2. VRIJ Notitie Weerbaarheid en Veerkracht - De Basisnormen - oktober 2025

Documentgegevens Documentnaam

Weerbaarheid &Veerkracht – De Basisnormen

Versie

1.1

Datum

8 oktober 2025

Samensteller

Arnold van der Werff (met bijdragen van collega’s)

Corsanummer

2

Inhoud Inleiding ............................................................................................................................... 6 Stand van zaken per gemeente .......................................................................................... 7 Gemeente Dalfsen...................................................................................................... 7 Gemeente Deventer ................................................................................................... 7 Gemeente Hardenberg ............................................................................................... 7 Gemeente Kampen .................................................................................................... 8 Gemeente Olst-Wijhe ................................................................................................. 8 Gemeente Ommen ..................................................................................................... 8 Gemeente Raalte ....................................................................................................... 9 Gemeente Staphorst .................................................................................................. 9 Gemeente Steenwijkerland.........................................................................................

9 Gemeente Zwartewaterland ....................................................................................... 9 Gemeente Zwolle ..................................................................................................... 10 Veiligheidsregio IJsselland ....................................................................................... 10 De balans ................................................................................................................. 10 1.

2.

Continuïteit eigen organisaties ..................................................................................11 1.1

Situatie eind 2026............................................................................................ 11

1.2

Overzicht noodzakelijk te zetten stappen......................................................... 11

1.3

Nadere uitleg bij de noodzakelijke stappen ...................................................... 11

1.4

Wie doet wat om de noodzakelijke stappen te realiseren ................................ 12

1.5

Voorgestelde projectstructuur voor vervolgstappen ......................................... 13

1.6

Mate van draagvlak ......................................................................................... 14

1.7

Geborgde onderdelen van de VNG lijst ........................................................... 14

Communicatie met inwoners en bedrijven ................................................................15 2.1

Situatie eind 2026............................................................................................ 15

2.2

Overzicht noodzakelijk te zetten stappen......................................................... 15

2.3

Nadere uitleg bij de noodzakelijke stappen ...................................................... 16

2.4

Wie doet wat om de noodzakelijke stappen te realiseren ................................ 16

2.5

Voorgestelde projectstructuur voor vervolgstappen ......................................... 17

2.6

Mate van draagvlak ......................................................................................... 17

2.7

Geborgde onderdelen van de VNG lijst ........................................................... 17 3

3.

4.

5.

6.

Noodsteunpunten ........................................................................................................19 3.1

Gevraagde besluiten ....................................................................................... 19

3.2

Situatie eind 2026............................................................................................ 21

3.3

Overzicht noodzakelijk te zetten stappen......................................................... 21

3.4

Nadere uitleg bij de noodzakelijke stappen ...................................................... 22

3.5

Wie doet wat om de noodzakelijke stappen te realiseren ................................ 23

3.6

Voorgestelde projectstructuur voor vervolgstappen ......................................... 23

3.7

Mate van draagvlak ......................................................................................... 24

3.8

Geborgde onderdelen van de VNG lijst ........................................................... 24

3.9

Openstaande acties (niet gelukt in de zomer) .................................................. 25

Voorbereiding voor en door minder zelfredzamen ...................................................26 4.1

Situatie eind 2026............................................................................................ 26

4.2

Overzicht noodzakelijk te zetten stappen......................................................... 26

4.3

Wie doet wat om de noodzakelijke stappen te realiseren ................................ 27

4.4

Regionaal in gezamenlijkheid te zetten vervolgstappen................................... 27

4.5

Voorgestelde projectstructuur voor vervolgstappen ......................................... 27

4.6

Mate van draagvlak ......................................................................................... 28

4.7

Geborgde onderdelen van de VNG lijst ........................................................... 28

4.8

Openstaande acties (niet gelukt in de zomer) .................................................. 28

Contact en afspraken met bedrijfsleven ....................................................................29 5.1

Situatie eind 2026............................................................................................ 29

5.2

Overzicht noodzakelijk te zetten stappen......................................................... 29

5.3

Nadere uitleg bij de noodzakelijke stappen ...................................................... 29

5.4

Regionaal in gezamenlijkheid te zetten vervolgstappen................................... 30

5.5

Voorgestelde projectstructuur voor vervolgstappen ......................................... 30

5.6

Mate van draagvlak ......................................................................................... 30

5.7

Geborgde onderdelen van de VNG lijst ........................................................... 31

Voorbereiding door zorginstelling voor en met hun bewoners en patiënten ..........32 6.1

Situatie eind 2026............................................................................................ 32

6.2

Overzicht noodzakelijk te zetten stappen......................................................... 32

6.3

Nadere uitleg bij de noodzakelijke stappen ...................................................... 32

6.4

Wat en op welke manier kunnen gemeenten bijdragen? ................................. 33

6.5

Mate van draagvlak ......................................................................................... 33 4

Programmamanagement fase 2 ........................................................................................34 Bijlage: Communicatie ‘Laat je niet verrassen’ ................................................................35

5

Inleiding De wereld om ons heen is de afgelopen maanden in een rap tempo veranderd. De politieke situatie in de wereld is een stuk onrustiger en onvoorspelbaarder en de gevolgen van klimaatverandering worden steeds duidelijker. Binnen deze veranderende context hebben we als lokaal en verlengd lokaal bestuur een aantal stappen te zetten om onszelf en onze inwoners hier zo goed mogelijk op voor te bereiden. Samen zijn we op weg naar een regio waarin overheid, publieke en private partners, maatschappelijke organisaties, kennisinstellingen en inwoners zo goed mogelijk zijn voorbereid op maatschappelijke ontwrichting en het vermogen hebben deze te weerstaan, op te vangen en ervan te herstellen. Deze ‘whole-of-society’-benadering vormt de basis van de aanpak in IJsselland. In opdracht van het algemeen bestuur is gedurende de zomer gewerkt aan een set ‘basisnormen’ om onze gezamenlijke aanpak vorm te geven. In dit document treft u het resultaat van de inspanningen van collega’s van de gemeenten, veiligheidsregio en partners. Gedurende de klus zijn de ‘basisnormen’ uitgegroeid tot een eerste aanzet van de projectplannen die onze inspanningen tot eind 2026 gestructureerd vorm kunnen geven. Er zijn vele werkzaamheden die onze aandacht vragen en met name de gemeenten moeten prioriteren in de prioriteiten.

Daarnaast is het van belang dat de inspanningen die we doen op het gebied van weerbaarheid en veerkracht voor langere tijd impact hebben. Derhalve is het van belang om aan te sluiten bij dat wat er al is en dat te versterken. We richten noodsteunpunten in op plekken waar de gemeenschap van nature al omheen georganiseerd is, contacten met bedrijven kunnen lopen via bestaande ondernemersnetwerken en voor het ondersteunen van de minder zelfredzamen moet vooral het sterke sociaalweefsel van onze regio de basis vormen. Op die manier kunnen we ‘werk maken met werk’ en hebben onze inspanningen direct effect, ook als we nog niet te maken hebben met verstoringen. Een tweede deel van de opdracht betrof een eerste inventarisatie van de stand van zaken binnen de gemeenten. Daar is vorm aan te geven door in gesprek te gaan met alle gemeentesecretarissen. In elke gemeente is uitgebreid stil gestaan bij weerbaarheid en veerkracht, de plek die deze onderwerpen al hebben in de organisatie en ook de stand van zaken op de zes thema’s. Een korte weergave van deze gesprekken treft u na deze inleiding. Vanwege zowel de korte tijdspanne tussen opdrachtverstrekking en oplevering en de zomerperiode is dit document nog niet volledig. Ook de mate van afstemming heeft geleden onder de tijdsdruk. Om dit document tijdig op te opleveren zijn niet alle reguliere gremia betrokken en geconsulteerd.

