772

Museumwinkel

€ 19.233

€ 21.735

€ 27.000

€ 38.500

€ 50.000

€ 67.500

Verhuur ruimtes

€ 23.018

€ 20.350

€ 25.000

€ 30.000

€ 35.000

€ 35.000

Entreegelden

€ 94.841

€ 88.170

€ 120.000

€ 161.333

€ 200.000

€ 260.000

Museale arrangementen Sponsoropbrengsten / Fondsenwerving Incidentele subsidie Zwolle 800 jaar

€ 4.323

€0

€ 7.500

€ 15.000

€ 20.000

€ 30.000

€ 15.000

€ 15.450

€ 110.000

€ 120.000

€ 80.000

€ 85.000

€0

€0

€0

€0

€0

€ 260.000

Horeca

€ 113.926

€ 114.000

€ 117.000

€ 143.000

€ 187.500

€ 225.000

TOTAAL BATEN

€ 1.553.281

€ 1.558.919

€ 1.825.680 € 1.958.235

Lasten Kosten activiteiten

€ 2.062.062 € 2.484.833

€ 256.320

€ 258.800

€ 373.100

€ 385.590

€ 435.000

€ 744.510

Educatie

€ 57.309

€ 63.036

€ 60.000

€ 61.320

€ 80.000

€ 81.760

Participatie

€ 50

€0

Programmering

€ 172.296

€ 148.148

€ 250.000

€ 250.000

€ 275.000

€ 325.000

Kindermuseum Trekkerschap / projectleiding Zwolle 800 (activiteitenbudget)

€0

€0

€ 25.000

€ 25.000

€ 15.000

€ 15.000

€0

€0

€0

€ 5.000

€ 10.000

€ 250.000

Inkoop publieksactiviteiten

€ 16.167

€ 20.400

€ 20.000

€ 22.500

€ 25.000

€ 27.500

Nieuwe initiatieven

€0

€ 10.716

€ 10.000

€ 10.220

€ 15.000

€ 25.000

Museumwinkel

€ 10.498

€ 16.500

€ 8.100

€ 11.550

€ 15.000

€ 20.250

Horeca

€ 62.961

€ 44.000

€ 35.100

€ 42.900

€ 56.250

€ 67.500

Personeelslasten

€ 675.439

€ 711.236

€ 693.030

€ 755.364

€ 778.025

€ 801.366

Afschrijvingen Huisvestingslasten Organisatiekosten

€ 6.805

€11.610

€ 17.860

€ 17.860

€ 17.860

€ 17.860

€ 269.441

€ 302.763

€ 386.553

€ 392.362

€ 399.649

€ 405.746

€ 211.479

€ 222.343

€ 333.143

€ 356.427

€ 373.346

€ 424.675

TOTAAL LASTEN SALDO BATEN EN LASTEN Financiële baten en lasten

€ 1.482.445 € 1.550.752

€ 1.838.786

€ 1.950.503

€ 2.060.130 € 2.461.657

€ 70.836

€ 8.167

-€ 13.106

€ 7.732

€ 1.932

€ 23.176

SALDO

€ 67.388

€ 8.167

-€ 13.106

€ 7.732

€ 1.932

€ 23.176

37

-€ 3.448

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

5.2 Onderbouwing van de baten •

•

•

•

•

38

Subsidie gemeente Zwolle - In het document ‘Gemeentelijke kaders Stichting Allemaal Zwolle’ is aangegeven dat de jaarlijkse subsidie € 1,2 miljoen bedraagt. Deze wordt jaarlijks geïndexeerd. Wij hebben de volgende indexpercentages gehanteerd (bron CPB): – 2026: 2,60%; – 2027: 2,20%; – 2028: 2,70%; – 2029: 2,20%. Deze betreffen geprognosticeerde percentages. Bij de vaststelling van de subsidie door de gemeente Zwolle gaan we uit van gerealiseerde indexen (CBS) op basis van de inflatie (toepassen nacalculatie). Deze indexatiepercentages zijn ook toegepast in de baten en lasten in de exploitatie, behalve bij de personele lasten. Overige subsidies - De komende jaren willen we inzetten op een verbetering van de tentoonstelling, waardoor een groter bereik ontstaat ten aanzien van publiek. Hierdoor ontstaan er ook mogelijkheden om meer (incidentele) subsidies te verkrijgen dan bij de gemeente Zwolle. Door te investeren op fondsenwerving (zie hoofdstuk 4) verwachten op deze post meer inkomsten te genereren. De bijdrage van Erfgoed gemeente Zwolle aan PR & Marketing van ANNO (€ 7.000 per jaar) valt hier ook onder. Educatie - Dit betreffen de inkomsten vanuit ons educatieprogramma voor scholen. We gaan daarbij uit van 3.500 bezoekende scholieren in 2026, waarna dit aantal oploopt naar 4.500 in 2028. De prijs per ticket is € 5,00 in 2026, oplopend naar € 6,00 in 2028.

