Businesscase ‘Sport- en accommodatiebedrijf Zutphen’
Tekst van het document
Businesscase Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen 4 maart 2021
Colofon Dit is een uitgave van de gemeente Zutphen Postbus 41 7200 AA Zutphen 's Gravenhof 2 www.zutphen.nl Kwartiermaker Sportbedrijf / kernteam Sport- en Accommodatiebedrijf Auteur: Paul Louwerse Versie: 20026-007 Businesscase
2 / 62
Inhoud 1. Aanleiding 1.1 Inleiding 1.2 Projectorganisatie en werkwijze 1.3 Leeswijzer
5 5 6 6
2. Toekomstscenario’s vormen van beheer 2.1 Inleiding 2.2 Keuze analyse vormen van beheer 2.3 Huidige situatie 2.4 Volledig gemeentelijk beheer 2.5 Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen – Stichting 2.6 Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen – OverheidsBV 2.7 Privatisering/ commercialisering 2.8 De wegingsmatrix
7 7 7 8 8 9 9 9 10
3. Uitgangspunten en randvoorwaarden 3.1 Inleiding 3.2 Gemeentelijk beleid 3.3 Opdracht Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen 3.4 Uitgangspunten (financiële) exploitatie 3.5 Omvang Sport- en Accommodatiebedrijf
12 12 12 14 14 15
4. Uitwerking overheidsBV 4.1 Advies vorm van beheer – uitwerking overheidsBV 4.2 Vorm van de opdracht 4.3 Verantwoordingsafspraken
18 18 18 19
5. Personeel en organisatie 5.1 Inleiding 5.2 Huidige situatie 5.3 Keuze cao en arbeidsvoorwaarden 5.4 Organogram/inrichting nieuwe organisatie 5.5 Functies en formatie 5.6 Inrichting administratieve organisatie/ontvlechting en dienstverlening 5.7 Advies
21 21 21 22 23 25 26 26
6. De financiële exploitatie 6.1 Meerjarenbegroting 6.2 Frictiekosten 6.3 Implementatiekosten 6.4 Risico-analyse
27 27 28 29 29
7. Besluitvorming en implementatie 7.1 Inleiding 7.2 Werkwijze
30 30 30
Businesscase
3 / 62
Bijlage 1 Begrotingscijfers 2019
31
Bijlage 2 Exploitatie zwembad De IJsselslag 2019
35
Bijlage 3 Stroomschema verbonden partijen
38
Bijlage 4 Risicokaarten
40
Bijlage 5 Benchmark Sport- en Accommodatiebedrijven
44
Businesscase
4 / 62
1. Aanleiding In mei 2020 heeft de gemeenteraad de visie sport en bewegen gemeente Zutphen vastgesteld. Eén van de speerpunten uit de visie is een onderzoek naar het verbeteren van de efficiëntie in het beheer van de gemeentelijke sportaccommodaties. De gemeenteraad besloot met het vaststellen van de visie sport en bewegen het college op te dragen een businesscase op te stellen voor een gemeentelijk Sport- en Accommodatiebedrijf. 1.1 Inleiding In de gemeente Zutphen is het beheer en exploitatie van de sport- en maatschappelijke voorzieningen verdeeld over verschillende (merendeels) externe organisaties: ▪ Stichting Sportaccommodaties Zutphen (SSAZ) voor zwembad De IJsselslag. ▪ Stichting Kulturhus Warnsveld voor ‘t Warnshuus. ▪ Gemeente Zutphen: 15 gymzalen en sportzaal De Mene ▪ Optisport voor De Kei. ▪ Stichting Theater en congrescentrum Hanzehof voor de Hanzehal. ▪ Stichting Perspectief voor de buurthuizen Uitwijk en ’t Ketelhuis. Bij deze accommodaties heeft de gemeente wèl een (eigenaars)rol bij de exploitatie, die overigens per accommodatie weer verschilt. Ook voor de inzet van de buurtsportcoaches werkt de gemeente met veel externe partners voor een groot draagvlak en voor de benodigde externe financiering. Binnen de gemeentelijke organisatie zijn diverse teams betrokken.