We zien dit document als een groeidocument waar de komende tijd nog aan gesleuteld zal worden. Voor nu hebben we een horizon aangehouden voor eind 2026. Dat geeft ons de ruimte om een goede start te maken, maar ook om op basis van landelijke ontwikkelingen nog bij te sturen richting 2027 en verder. Ondertussen lopen de roadshow en communicatiecampagne door, zijn verschillende gemeenten al druk bezig om stappen voorwaarts te zetten en werkt de veiligheidsregio hard aan het versterken van de continuïteit van de brandweer en crisisorganisatie. We danken alle collega’s die gedurende de zomer een extra stap hebben gezet om het opleveren van dit document mogelijk te maken. Jilke Marinus & Arnold van der Werff 6

Stand van zaken per gemeente In het kader van de ‘basisnormen’ is een eerste inventarisatie gemaakt van de stand van zaken per gemeente. De beide programmamanagers hebben gedurende de zomer een gesprek gevoerd met alle gemeentesecretarissen. Er is gekozen voor contact met de gemeentesecretarissen, en iedereen die zij daarbij wilden betrekken, omdat dit thema de volledige breedte van de organisatie raakt. Hieronder treft u een korte weergave van deze gesprekken.

Gemeente Dalfsen Naar aanleiding van de roadshow groeit binnen de organisatie de aandacht voor het thema, al is het nog geen breed gedragen onderwerp. Daar wordt op dit moment echter wel aan gewerkt. Zowel bestuurlijk als ambtelijk is er betrokkenheid: het college is positief over de vroege aansluiting en teamleiders zijn al aangehaakt. Ook binnen de domein MT’s is dit thema onderwerp van gesprek. De gemeente Dalfsen, met haar hechte gemeenschappen en sterke netwerken, biedt een solide basis voor lokale verankering via bestaande structuren zoals de Kulturhusen. De continuïteit van ICT is ondergebracht bij ONS. De bedrijfscontinuïteit van de gemeente Dalfsen wordt op dit moment geactualiseerd. Heldere communicatie, afgestemd tussen verschillende niveaus, is cruciaal om versnippering te voorkomen. De lokale betrokkenheid is groot, ook vanuit bedrijven en zorginstellingen, die via bestaande overlegstructuren en netwerken worden gestimuleerd tot eigen initiatief. Voor uitvoering en communicatie is aanvullende ondersteuning en budget nodig.

Gemeente Deventer Het thema wordt binnen de gemeente Deventer breed gedragen en met een programmastructuur integraal aangepakt, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Bestuurlijk is er actieve betrokkenheid vanuit het college van B&W en de gemeenteraad. Ambtelijk is het onderwerp ondergebracht op directieniveau vanwege het organisatie brede karakter. Voor de uitvoering van het programma 2026–2027 zijn middelen toegekend en het thema krijgt aandacht tijdens een lunchlezing in oktober. De gemeente zet in op een inclusieve samenleving en borgt digitale continuïteit via het DOWR-samenwerkingsverband. Communicatie richting inwoners en bedrijven wordt op dit moment nog afgestemd op landelijke en regionale campagnes. Daarnaast wordt ingezet op bestaande netwerken zoals het Netwerk Bondgenoten. Specifieke aandacht is nodig voor laaggeletterden, anderstaligen en dieren. Voor noodsteunpunten en verminderd zelfredzamen wordt zoveel als mogelijk aangesloten bij lokale structuren en netwerken. Het bedrijfsleven, onderwijs en maatschappelijke organisaties zien we als belangrijke partners, en zorginstellingen worden gestimuleerd tot eigen initiatief, ondersteund door bestuurlijke aandacht.

Gemeente Hardenberg Het thema Weerbaarheid en Veerkracht is recent geïntroduceerd op managementniveau en dient nog breder binnen de organisatie te worden gepositioneerd. De nieuw aangestelde continuïteitsmanager gaat hier op het gebied van eigen continuïteit een belangrijke rol in spelen. Duurzame verankering vereist zowel bestuurlijke als ambtelijke betrokkenheid, waarbij een heldere taakverdeling tussen de veiligheidsregio en de lokale overheid noodzakelijk is. De gemeente Hardenberg vindt het belangrijk om hierbij helder te zijn over de beperkte rol die we als overheid kunnen spelen en benadrukt het belang van het maatschappelijke middenveld en het vermogen van de inwoners, bedrijven en instellingen in 7

de gemeente om zelf hierin voorbereid te zijn en op een bij hen passende manier te handelen. Het onderwerp overstijgt het domein van Openbare Orde en Veiligheid en raakt aan bredere strategische en organisatorische vraagstukken. Daarmee is het geen exclusieve verantwoordelijkheid van de burgemeester, maar veeleer een aangelegenheid voor het college van B&W. Daar moeten de prioriteiten op verschillende onderwerpen ook gewogen worden. In een bijeenkomst met plaatselijke belangen krijgt het thema weerbaarheid binnenkort ruime aandacht.

Gemeente Kampen Het thema Weerbaarheid en Veerkracht krijgt binnen de gemeente Kampen steeds meer bestuurlijke en ambtelijke aandacht. Vanuit drie leidende principes – Benutten, Ondernemend en Creatief – wordt het thema bestuurlijk vormgegeven, terwijl ambtelijk gewerkt wordt langs drie sporen: eigen continuïteit, weerbaarheid van inwoners en bedrijven, en noodsteunpunten. Communicatie speelt hierbij een verbindende rol, met specifieke aandacht voor de ‘middengroep’ en afstemming tussen landelijke, regionale en lokale berichtgeving. De aanpak sluit aan bij de geografische en sociale diversiteit binnen de gemeente, waarbij bestaande netwerken, sociale cohesie en korte lijnen met zorginstellingen en het bedrijfsleven worden benut om de veerkracht van de gemeenschap te versterken.

Gemeente Olst-Wijhe Weerbaarheid en Veerkracht leeft steeds meer binnen de organisatie en wordt bestuurlijk breed gedragen. Dankzij de compacte ambtelijke organisatie kan snel en flexibel worden ingespeeld op ontwikkelingen. Het thema wordt integraal opgepakt, met betrokkenheid van diverse teams. De kleinschalige gemeenschap en sterke sociale structuren (noaberschap) bieden een solide basis voor lokale steunpunten en het bereiken van verminderd zelfredzamen. Digitale continuïteit is geborgd via DOWR, en communicatie wordt afgestemd op landelijke en regionale campagnes, zodat er niet weer “iets nieuws” wordt opgestart. Tijdens bestuurlijke en ambtelijke bezoeken aan de kernen wordt het thema actief besproken. Samenwerking met lokale bedrijven en organisaties verloopt soepel, en zorginstellingen worden gestimuleerd tot eigen initiatief, ondersteund door gelijkluidende communicatie vanuit de gemeente. Er is veel interesse voor een manier waarop buurten en kernen op een gestructureerde manier zelfstandig met dit thema aan de slag kunnen.

Gemeente Ommen Het thema is nog niet breed verankerd binnen de organisatie, al biedt het kleine ambtelijke apparaat flexibiliteit om snel te reageren op ontwikkelingen. Bestuurlijke betrokkenheid is nodig, zeker bij acute situaties en prioritering van middelen. Ambtelijk wordt het gezien als een integraal organisatievraagstuk, waarvoor een intern aanspreekpunt wordt gezocht. De kleinschalige gemeenschap en sterke noaberschap vormen een solide basis voor zelfredzaamheid. Wanneer de situatie daarom vraagt kunnen buurthuizen een aanvullende rol vervullen als noodsteunpunt. Hierbij vraagt seizoensdruk door toerisme extra aandacht. Eigen continuïteit verdiend nog attentie, zo is er in het verleden voor gekozen geen noodstroomvoorziening aan te leggen bij het gemeentehuis. Communicatie vraagt om afstemming en herkenbare standaarden. Lokale netwerken zoals Tafeltje Dekje en de Voedselbank helpen bij het in kaart brengen van verminderd zelfredzamen. Samenwerking met bedrijven en organisaties verloopt informeel en effectief, en zorginstellingen worden gestimuleerd tot eigen initiatief, met de gemeente in een faciliterende rol.

