3. Rapport “Naar een krachtige samenwerking”
Tekst van het document
BESTUURLIJK BESLUITVORMINGSDOCUMENT
Naar een krachtige samenwerking Hoofdontwerp Port of Zwolle (concept)
13 januari 2025
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 ...................................................................................................................... 4 Inleiding........................................................................................................................... 4 1.1
Inleiding ......................................................................................................... 4
1.2
Het proces waaraan we werken ...................................................................... 5
1.3
De inhoud van dit document ........................................................................... 6
Hoofdstuk 2 ...................................................................................................................... 7 De huidige organisatie ..................................................................................................... 7 2.1
De taken en de verdeling van formatie ........................................................... 7
2.2
De financiering ............................................................................................... 8
2.3
De omgang met grond en ruimte .................................................................... 9
2.4
De omgang met onderhoud en beheer ............................................................ 9
Hoofdstuk 3 .................................................................................................................... 11 Het ontwerp voor de nieuwe organisatie ........................................................................ 11 3.1
De organiserende principes .......................................................................... 11
3.2
Verdeling van taken tussen de gemeenten en de PoZ ................................... 12
3.3
Voorstel voor organisatiestructuur en processen .......................................... 15
3.4
De positie van de gemeenteraden ................................................................. 17
3.5
De omgang met het huidige personeel .......................................................... 17
Hoofdstuk 4 .................................................................................................................... 18 Voorstellen voor de omgang met grond en assets .......................................................... 18 4.1
Voorstel voor omgang met grond en ruimte ................................................. 18
4.2
Voorstel voor omgang met beheer en onderhoud ......................................... 21
Hoofdstuk 5 .................................................................................................................... 23 Voorgestelde besluiten ................................................................................................... 23 5.1
Besluiten over het organisatie-ontwerp ........................................................ 23
5.2
Besluit over grond ........................................................................................ 24
5.3
Besluiten over onderhoud en beheer ............................................................ 25
5.4
Besluiten over havengelden .......................................................................... 26
Hoofdstuk 6 .................................................................................................................... 28 Vervolgstappen .............................................................................................................. 28 6.1
De inhoud van de detailfase .......................................................................... 28
6.2
Het tijdpad voor het vervolgproces ............................................................... 29
2
Bijlage 1.
De reeds genomen principe-besluiten ........................................................... 30
Bijlage 2.
Effecten op kwaliteit en kwetsbaarheid ........................................................ 32
Bijlage 3.
Financiële impact .......................................................................................... 34
Bijlage 4.
Instrumenten grondbeleid ............................................................................ 39
Bijlage 5.
Overzicht beheertaken en inhuur .................................................................. 43
Bijlage 6.
Beschrijvingen van de taakvelden................................................................. 44
Bijlage 7.
Havengelden ................................................................................................. 45
Bijlage 8.
Plan van aanpak uniformeren havengelden .................................................. 46
3
HOOFDSTUK 1
Inleiding 1.1
Inleiding
De havens van de gemeenten Zwolle, Meppel, Kampen zijn verenigd binnen het havenbedrijf Port of Zwolle en omvatten een regionaal havenecosysteem gelegen op een strategische plek in Nederland. Port of Zwolle is de logistieke toegangspoort voor de Regio Zwolle (en daarbuiten) waar weg-, water- en spoorinfrastructuur fysiek bij elkaar komen. Strategisch gelegen tussen de Randstedelijke- en de noordelijke regio’s levert de Regio Zwolle, inclusief de Port of Zwolle, in toenemende mate, een structurele bijdrage aan de economische ontwikkeling en gewenste brede welvaart van Nederland. In het ambitiedocument voor de haven, in het havenplan en in het rapport over duurzame havenontwikkeling hebben de gemeenten hun opgaven en ambities beschreven. In de kern: Port of Zwolle heeft de ambitie uit te groeien tot een duurzame, efficiënte en innovatieve haven met een uitstekend vestigingsklimaat en een netwerkfunctie voor andere havens en (nationale en internationale) knooppunten. Naast het professionaliseren van de nautische dienstverlening vraagt dit ook om inhoudelijke ambities. De haven hanteert hiervoor 4 transitiepaden: circulaire en biobased bouw, duurzame energie, vergroening van de landbouw en slimme groene logistiek. Het ambitiedocument ‘Sturen op de Toekomst’ beschrijft een ontwikkelstrategie met vier ontwikkelrichtingen: 1.
Verbinding maken: Samen met ondernemers, ketenpartners en andere belanghebbenden uit de regio werken we potentiële businesscases en concrete projecten uit. 2. Ruimte vinden: Beter benutten, herstructurering en transformatie van de ruimte. 3. Investeringen agenderen: We verbinden het Regio Deal-project Port of Zwolle “Logistieke hub voor circulaire bedrijvigheid” nadrukkelijk met de investeringsagenda van de Regio Zwolle. 4. Organisatieontwikkeling van Port of Zwolle: De ontwikkeling van een haven van de toekomst vraagt om een bijpassende organisatie en dus om het professionaliseren en doorontwikkelen van het havenbedrijf. Dit rapport ziet toe op de vierde ontwikkelrichting: het professionaliseren en doorontwikkelen van het havenbedrijf. Om de grote ambities waar te kunnen maken is een goed georganiseerd havenbedrijf nodig. Dit zorgt voor de daadkracht en maakt intensieve samenwerking mogelijk om zo de regionale economie te helpen ontwikkelen. Aan Berenschot is gevraagd om dit proces te begeleiden en advies te geven.
4
1.2
Het proces waaraan we werken
Het proces van besluitvorming is opgeknipt in drie fasen: de fase van strategie, de fase van het hoofdontwerp en de fase van het detailontwerp.
De strategiefase is in het voorjaar van 2024 afgerond. De ALV van Port of Zwolle heeft -na jarenlange gesprekken en onderzoeken- tijdens de ALV van 29 mei 2024 een aantal principebesluiten genomen om de strategische ambities van de deelnemers te realiseren. Bijlage 1 bevat een volledig overzicht van de genomen principebesluiten. Samengevat heeft het bestuur de volgende principebesluiten genomen: •
Het (formeel) overbrengen van een aantal taken en verantwoordelijkheden naar de Port of Zwolle. Er is overeenstemming over het overbrengen van deze taken naar Port of Zwolle.
•
Het in dienst nemen van personeel door Port of Zwolle, mits er een duidelijke onderbouwing is voor het verbeteren van de dienstverlening.
•
Het overbrengen van de taken inspectie, beheer en onderhoud- en herstelwerkzaamheden naar Port of Zwolle, mits er een duidelijke onderbouwing is voor het verbeteren van de dienstverlening.
•
Het in beheer brengen van grondposities bij Port of Zwolle, mits dit financieel haalbaar is en wenselijk vanuit strategie.
De bestuurders hebben aangegeven dat ze deze beweging als een eerste stap zien naar een sterke haven. De komende jaren wordt bezien wat er nog meer nodig is. Ook is de afspraak dat een principebesluit een principe is. Daar kan op teruggekomen worden in latere fases van het traject als de uitwerking niet bevalt. Aan Berenschot is gevraagd om deze principebesluiten samen met werkgroepen vanuit de drie gemeenten (waar nodig) verder te onderzoeken en uit te werken tot een organisatieontwerp op hoofdlijnen (hoofdontwerp).
5
1.3
De inhoud van dit document
Om te weten waar je organisatorisch heen kan én wil moet je eerst goed weten waar je vandaan komt. Daarom is eerst de huidige situatie geïnventariseerd. Vervolgens zijn de principebesluiten uit de strategiefase (waar mogelijk en wenselijk) toegepast op de huidige situatie om tot een nieuw organisatieontwerp te komen. Op basis van dit ontwerp zijn nieuwe principebesluiten geformuleerd, inclusief advies van Berenschot, die noodzakelijk zijn om verder te kunnen werken in de detailfase. Voor het hoofdontwerp zijn de principebesluiten (uit de strategiefase) ten aanzien van beheer en onderhoud en grondposities als afzonderlijke onderdelen meegenomen. Dit is gedaan omdat de haalbaarheid en wenselijkheid van deze besluiten eerst nader onderzocht moesten worden. Het principebesluit uit de strategiefase om personeel in dienst te laten nemen door Port of Zwolle heeft als basis gediend voor de financiële berekeningen van het hoofdontwerp. Wat in de praktijk de beste keuze is, hangt sterk af van de uiteindelijk gekozen organisatievorm en de individuen en functies. Op basis van de in het hoofdontwerp vastgelegde principebesluiten zal dit verder worden uitgewerkt en onderzocht in het detailontwerp. De hoofdtekst bestaat uit de volgende onderwerpen: 1. De huidige organisatie 2. Het ontwerp voor de nieuwe organisatie 3. De voorstellen voor de omgang met grond en onderhoud en beheer 4.