In de rapportage “Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen; de vormgeving (Drijver en Partners, januari 2020) is een advies opgenomen voor de oprichting van een Sport- en Accommodatiebedrijf, waarin zwembad IJsselslag, de binnen- en buitensportaccommodaties, de Hanzehal, ’t Warnshuus en de buurthuizen Uitwijk en ’t Ketelhuis worden ondergebracht. Sporthal de Kei wordt toegevoegd zodra het contract met Optisport is beëindigd. Het Sport- en Accommodatiebedrijf komt in de plaats van de diverse Stichtingen en het gemeentelijk exploitatie- en accommodatiebeheer. Dit advies is ter kennisgeving aangenomen en er is opdracht verleend aan een kwartiermaker Sport- en Accommodatiebedrijf om concreet te onderzoeken wat de mogelijkheden en consequenties zijn van een Sport- en Accommodatiebedrijf voor betrokken organisaties en de gemeente Zutphen. Voorliggende businesscase is hiervan het resultaat. Op basis van de businesscase kan een afgewogen besluit worden genomen door college en gemeenteraad voor de daadwerkelijke oprichting en inrichting van het Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen. De businesscase is, na positieve besluitvorming, tevens
Businesscase
5 / 62
bedoeld als leidraad te komen tot de beoogde oprichting van het Sport- en Accommodatiebedrijf. Het jaar 2021 is dan een overgangsjaar en is bedoeld voor: ▪ Oprichting van het Sport- en Accommodatiebedrijf (statuten, raad van commissarissen, huur- en exploitatieovereenkomst gemeente – Sportbedrijf). ▪ Inrichting van de nieuwe organisatie (personele organisatie, administratieve organisatie, inrichting bedrijfsvoering, informatievoorziening. ▪ Contractvorming 2022-2025 in het 4e kwartaal 2021..
1.2 Projectorganisatie en werkwijze Vanaf juli 2020 is hard gewerkt om de verschillende onderdelen van de beoogde nieuw te vormen organisatie in beeld te brengen. De belangrijkste onderdelen waren: ▪ De kwartiermaker Sport- en Accommodatiebedrijf heeft de bestuurlijke taken van zowel zwembad De IJsselslag als van het Warnshuus overgenomen. ▪ Een ingestelde kerngroep heeft driewekelijks de voortgang van het project besproken en zijn er tussentijdse keuzen gemaakt over onder meer: omvang te verzelfstandigen accommodaties, buurtsportcoaches, uitgangspunten eigenaarschap en onderhoud, personele organisatie. ▪ Regelmatig is tijdens het portefeuillehoudersoverleg de wethouder op de hoogte gebracht van de vorderingen van het project. ▪ De voor de Visie Sport en Bewegen ingestelde raadswerkgroep is in stand gehouden en is driemaal op de hoogte gehouden van de projectopzet, stand van zaken en de concept-businesscase. Ook is de betrokkenheid van de medewerkers geborgd in het project. De kwartiermaker heeft wekelijks overleg gehad op de accommodaties De IJsselslag en ‘t Warnshuus. Voor de medewerkers van het zwembad zijn informatiebijeenkomsten gehouden en er is ook overleg gevoerd met de vrijwilligers van ‘t Warnshuus en de Dorpsraad Warnsveld.
1.3 Leeswijzer Het begrip “Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen (SAZ)” is een werktitel. Mede afhankelijk van de te kiezen rechtsvorm en verdere besluitvorming kan dit nog wijzigen. De businesscase dient te worden gezien als een dynamisch document. Dit betekent dat in de fasen van oprichting en inrichting onderdelen verder worden aangescherpt. In hoofdstuk 2 worden de huidige situatie en mogelijke toekomstscenario’s geschetst. In dit hoofdstuk is, op basis van de opgedane ervaringen van de kwartiermaker een wegingsmatrix van vormen van beheer opgenomen. In de hoofdstukken 3 tot en met 6 wordt verder ingegaan op de feitelijke opdracht van de kwartiermaker: een businesscase voor een verzelfstandigd Sport- en Accommodatiebedrijf voor de gemeente Zutphen. In hoofdstuk 3 zijn de uitgangspunten en randvoorwaarden voor beleid en exploitatie en de opdracht waarmee een beoogd Sporten Accommodatiebedrijf opgenomen. Vervolgens wordt ingegaan op de personele en organisatorische kaders (hoofdstuk 4). Na uitwerking van de financiële aspecten (hoofdstuk 6) wordt in hoofdstuk 7 het vervolgtraject geschetst.