8

Gemeente Raalte Binnen de organisatie is via een roadshow aandacht gevraagd voor het vergroten van bewustwording rond het thema, dat zowel bestuurlijke als ambtelijke inzet vereist. Bestuurlijk vraagt het om gerichte keuzes vanwege beperkte capaciteit en middelen, terwijl ambtelijk een integrale aanpak nodig is die gebruikmaakt van bestaande initiatieven. De Sallandse gemeenschap biedt met haar nuchtere mentaliteit en sterke netwerken kansen voor lokale samenwerking, waarbij bedrijfscontactfunctionarissen een sleutelrol spelen. De IT-omgeving valt onder DOWR, dat werkt aan actualisatie van het continuïteitsplan. Communicatie vraagt om afstemming tussen verschillende niveaus, en bij de inrichting van steunpunten en voorbereiding van kwetsbare groepen wordt aangesloten op bestaande structuren. Zorginstellingen worden gestimuleerd tot eigen regie, met de gemeente in een faciliterende rol.

Gemeente Staphorst Weerbaarheid en Veerkracht wordt momenteel nog beperkt besproken binnen de organisatie, al zijn er eerste signalen van bewustwording. De uitwerking staat gepland voor 2026, met bestuurlijke betrokkenheid via een veiligheidsbijeenkomst en ambtelijke verankering op managementniveau. De hechte gemeenschap – waarbij mensen naar elkaar omkijken – en de nuchtere houding van inwoners zorgen voor een pragmatische benadering, waarbij kerken en verenigingsgebouwen een centrale rol spelen als lokale steunpunten. Continuïteitsplannen zijn aanwezig, maar vragen aandacht bij langdurige uitval. Communicatie vereist afstemming en uniforme standaarden. Verminderd zelfredzamen kunnen via bestaande netwerken snel in beeld worden gebracht. Samenwerking met lokale partijen verloopt soepel en men verwacht dat er ook veel start zonder aansturing van de gemeente. Zorginstellingen dragen zelf verantwoordelijkheid voor crisisvoorbereiding, met de gemeente in een faciliterende rol door het verbinden van bredere initiatieven.

Gemeente Steenwijkerland Het thema Weerbaarheid en Veerkracht krijgt binnen de gemeente Steenwijkerland toenemende aandacht en wordt zowel bestuurlijk als ambtelijk gedragen. Het wordt niet gezien als een ambitie, maar als een noodzakelijkheid. Binnen de organisatie wordt gewerkt aan bewustwording en versterking van de interne veerkracht, onder andere via het actualiseren van het bedrijfscontinuiteitsplan. De aanpak houdt rekening met de geografische diversiteit van de gemeente en sluit aan bij de lokale dynamiek en sociale structuren. Communicatie, samenwerking met maatschappelijke partners en het inrichten van laagdrempelige noodsteunpunten zijn belangrijke pijlers.

Gemeente Zwartewaterland De gemeente Zwartewaterland kenmerkt zich door een nuchtere houding van inwoners en het vertrouwen in een pragmatische aanpak. Afgelopen maanden is het thema prominenter op de (bestuurlijke) agenda gekomen. Tijdens het overleg is nadrukkelijk aandacht gevraagd voor de financiële aspecten: welke taken en verantwoordelijkheid vallen onder de Veiligheidsregio, welke moeten lokaal worden opgepakt. In hoeverre is een beroep op een Rijksbijdrage nog mogelijk? Intern is aandacht voor de continuïteit van (kritieke) gemeentelijke processen. De samenwerking met lokale bedrijven, onderwijsinstellingen en zorgorganisaties verloopt over het algemeen goed. Verder is in het licht van langdurige gesproken over grootschalige maatschappelijke onrust. De afstemming met veiligheidspartners zoals politie en Openbaar Ministerie is hierin cruciaal. 9

Tot slot de vraag: hoe hervat je als gemeente de reguliere processen na een grootschalige verstoring?

Gemeente Zwolle De gemeente Zwolle werkt actief aan het versterken van weerbaarheid en veerkracht. Sinds het voorjaar is er sprake van een ambtelijke projectgroep. Het thema wordt organisatiebreed benaderd via een integrale aanpak. Er is aandacht voor eigen continuïteit, communicatie, en samenwerking met inwoners, bedrijven en maatschappelijke partners. In het gesprek is door de gemeente Zwolle aandacht gevraagd voor een duidelijke markering van de rollen van de gemeente versus die van de veiligheidsregio. Het helpt wanneer er een plan ligt voor de opzet en financiering van noodsteunpunten. De gemeente Zwolle wil hier namelijk graag vaart in maken. Binnen Zwolle worden onder meer de bestaande wijkcentra beschouwd als het vertrekpunt voor de ontwikkeling van noodsteunpunten. Tegelijkertijd ligt er een veel grotere opgave omdat volgens de norm 1 op 5000 inwoners, Zwolle ten minste 25 noodsteunpunten zou moeten inrichten (van de 100 in totaal in heel IJsselland).

Veiligheidsregio IJsselland Binnen de veiligheidsregio is het onderdeel Weerbaarheid en Veerkracht bijna een jaar een belangrijk thema, eerst bij slechts een klein gedeelte van de organisatie. Ondertussen is door middel van verschillende vormen van aandacht de bewustwording breed in de organisatie geland. Het risicogericht werken sluit naadloos aan op dit thema en maakt dat veel onderdelen geborgd kunnen worden binnen reguliere werkprocessen, waar nodig aangepast op de nieuwe context waarin we opereren. Op dit moment gaat veel aandacht uit naar het op orde brengen van de eigen continuïteit van de organisatie zodat de hele regio, ook tijdens verstoringen, kan blijven rekenen op zowel hulp vanuit de brandweer als een sterke crisisorganisatie.

De balans De gesprekken laten zien dat het thema Weerbaarheid en Veerkracht in vrijwel alle gemeenten groeit in aandacht, maar in verschillende fases van ontwikkeling verkeert. Sommige gemeenten pakken het al integraal en breed gedragen op, terwijl bij andere gemeenten de verankering nog in de beginfase zit. In gemeenten wordt sterk geleund op sociale structuren en noaberschap, maar ook op programmastructuren en samenwerking met partners. Bestuurlijke betrokkenheid is in vrijwel alle gevallen aanwezig of in ontwikkeling, maar vraagt vaak om verdere concretisering. Communicatie en afstemming blijken overal cruciaal om versnippering te voorkomen en kwetsbare groepen te bereiken. Voor zowel uitvoering als borging van continuïteit zijn aanvullende middelen en ondersteuning gewenst.

10

1. Continuïteit eigen organisaties Wanneer de maatschappij getroffen wordt door het wegvallen van vitale voorzieningen is het van cruciaal belang dat overheidsorganisaties, zoals gemeenten en veiligheidsregio’s, ook onder moeilijke omstandigheden hun essentiële taken kunnen blijven uitvoeren. Juist in tijden van crisis of verstoring – denk aan cyberaanvallen, stroomuitval of maatschappelijke onrust – rekenen inwoners en partners op de overheid als stabiele factor. De continuïteit van de eigen organisatie is daarom van maatschappelijk belang. Wanneer vitale processen tijdelijk wegvallen, moet de organisatie in staat zijn om deze snel te herstellen en de dienstverlening te hervatten.

1.1 Situatie eind 2026 De elf gemeenten, de veiligheidsregio en andere betrokken overheidspartners beschikken over een eigen actueel en compleet bedrijfscontinuïteitsplan (BCP). Dit plan moet toepasbaar zijn op een breed scala aan realistische scenario’s (zoals: langdurige stroomuitval, niet beschikbaar hebben van digitale systemen, maar ook wegvallen grote groep medewerkers of verlies kantoorpand). Voor de elf gemeenten geldt in ieder geval dat ze uitvoering hebben gegeven aan de (door de VNG) geprioriteerde maatregelen voor wat betreft eigen continuïteit (Handreiking weerbaarheid en veerkracht op lokaal niveau | VNG).