De voorgestelde besluiten en de adviezen van Berenschot daarbij 5. Wat nodig is in de laatste fase van dit proces We hechten er vanuit Berenschot aan om aan te geven dat er enorm hard is gewerkt, vanuit de gemeenten gezamenlijk. Daarbij hebben verschillende standpunten elkaar ontmoet. Dat was een waardevol proces op zichzelf, naast de inhoud die nu voorligt.
6
HOOFDSTUK 2
De huidige organisatie De ambtelijke werkgroepen hebben eerst een inventarisatie gemaakt van de huidige situatie. De uitkomsten van de onderzoeken geven een vertrekpositie weer, zodat de uitwerking van de principebesluiten kan worden afgezet tegen de huidige situatie.
2.1
De taken en de verdeling van formatie
De werkgroep taken en formatie heeft alle taken van de gemeenten en Port op Zwolle op een rij gezet die met de haven en beroepsvaart te maken hebben en welke formatie hieraan verbonden is. Nu (peildatum 29-11-2014) ziet de verdeling van taken en formatie er als volgt uit: Taak
Toelichting taak
Formatie Zwolle
Formatie Kampen
Formatie Meppel
Formatie Port of Zwolle
Organisatie en strategie
•
Het ontwikkelen van de organisatie, het ontwikkelen van een visie en strategie • Het uitvoeren van onderzoeken en het doen van subsidieaanvragen • Het innen van havengelden en beheer van financiën Het beheren en onderhouden van havenvoorzieningen, civiele kunstwerken en bodem van de haven
0,65 FTE
0,6 FTE
0,65 FTE
1,9 FTE
0,3 FTE
0,5 FTE
0,5 FTE
n.v.t.
Haven-taken
Veilige en vlotte afhandeling van schepen, registratie, het onderhouden van contact met schippers, het uitvoeren van toezicht en handhavingswerkzaamheden.
0,6 FTE
1,2 FTE
0,5 FTE
0,4 FTE
Ruimtelijke, milieukundige, veiligheids- en economische taken
Het maken van ruimtelijk en economisch beleid, het ontwikkelen van haven en kavels.
0,2 FTE
0,2 FTE
0,2 FTE
n.v.t.
Commerciële taken
Marketing en communicatie, external affairs, het acquireren van nieuwe bedrijvigheid, het beheren van relaties met externe (haven)bedrijven).
0,1 FTE
0,1 FTE
0,1 FTE
0,6 FTE
Public affairs
Public affairs
0,1 FTE
n.v.t.
n.v.t.
0,1 FTE
1,95 FTE
2,6 FTE
1,95 FTE
3 FTE
Beheertaken
Totaal
We maken bij deze tabel de volgende opmerkingen: •
Een uitgebreidere beschrijving van de taken is opgenomen in bijlage 6.
•
Overheadtaken zijn niet meegerekend.
•
De bovenstaande inschattingen zijn gebaseerd op een globale inventarisatie van FTE’s.
•
Formatie binnen PoZ die direct gekoppeld is aan subsidie inkomsten (0,1 FTE) zijn niet meegenomen in de inventarisatie.
7
2.2
De financiering
Bij het bovenstaande formatie-overzicht, hoort het volgende kostenoverzicht. Taak
Kosten formatie Zwolle
Kosten formatie Kampen
Kosten formatie Meppel
Kosten Formatie PoZ1
Organisatie en strategie
€ 66.660
€ 65.993
€ 71.492
Zie voetnoot
Beheertaken
€ 26.236
€ 43.727
€ 43.727
Zie voetnoot
Haven-taken
€ 41.407
€ 82.813
€ 34.505
Zie voetnoot
Ruimtelijke, milieukundige, veiligheids- en economische taken
€ 19.376
€ 19.376
€ 19.376
Zie voetnoot
Commerciële taken
€ 9.688
€ 9.688
€ 9.688
Zie voetnoot
Public affairs
€ 10.999
Totaal
€ 174.366
Zie voetnoot € 221.597
€ 178.789
€ 433.200
Naast personeelskosten verstrekken de gemeenten jaarlijks een vastgestelde bijdrage van €203.000 aan de PoZ. De gemeenten maken daarnaast ook kosten voor beheer en onderhoud van het havengebied, die (deels) worden gedekt uit de havengelden. In de huidige situatie wordt Port of Zwolle met de volgende omvang gefinancierd: Inkomsten/ uitgaven
Type inkomsten / uitgaven
Toelichting
Bedrag (x €1000)
Uitgaven
Personeel - structureel
Vaste personele kosten (directie en communicatieadviseur)
€ 236
Personeel - incidenteel
Personele kosten activiteiten doorontwikkeling2
€ 197
Materieel - structureel
Vaste materiele kosten, zoals accountant en abonnementen
€ 105
Overig - incidenteel
Rest budget doorontwikkeling PoZ2
€ 71
Subsidie gerelateerd incidenteel
Kosten die samenhangen met subsidie inkomsten
Pm3
Totale uitgaven Inkomsten
€ 609
Bijdrage gemeenten structureel
Vaste bijdrage van de gemeente Zwolle, Meppel en Kampen.
Subsidies - incidenteel
Inkomsten uit subsidies
Totale inkomsten
€ 609 Pm3 € 609
De inkomsten zijn voornamelijk afkomstig vanuit de bijdragen van de gemeenten. Deze zijn structureel toegekend. In bijlage 3 wordt de methodiek toegelicht en worden aanvullende details beschreven.
De kosten van de formatie van Port of Zwolle is niet gespecifieerd weergegeven aangezien dit daadwerkelijk loonkosten zijn die direct herleidbaar zijn tot personen. 2 De doorontwikkeling van PoZ is ingezet in 2023, waarvoor vanaf 2024 structureel geld wordt bijgedragen door de gemeente. In 2024 zijn hier incidentele activiteiten aan gekoppeld. Vanaf 2025 komt dit geld door afronding van de incidentele activiteiten beschikbaar voor structurele doorontwikkeling. 3 De inkomsten uit subsidies zijn incidenteel en variëren sterk per jaar (bijvoorbeeld €500.000 in 2022 en €300.000 in 2023). Hiertegenover staan incidentele uitgaven die direct gekoppeld zijn aan de verleende subsidies. Bij een af- of toename van subsidiegelden worden de uitgaven hierop evenredig aangepast. 1
8
2.3
De omgang met grond en ruimte
Onderzoeken naar de grondposities en ontwikkelingsmogelijkheden in de haven4 laten zien dat de mogelijkheden van ruimte-ontwikkeling in de bestaande havengebieden momenteel beperkt zijn. Dit is met name het gevolg van het ontbreken van haven-specifieke omgevingsplannen (voorheen bestemmingsplannen) en een sterke grondpositie bij de gemeenten. De gemeenten voeren op dit moment geen actief grondbeleid met betrekking tot de haven. De grondpositie in de haven varieert van geen gronden bij de gemeente Zwolle, 1,5 hectare bij de gemeente Kampen en 8 hectare bij de gemeente Meppel in combinatie met een PPS-constructie. Uit recente prognoses blijkt wel dat er een flinke ruimtebehoefte is voor de bedrijven in de Port of Zwolle – van 36 tot 72 hectare tot 2040.5 Deze ruimtebehoefte is zelfs nog exclusief de behoefte die voortkomt uit de transitiepaden die de haven hanteert om de doelstellingen voor de toekomst te bereiken. Op het moment is echter een significant deel van de bedrijven die gevestigd zijn in de Port of Zwolle niet watergebonden.