Businesscase
6 / 62
2. Toekomstscenario’s vormen van beheer Een analyse van de huidige situatie en een verkenning van de best passende vorm van beheer voor “de sport” in Zutphen is de afgelopen jaren onderzocht en gepresenteerd in diverse adviesrapporten (Procap, juni 2018 | Drijver en Partners, januari 2020). De kwartiermaker heeft, na bespreking in de Raadswerkgroep Sport in juli en september 2020, een verdiepingsslag gemaakt in de analyse van de huidige situatie. Ook is het onderscheid tussen een stichting en BV als rechtsvorm nader beschouwd. 2.1 Inleiding De kwartiermaker heeft, naast het verzamelen van de bouwstenen voor het maken van de businesscase, ook de bestuursfuncties ingevuld van de Stichting Sportaccommodaties Zutphen (i.c. zwembad de IJsselslag) en van Stichting Kulturhus Warnsveld. Door wekelijkse gesprekken met het management van beide accommodaties en de medewerkers is een goed beeld gevormd van de huidige wijze van beheer en exploitatie van deze belangrijke voorzieningen voor de gemeente Zutphen. Ook is door het maken van een diepgaande exploitatieanalyse het financiële beeld en het sociaal en economisch rendement van beide accommodaties scherper in beeld gebracht. Op dit moment bestaat er inzicht in de bijdrage van de gemeentelijke subsidie/ exploitatiebijdrage naar de aangeboden activiteiten van beide organisaties.
Als voorbeeld van deze analyse zijn in bijlage 2 enkele voorbeelden van de exploitatie-analyse van De IJsselslag opgenomen. Om de huidige situatie en andere vormen van beheer te beschrijven en de onderlinge vergelijking mogelijk te maken is er gebruik gemaakt van een wegingsmatrix die ook in andere gemeenten met vergelijkbare afwegingen is gehanteerd om de vergelijking en de hieruit te maken keuzen te objectiveren.
2.2 Keuze analyse vormen van beheer Er zijn vele vormen van beheer en tussenvormen te onderscheiden. Vormen van beheer als een vrijwilligersorganisatie en interne verzelfstandiging (contractmanagement) zijn buiten beschouwing gelaten omdat deze vormen minder aansluiten bij de organisatieontwikkeling van de gemeente Zutphen, de eerder uitgevoerde onderzoeken en het overleg met Raadswerkgroep Sport. In de wegingsmatrix zijn daarom de volgende vijf vormen van beheer onderscheiden: ▪ Huidige situatie, die bestaat uit gemeentelijk beheer (gymzalen, sportzaal, buitensport), stichtingen (zwembad, ’t Warnshuus, Hanzehal) en een commerciële exploitatie (sporthal de Kei);
Businesscase
7 / 62
▪ ▪ ▪ ▪
Volledig gemeentelijk beheer, waarbij al het beheer is ondergebracht binnen de gemeentelijke organisatie van Zutphen. Sport- en Accommodatiebedrijf, een extern verzelfstandigde organisatie met als rechtsvorm een stichting; Sport- en Accommodatiebedrijf, een extern verzelfstandigde organisatie met als rechtsvorm een overheidsBV; Privatisering/commercialisering van het volledige beheer naar een private partij / commerciële exploitant..
2.3 Huidige situatie ▪
▪ ▪
▪ ▪
De uitvoering van beheer en exploitatie van sport- en welzijnsvoorzieningen is sterk versnipperd in de gemeente (meerdere stichtingen, particulier exploitant, gemeente zelf). Dit gaat ten koste van integraliteit van beleid en minder synergie in de uitvoering. Ook binnen de gemeente is de betrokkenheid ten behoeve van sport en wijkaccommodaties sterk versnipperd. (Maatschappelijk) ondernemerschap komt bij gemeentelijk beheer en exploitatie moeilijker van de grond dan bij vormen van beheer die verder weg staan van de gemeentelijke organisatie en bestuur. De invloed van de gemeente Zutphen op bijvoorbeeld de beide stichtingen is beperkt tot de subsidie-overeenkomst. Toekomstbestendigheid huidige situatie scoort negatief, omdat de bemensing en kwaliteit van (vrijwillige) stichtingsbesturen steeds moeilijker wordt. Daarnaast zijn de organisaties zelf kwetsbaarder omdat zij kleiner zijn en veel functies/taken zijn gekoppeld aan één persoon.