1.2 Overzicht noodzakelijk te zetten stappen Hieronder zijn de voorgestelde noodzakelijke stappen kort, krachtig en SMART weergegeven: 1. In kaart brengen vitale processen, systemen en faciliteiten; 2. Realistische scenario’s bepalen en vaststellen; 3. Impactanalyse van de scenario’s op de vitale processen, systemen en faciliteiten; 4. Bepalen en vaststellen van een gezamenlijk format; 5. Op basis van het gezamenlijke format de lokale uitwerking BCP realiseren; 6. Tijdens de lokale uitwerking blijven checken op haalbaarheid van het BCP; 7. Uitvoering geven aan de inhoud van het BCP.

1.3 Nadere uitleg bij de noodzakelijke stappen Stap 1 – In kaart brengen processen Per organisatie wordt bepaald welke processen, systemen en faciliteiten als vitaal worden beschouwd en dus in de plannen moeten worden opgenomen en waar maatregelen op genomen moeten worden. Voor de gemeenten kan het eerdergenoemde VNG-document als leidraad fungeren. Stap 2 - Realistische scenario’s bepalen en vaststellen Er wordt vastgesteld op welke soorten scenario’s het bedrijfscontinuïteitsplan gericht moet zijn. Hierbij gaat het om realistische scenario’s die de dienstverlening van gemeenten en de veiligheidsregio daadwerkelijk kunnen raken, zoals: langdurige stroomuitval, niet beschikbaar hebben van digitale systemen, maar ook wegvallen grote groep medewerkers of verlies kantoorpand.

11

Stap 3 - Impactanalyse van de scenario’s Bovenstaande uitkomsten worden weggezet in een tabel, waarin vervolgens de consequenties van het scenario op de vitale processen, systemen en faciliteiten inzichtelijk wordt gemaakt. Dit om tot een feitelijke invulling van het bedrijfscontinuïteitsplan te komen. Stap 4 – Gezamenlijk format Via ‘best practices’ uit de regio of uit het land gezamenlijk toe werken naar een format wat voor elke organisatie bruikbaar is. Er zullen per organisatie nog kleine nuanceverschillen overblijven maar het doel is om op hoofdlijnen tot een regio-breed format te komen1. Stap 5 - Lokale uitwerking BCP realiseren Op basis van een gezamenlijk format op hoofdlijnen werkt elke organisatie haar eigen bedrijfscontinuïteitsplan uit, afgestemd op de specifieke processen, risico’s en organisatorische inrichting. Het gezamenlijke format moet wel de ruimte bieden voor lokale inkleuring. Stap 6 - Checken haalbaarheid van het BCP Bij de uitwerking wordt nadrukkelijk getoetst of de plannen ook daadwerkelijk uitvoerbaar zijn binnen de beschikbare capaciteit, middelen en bestaande structuren. De plannen moeten niet alleen op papier kloppen, maar ook in de praktijk toepasbaar zijn. Stap 7 - Uitvoering geven aan de inhoud van het BCP Tot slot worden de benodigde acties uitgevoerd om de continuïteit daadwerkelijk te kunnen waarborgen.

Denk hierbij aan het treffen van voorzieningen, het maken van afspraken met partners of het trainen van medewerkers.

1.4 Wie doet wat om de noodzakelijke stappen te realiseren Taak 1. In kaart brengen vitale processen, systemen en faciliteiten;

Uitvoerende Regionale projectgroep

2. Realistische scenario’s bepalen en vaststellen;

Regionale projectgroep

3. impactanalyse van de scenario’s op de vitale processen, systemen en faciliteiten;

Regionale projectgroep

4. a. bepalen van een gezamenlijk format b. Vaststellen van een gezamenlijk format;

Regionale projectgroep Stuurgroep

1 De gemeenten Deventer, Olst-Wijhe en Raalte starten in het najaar met het actualiseren van hun

continuïteitsplannen. 12

5. Op basis van het gezamenlijke format de lokale uitwerking BCP realiseren;

Gemeenten, Veiligheidsregio, overige betrokken overheidspartners

6. Tijdens de lokale uitwerking blijven checken op haalbaarheid van het BCP;

Gemeenten, Veiligheidsregio, overige betrokken overheidspartners

7. Uitvoering geven aan de inhoud van het BCP.

Gemeenten, Veiligheidsregio, overige betrokken overheidspartners

1.5 Voorgestelde projectstructuur voor vervolgstappen 1.5.1 Hoe ziet de samenwerking eruit Via de regionale projectgroep met een bijdrage van de gemeenten en de Veiligheidsregio. De samenstelling van de regionale projectgroep moet in elk geval uit de volgende disciplines en functies bestaan: -

Openbare orde & veiligheid/crisisbeheersing Gemeentesecretaris/manager CISO Facilitaire zaken Griffie of bestuursadviseur (democratische continuïteit) HRM

Naar behoefte kan deze club altijd nog worden uitgebreid met gewenste expertise. Binnen deze club de taken van projectleider/trekker en secretaris toebedelen. Vanuit een regionaal plan, planning en format moet er naar een lokale uitwerking toegewerkt worden. In dat proces is het wenselijk om bij elke organisatie een aanspreekpunt te hebben.

1.5.2 Benodigde capaciteit Rol Openbare orde & veiligheid/crisisbeheersing Gemeentesecretaris/manager CISO Facilitaire zaken Griffier of bestuurs/raadsadviseur (democratische continuïteit) HRM Projectleider/trekker * Projectsecretaris *

Aantal uren per maand 8

Beschikbaar te stellen door

4 8 8 8

Gemeente Gemeente of veiligheidsregio Gemeente of veiligheidsregio Gemeente

8 4 4

Gemeente of veiligheidsregio

Gemeente & veiligheidsregio

*rol kan door de projectleden vanuit de vakgebieden ingevuld worden. Het aantal uren per maand zal dan met +4 worden uitgebreid. 13

1.6 Mate van draagvlak Dit hoofdstuk is opgesteld door en in samenspraak met onderstaande werkgroepleden. Naam Sjoerd van den Berg Hendri Kruiter Marleen Velthuis/Bernd Jager Wessel Hemels Gert Koerselman Kenrick Boerebach Marc Blanke Els Mulder

Functie Gemeentesecretaris Adviseur Veiligheid & Crisisbeheersing Adviseur Veiligheid

Organisatie Olst-Wijhe Dalfsen

CISO

Deventer-Olst/Wijhe-Raalte (DOWR) Staphorst WDODelta Raalte

CISO Adviseur Crisisbeheersing Adviseur Veiligheid & Crisisbeheersing Adviseur Crisisbeheersing

Zwolle

Veiligheidsregio IJsselland

De inhoud van dit hoofdstuk is nog niet verder gedeeld met organisaties die niet in deze werkgroep vertegenwoordigd zijn. De verwachting is echter wel dat er een hoge mate van draagvlak is voor het onderwerp eigen continuïteit. Uiteindelijk is de verwachting dat elke organisatie hier stappen in wil en zal moeten zetten.

1.7 Geborgde onderdelen van de VNG lijst We refereren in de genoemde stappen en acties naar het document Handreiking weerbaarheid en veerkracht op lokaal niveau | VNG (augustus 2025). Wanneer er een goed en compleet BCP wordt ontwikkeld zijn de meeste onderdelen van Pijler 1 (eigen continuïteit), Pijler 2 (Crisisorganisatie) en Pijler 3 (Vitale Voorzieningen) daarin benoemd en geborgd.

14

2. Communicatie met inwoners en bedrijven Een langdurige verstoring – denk aan uitval van elektriciteit, drinkwater, internet of andere vitale voorzieningen – heeft grote impact op inwoners en bedrijven. Goede communicatie is in zo’n situatie cruciaal: mensen willen weten wat er aan de hand is, welke gevolgen ze kunnen verwachten en welke acties ze zelf kunnen nemen. Om een eenduidige boodschap te creëren is samenwerking tussen gemeenten en veiligheidsregio nodig.