2.4
De omgang met onderhoud en beheer
Uit de ambtelijke inventarisatie blijkt dat het eigendom van kunstwerken en vaarwegen in de haven is verdeeld tussen zowel particulieren als de gemeenten, provincie en Rijkswaterstaat. Het beheer van de eigendommen/bezittingen in de havens is voor de drie gemeenten een klein onderdeel van de totale werkzaamheden. Dit komt tot uitdrukking in het beperkt aantal- of lengte van de te beheren bezittingen: minder dan 5% van de totale bezittingen per gemeente. Bij alle gemeenten wordt het onderhoud en de realisatie van bruggen, steigers en afmeervoorzieningen, kademuren, dieptepeilingen, baggerwerkzaamheden, inspecties en de walstroom uitbesteed aan aannemers of adviesbureaus. Diverse adviesbureaus en aannemers verrichten werkzaamheden voor alle gemeenten maar worden dan wel voor andere werkzaamheden ingeschakeld (kademuren bij één gemeente, maar bruggen bij een andere gemeente). Dit betekent dat er op het moment weinig tot geen overlap zit in de diensten die bij de aannemers worden afgenomen. De inzet van personeel voor haven-specifiek beheer en onderhoud is in iedere gemeente beperkt maar kan per jaar variëren naar gelang de onderhoudsvraag. Over het algemeen verschilt de personele inzet in totaal tussen 0,1 tot 0,5 FTE per gemeente. Dit aantal FTE bestaat uit een veelvoud aan personen.
Binnen de gemeentelijke organisaties zijn onderhoud en beheer vaak naar specialisme georganiseerd, niet naar gebied. Het haven-specifieke onderhoud is een (beperkt) onderdeel van een breder pakket aan werkzaamheden. Personeel dat verantwoordelijk is voor bruggen in de haven is bijvoorbeeld ook verantwoordelijk voor bruggen in andere delen van de gemeente. Voor iedere medewerker die belast is met beheer en onderhoud in het algemeen, bestaat de inzet voor de haven uit een beperkt aantal uur per week, maand of zelfs maar per jaar. Alle gemeenten staan voor de uitdaging om personeel met specialistische kennis te werven en behouden. Dat betekent dat er bij alle gemeenten personele kwetsbaarheid is op het gebied van onderhoud- en beheer, wat ook betrekking heeft op de haven. Er vindt op dit moment geen
Zie Ecorys “Financiële uitwerking kansenkaarten Port of Zwolle” 9 oktober 2023 & Stec Group, New Economy, Panteia & Defacto “Duurzame havenontwikkeling Port of Zwolle” 20 april 2022. 5 Idem. 4
9
kennisuitwisseling, afstemming van werkzaamheden of andersoortige samenwerking tussen de verschillende gemeenten plaats. Voor een overzicht van de formatie per onderhoudstaak en de externe partijen waarmee iedere gemeente voor onderhoud en realisatie werkt, verwijzen wij naar bijlage 5. In de basis geldt dat het onderhoud van de drie gemeenten gehouden is aan dezelfde minimale onderhoudsnormen. Voor het onderhoud van eigendommen en bezittingen geldt namelijk de Europees vastgestelde CE-markering en de NEN-normen. Hieraan moeten alle drie de gemeenten minimaal voldoen. Desalniettemin verschilt het huidige onderhoudsniveau per gemeente. Dit is het gevolg van een verschil in beleid. 6
2.4.1
De omgang met het innen van havengelden
Havengelden zijn een vergoeding voor diensten als onderhoud en herstel aan het havengebied. In de vastgestelde samenwerkingsovereenkomst (2015) tussen de gemeenten Zwolle, Meppel en Kampen is de intentie uitgesproken om tot uniforme haven(geld)verordeningen te komen, vastgesteld door de gemeenteraden. Naar aanleiding hiervan zijn verschillende trajecten gestart om de havengelden te uniformeren. Begin 2024 heeft een projectgroep, met vertegenwoordiging vanuit alle betrokken organisaties, geïnventariseerd wat er nodig is om de grondslagen in de verordening te harmoniseren. Op basis van deze inventarisatie is een leidraad opgesteld voor de nieuwe verordeningen. Hierbij zijn specifieke uitzonderingen en vrijstellingen buiten beschouwing gelaten. De leidraad is echter niet door alle gemeenten verwerkt in hun verordeningen, waardoor een uniforme implementatie is uitgebleven. Als gevolg hiervan zijn de verordeningen en tarieven op dit moment niet uniform.
De gemeente Kampen hanteert bijvoorbeeld als beleid dat het onderhoudsniveau hoger ligt dan bovengenoemde minimale normen. Zij gaan uit van het onderhoudsniveau ‘middel’. Beeldkwaliteit is een factor die bij het onderhoud in deze gemeente wordt meegenomen. De gemeente Meppel onderhoudt haar eigendommen/bezittingen in de haven op basis van op basis van interval en jaarlijkse inspectie. Ten slotte hanteert Zwolle veiligheid als ondergrens, maar is beeldkwaliteit minder van invloed op de inzet op onderhoudswerkzaamheden. Het verschil in het huidige onderhoudsbeleid en -niveau per gemeente betekent dat er bij het uniformeren van onderhoudswerkzaamheden rekening gehouden moet worden met een wijziging in onderhoudskwaliteit ten opzichte van de huidige situatie. Wanneer ervoor gekozen wordt om het onderhoudsniveau van alle bezittingen en eigendommen van de drie gemeenten te tillen naar het gemiddeld hoogste onderhoudsniveau, is een investering nodig. Het hanteren van een ondergrens betekent onvermijdelijk het verlies van onderhoudskwaliteit op verschillende plekken. 6
10
HOOFDSTUK 3
Het ontwerp voor de nieuwe organisatie Op basis van de inventarisatie van de huidige situatie en de principebesluiten is het mogelijk om een nieuwe organisatie te ontwerpen. De uitkomst en onderbouwing van dat ontwerp staat in dit hoofdstuk.
3.1
De organiserende principes
De werkgroep heeft de volgende principes gehanteerd bij het ontwerpen van een toekomstige organisatie: 1. De principebesluiten staan centraal, met oog voor de achterliggende ambitie. We hebben de principebesluiten strikt toegepast. Daar waar voortschrijdend inzicht dat noodzakelijk maakt hebben we de ruimte genomen om daar een aanvullend voorstel voor te doen. 2. Formatie volgt taak. Als de principebesluiten leiden tot een verschuiving van taken tussen de gemeenten en de Port of Zwolle, dan volgt de formatie die aan die taak verbonden is de verschuiving. We hebben daarbij geen onderscheid gemaakt tussen vaste formatie en inhuur. 3. Kleine taken gaan formatief over zonder enorme consequenties voor medewerkers. Bij een aantal taken gerelateerd aan de Port of Zwolle is er sprake van een beperkte tijdsinvestering verspreid over meerdere werknemers van de gemeenten. Formatief gaan deze taken over, maar zonder grote consequenties en ingewikkelde constructies voor medewerkers. 4. Eenvoudig houden wat eenvoudig kan. De besluiten leiden niet tot enorm grote veranderingen. De groei van Port of Zwolle zal geleidelijk verlopen. Dat betekent dat ingewikkelde vragen rond overhead en aansturing niet aan de orde zijn. Dat kan net zoals nu in samenwerking met de gemeenten geschieden. 5. Port of Zwolle is van de gemeenten en blijft verbonden met de gemeenten.
Voor sommige aspecten zoals overhead-taken (zie ook principe 4) zal de Port of Zwolle nauw verbonden blijven met de gemeenten, aangezien de organisatie de komende tijd niet dusdanig groeit dat het loont deze taken binnen Port of Zwolle te beleggen. 6. Er is ruimte voor andere gemeenten/havens om aan te haken als de politiek dit wenselijk acht. Het organisatieontwerp moet het toetreden van andere havens kunnen faciliteren wanneer de ALV besluit dat dit wenselijk is. 7. We zetten alleen taken over als dit leidt tot een positief effect op kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid. Het overzetten van taken van gemeenten naar de Port of Zwolle heeft invloed op de kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid. Dit doen we dus alleen als er onderaan de streep sprake is van een positief effect. 8. Bij een organisatie met een kleine omvang kopen we de overhead taken in bij een van de gemeenten. Bij organisaties met een omvang kleiner dan 20 FTE loont het niet om overheadtaken apart in een organisatie te beleggen. In dit geval kiezen we ervoor dergelijke
11
taken bij één van de gemeenten in te kopen. De inventarisatie van overheadtaken blijft in dit hoofdontwerp buiten beschouwing en wordt in het detailontwerp verder uitgewerkt.