2.4 Volledig gemeentelijk beheer ▪
▪
▪
▪
Weliswaar vergroting van de integraliteit van beleid en de uitvoering, maar het gewenste ondernemerschap is aantoonbaar minder dan bij vormen van verzelfstandigde exploitaties. Belangrijk nadeel is dat bij uitvoering van het volledige beheer en exploitatie van de sportvoorzieningen het personeel werkzaam bij de stichtingen overkomt naar de gemeentelijke CAO. De personeelskosten worden hierdoor circa 20% hoger. Voor alleen het zwembad betekent dit een extra uitgave van jaarlijks ongeveer € 100.000. De medewerkers van zwembad De IJsselslag en wijkcentrum ’t Warnshuus geven duidelijk aan dat zij qua werkomgeving niet naar de gemeente Zutphen willen. Zij zijn unaniem van mening om binnen een verzelfstandigde organisatie hun werk uit te willen voeren. De medewerkers van het zwembad geven daarnaast aan geen deel te willen uitmaken van een commerciële exploitant als Sportfondsen Nederland of Optisport. In 2019 is het zogenaamde Sportbesluit verruimd. Dit betekende dat de btwvrijstelling voor “de sport” breder van toepassing is. “Btw-vrijstelling” klinkt op zich positief, maar betekent in de praktijk een nadeel voor alle gemeenten in Nederland, omdat de btw van de kosten van onderhoud, energie en andere exploitatiekosten niet meer verrekend kan worden.
De hiervoor in het leven geroepen compensatieregelingen voor de opvang van deze btw-nadelen voor de gemeenten (SPUK: Specifieke Uitkering Sport) zijn tijdelijk van aard en compenseren slecht een deel van
Businesscase
8 / 62
de btw-kosten. Bij volledig gemeentelijkbeheer zijn naar verwachting de negatieve btw-effecten van verruiming van dit sportbesluit het hoogst.
2.5 Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen – Stichting ▪ ▪ ▪
▪
▪
▪
Integraal beleid bij de gemeente (accounthouderschap beleid, vastgoed, financiën) en integraliteit en synergie bij de uitvoering (sport, welzijn, onderwijs). De gemeente Zutphen heeft een subsidierelatie met een Stichting en heeft hierdoor beperkt invloed op de beleidskeuzen die de stichting maakt. Door toename schaalgrootte is het beheer minder kwetsbaar en kan er geprofessionaliseerd worden door bundeling van overheadtaken (bedrijfsbureau en management). Door de inzet van vrijwilligers is een positief punt, maar de ervaring leert dat de kwetsbaarheid van de organisatie toeneemt en de toekomstbestendigheid een risico is. De inzet van ondernemerschap wordt in de praktijk als minder beoordeeld en hierdoor wordt de financiële exploitatie door maatschappelijk ondernemerschap niet snel versterkt. Bij de start zijn er extra kosten te verwachten (opstartkosten, frictiekosten), die na 3 tot 4 jaar door efficiëntievoordelen kunnen worden gecompenseerd.
2.6 Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen – OverheidsBV ▪ ▪
▪
▪
Integraal beleid bij de gemeente (accounthouderschap beleid, vastgoed, financiën) en integraliteit en synergie bij de uitvoering (sport, welzijn, onderwijs). Sturingsmogelijkheden van de gemeente nemen toe ten opzichte van de huidige stichtingen. Wordt er nu gecontroleerd en gestuurd op de exploitatiebijdrage/ subsidie, bij een overheidsBV heeft de gemeente drie rollen en daarmee controlemomenten: als eigenaar van de overheidsBV (100% aandeelhouder), als eigenaar van de accommodaties (groot onderhoud en investeringen) en als opdrachtgever bij de huur- en exploitatie-overeenkomst. Door toename schaalgrootte is het beheer minder kwetsbaar en kan er geprofessionaliseerd worden door bundeling van overheadtaken (bedrijfsbureau en management). Bij de start zijn er extra kosten te verwachten (opstartkosten, frictiekosten), die na 3 tot 4 jaar door efficiëntievoordelen kunnen worden gecompenseerd.