Museumwinkel - Dit betreffen de bruto-opbrengsten van de museumwinkel. Zoals eerder aangegeven willen we de museumwinkel meer laten aansluiten bij de programmering en de winkel beter positioneren in ANNO. We gaan uit van gemiddeld € 1,50 bruto opbrengst per bezoeker in 2026. Dit loopt op naar € 2,25 per bezoeker in 2029. De bruto-opbrengst is gekoppeld aan het aantal bezoekers, zie genoemd bij ‘entreegelden’. Verhuur ruimtes - Zoals aangegeven liggen er mogelijkheden om meer inkomsten te genereren uit verhuur. Dit moet aantrekkelijker en meer onderscheidend worden. We ramen hiervoor € 25.000 aan netto opbrengsten in 2026, oplopend naar € 35.000 in 2028.

•

•

•

•

•

Entreegelden - Het aantal bezoekers laat in onze begroting de volgende ontwikkeling zien: – 2026: 20.000; – 2027: 23.000; – 2028: 25.000; – 2029: 30.000. We hanteren een ticketprijs van € 10,00 in 2026 (rekeneenheid € 6,67, inclusief museumkaart). Dit bedrag loopt op naar € 13,00 in 2029 (rekeneenheid € 8,67, inclusief museumkaart). Museale arrangementen - We willen met het Kindermuseum inzetten op het aantrekken van partijen. Dit in combinatie met een bezoek aan ANNO voor een gereduceerd tarief. Dit krijgt vorm vanaf medio 2026 en moet vanaf 2026 leiden tot een stabiele inkomstenstroom. Sponsoropbrengsten en fondsenwerving - Zoals aangegeven in hoofdstuk 4 willen we hierin investeren. Er liggen mogelijkheden om fondswerving te koppelen aan het opzetten van het Kindermuseum in 2026, alsmede de bekostiging van de herinrichting van ANNO. Hiervoor zijn contacten gelegd met Cultuurfonds Overijssel (Fonds op Naam), Mondriaan Fonds, VSB Fonds, Fonds Cultuurparticipatie (voor Zicht op Zwolle) etc. Er zal ook een beroep gedaan worden op bekostiging door de gemeente Zwolle. Dit laatste heeft vooral betrekking op de financiering van de herinrichting. Hiervoor dient een aparte financiering te worden opgenomen, buiten de exploitatie zoals opgenomen in dit Meerjarenbeleidsplan.

Dit in verband met de niet aanwezige investeringsruimte binnen ANNO en ook de beperkte mogelijkheden ten aanzien van fondsen. Incidentele subsidie Zwolle 800 jaar - Voor de rol die ANNO inneemt (trekkerschap) willen we incidentele bekostiging verkrijgen bij de Vriendenloterij en de gemeente Zwolle. Horeca - Zoals eerder aangegeven, sturen we op een minimaal kostendekkende exploitatie van de horeca. Hiervoor is een minimale omzet van circa € 200.000 nodig. Hiervoor is een ingroeipad nodig, omdat het aantal bezoekers hiervoor mede bepalend is. We gaan in deze begroting uit van een minimum bruto-opbrengst per bezoeker van € 6,50 in 2026. Dit loopt op naar € 7,50 in 2029. De verwachting is dat de horeca vanaf 2029 kostendekkend is. De bruto-opbrengst is gekoppeld aan het aantal bezoekers, zie genoemd bij ‘entreegelden’.

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

Kengetallen baten

2024

2025

2026

2027

2028

2029

Realisatie

Begroting

Begroting

Begroting

Begroting

Begroting

% Afhankelijkheid subsidie Zwolle

73,83%

77,63%

68,01%

64,80%

63,20%

53,60%

% Eigen verdiencapaciteit

26,17%

22,37%

31,99%

35,20%

36,80%

46,40%

Op basis van bovenstaande wordt de eigen verdiencapaciteit van ANNO vergroot. Bovenstaande tabel maakt dat duidelijk.