3.2
Verdeling van taken tussen de gemeenten en de PoZ
Op basis van bovenstaande principes zijn drie organisatievarianten uitgewerkt. Dat zijn: 1. Variant 1 “mechanische toepassing principebesluiten’’. o
In deze variant hebben we enkel de principebesluiten uit de strategiefase strikt toegepast. Dat houdt in dat we enkel de taken en daaraan verbonden formatie hebben verschoven op basis van deze principebesluiten.
o
Deze variant betekent dat je volledig de afspraken nakomt, maar het betekent ook dat je voor de hand liggende voordelen niet verzilvert. Taken waar de meeste meerwaarde te behalen is vanuit het gezamenlijk havenbedrijf zoals commercie en relatiebeheer worden nog niet optimaal benut.
2. Variant 2 ”verstandige toepassing principebesluiten’’. o
In deze variant hebben we strikt de principebesluiten toegepast, maar hebben we daar waar we voordelen konden vinden op kosten, kwaliteit of kwetsbaarheid de ruimte genomen om aanvullende voorstellen en optimalisaties te doen.
o
Deze variant betekent dat je binnen de afspraken blijft en aanvullend voor enkele optimalisaties kiest. Omdat taken bij één organisatie komen te liggen in plaats van versnippering zijn er voordelen op het gebied van aanspreekbaarheid (één loket), vervangbaarheid, deskundigheid, inkoopvoordelen, verminderende administratieve en personele lasten, eenvoudigere besluitvorming.
3. Variant 3 “robuuste organisatie’’. o
In deze variant hebben we verder gekeken dan de principebesluiten. De Port of Zwolle en de ambtelijke organisatie van de gemeenten geven gezamenlijk aan dat dit tot een robuuster havenbedrijf leidt, dat beter aansluit bij de wensen van ondernemers en de noodzakelijke lobbykracht in regio, land en EU.
o
Deze variant betekent dat je met een beperkte uitbreiding verder gaat dan de bestaande afspraken, en dat je daarmee een grote stap zet naar het bedrijf dat uiteindelijk slagkracht heeft. Extra in deze variant is een extra inzet op het vlak waar Port of Zwolle nu al sterk in is, namelijk de netwerkfunctie: het sterk benutten en verbinden van het netwerk, koppelen van acquisitie, vertegenwoordiging van belangen en ambities van het bedrijfsleven, meer aandacht voor energie en netcongestie, toenemende inzet op regio-uitbereiding en internationalisering.
In bijlage 2 staan de effecten op kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid per organisatievariant uitgewerkt.
12
3.2.1
De taken en formatie per variant
De formatie binnen PoZ ziet er voor deze varianten concreet als volgt uit: Taak
Formatie variant 1
Formatie variant 2
Formatie variant 3
Organisatie en strategie7
1,90 FTE
3,10 FTE
3,65 FTE
Beheertaken
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
Haven-taken9
2,70 FTE
3,00 FTE
3,00 FTE
Ruimtelijke, milieukundige, veiligheids- en economische taken10
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
Commerciële taken11
0,60 FTE
3,00 FTE
5,40 FTE
Public affairs
0,10 FTE
0,20 FTE
0,20 FTE
Totaal
5,30 FTE
9,30 FTE
12,25 FTE
8
Enkele opmerkingen bij bovenstaande FTE-inschattingen zijn: •
In bovenstaande varianten is de FTE-inschatting voor het innen van havengelden niet overgeheveld van de gemeenten naar Port of Zwolle.
•
Er is nog niet onderzocht welke gevolgen het overbrengen van personeel van de gemeenten naar PoZ heeft voor de resterende formatie binnen de gemeenten.
•
Bovenstaande inschattingen zijn gebaseerd op de inventarisatie van FTE’s in het hoofdontwerp. Deze dienen te worden nagerekend en gespecificeerd in de detailfase.
•
Uiteindelijk gaat een robuuste havenorganisatie niet om hoeveel formatie je hebt, maar om wat de haven concreet aan taken uitvoert. Een robuuste haven gaat mede ook om de behandeling van assets. 12
3.2.2
Financiële gevolgen per variant
Op basis van de FTE’s gekoppeld aan de taken en een inschatting van de bijbehorende salarisschalen is er een doorberekening gemaakt van de personeelskosten voor de verschillende varianten. Zie hiervoor onderstaande tabel met de kosten per variant en organisatie. Een uitgebreidere weergave en toelichting op de analyse is opgenomen in Bijlage 3.
7 Organisatie en strategie bestaat uit: 1) Het ontwikkelen van de organisatie, het ontwikkelen van een visie en strategie; 2) Het uitvoeren van onderzoeken en het doen van subsidieaanvragen, 3) Het innen van havengelden en beheer van financiën. 8 Het beheren en onderhouden van havenvoorzieningen. 9 Veilige en vlotte afhandeling van schepen, registratie, het onderhouden van contact met schippers, een signaleringsfunctie voor toezicht. 10 Het maken van ruimtelijk en economisch beleid, het ontwikkelen van haven en kavels. 11 Marketing en communicatie, external and public affairs, het acquireren van nieuwe bedrijvigheid, het beheren van relaties met externe (haven)bedrijven). 12 Concreet betreft dat de omgang met grond (wat wordt waarvoor ontwikkeld), de lobby voor bereikbaarheid (zoals de sluis, de railterminal en de realisatie van de A50) en aanwezige infrastructuur voor energie. Dat laatste is in toenemende mate een probleem aan het worden. Bestuurders en ondernemers geven aan dat ze hier een krachtige havenorganisatie in verwachten. Bovenstaande formatie is nadrukkelijk bedoeld om op dit soort onderwerpen steeds krachtiger te gaan werken.
13
Personele kosten (x €1000)
Huidige situatie Totaal
PoZ Zwolle Kampen Meppel Totaal
Variant 1
Variant 2
Variant 3
Totaal
Totaal
excl. extra taken
Totaal
excl. extra taken
433 174 222 179
592 133 139 144
988 86 84 86
753 86 84 86
1281 68 63 64
813 86 84 86
1.008
1.008
1.243
1.008
1.476
1.008
De gevolgen hiervan voor de inkomsten en uitgaven van PoZ, evenals de uitgaven van de gemeenten, zijn weergegeven in de onderstaande tabel. Een toelichting per variant is opgenomen in de bijbehorende voetnoot.13 Organisatie Inkomsten/ Type inkomsten / uitgaven uitgaven PoZ Uitgaven Personeel - structureel
Huidige Variant 1 Variant 2 Variant 3 situatie 236 395 791 1084
Personeel - incidenteel
197
197
Materieel - structureel
105
105
105
71
71
33
pm
pm
pm
pm
609
768
929
1189
Bijdrage gemeenten – structureel
609
768
929
989
Subsidies – incidenteel
pm
pm
pm
pm
Totale inkomsten
Overig - incidenteel Subsidie gerelateerd – incidenteel Totale uitgaven Inkomsten
13
Gemeenten
Uitgaven
609
768
929
989
Resultaat
0
0
0
-200
Personeel
575
416
255
195
Bijdrage PoZ Totale uitgaven
3.2.3
14
609
768
929
989
1184
1184
1184
1184
Ons voorstel
De werkgroepen vinden de keuze voor de organisatievariant aan de bestuurders. Alle drie de varianten zijn mogelijk. Berenschot adviseert in hoofdstuk 5 om voor variant 3 te kiezen. De reden is dat wij denken dat dit beter past bij de ambities en dat de kosten te overzien zijn. Zo zet je direct een aantal stappen. Variant twee is ook goed werkbaar. Variant één lijkt ons niet verstandig.