2.7 Privatisering/ commercialisering ▪
▪
Niet passend bij huidige gemeentelijke wensen om invloed te blijven houden op beheer en exploitatie-aspecten. Deze vorm is alleen geschikt indien men voor een langere periode (10-15 jaar) geen betrokkenheid wenst. De medewerkers van het zwembad geven expliciet aan geen deel te willen uitmaken van een commerciële exploitant als Sportfondsen Nederland of Optisport.
Businesscase
9 / 62
2.8 De wegingsmatrix In onderstaande wegingsmatrix zijn de vormen van beheer en de gewogen aspecten schematisch weergegeven. Wegingsmatrix vormen van beheer Zutphen
huidige situatie
volledig gemeentelijk beheer
overheidsbedrijf overheidsbedrijf BV stichting
Invloed op beheer en exploitatie: gemeente markt burger Kwaliteit integraal beleid expertise Kansen ondernemerschap vrijwilligers Kosten synergie exploitatie Kwetsbaarheid gemeentelijke invloed toekomstbestendigheid
Een groene score wordt als positief beschouwd en rood als negatief. Een oranje score geeft aan dat er zowel voor- als nadelen zijn. De kleuren van de scores zijn indicatief en er is geen afzonderlijke weging aangebracht tussen de verschillende onderdelen kwaliteit, kansen, kosten en kwetsbaarheid en/of de aangegeven aspecten hiervan. De wegingsmatrix is hierdoor een kwalitatief wegingsinstrument. Uit de kwalitatieve weging kleurt de vorm van beheer Overheidsbedrijf met een BV als rechtsvorm het meeste groen op. In vergelijking met de andere vormen van beheer scoort deze vorm minder op de inzet van vrijwilligers dan de huidige situatie en een overheidsbedrijf met als rechtsvorm een stichting. De voordelen op onderdelen expertise, maatschappelijk ondernemerschap, exploitatieresultaat en gemeentelijke invloed zijn bij een keuze voor een Sport- en Accommodatiebedrijf met als rechtsvorm een overheidsBV het grootst. De rol van de vrijwilligers/inwoners is in de huidige situatie en bij een stichtignsvorm het grootst door de inzet van vrijwilligers in stichtingsbesturen. Hierdoor is wel de kwetsbaarheid groter en de toekomstbestendigheid minder. Hieraan kan worden toegevoegd dat de Sportbedrijven die de afgelopen 10 jaar in Nederland zijn opgericht vrijwel allemaal een BV als rechtsvorm hebben.
De belangrijkste reden hiervoor is dat, hoewel de naamgeving stichting of BV een ander beeld oproept, de zeggenschap van de gemeente bij een overheidsBV groter is dan bij een Stichtingsvorm. Is bij een stichtingsvorm sprake van een opdrachtgeversrol in de vorm van een huur- en
Businesscase
10 / 62
privatisering
exploitatieovereenkomst, bij een overheidsBV is door volledig eigenaarschap van de accommodaties en 100% aandeelhouderschap van de gemeente gewenste beleidsmatige sturing en een toekomstbestendige exploitatie beter geborgd dan bij een stichting.
Businesscase
11 / 62
3. Uitgangspunten en randvoorwaarden Bij een verdere uitwerking van de businesscase Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen zijn de uitgangspunten van beleid en de randvoorwaarden voor de exploitatie van groot belang. Deze bepalen immers de opdracht voor het Sport- en Accommodatiebedrijf en de omvang en productvoering van het Sport- en Accommodatiebedrijf. In dit hoofdstuk worden deze aspecten nader belicht. 3.1 Inleiding In voorliggend hoofdstuk worden de beleidskaders ten aanzien van de sport in Zutphen weergegeven en de wijze waarop deze zijn vertaald naar uitgangspunten en randvoorwaarden voor de businesscase.