2.1 Situatie eind 2026 De paraatheid en veerkracht onder inwoners en bedrijven in IJsselland is groot. Ze weten wat ze kunnen doen, voelen zich verantwoordelijk en ondernemen actie. Zo zijn ze in staat om de eerste 72 uur in een crisissituatie samen en zelfstandig te overbruggen. De communicatiedoelstellingen die hierbij horen zijn: • Weten: Meer mensen weten dat beschikbaarheid van alledaagse voorzieningen zoals elektriciteit, water of levensmiddelen niet gegarandeerd zijn. Deze mensen weten ook dat de overheid dit niet voor hen kan oplossen. • Vinden: Mensen vinden het vanzelfsprekend dat zij ook zelf verantwoordelijk zijn voor het nemen van maatregelen om voorbereid te zijn op bv. langdurige uitval. • Doen: Mensen ondernemen de geadviseerde acties om voorbereid te zijn op langdurige uitval: ze stellen een noodpakket samen, maken een noodplan, praten erover met hun omgeving en nemen gezamenlijk actie.

2.2 Overzicht noodzakelijk te zetten stappen Hieronder zijn de voorgestelde noodzakelijke stappen kort, krachtig en SMART weergegeven: Inzet en zichtbare communicatie in regio IJsselland: 1. Veiligheidsregio IJsselland en elke gemeente in IJsselland bevorderen zelf- en samenredzaamheid door risicocommunicatie. Wij bieden inwoners en bedrijven handelingsperspectieven over hoe zij zich kunnen voorbereiden op en wat ze kunnen doen bij langdurige verstoringen. Daarbij sluiten we aan bij de landelijke campagne ‘Denk Vooruit’ en de regionale vertaling ‘Laat je niet verrassen’. 2. Gemeenten vertalen de regionale campagne naar een lokaal communicatieplan en benutten daarbij hun eigen kracht, actualiteit en netwerk om de boodschap effectief in de lokale context te verankeren. Samenwerking en betrokkenheid in de samenleving: 3. Er is in IJsselland een sterk structureel communicatieveiligheidsnetwerk waarin gemeenten en de veiligheidsregio samenwerken, afstemmen en elkaar inspireren op het gebied van weerbaarheid en veerkracht. 4. Gemeenten organiseren meerdere gesprekken in de samenleving met inwoners en bedrijven over wat zij nodig hebben om weerbaar en veerkrachtig te zijn of dit te versterken.

15

2.3 Nadere uitleg bij de noodzakelijke stappen Stap 1 – Bevorderen zelfredzaamheid • Er komt een regionaal communicatieplan waarin de landelijke communicatielijn ‘Denk vooruit’ wordt vertaald naar een herkenbare en concrete regionale lijn: ‘Laat je niet verrassen’. • Veiligheidsregio IJsselland zorgt voor een actuele gereedschapskist met aansprekende en laagdrempelige communicatiematerialen die lokaal aan te passen zijn. • Veiligheidsregio IJsselland stelt een passend risico-communicatiebudget beschikbaar voor de ontwikkeling en inzet van de regionale communicatiemiddelen. Stap 2 – Lokaal communicatieplan • Elke gemeente stelt in 2025 een lokaal communicatieplan vast voor 2026 via een collegebesluit. Dit plan vormt een doorvertaling van het regionale communicatieplan, met aandacht voor de eigen gemeentelijke doelgroep (zoals een grote groep anderstaligen in de eigen gemeente), werkwijze, het karakter en het netwerk van de gemeente. • Elke gemeente stelt een passend lokaal budget en capaciteit beschikbaar voor de uitvoering van het lokale communicatieplan en voor de inzet van regionale communicatiemiddelen op lokaal niveau.

• De regionale en lokale communicatieve inspanningen worden op elkaar afgestemd waarbij Veiligheidsregio IJsselland zich richt op algemene communicatie-uitingen in de regio en de gemeenten communicatiemiddelen inzetten waarbij zij gebruik maken van hun lokale kracht, nabijheid en beschikbare netwerk. Stap 3 – Structureel communicatieveiligheidsnetwerk • Er wordt een regionale communicatiewerkgroep weerbaarheid opgericht onder leiding van Veiligheidsregio IJsselland die elke 2 maanden bijeenkomt. • Elke betrokken organisatie levert minimaal 1 vaste communicatieprofessional aan de regionale communicatiewerkgroep weerbaarheid. • Er is een regionale communicatiekalender met zowel de regionale als lokale communicatieve acties. Stap 4 – In gesprek met de samenleving • De gemeenten gebruiken de gesprekstool als basis om de gesprekken vorm te geven en maken gebruik van de landelijk beschikbare middelen om die gesprekken vorm te geven.

2.4 Wie doet wat om de noodzakelijke stappen te realiseren In de bijlage communicatie ‘Laat je niet verrassen’ treft u de resultaten aan van de communicatieve activiteiten die de Veiligheidsregio tot september 2025 gerealiseerd heeft in het kader van weerbaarheid. Onderstaande concretisering en verbreding naar de lokale inzet is het vervolg op de stappen die al zijn gemaakt.

Regionaal communicatieplan met een vertaling van de landelijke communicatielijn (Denk vooruit) naar een

Veiligheidsregio (= gereed) 16

herkenbare, concrete, regionale communicatielijn (Laat je niet verrassen) Ontwerpen beschikbaar stellen van brede aansprekende communicatiemiddelen via een actuele gereedschapskist die eenvoudig lokaal aan te passen is conform afspraken Vertaling van de landelijke en regionale communicatie naar de eigen gemeentelijke context in een communicatieplan, vastgesteld door het college Per 2026 beschikbaar regionaal en lokaal communicatiebudget Vanaf 2026 regionale communicatieplanning die als basis dient voor de lokale communicatieplanning Organiseren regionale werkgroep communicatie weerbaarheid Afvaardigen van een vaste communicatieprofessional naar deze werkgroep

Veiligheidsregio (= gereed en wordt continu aangevuld) Gemeenten

Veiligheidsregio en gemeenten Veiligheidsregio ism gemeenten Veiligheidsregio Gemeenten

2.5 Voorgestelde projectstructuur voor vervolgstappen 2.5.1 Hoe ziet de samenwerking eruit Via een regionale communicatiewerkgroep met een bijdrage van alle gemeenten en de Veiligheidsregio. Vanuit een regionaal plan en planning wordt gewerkt aan een verdere lokale vertaling.

2.5.2 Benodigde capaciteit Rol Coördinatie regionale samenwerking Regionale communicatiewerkgroep weerbaarheid Regionale communicatieplanning

Aantal uren per maand 8

Beschikbaar te stellen door Veiligheidsregio

4

Gemeenten

8

Veiligheidsregio

2.6 Mate van draagvlak Dit communicatievoorstel is door het communicatieteam van de veiligheidsregio ontwikkeld. De gemeenten Zwartewaterland, Deventer en Zwolle hebben hier een reactie op gegeven, de andere gemeenten zijn wel uitgenodigd om hierin te participeren.

2.7 Geborgde onderdelen van de VNG lijst (Versie VNG-lijst van 13 mei 2025) Uit 2. Sociaal weefsel 17

•

Burgemeester (en College) organiseert het gesprek met inwoners en ondernemers over wat zij nodig hebben om weerbaar en veerkrachtig te worden of dit te versterken, bijvoorbeeld via de gesprekstool.

Uit 3. Zelfredzaamheid inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties • Gemeenten en VR’s bevorderen zelf- en samenredzaamheid door voorlichting (risicocommunicatie) en bieden inwoners en bedrijven handelingsperspectief over hoe zij zich kunnen voorbereiden op en wat ze kunnen doen bij langdurige verstoringen. Gemeenten sluiten hierbij aan op landelijke campagnes, zoals DenkVooruit.