Variant 1: Overhevelen van havenmeesters binnen de gemeente naar PoZ. Dit is kosten neutraal: personeelskosten gemeenten worden lager en de bijdrage aan PoZ hoger. In de detailfase moet gekeken worden op welke wijze dit invloed heeft op de toerekening overhead voor dekking havengelden. Variant 2: Variant 1 + gedeeltelijk overhevelen van organisatie en strategie en commerciële taken + uitbreiding van commerciële taken en public affaires en haventaken. Taken die overgeheveld worden zijn kostenneutraal. De uitbreiding van taken kan worden bekostigd uit middelen die momenteel incidenteel worden ingezet, maar structureel beschikbaar zijn voor de doorontwikkeling. Zodra de initiële plannen voor de doorontwikkeling zijn afgerond (verwachting 2025), kunnen deze middelen structureel worden toegewezen aan variant 2. Variant 3: Variant 2 + volledig overhevelen van organisatie en strategie taken + uitbreiding van commerciële taken en public affaires. De uitbreiding van taken kan gedeeltelijk worden bekostigd uit middelen die momenteel incidenteel worden ingezet, maar structureel beschikbaar zijn voor de doorontwikkeling. Dit vereist extra financiële middelen (€200.000). Deze middelen kunnen (deels) door de gemeenten worden ingebracht of worden gefinancierd uit subsidies. Er wordt verwacht dat er binnen deze variant meer slagkracht is ten aanzien van subsidies.
14 Tegenover de subsidie inkomsten staan incidentele uitgaven die direct gekoppeld zijn aan de verleende subsidies. Bij een af- of toename van subsidiegelden worden de uitgaven hierop evenredig aangepast. 13
14
105
De voorstellen in de rest van het document zijn onafhankelijk van de keuze die de bestuurders maken ten aanzien van deze organisatievarianten.
3.3
Voorstel voor organisatiestructuur en processen
In alle voorgestelde organisatievarianten zijn en blijven de vijf taakvelden aanwezig maar verschilt de invulling en zwaarte van de taken. In deze paragraaf beschrijven we welke organisatorische werk- en overlegprocessen horen bij een efficiënt werkend Port of Zwolle in de verschillende organisatievarianten.
3.3.1
De sturing van de gemeenten naar de Port of Zwolle
In alle varianten zien de organisatiestructuur en processen er op hoofdlijnen als volgt uit: •
Port of Zwolle kent als coöperatie een interne organisatie die verantwoording aflegt aan de Algemene Ledenvergadering (ALV).
•
De ALV wordt gevoed door een Stuurgroep, die op haar beurt wordt gevoed door een Accountgroep.
•
De Raad van Advies adviseert de ALV.
•
De stuurgroep borgt de besluitvorming in de gemeentelijke organisaties en bereidt de ALV voor.
•
De accountgroep zorgt voor afstemming tussen de organisaties en is de link tussen inhoud en besluitvorming.
•
Afstemming over beleid en operationele taken vindt in aparte taakgroepen plaats.
Onderstaande afbeelding is een schematische weergave van deze hoofdlijnen.
15
In onderstaande tekst worden de overlegstructuur met de frequentie en vertegenwoordiging in de diverse overleggen toegelicht. •
ALV De directie van Port of Zwolle voert formeel overleg met de ALV. Hierin hebben zitting de bestuurders i.c. portefeuillehouders van de drie gemeenten. Dit overleg vindt 5x per jaar plaats. De directie zal tevens het overleg organiseren tussen de ALV en de Raad van Advies (min. 4x per jaar).
•
Stuurgroep Vanuit de ambtelijke organisaties van de aandeelhouders wordt een stuurgroep samengesteld. Deze bestaat uit vertegenwoordigers op managementniveau. Enkele weken voor elke ALV bereidt de directie van Port of Zwolle met dit overleg de agenda en besluiten voor. De taak van de stuurgroep is om de te nemen besluiten te borgen in de gemeentelijke organisatie in termen van capaciteit, bevoegdheden en middelen.
•
Accountgroep Vanuit iedere gemeente wordt een accountmanager aangewezen voor Port of Zwolle. Deze fungeert als schakel tussen de organisaties en zorgt voor inbreng en oplijning van alle verschillende gemeentelijke afdelingen. Vanuit de Port of Zwolle nemen in elk geval de directiesecretaris deel aan dit overleg en de leads van de taakvelden. Het accountmanagementoverleg vindt één keer per maand plaats. In het overleg wordt eveneens de besluitvorming in de stuurgroep en ALV voorbereid. De accountgroep kan voor specifieke agendapunten collega’s vanuit de gemeenten of Port of Zwolle uitnodigen.
3.3.2
De afstemming per taakveld
Voor elk taakveld krijgt Port of Zwolle een eigen team, dat op verschillende manieren afstemt met de gemeentelijke counterparts. Het betreft 1) management en organisatie, 2) havenoperatie en beheer, 3) Beleid en strategie en 4) Commerciële taken. Met name op het gebied van commerciële taken verschilt de vorm en frequentie van afstemming tussen de diverse organisatievarianten. Wat
Wie
Management en organisatie
Intern: Tweewekelijks overleg managementteam Port of Zwolle met de directeur, directiesecretaris en belangrijke sleutelfiguren binnen de organisatie.
Havenoperatieen beheer
Intern: Maandelijks operationeel havenmeesteroverleg met alle havenmeesters en de directiesecretaris. Afstemming met gemeenten: Tweemaandelijks tactisch overleg met inhoudelijk betrokkenen van gemeenten en de directiesecretaris, over het bestaand en toekomstig beheer van havenvoorzieningen.
Beleid en strategie
Afstemming met gemeenten: Kwartaaloverleg Veiligheid/Ondermijning met o.a. gemeentelijke vertegenwoordigers Toezicht/Handhaving & Politie, Havenmeesters en Port of Zwolle (i.c. jurist en directiesecretaris). Afstemming met gemeenten: overleg met medewerkers op gebied van beleid van zowel Port of Zwolle als de gemeenten over economie, beleid en ruimte. Frequentie van overleg wordt bepaald door de actualiteit van thema’s.
16
Wat
Wie
Commerciële taken
Variant 1
Variant 2
Variant 3
Intern: maandelijks commercieel overleg met team commercie en directiesecretaris.
Intern: tweewekelijks commercieel overleg met team commercie en directiesecretaris.
Intern: wekelijks commercieel overleg met team commercie en directiesecretaris.
Afstemming met gemeenten: maandelijks overleg acquisitie- en relatiebeheer met team commercie en betrokken ambtenaren vanuit de gemeente.
Afstemming met gemeenten: kwartaaloverleg acquisitie- en relatiebeheer met team commercie en betrokken ambtenaren vanuit de gemeente.
3.4
Afstemming met gemeenten: Per kwartaal een strategiesessie met team commercie en team beleid en strategie vanuit Port of Zwolle en beleidsadviseurs vanuit de gemeenten over thema’s als energie en netcongestie.
De positie van de gemeenteraden
De PoZ is én blijft van de gemeenten. Dat betekent dat betrokkenheid én grip van de raden cruciaal is. De Port of Zwolle heeft de rechtsvorm van een coöperatie U.A. Juridisch betekent dit dat de leden de macht hebben over een organisatie die winst kan maken. De leden zijn de drie gemeenten. Bestuurlijk worden zij vertegenwoordigd door de ALV, waarin ieder lid een wethouder heeft afgevaardigd. Dat is het hoogste orgaan van de organisatie. De gemeenteraden hebben grip op dit soort organisaties omdat zij hun bestuurders met alle politieke middelen die zij hebben kunnen aanspreken op hun doen en laten in dat bestuur. Om de grip van gemeenteraden te maximaliseren stellen we het volgende voor: •
Het bestuur blijft zoals nu verantwoordelijk voor het delen van begrotingen en jaarrekeningen met de gemeenteraden.
•
Er komt in iedere gemeenteraad een raadslid die de taak heeft te rapporteren op havenzaken.
•
De bestuurders spreken ieder kwartaal met deze raadsleden over wat er in het bestuur gebeurt.