•

5.3 Onderbouwing van de lasten •

•

•

•

• •

Educatie - Dit zijn de kosten voor het educatieprogramma van ANNO. Vanaf 2028 willen we een uitbreiding naar het VO realiseren, om deze reden is het budget in 2028 verhoogd. Programmering - We rekenen met de volgende bedragen per onderdeel: – Tentoonstelling Drostenhuis € 150.000; – Wisseltentoonstellingen Verdieping € 50.000; – Losse activiteiten/randprogrammering € 50.000. Kindermuseum - In 2026 en 2027 realiseren we het eerder genoemde Kindermuseum. We ramen hier de kosten als gevolg van de investering op € 25.000 voor 2026 en 2027, hiervoor gaan we op zoek naar externe financiering (via fondsen). De kosten in de jaren erna zijn gericht op het programmeren van het Kindermuseum. Trekkerschap Zwolle 800 jaar - Dit betreffen de kosten voor de invulling van het trekkerschap van Zwolle 800 jaar. De kosten qua voorbereiding beginnen in 2027 en lopen op naar 2029. Inkoop activiteiten - Budget voor de inhuur / inkoop van lezingen, concerten, etc. Nieuwe initiatieven - Innovatiebudget om te programmeren op gebeurtenissen in de omgeving en actualiteit.

Bovenstaande onderdelen vormen samen de activiteitenkosten van ANNO. Deze laten we in percentage (% van de totale exploitatielasten) toenemen. In 2024 bedroeg het percentage activiteitenkosten 17,29%. De komende jaren intensiveren we hierop, waardoor we meer impact kunnen maken ten aanzien van onze missie, doelstellingen en doelgroepen. In 2026 bedragen de activiteitenkosten 20,29%, dit percentage loopt op naar 30,24% in 2029. •

39

Museumwinkel - Dit zijn de inkoopkosten van de museumwinkel en zijn financieel technisch

afhankelijk van de omzet van de museumwinkel. Hierbij hanteren we inkoopmarge van 30%. Lonen en salarissen (inclusief sociale lasten, pensioenlasten en werkgeverslasten) - In hoofdstuk 4 is een overzicht gepresenteerd ten aanzien van de nieuwe organisatie. Dit overzicht presenteert 9,31 fte + een inhuurbudget van € 60.000 om uitvoering te geven aan dit Meerjarenbeleidsplan voor 2026. Vanaf 2027 willen we de organisatie versterken met een programmeur voor de randprogrammering (0,67 fte - schaal 9 - € 38.172). Hierdoor komt de totale formatie op 9,97 fte in 2027 met een totale loonsom voor 2027 van € 714.882 (inclusief indexatie). Voor de externe inhuur gaan we werken met een flexibele schil met een vast budget. Zoals beschreven in hoofdstuk 4 brengen we de organisatie qua formatie terug en investeren we in de effectiviteit van de organisatie en bedrijfsvoering. Hierdoor worden de personeelslasten meer in lijn gebracht met de totale exploitatiekosten van ANNO (31% in 2029). De museum cao is van toepassing op de personele lasten van ANNO. De laatste indexering qua loonkosten bedroeg 5% per 1 juli 2024 en 3,5% per 1 juli 2025. Voor 2026 en verder zijn nog geen indexatiepercentages bekend voor de museum cao. Als aanname rekenen we daarom met 3,0% structureel vanaf 2026.

•

•

Overige personele lasten - Deze lasten betreffen bijvoorbeeld opleidingen, uitjes, teambuilding, etc. Deze kosten hebben een relatie met de loonkosten. Deze relatie is op basis van de historische cijfers van ANNO berekend en in de begroting gebruikt. Huisvestingslasten - Dit betreffen de kosten voor huur, energie, etc. Een groot deel van deze kosten zijn vastgelegd in een huurovereenkomst met de gemeente, alsmede een overeenkomst ten aanzien van de facilitaire diensten. Deze kosten zijn overgenomen en geïndexeerd. In de huurovereenkomst tussen de gemeente Zwolle en ANNO is opgenomen dat ANNO naast de huurlasten ook kapitaallasten betaalt (uitgaande kasstroom) voor de gedane investering in de