18

3. Noodsteunpunten De toenemende dreiging van langdurige verstoringen (stroomuitval, uitval drinkwater, communicatiestoring) en maatschappelijke ontwrichting vraagt om structurele maatregelen voor de bescherming en weerbaarheid van onze inwoners. Het Ministerie van JenV en Defensie riep in december 2024 alle gemeenten op de maatschappelijke weerbaarheid te versterken. Het rapport “Verkenning Maatstaf Noodsteunpunten” (RCDV, 2025) beschrijft noodsteunpunten (NSP’s) als een bewezen instrument om inwoners snel, veilig en uniform te ondersteunen bij rampen en crises. Einddoel is het realiseren van een uniform, dekkend netwerk van noodsteunpunten in de regio en het land op basis van eenduidige uitgangspunten en basisnormen en, met ruimte voor lokaal maatwerk.

3.1 Gevraagde besluiten Gebaseerd op de adviezen en inzichten uit het rapport “Verkenning Maatstaf Noodsteunpunten” stellen we de volgende uitgangspunten, basisnormen, aanpak en ambitie voor: Uitgangspunten 1. In navolging van de landelijke richtlijn werken we vanuit een structuur van coördinerende noodsteunpunten (hierna: C-NSP's) en lokale noodsteunpunten (hierna: L-NSP's). C-NSP’s hebben het doel: coördinatie en ondersteuning van LNSP’s. Zij kennen geen directe inwonersbediening. 2. De L-NSP’s hebben als doel directe hulp en ondersteuning aan inwoners. Ook biedt het een plek om burgerinitiatieven te faciliteren. 3. Gemeenten en veiligheidsregio werken samen in het beheer, de bemensing en de doorontwikkeling van een netwerk van noodsteunpunten, waarbij gemeenten primair verantwoordelijk zijn voor inrichting en beheer van een L-NSP en de veiligheidsregio voor een C-NSP. 4. Er zijn in aansluiting op landelijke richtlijnen regionale kaders voor herkenbaarheid, basisfunctionaliteiten en communicatie, maar er is ruimte voor lokaal maatwerk. 5. Er wordt bij de L-NSP's in basis gebruik gemaakt van bestaande maatschappelijke locaties die door inwoners worden gezien als voorstelbaar voor het bieden van hulp. Buiten crises om kunnen deze locaties worden gebruikt voor activiteiten in het kader van Veilig Leven en risicocommunicatie.

Hiermee wordt noaberschap en de voorbereiding op risico's versterkt. C-NSP’s zijn in basis brandweerkazernes 6. Inwoners worden gestimuleerd de eerste 72 uur zelfvoorzienend te zijn. 7. L-NSP’s en C-NSP’s zijn uiterlijk 72 uur na start crisis operationeel. 8. Beide zijn 24/7 open tijdens inzet. Basisnormen (functionaliteiten, voorzieningen en aanwezige rollen) In proces voorzien we dat basisnormen in de volgende fase op detailniveau uitgewerkt worden. Als voorschot hierop denken we aan onder meer: Functionaliteiten o L-NSP: • Distributie voedsel & water 19

• • •

o

• • • C-NSP: • • • • •

Mogelijkheid tot opwarmen/afkoelen Basis medische zorg & hygiëne Stroomvoorziening voor kortdurend gebruik (in verbinding met CNSP) Informatievoorziening & doorverwijzing Mogelijkheid tot alarmeren C-NSP Max. verblijfsduur: 2 uur per persoon Geen directe dienstverlening aan inwoners Informatievoorziening aan L-NSP Informatieknooppunt met meldkamer Afstemming met ROT en crisispartners Verbinding met burgernetwerken

Voorzieningen • (Nood)stroomvoorziening op C-NSP én L-NSP. • Internetverbinding op C-NSP. • Herkenbaarheid via een (internationaal) symbool Aanwezige rollen (aantallen nader te bepalen) op de locaties tijdens inzet • L-NSP: EHBO’er/ BHV’er en 1 gemeenteambtenaar • C-NSP: 2 medewerkers veiligheidsregio, in staat tot eerste maatregelen, contact met ROT & meldkamer Aanpak en ambitie 1. We hanteren ratio van 1 L-NSP per 5000 inwoners. Dit betekent ongeveer 100 L- NSP’s in de regio. 2. Voor de C-NSP’s geldt in de landelijke stukken een verhouding van 1 C-NSP per 4 L-NSP’s, ongeveer 25 C-NSP’s in totaal. Het is nog de vraag of dit voor IJsselland een goede verhouding is, beantwoording van die vraag is onderdeel van de vervolgstappen. 3. Het landelijk verzoek is dat elke veiligheidsregio een pilot uitvoert met LNSP’s en C-NSP’s. Elke gemeente – of cluster van gemeenten (bijvoorbeeld de Vechtdal gemeenten Ommen, Hardenberg en Dalfsen) – doet ervaring op met het inrichten, paraat stellen en operationeel maken een L-NSP en samenwerken met een C-NSP. 4. De pilotlocatie is ingericht als noodsteunpunt en volledig paraat. Er ligt een draaiboek klaar, de bemensing is aanwezig en geïnstrueerd, noodstroomvoorziening is geïnstalleerd en alle functionaliteiten zijn beoefend en getest.

Tevens zijn er duidelijke afspraken gemaakt over taken, bevoegdheden, mandaten, compensatie en aansprakelijkheid. 5. Eind 2026 is er een regio brede lijst met potentiële locaties voor L-NSP’s en C-NSP beschikbaar. 6. Vanaf 2026 breiden we de dekking van de noodsteunpunten stapsgewijs uit, afhankelijk van de financiële mogelijkheden, opgedane ervaringen tijdens de pilot en landelijke richtlijnen die dan gelden.

20

3.2 Situatie eind 2026 We verwachten eind 2026 het volgende te hebben bereikt: De regio beschikt over een netwerk van NSP’s dat bijdraagt aan de weerbaarheid en veerkracht van onze samenleving. Voor de Veiligheidsregio IJsselland streven we naar: • 100 lokale noodsteunpunten (L-NSP’s) • 25 coördinerende steunpunten (C-NSP’s). Deze L-NSP’s en C-NSP’s zijn ingericht en gerealiseerd volgens de uitgangspunten en basisnormen zoals voorgesteld in dit document en vastgesteld door het algemeen bestuur. De L-NSP’s zijn voorzien van noodstroom, basis medische- en hygiënevoorzieningen. Ook zijn zij ingericht als distributiepunten voor water en voedsel en hebben zij een directe communicatielijn met hun C-NSP. De C-NSP’s functioneren als robuuste coördinatiehubs, verbonden met de meldkamer en hulpdiensten. Voorafgaand aan de regionale uitrol is een pilot uitgevoerd met zowel L-NSP’s en C-NSP’s, waarin elke gemeente ervaring heeft opgedaan. Er is een evaluatiemethodiek met doelstellingen opgesteld om de locaties in de praktijk te toetsen. Een onderdeel van de pilot is een gezamenlijke oefening waarbij L-NSP’s en C-NSP’s tegelijkertijd actief zijn. Deze pilot is een verplichting die vanuit de landelijke programmatafel Weerbaarheid en Veerkracht is gesteld waar ook voorfinanciering voor beschikbaar is vanuit de Voorjaarsnota. In lijn met de landelijke opdracht is de evaluatie uitgevoerd.

We hebben onderzocht welke partners deelnemen aan de samenwerking binnen de noodsteunpunten; hierbij denken we onder andere aan het Rode Kruis, het Leger des Heils en de GGD. De leerpunten uit de pilot zijn verwerkt in een regionaal voorstel voor de uitrol van noodsteunpunten. Dit voorstel bevordert uniformiteit in basisfunctionaliteiten, herkenbaarheid en communicatie, terwijl het ruimte biedt voor lokaal maatwerk. In dit voorstel is een overzicht opgenomen van potentiële locaties voor L-NSP’s en C-NSP’s. Hierbij is rekening gehouden met regionale spreiding en afstemming met buurregio’s. Daarnaast bevat het voorstel een regionale communicatiestrategie voor de uitrol en is er aandacht voor structurele borging. Vanaf 2027 breiden we de dekking van L-NSP’s en C-NSP’s uit, afhankelijk van de financiële mogelijkheden, ervaringen uit de pilot en landelijke richtlijnen die op dat moment beschikbaar zijn.