•
De raadsleden zijn verantwoordelijk om de raden waar nodig extra bij te praten en waar van toepassing moties op elkaar af te stemmen.
•
Eens per twee jaar komt er een gezamenlijk gesprek tussen de drie raden over havenzaken in de breedte.
3.5
De omgang met het huidige personeel
Dit document zegt niets over welke personen de bovenstaande formatie gaan invullen. Hierin zijn verschillende mogelijkheden denkbaar. De meest voorkomende mogelijkheid is dat er een plaatsingsprocedure komt waarbij het huidige personeel overgaat naar de Port of Zwolle. Ook denkbaar is dat het huidige personeel blijft werken bij hun eigen organisatie en dat zij ingehuurd worden door de Port of Zwolle. Die inhuur is voor zover wij nu kunnen overzien Btw-plichtig. Hier moet bij het detailontwerp een keuze over gemaakt worden. We benadrukken dat dit een onderwerp is dat logischerwijs gevoelig ligt. Dat vereist een goed gesprek over wat mensen wel, niet en onder welke voorwaarden willen. Het is heel belangrijk dat hier de tijd voor wordt genomen, op een menselijke manier. Hier is ons ook om gevraagd door collega’s die mee geholpen hebben aan het maken van dit ontwerp.
17
HOOFDSTUK 4
Voorstellen voor de omgang met grond en assets In dit hoofdstuk staan de uitkomsten van de grote vragen die na de strategiefase zijn gesteld. Het betreft de vraag hoe om te gaan met grond en ruimte en hoe om te gaan met beheer en onderhoud.
4.1
Voorstel voor omgang met grond en ruimte
We hebben de mogelijkheden onderzocht vanuit de volgende uitgangspunten: 1. In de context van de Port of Zwolle wordt onder grondbeleid verstaan: een gezamenlijke strategie en aanpak om invloed en grip te krijgen op gronden. Een gezamenlijke grondstrategie is een middel om richting te geven aan de ruimtelijke en economische ontwikkeling van het havengebied, met als uitgangspunten versterking van de watergebonden economie, het creëren van werkgelegenheid en het ondersteunen van strategische clusters. 2. Gezamenlijk optrekken op het gebied van grondstrategie draagt bij aan de toekomstbestendigheid van de haven en helpt bij het behalen van de ontwikkelambitie en opgaven die er liggen: a.
Het draagt bij aan de kennisdeling over havengerelateerde ontwikkelingen en het creëert een gezamenlijke taal en gedragen aanpak binnen de samenwerking.
b.
Het biedt kansen om op termijn beleid te maken specifiek voor de havens. Of om havenspecifieke onderwerpen op te nemen in beleidsregels of bijvoorbeeld omgevingsplannen.
c.
Een gezamenlijk grondbeleid en -strategie creëert inzicht in een groter, ‘overkoepelend’ plaatje waardoor strategische keuzes in breder verband worden gemaakt.
3. In de huidige situatie biedt het (gebrek aan) grondpositie van de gemeenten in de haven weinig mogelijkheden om vergaande grip op grondgebruik uit te oefenen in bestaande havengebieden. Daarom moet in de aanpak een onderscheid worden gemaakt tussen bestaande en nieuwe havengronden. 4. Actief grondbeleid is kostbaar in de huidige havengebieden. Wanneer in die gebieden sprake is van het aankopen van gronden en het eventueel overdragen van gronden aan de Port of Zwolle, moet dat ten alle tijden worden onderbouwd door de strategische toegevoegde waarde van een perceel.
4.1.1
Ontwikkelpad naar gezamenlijke grondstrategie
Om invulling te kunnen geven aan een gezamenlijke grondstrategie worden er vanuit de optiek van de organisatie Port of Zwolle drie ontwikkelfases onderscheiden waarin de mate van invulling van
18
gezamenlijke grondstrategie opbouwt: leren, initiëren en zelfstandig uitvoeren.
Leren
Initiëren
Zelfstandig uitvoeren
Onderstaand wordt iedere ontwikkelfase toegelicht, inclusief het effect op kwaliteit, kosten en kwetsbaarheid en de wijze waarop deze fase zich verhoudt tot de varianten in hoofdstuk 3. In bijlage 4 worden de instrumenten beschreven die binnen deze organisatievarianten kunnen worden ingezet om grip te krijgen op bestaande en nieuwe gronden, evenals de effecten van deze instrumenten op kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid. Leren In deze ontwikkelfase neemt Port of Zwolle geen voortrekkersrol, maar richt zij zich op het faciliteren van kennisdeling en overleg. Het accent ligt op samenwerking en uitwisseling van informatie tussen betrokken gemeenten en stakeholders. De gemeenten blijven zelf aan zet als het gaat om grondstrategie in de havens. Bovenstaande punten kunnen worden gezien als het zogenoemde ‘laaghangend fruit’, de maatregelen die relatief makkelijk uit te voeren zijn, zonder dat hiervoor grote financiële en/of extra capaciteit wordt gevraagd. De lerende fase vraagt niet zozeer om het overdragen van taken in Port of Zwolle, maar het zwaartepunt ligt meer op het in positie brengen van Port of Zwolle in een ‘trekkersrol’. De lerende organisatie kan zowel in organisatievarianten 1, 2 of 3 worden toegepast maar past logischerwijs het meest bij de huidige situatie of variant 1: een kleine Port of Zwolle met beperkte eigen taken en verantwoordelijkheden.
Initiëren Port of Zwolle neemt in deze fase de leidende rol in de grondontwikkeling zonder zelf gronden in bezit te hebben. Dit gebeurt op basis van de volgende uitgangspunten en randvoorwaarden: •
Gezamenlijke selectiecriteria: gemeenten en de Port of Zwolle stellen gezamenlijk criteria voor verwervingen en uitgiftes op, zoals: o
Watergebonden gronden zoveel mogelijk toewijzen aan bedrijven met directe behoefte aan water.
•
o
Droge kavels inzetten voor clusterondersteunende activiteiten.
o
Beoordeling van bedrijven op toegevoegde waarde, zoals werkgelegenheid in de regio.
Coördinatie en advies: Port of Zwolle coördineert het grondbeleid op basis van deze criteria en vervult hierbij een rol als marktkenner, lobbyist en accountmanager. Daarnaast brengt Port of Zwolle zwaarwegende adviezen uit over de uitgifte en verwerving van gronden. Gemeenten verbinden zich ertoe deze adviezen zoveel mogelijk op te volgen.
•
Strategisch budget: Gemeenten zijn verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van een budget voor strategisch grondbeleid - ter dekking van plankosten, onderzoeken en eventuele verwervingen.
•
Gelegenheidsaankopen: Strategische overleggroepen bespreken hoe incidenteel vrijvallende gronden efficiënt kunnen worden benut.
•
Inventariseren strategische kavels: Port of Zwolle initieert de inventarisatie van strategisch gelegen kavels en kades binnen het havengebied en beoordeelt de mogelijkheden en kansen.
19
Dit vormt de basis voor een gerichte aanpak en advisering richting gemeenten en andere stakeholders. Aankoop en beheer van kades: Indien mogelijk kunnen strategische kades aangekocht worden om de watergebonden functies te versterken. In een volgende fase kunnen deze kades worden ondergebracht in Port of Zwolle, zodat zij een centrale rol kunnen spelen in de ontwikkeling en het beheer van deze cruciale infrastructuur.