3.2 Gemeentelijk beleid De volgende notities/visies geven het gemeentelijk beleid ten aanzien van de sport- en wijkaccommodaties sportaccommodaties weer: Visie Sport en Bewegen gemeente Zutphen (januari 2020) De Visie Sport en Bewegen heeft een brede insteek en geeft aan hoe de gemeente de exploitatie en het beheer wil organiseren en hoeveel accommodaties er nodig zijn. De rol van de buurtsportcoaches komt in de visie terug en er is aandacht voor harmonisatie van beleid en voor de gemeentelijke uitgaven aan sport (gelijkwaardig speelveld). Met deze visie willen we de organisatie van sport door (of namens) de gemeente versterken, op lange termijn goede accommodaties behouden, verenigingen vitaliseren en de samenwerking tussen sport en sociaal domein versterken. De visie bevat vier doelen voor de toekomst: 1. Een professionele en toekomstbestendige organisatievorm. 2. Een toekomstbestendige sportinfrastructuur. 3. Een impuls aan het vitaliseren van sportverenigingen. 4. Versterking samenwerking sport en sociaal domein. Deze 4 doelen zijn in deze visie uitgewerkt in 16 ontwikkelvoorstellen. Het eerste doel vindt zijn weerslag in de opgestelde businesscase en de voorgenomen oprichting en inrichting van het Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen (SAZ). Nota verbonden partijen (maart 2015) De gemeente Zutphen werkt onder meer samen met een aantal ´verbonden partijen´.
Dit zijn organisaties (rechtspersonen) waarin de gemeente Zutphen zowel een bestuurlijk belang als een financieel belang heeft.
Businesscase
12 / 62
De nota verbonden partijen van de gemeente Zutphen bevat de negen uitgangspunten die de gemeente hanteert bij: ▪ het starten en beëindigen van deelname aan een verbonden partij; ▪ de manier waarop de gemeente zijn relatie wil onderhouden met de verbonden partijen zelf en met de andere eigenaren/ opdrachtgevers van deze verbonden partijen. Het doel dat met deze nota nagestreefd wordt is kwalitatief goede besluitvorming over de start en beëindiging van deelname aan verbonden partijen mogelijk maken. Daarnaast is het doel de relatie met de verbonden partijen en andere betrokkenen zodanig te organiseren dat de gemeentelijke doelstellingen op een efficiënte manier bereikt worden. Aan de hand van een stroomschema voeren we de discussie of er aanleiding is over te gaan tot deelname aan een verbonden partij. In bijlage 3 is dit stroomschema opgenomen met een toelichting. Het is geen wettelijke verlichting om het beheren en exploiteren van (sport)accommodaties als gemeente zelf te doen. Volledige betrokkenheid is derhalve niet nodig. Dit betekent dat de gemeente deze taken niet zelf hoeft uit te voeren. Strategische visie Sociaal Domein Zutphen ‘Een sterke inclusieve samenleving’ (mei 2020) Van zorgen voor naar zorgen dat: de gemeente Zutphen ziet het als haar missie om te stimuleren dat inwoners, verenigingen, vrijwilligers en buurten actief oppakken wat zij zelf kunnen.
Wij koesteren de dynamiek in de wijken, in de eigen netwerken van inwoners en andere partijen en in de gemeente als geheel, zodat we met elkaar oorzaken van problemen voorkomen en zorgen dat problemen niet ontstaan of verergeren. Sportakkoord Zutphen (november 2019) Het Nationaal Sportakkoord is erop gericht om sport zo leuk en toegankelijk mogelijk te maken voor alle Nederlanders, in alle levensfasen. Zo wordt de volledige potentie van sport en bewegen beter benut. Om dit voor elkaar te krijgen, hebben de betrokken partners zes ambities geformuleerd. 1. Inclusief sporten & bewegen. 2. Duurzame sportinfrastructuur. 3. Vitale sport- en beweegaanbieders. 4. Positieve sportcultuur. 5. Van jongs af aan vaardig in bewegen. 6. Topsport die inspireert. Het Sportakkoord Zutphen is afgestemd met lokale partijen en richt zich op de eerste vijf thema's van het Nationaal Sportakkoord. Vastgoedbestendig Zutphen (november 2017) De huidige situatie en werkwijze is een van de argumenten voor een Sport- en Accommodatie-bedrijf en tegelijkertijd het verder centraliseren van de eigenaars taken en rollen naar team Vastgoed. Het Sport- en accommodatiebedrijf heeft alleen met team Grondzaken en Vastgoed te maken voor wat betreft de eigenaarsrol en verhuur, beheer en onderhoud van de binnensportaccommodaties.