3.3 Overzicht noodzakelijk te zetten stappen Om de hierboven beschreven situatie te realiseren, moeten tot eind 2026 de volgende stappen gezet worden: • Vaststelling uitgangspunten, basisnormen, aanpak en ambitie • Start projectstructuur • Opstellen pilotplan • Partnerafspraken maken • Technische en operationele voorbereiding pilot 21

• •

Pilot uitvoeren Opstellen ‘regionaal voorstel NSP’s’ inclusief regionale communicatiestrategie

Na 2026: • Besluitvorming over regionale uitrol NSP’s in de regio

3.4 Nadere uitleg bij de noodzakelijke stappen Stap 1 – Vaststelling uitgangspunten, basisnormen, aanpak en ambitie (dit voorstel) • Het AB stelt de uitgangspunten, basisnormen, aanpak en ambitie vast zoals opgenomen in dit document. Stap 2 – Start projectstructuur (Q4 2025) • We richten een regionale projectstructuur in, inclusief structuren per gemeente en veiligheidsregio, en leggen de samenwerkingsafspraken vast. Stap 3 – Opstellen pilotplan (vanaf Q4 2025) • Het pilotplan bevat onder andere heldere doelstellingen, scope, planning, betrokken partners, voorbereiding, evaluatieplan, risicoanalyse, communicatiestrategie en oefenopzet. Stap 4 – Partnerafspraken maken (vanaf Q4 2025) • Verkennen en leggen mogelijk samenwerkingsafspraken vast met maatschappelijke partners zoals het Rode Kruis, het Leger des Heils en de GGD. Stap 5 – Technische en operationele voorbereiding pilot (vanaf Q1 2026) • We bepalen de benodigde voorzieningen voor L- NSP en C-NSP op basis van de vereiste functionaliteiten. • Juridische aspecten worden onderzocht en geregeld. • We voeren een GAP-analyse uit voor potentiële pilotlocaties. • Financiering wordt beschikbaar gesteld • Piloitlocaties worden geselecteerd. • Een concept handreiking en beheerplannen voor pilotlocaties worden opgesteld. • Personeel voor pilotlocaties wordt opgeleid • De pilot locaties worden paraat gemaakt.

Stap 6 – Pilot uitvoeren (Q3 2026) • We voeren de pilot uit volgens het pilotplan en evalueren de uitvoering. De leerpunten worden opgehaald en vastgelegd. Stap 7 – Opstellen ‘Regionaal voorstel NSP’s’ (Q4 2026) inclusief communicatiestrategie • Op basis van de pilotervaringen en geldende landelijke richtlijnen wordt een plan van aanpak ontwikkeld voor de regionale uitrol. Dit plan omvat ten minste: o Een lijst met potentiële locaties voor L-NSP’s en C-NSP’s o Een regionale communicatiestrategie gericht op inwoners o Een beheerplan voor de borging van de continuïteit op langere termijn

22

3.5 Wie doet wat om de noodzakelijke stappen te realiseren Taak 1. Vaststelling uitgangspunten, basisnormen, aanpak en ambitie 2. 3. 4. 5.

Start projectstructuur Opstellen pilotplan Partnerafspraken maken Technische en operationele voorbereiding pilot

6. Pilot uitvoeren 7. Opstellen ‘regionaal voorstel NSP’s’ inclusief regionale communicatiestrategie Na 2026: 8. Besluitvorming over regionale uitrol NSP’s in de regio

Uitvoerende Algemeen bestuur Regionaal projectleider Regionale projectgroep Regionale projectgroep Regionale projectgroep Expertises uit gemeenten en veiligheidsregio (waaronder juridisch adviseurs, wijkmanagers, contactambtenaren, medewerkers beheer en techniek. Medewerkers ICT) Gemeenten en veiligheidsregio en pilotlocaties onder regie van de regionale projectgroep Regionale projectgroep Algemeen bestuur

3.6 Voorgestelde projectstructuur voor vervolgstappen 3.6.1 Hoe ziet de samenwerking eruit Om een regionaal dekkend netwerk van noodsteunpunten (NSP’s) te realiseren waarin uniformiteit is gewaarborgd en ruimte is voor lokale samenwerking en maatwerk, stellen we de volgende projectstructuur voor: Regionale projectgroep Deze regionale projectgroep bevat minimaal: • Een regionale projectleider • Elf projectleiders voor de L-NSP (één per gemeente) • Een projectleider voor de C-NSP’s (veiligheidsregio) • Een communicatiedeskundige voor de ontwikkeling en uitvoering van de communicatiestrategie • Optioneel’: vertegenwoordigers van regionale partners zoals Rode Kruis, GGD, Leger des Heils, etc. Technische en operationele voorbereiding De regionale projectgroep betrekt deskundigen van de veiligheidsregio en/of gemeenten op het gebied van onder meer ICT, facilitair en juridische zaken om de technische en operationele voorbereidingen verder uit te werken.

23

Lokale doorvertaling elf L-NSP’s (gemeenten) Onder leiding van de betreffende gemeentelijke projectleider worden regionale geformuleerde voorstellen vertaald naar lokaal maatwerk. De lokale werkgroepen kunnen bestaan uit bijvoorbeeld medewerker openbare orde en veiligheid, juridische adviseur, communicatiemedewerker, wijkmanager, facilitair adviseur en contactambtenaar. Regionale doorvertaling C-NSP (VRIJ) Onder leiding van de projectleider C-NSP worden de regionale voorstellen vertaald voor toepassing binnen de C-NSP-structuur, met oog voor samenwerking met L-NSP’s.

3.6.2 Benodigde capaciteit Rol

Aantal uren per maand (gemiddeld) Regionale projectleider 80 uur per maand Projectsecretaris 80 uur per maand Communicatiedeskundige 15 uur per maand Projectleiders L-NSP (11 40 uur per maand x) Projectleider C-NSP (1 x) 80 uur per maand Expertise als juridisch, Nader te bepalen facilitair, ICT, GIS etc.

Beschikbaar te stellen door Veiligheidsregio Gemeente Veiligheidsregio of gemeente Gemeenten Veiligheidsregio Veiligheidsregio en gemeenten

3.7 Mate van draagvlak Tijdens de zomerperiode hebben vier medewerkers (zie tabel hieronder) aan dit voorstel gewerkt. Door vakanties en wisselende beschikbaarheid is er in verschillende samenstellingen samengewerkt. Tijdens het werken aan het voorstel is het niet gelukt om draagvlak of overeenstemming te zoeken bij andere betrokkenen, zoals de overige gemeenten en partners. Naam Sandra Oude Roelink Yorick van der Wit Erwin Plasman Leon Rouw

Functie Adviseur crisisbeheersing Adviseur crisisbeheersing Vakspecialist A contactambtenaar Adviseur OOV

Organisatie Veiligheidsregio IJsselland Veiligheidsregio IJsselland Gemeente Hardenberg Gemeente Deventer

3.8 Geborgde onderdelen van de VNG lijst (Versie VNG-lijst van 13 mei 2025) Uit 1. Vitale voorzieningen • Bij de noodsteunpunten in iedere (kern)gemeente is een autonome, losstaande stroomvoorziening aanwezig; • Gemeenten hebben maatregelen genomen tegen langdurige (langer dan 72 uur) stoomuitval, het energienetwerk te versterken en de continuïteit te waarborgen; 24

• •

Bij uitval van waterzuiveringsinstallaties zijn er noodwaterpunten ingericht om de watervoorziening in samenwerking met drinkwaterbedrijven en waterschappen tijdelijk te waarborgen; Gemeenten zorgen in het kader van bevolkingszorg voor de distributie van voedselvoorraden voor niet-zelfredzame inwoners, eventueel via de noodsteunpunten;