•
In deze fase wordt voorzien in een actievere rol voor Port of Zwolle dan in de fase leren. In de initiërende fase ligt, in tegenstelling tot de fase leren, meer initiatief bij Port of Zwolle. Port of Zwolle wordt hierbij meer in positie gebracht met een soort ‘leidende rol’. Kantekening dient te worden gemaakt dat in deze situatie voor wat betreft gronden nog niet gesproken kan worden over een volwaardig havenbedrijf, aangezien er geen gronden worden ingebracht bij Port of Zwolle. Gemeenten blijven in deze fase zelf (financieel) verantwoordelijk voor het te voeren grondelbeleid. Deze fase past bij organisatievarianten 2 en 3. Zelfstandig uitvoeren Dit is een fase waarin de organisatie volledig zelfstandig optreedt in grondbeleid en -beheer. Er kan gesproken worden van een opzichzelfstaand havenbedrijf, wat aansluit bij een scenario waarin Port of Zwolle zelf gronden verwerft, beheert en exploiteert. Dit vraagt om het inbrengen van gronden die door het havenbedrijf kunnen worden geëxploiteerd. Het vraagt ook om voldoende personele capaciteit en kennis om de gronden effectief te kunnen beheren, evenals een stevige financiële positie van het havenbedrijf. Deze organisatiefase vraagt het meeste qua investeringen en veranderingen ten opzichte van de huidige situatie. De participerende gemeenten bezitten momenteel niet tot nauwelijks grondposities die zij kunnen inbrengen.
Daarnaast ligt het niet in de lijn der verwachting dat hier op korte termijn verandering in komt. Het is voor dit type havenbedrijf echter wel essentieel dat er gronden worden ingebracht. Dat betekent dat er twee verschillende manieren zijn om tot deze variant te komen: i) aansluiten bij nieuwe ontwikkelingen of ii) gronden verwerven en inbrengen. De eerste optie betekent dat deze organisatiefase pas in zicht komt wanneer er nieuwe havengebieden worden ontwikkeld. Op dat moment kiezen gemeenten ervoor om de gronden niet zelf in bezit te houden, maar in te brengen bij de Port of Zwolle - die vervolgens verantwoordelijk is voor de uitgifte. Voordeel van deze systematiek is dat er op korte termijn geen grote investeringen in grond nodig zijn maar aangesloten wordt bij uitgiftes in de toekomst. De tweede optie, verwerven en inbrengen houdt in dat gemeenten actief gronden verwerven. Dit vergt veel financiële middelen. Afgezien van het timings- en investeringsvraagstuk, vraagt deze organisatiefase een aanzienlijke capaciteit aan de kant van Port of Zwolle. Dat is nog afgezien van de personele capaciteit die actief grondbeleid van de gemeenten zal vragen, wanneer zij inzetten op het inbrengen van gronden in de Port of Zwolle. Gelet op de huidige omstandigheden en de beperkte grondpositie van Port of Zwolle, is deze variant in alle gevallen pas op lange termijn relevant.
Om de stap naar deze organisatiefase te kunnen zetten, is minimaal een Port of Zwolle nodig dat al enige tijd opereert in organisatievariant 3: voldoende robuustheid toont om de grote financiële belangen die samenhangen met grondbeheer te kunnen beheren. sam
20
4.1.2
Ons voorstel
We stellen het volgende voor: 1. De gemeenten besluiten dat de Port of Zwolle en de gemeenten inzetten op samenwerking en uitwisseling van informatie tussen betrokken gemeenten en stakeholders. De gemeenten blijven zelf aan zet als het gaat om grondstrategie in de havens. 2. De gemeenten besluiten om Port of Zwolle een leidende rol in de grondontwikkeling te geven. Dit gebeurt aan de hand van strategische selectiecriteria die door de gemeenten en Port of Zwolle gezamenlijk worden opgesteld. De gronden blijven in bezit van de gemeenten. Port of Zwolle coördineert het grondbeleid op basis van deze criteria en vervult hierbij een rol als marktkenner, lobbyist en accountmanager. Daarnaast brengt Port of Zwolle zwaarwegende adviezen uit over de uitgifte en verwerving van gronden. Gemeenten verbinden zich ertoe deze adviezen zoveel mogelijk op te volgen en stellen een eigen strategisch-grondbeleid budget vast ter dekking van plankosten, onderzoeken en eventuele verwervingen. 3. De gemeenten besluiten om actief gronden te gaan verwerven en deze over te dragen aan Port of Zwolle. Port of Zwolle wordt zelfstandig verantwoordelijk voor het uitvoeren van grondbeleid in de haven met betrekking tot de gronden die zij in bezit heeft.
4.2
Voorstel voor omgang met beheer en onderhoud
We hebben de mogelijkheden onderzocht vanuit de volgende uitgangspunten: 1. Overlap in werkzaamheden en processen leidt tot samenwerking. De werkzaamheden die gemeenten uitvoeren met betrekking tot beheer en onderhoud komen op veel punten overeen. Waar zij overlappen, liggen kansen om te optimaliseren en kwetsbaarheden te verminderen. Die kansen moeten zo snel mogelijk benut worden. 2. Het overbrengen van taken en formatie vindt alleen plaats als dit leidt tot betere kwaliteitsborging en het verminderen van personele kwetsbaarheid. Het overbrengen van taken moet geen doel op zich zijn en in geen geval de personele kwetsbaarheid verhogen. 3. Uniformeren is geen opzichzelfstaand doel. Het uniformeren van havenonderhoudstandaarden vindt plaats als dit de technische levensduur van kunstwerken verbetert en zorgt voor een eenduidige uitstraling in de haven. Daarnaast wordt overwogen of het bijdraagt aan de dienstverlening in het gehele havengebied. Uniformeren kan ook bijdragen aan het gezamenlijk uitvoeren van inspecties. Uniformeren wordt alleen nagestreefd als het bijdraagt aan de kwaliteit van de haven of kwetsbaarheden of kosten verminderd. 4. Gezamenlijke inkoop kan nuttig zijn. Gezamenlijke inkoop kan tot inkoopvoordeel leiden, draagt bij aan continuïteit van bedrijfsvoering en is aantrekkelijker voor martkpartijen vanwege opdrachtgrootte;
4.2.1
Ontwikkelpad naar gezamenlijk beheer en onderhoud
De afzonderlijke gemeentelijke beheerorganisaties delen op het moment geen of maar beperkt kennis met betrekking tot beheer en onderhoud.15 Dit terwijl alle drie gemeenten nagenoeg
De gemeente Kampen en Zwolle maken onderdeel uit van het samenwerkingsverband RIVUS en Meppel van het samenwerkingsverband Fluvius. In beide samenwerkingsverbanden werken gemeenten waterschap en Vitens al sinds 2013 samen in de afvalwaterketen. Vanaf ca. 2019 werken beide samenwerkingsverbanden ook met de provincie samen op de thema’s water (beheer) en klimaat. Deze samenwerkingsverbanden bieden voorbeelden van samenwerkingsvormen op watergebonden onderwerpen. 15
21
dezelfde stappen doorlopen om te komen tot een uitvoeringsplan. Daarnaast worden bij alle gemeenten soortgelijke werkzaamheden uitgevoerd. De overlap in werkzaamheden en kennisbehoefte biedt kansen om middelen doelmatiger in te zetten, de professionaliteit te verhogen en de personele kwetsbaarheid te verminderen. Er is wat dat betreft veel ‘laaghangend fruit’. Er worden twee mogelijkheden onderscheiden de voorliggende kansen te benutten: 1. De Port of Zwolle wordt verantwoordelijk voor het beheer- en onderhoud in de havengebieden van de drie gemeenten. 2. De drie gemeenten blijven beheer- en onderhoudswerkzaamheden zelf uitvoeren, maar gaan onderling intensiever samenwerken. Intensiever samenwerken door de drie gemeenten biedt de mogelijkheid om breder dan havenspecifiek samen te werken op het thema beheer en onderhoud. Hierdoor wordt het mogelijk om op specialisme-niveau en niet op havenniveau te werken aan het verbeteren van professionaliteit en kennis. We benadrukken wel dat er risico’s zijn op het gebied van personeel waar we verstandig mee om moeten gaan.16 Havengelden Op basis van de principebesluiten is besloten dat Port of Zwolle bevoegd is om nautische taken uit te voeren, waaronder het opstellen van havengeldregelingen. Dit is echter in grote mate afhankelijk van de wijze waarop onderhoud en beheer ingericht is, aangezien havengelden de kosten hiervan dekken.
Bijlage 7 beschrijft een kort onderzoek naar de mogelijkheden om de havengelden te uniformeren en te laten innen door Port of Zwolle.