Zicht op Zwolle Meerjarenbeleidsplan ANNO 2026-2028

verbouwing en inrichting en keuken/horecaruimte. Deze lasten bedragen € 102.493 op jaarbasis. Dit betreft een annuïteitenlening vanuit de gemeente Zwolle aan ANNO. Uit de demarcatielijst bij de huurovereenkomst blijkt dat ANNO wel verantwoordelijk is voor de vervanging van de keuken/ horecaruimte en verschillende onderdelen ten aanzien van de inrichting van het gebouw. Er zijn tot op heden geen reserveringen gedaan voor deze vervangingsinvesteringen. In de eerdere subsidiebedragen en in het recente gemeentelijk kader is hier geen rekening mee gehouden. De doorvertaling van de demarcatie in een meerjareninvesteringsplan (MIP) passen niet binnen de huidige exploitatie van ANNO (€ 150.000 € 250.000 per jaar). Deze kosten zijn nog onderwerp van overleg en daarom niet opgenomen in bovenstaande begroting. •

40

Organisatiekosten - Dit betreffen allerlei kosten die betrekking hebben op de organisatie van ANNO. We lichten de belangrijkste kosten nader toe: – Inhuur extern personeel - Zoals eerder aangegeven, gaan we werken met een flexibele schil. In 2026 bedraagt het budget hiervoor € 60.000. Dit budget loopt op naar € 80.000 in 2028 om in te kunnen spelen op meer programmering en meer bezoekers. In 2029 ramen we € 125.000 aan externe inhuur (deels incidenteel), in verband met de programmering Zwolle 800 jaar. Uit het inhuurbudget (flexibele schil) kunnen de museumdocenten, gastcuratoren, vormgeving en andere externen bekostigd worden. – Automatiseringskosten - Zoals aangegeven in hoofdstuk 4 is een investering in het ICT-landschap noodzakelijk. Dit leidt tot hogere kosten ten aanzien van automatisering. Deze kosten ramen we in 2026 op ongeveer € 30.000 en lopen op naar ongeveer € 40.000 in 2029. – PR en Communicatie - Het is noodzakelijk om onze zichtbaarheid te vergroten. Hiervoor is dit werkbudget verhoogd ten opzichte van 2024 (realisatie). Het budget hiervoor bedraagt in 2026 € 75.000, waarna dit oploopt naar € 81.000 in 2029. We willen meer en slimmer inzetten op marketing en PR en daarbij meer datagedreven gaan werken, zie hiervoor hoofdstuk 3. Hiervoor is een passend ICT-landschap randvoorwaardelijk.

– Ontwikkelkosten organisatie - Zoals aangegeven in hoofdstuk 4 is een investering in de organisatie van ANNO noodzakelijk. In deze post hebben wij een budget opgenomen om de in hoofdstuk 4 geschetste activiteiten te bekostigen.

Hiervoor ramen we een budget van € 35.000 € 37.000 structureel. – Organisatiekosten horeca - Hier zijn de kosten opgenomen van de 0-uren contracten ten behoeve van de horeca. De geraamde kosten bedragen € 40.000 - € 43.000 structureel.

5.4 Resultaten

De exploitatiebegroting van ANNO laat de volgende resulaten voor bestemming zien: • • • •

2026: -/- € 13.106; 2027: € 7.732; 2028: € 1.932; 2029: € 23.176.

Het negatieve resultaat in 2026 is het gevolg van ingroeieffecten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan nog relatief lage bezoekersaantallen, etc. Na 2027 is onze verwachting dat positieve resultaten op de exploitatie worden geschreven. Wij laten deze positieve resultaten ten gunste vallen van het eigen vermogen van ANNO om het weerstandsvermogen van de organisatie op peil te brengen, zodat we beter in staat zijn om risico’s op te vangen en investeringscapaciteit op te bouwen. Zoals aangegeven in hoofdstuk 4 vormt dit laatste een gespreksonderwerp met de gemeente in het kader van demarcatie van ANNO en de investering in de herinrichting van ANNO. De huidige mate van solvabiliteit (ultimo 2024) bedraagt 22,92%. Dit laat zien dat een groot gedeelte van het vermogen van ANNO is opgebouwd met vreemd vermogen. Dit is onvoldoende te noemen (kritische waarde is 30% voor een culturele instelling). ANNO heeft ultimo 2024 te weinig vermogen om te investeren en risico’s op te vangen. Door positieve exploitatieresultaten ten gunste te laten vallen aan het eigen vermogen wordt dit verbeterd. Voor 2029 is sprake van een groter positief verschil. Door de groei van het museum in bezoekersaantal kan dit bedrag ook worden ingezet voor het aannemen van personeel.