Uit 2. Sociaal weefsel • In iedere wijk of buurt is er een wijkagent en een sociaal werker die herkenbaar en bereikbaar zijn, en/of de gemeente zet sleutelfiguren in. De gemeente betrekt hen bij het opzetten en inrichten van de noodsteunpunten; • Gemeenten faciliteren participatieprojecten/burgerinitiatieven in de wijken en buurten (leer je buren beter kennen/ samenredzaamheid); • Om in een crisissituatie het juiste netwerk en contactpunten op wijkniveau snel te kunnen bereiken, stellen gemeenten een solide basis van sleutelfiguren samen. Gemeenten mobiliseren deze sleutelfiguren, samen met (getrainde) vrijwilligers en andere netwerken, zoals Bondgenoten, in een crisissituatie. Uit 3. Zelfredzaamheid inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties • Gemeenten informeren inwoners over de noodsteunpunten in hun wijk en over handelingsperspectieven, bijvoorbeeld met een meterkastkaart; Uit 4. Crisisorganisatie • Gemeenten richten noodsteunpunten in, in samenwerking met veiligheidsregio's. De noodsteunpunten voorzien in informatieverstrekking, ook worden de mogelijkheden verkend in het kader van distributie van voedsel en water aan niet-zelfredzame inwoners, noodstroom en behandelgelegenheid/zorg. Sociale partners weten welke noodsteunpunten voor hun wijk relevant zijn. Er zijn afspraken gemaakt over de taakverdeling tussen noodsteunpunten en hulpdiensten.

• Gemeenten verkennen of bepaalde sleutelfiguren ook in een lijn van crisiscommunicatie kunnen worden opgenomen zoals het inzetten via noodsteunpunten en opnemen in netwerk met satelliettelefoons).

3.9 Openstaande acties (niet gelukt in de zomer) •

• •

Dit voorstel is gebaseerd op één kernrapport, aangevuld met enkele op dat moment beschikbare artikelen en rapporten. De uitgangspunten uit het kernrapport hebben we als uitgangspunt gehanteerd — er is geen verder onderzoek verricht buiten deze bronnen om. Tijdens het werken aan het voorstel is het niet gelukt om draagvlak of overeenstemming te zoeken bij andere betrokkenen, zoals gemeenten. Er is geen onderzoek gedaan naar de kosten en financiële mogelijkheden — zoals beschikbare middelen, toekomstige financiering of de te verwachten investering.

25

4. Voorbereiding voor en door minder zelfredzamen Een groot deel van onze inwoners is in staat om zichzelf voor te bereiden op verstoringen, bijvoorbeeld door te zorgen voor een noodpakket en met familie en vrienden een plan te maken. Op deze doelgroep wordt vooral ingezet met een communicatiecampagne (zie hoofdstuk 2 van dit document). Er is echter ook een groep inwoners die niet de mentale, financiële of fysieke mogelijkheden heeft om deze voorbereidingen te treffen. Als je bijvoorbeeld afhankelijk bent van de voedselbank om de week door te komen, dan heb je geen goed gevulde voorraadkast waarmee je de eerste 72 uur van een crisis overbrugt. Hetzelfde geld voor mensen die geen vangnet hebben of zich onttrekken aan de maatschappij. Ook voor deze doelgroep (inclusief eventuele huisdieren), of misschien zelfs wel: juist voor deze doelgroep, moeten we oog hebben in ons streven de maatschappij weerbaarder en veerkrachtiger te maken.

4.1 Situatie eind 2026 Aan het einde van 2026 heeft elke gemeente bewust stilgestaan bij de impact van (langdurige) verstoringen op de verminderd zelfredzamen in hun gemeente en is er beleid geformuleerd of en op welke wijze iedere gemeente lokaal voorbereidingen treft om deze impact te verminderen. Met gemeentegrensoverschrijdende partners in het sociaal domein (bijvoorbeeld voedselbanken en Leger des Heils) zijn eenduidige afspraken gemaakt over hun rol tijdens verstoringen. Deze afspraken worden gemaakt door een werkgroep ‘Weerbaarheid Verminderd Zelfredzamen’ waarin elke gemeente met één aan het sociaal domein verbonden beleidsadviseur vertegenwoordigd is. In deze werkgroep worden ook ‘Best Practices’ uitgewisseld en waar mogelijk toegewerkt naar gelijkluidend beleid.

4.2 Overzicht noodzakelijk te zetten stappen Hieronder zijn de voorgestelde noodzakelijke stappen kort, krachtig en SMART weergegeven: 1. Voor het eind van 2025 formeren van een regionale werkgroep ‘Weerbaarheid Verminderd Zelfredzamen’; 2. In kwartaal één van 2026 opstellen van een meer gedetailleerde opdracht en doelomschrijving van deze werkgroep, met onder andere de onderdelen: a. In kaart brengen van gemeentegrensoverschrijdende partijen; b. Maken van eenduidige afspraken met bovenstaande partijen; c. Gezamenlijk uitwerken van een aantal algemene beleidsopties met betrekking tot voorbereidingen voor en door verminderd zelfredzamen; d. Monitoring van besluitvorming in elke gemeente; e. Onderhouden van contact met elkaar om ‘best practices’ uit te wisselen.

26

4.3 Wie doet wat om de noodzakelijke stappen te realiseren Taak Aanstellen van een trekker voor de werkgroep WVZ Aanstellen van een vertegenwoordiger voor deze werkgroep per gemeente Initiëren van het samenbrengen van de werkgroep Nader uitwerken van de opdracht Zorgen voor besluitvorming op het gebied van voorbereidingen voor en door verminderd zelfredzamen voor het eind van 2026

Uitvoerende Kring van Gemeentesecretarissen op voorstel van de CFG Gemeentesecretaris Trekker werkgroep Werkgroep College

4.4 Regionaal in gezamenlijkheid te zetten vervolgstappen We formeren gezamenlijk een werkgroep, maken een inventarisatie van en afspraken met grensoverschrijdende partners en ontwikkelen een aantal beleidsopties voor gemeentelijke voorbereiding. Het is vervolgens aan elke gemeente om met deze beleidsopties als inspiratie te komen tot lokale planvorming, besluitvorming en uitvoering. De werkgroep faciliteert vervolgens vooral het uitwisselen van goede ervaring. NB. De doelgroep ‘verminderd zelfredzamen’ is breed, evenals het werkveld van het sociaal domein. Op dit moment is er nog geen bovengemeentelijke structuur waar dit onderwerp op tafel kan komen of waar een bestuurlijke opdracht geformuleerd kan worden. Dat vraagt om een specifiek soort afvaardiging van de gemeenten in deze werkgroep: pioniers die samen op zoeken gaan naar mogelijkheden en zich niet laten beperken door diffuse bestuurlijke verantwoordelijkheden.

4.5 Voorgestelde projectstructuur voor vervolgstappen 4.5.1 Hoe ziet de samenwerking eruit De gemeenten houden onderling contact via de werkgroep. De trekker van de werkgroep WVZ neemt zitting in het regionale programmateam om de afstemming met de andere thema’s te borgen. Denk aan onderdelen in de communicatiecampagne specifiek voor verminderd zelfredzamen.

4.5.2 Benodigde capaciteit Rol Aantal uren per maand Trekker werkgroep + 20* vertegenwoordiger in programmateam Vertegenwoordiging per 8* gemeente 11x * Uren betreffen een gecalculeerde inschatting

Beschikbaar te stellen door Gemeenten samen (1 persoon)

1 per persoon per gemeente

27

4.6 Mate van draagvlak Mede door de vakantieperiode is het niet gelukt om op dit onderwerp een projectgroep samen te brengen. Daarom is dit onderwerp in klein comité vooral op een procesmatige manier uitgewerkt. Inhoudelijk uitwerking moet plaatsvinden in de voorgestelde werkgroep met een vertegenwoordiging uit elke gemeente. Naam Carien Mepschen Arnold van der Werff Inge Wiefkers

Functie Adviseur OOV Programmamanager Gebiedsverbinder

Organisatie Gemeente Deventer Veiligheidsregio IJsselland Gemeente Dalfsen