4.2.2
Ons voorstel
We stellen het volgende voor: 1. Richt een beheertafel op voor de drie samenwerkende gemeenten om deze fase in gang te zetten. Doel is onder andere het delen van kennis en ervaringen, het uniformeren van standaarden en werkwijzen en eventueel gezamenlijke aanbesteding en uitvoering. De werkgroep adviseert hier 3 tot 5 jaar de tijd voor te nemen.17 2. Zet eerst in op het uniformeren van de havengelden. Daarna kan mogelijk een efficiëntieslag worden gerealiseerd door het innen van de havengelden over te dragen aan de PoZ.
De vijver met technisch goed gekwalificeerd personeel is erg klein. Dit betekent dat het overbrengen van beheertaken naar de Port of Zwolle de personele kwetsbaarheid, die er nu al is bij de gemeenten, vergroot. Het gevaar bestaat dat er door het oprichten van een nieuwe beheerorganisatie extra concurrentie op personeel zal ontstaan. Daarnaast wordt haven-specifiek onderhoud gefragmenteerd door veel verschillende personeelsleden van de gemeenten uitgevoerd. Die taken zijn vaak gecombineerd met niet haven-specifiek onderhoud. Het lostrekken van haven-specifiek onderhoud is een kunstmatig onderscheid in specialistisch werk dat vaak over andere lijnen plaatsvindt (bijvoorbeeld onderscheid tussen brugtechniek of damwanden). Dit maakt dat het isoleren van haven-specifiek onderhoud de kwetsbaarheid niet verminderd en mogelijk zelfs verslechterd. 17 De beheertafel is in alle organisatievarianten aangeraden. De werkgroep ziet veel voordelen van het inrichten van een gezamenlijke beheertafel voor onderhoud en beheer in de gehele gemeente. Daarom wordt deze beheertafel onafhankelijk van de keuze voor een organisatievariant gepresenteerd. 16
22
HOOFDSTUK 5
Voorgestelde besluiten In dit hoofdstuk formuleren we de besluiten voor de bestuurders. We raden hen aan om die in afstemming met hun colleges te nemen. Ook dit blijven principebesluiten. Pas na de detailfase wordt gevraagd om definitieve besluiten, conform de bestaande afspraken.
5.1
Besluiten over het organisatie-ontwerp
We stellen de volgende besluiten voor: 1. De gemeenten besluiten -in lijn met advies Berenschot- om voor de 3e variant van de ‘’robuuste organisatie’’ te gaan. Kies als hier geen bestuurlijk draagvlak voor is voor de 2e variant. 2. De gemeenten besluiten dat deze formatieve inschattingen voldoende onderbouwd zijn om de besluitvorming op te baseren. 3. De gemeenten besluiten om vanuit de bestaande begrotingen de formatieruimte hiervoor vrij te maken. 4. De gemeenten besluiten om de overheadtaken bij een van de gemeenten in te lenen. 5. De gemeenten besluiten om de voorgestelde structuur van aansturing tussen de gemeenten en de PoZ over te nemen. De bestuurders gaan in gesprek met de raden over hoe hun grip vorm te geven. 6. De gemeenten besluiten om -in lijn met het advies Berenschot- uit te gaan van het principe ‘’mens volgt werk’’ en om hier in de volgende fase een belangstellingsregistratie en daarna een plaatsingsprocedure voor te organiseren. Als hier geen draagvlak voor is dan kan gekozen worden voor detachering. 7. Evalueer goed en doe dat over drie jaar. Het eerste jaar na overgang is altijd slechter.
Advies Berenschot bij de voorgestelde besluiten 1. Hier is discussie over. Wij zouden variant 2: ‘’de verstandige toepassing van de principebesluiten’’ minimaal vinden. Dat stelt de PoZ in staat om de taken goed uit te voeren. Dat vereist ca 9,5 FTE in totaal. Met 3 FTE meer is het mogelijk om een robuuste organisatie neer te zetten die op commercieel vlak de slagkracht geeft die naar ons inzicht nodig is voor de haven. Die formatieve uitbreiding lijkt ons te overzien voor drie gemeenten. 2. De formatieve onderbouwingen in hoofdstuk 3 en in de bijlage blijven onderbouwde schattingen. Uiteraard is het mogelijk om vergaand te benchmarken om nog preciezer te worden. Naar ons inzicht is dit alleen gunstig voor de consultants die dat uit gaan voeren. Het zal naar verwachting leiden tot minimale verschuivingen. Dat heeft voor een organisatie van 10-12 FTE geen enkele zin.
23
3. De overgang van personeel is in omvang te overzien (maar kan voor de mensen die het betreft wel heftig zijn). De gemeenten kunnen bij deze omvang ervoor kiezen om binnen de bestaande begrotingen die ruimte vrij te maken. Dat betekent dat het niet meer gaat kosten, omdat de gemeenten voor de beperkte uitbreidingen de ruimte vinden. 4. Bij een organisatie van 10-12 FTE is het niet aan te raden om een eigen bedrijfsvoeringsafdeling op te richten. Er is dan te weinig formatie voor kwaliteit. We raden aan om dit vanuit één van de gemeenten te laten organiseren. We kunnen ons voorstellen dat dit de gemeente is waar het meeste personeel vandaan komt. 5. Het kan nog uitvoeriger dan hier is voorgesteld, maar dit geeft grip voor raden, bestuur en management. Het is wel van groot belang dat met de raden duidelijke afspraken worden gemaakt over welke informatie ze wanneer krijgen. We kunnen ons voorstellen dat dit op korte termijn onderwerp van gesprek is met de raden. Daar kan het voorstel in hoofdstuk vijf als basis voor dienen. 6. Berenschot denkt dat detachering btw-plichtig is. Dat weten we op dit moment niet zeker. Het lijkt ons zowel vanuit kosten als binding logischer dat personeel overgaat. We realiseren ons dat taken verdeeld zijn over veel mensen dus dat dit niet voor iedereen logisch is. Ook kan het goed zijn dat een deel van het personeel dit niet wil.
Daar hebben ze uiteraard recht op. We adviseren om dit proces formeel en in nauw contact met de OR te organiseren. 7. De vraag of deze formatie voldoende is voor wat de gemeenten met hun havens willen blijft een vraag. Het is verstandig om dat -mede in het licht van de grote veranderingen in Nederland- te blijven evalueren. Hetzelfde geldt voor de vraag of de afspraak dat de PoZ van de gemeenten is én blijft ook in aansturende zin prettig blijft voelen. De realiteit is dat samenwerkingen en nieuwe organisaties altijd een jaar nodig hebben om ‘’te zetten’’. Na een jaar is het daarom bijna altijd iets slechter dan dat het was. Daarna wordt het beter en na twee jaar mag je positieve effecten verwachten. We raden aan om daar met de evaluatieperiode rekening mee te houden.
5.2
Besluit over grond
In de strategiefase hebben gemeenten besloten zij het gezamenlijke doel hebben om samenhangend grondbeleid te voeren rondom Port of Zwolle zodat beter gestuurd kan worden op gebruik van de natte kavels en uitbreiding van de haven. De wijze waarop vormde nog een discussiepunt. De samenwerkingswijze is in deze fase nader uitgewerkt. Daarom ligt nu een aangescherpte keuze voor. De gemeenten besluiten: 8. De gemeenten besluiten dat de Port of Zwolle en de gemeenten inzetten op samenwerking en uitwisseling van informatie tussen betrokken gemeenten en stakeholders. De gemeenten blijven zelf aan zet als het gaat om grondstrategie in de havens. 9. De gemeenten besluiten om Port of Zwolle een leidende rol in de grondontwikkeling te geven. Dit gebeurt aan de hand van strategische selectiecriteria die door de gemeenten en Port of Zwolle gezamenlijk worden opgesteld. De gronden blijven in bezit van de gemeenten. Port of Zwolle coördineert het grondbeleid op basis van deze criteria en vervult hierbij een rol als marktkenner, lobbyist en accountmanager. Daarnaast brengt Port of Zwolle zwaarwegende adviezen uit over de uitgifte en verwerving van gronden. Gemeenten verbinden zich ertoe deze adviezen zoveel mogelijk op te volgen en stellen een eigen strategisch-grondbeleidbudget vast ter dekking van plankosten, onderzoeken en eventuele verwervingen.