Voor de businesscase worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: ▪ Gemeente/Vastgoed blijft eigenaar van de sport & accommodatie gebouwen.
Businesscase
13 / 62
▪
Er komt een nader te bepalen demarcatie waarbij Vastgoed de eigenaars (MOP en MIP) werkzaamheden doet en het Sport- en Accommodatiebedrijf de hoofdhuurder/gebruikers werkzaamheden en exploitatie. Dit vormt onderdeel van de te sluiten huur en exploitatie (raam)overeenkomsten tussen de gemeente/Vastgoed en het Sport- en Accommodatiebedrijf. De afgelopen drie jaar is het Vastgoedbeleid van de gemeente Zutphen doorontwikkeld, wat heeft geleid tot een deskundig en professional vastgoedteam. De uitgangspunten dat de gemeente Zutphen eigenaar is en verantwoordelijk is voor het eigenaarsonderhoud op basis van opgestelde Meerjaren Onderhoudsplannen (MOP’s) en Meerjaren Investeringsplannen (MIP’s) voor alle gebouwen in de gemeentelijke vastgoedportefeuille wordt in de businesscase en de verdere uitwerking hiervan gevolgd.
▪
Algemene organisatieprincipes: efficiënte en effectieve bedrijfsvoering Door bundeling van activiteiten worden voordelen behaald op het gebied van efficiëntie en effectiviteit, te weten: ▪ Betere afstemming over verhuur, herontwikkeling en verduurzaming van accommodaties. ▪ Eén loket voor alles wat met sporten in Zutphen te maken heeft. ▪ Professionalisering van de uitvoeringsorganisatie op het gebied van sport en exploitatie accommodaties. ▪ Synergie tussen sport- en cultuuractiviteiten met als verbindende schakel de buurtsport-coaches. ▪ Toekomstbestendigheid meer geborgd. ▪ Krachtig bestuur met kennis van zaken.
3.3 Opdracht Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen Het te vormen SAZ richt zich op de volgende kerntaken:
▪
▪
▪
▪ ▪
Het in gebruik geven van sportaccommodaties en wijkcentra en het realiseren van een optimale verhuur en exploitatie van sportzalen, zwemwater, sportvelden en wijkcentra in Zutphen. De accommodaties zijn veilig, schoon en heel en voldoen aan de wettelijke eisen en zijn ingericht om diverse sport- en beweegactiviteiten uit te voeren ten behoeve van onderwijs, (sport)verenigingen, maatschappelijk gebruik en particuliere verhuur. Kennisorganisatie op het gebied van sport, spel en beweegvormen ter ondersteuning van verenigingen, onderwijs en georganiseerde en niet georganiseerde individuele beweegvormen. Uitvoerder van het gemeentelijk sport- en gezondheidsbeleid. Verbinder van sport, onderwijs, cultuur, welzijn en zorg.
3.4 Uitgangspunten (financiële) exploitatie De financiële exploitatie van het SAZ dient te passen binnen de huidige begroting van de gemeente Zutphen. Voor het inzichtelijk maken van de huidige opbrengsten en kosten
Businesscase
14 / 62
voor ‘de sport en cultuur’ is in bijlage 1 een overzicht opgenomen van de huidige financiele exploitatie voor ‘de sport’ vanuit gemeenteperspectief. Voor het Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen worden de volgende randvoorwaarden en uitgangspunten voorgesteld: ▪ Het SAZ opereert marktgericht binnen de door de gemeente vastgestelde (maatschappelijke) kaders. ▪ Het SAZ heeft voldoende beleidsvrijheid binnen de wettelijke kaders om zich als maatschappelijk ondernemer te kunnen ontplooien en commerciële activiteiten te ontwikkelen. ▪ De gemeente behoudt voldoende invloed met betrekking tot beschikbaarheid en betaalbaarheid van de gemeentelijke maatschappelijke voorzieningen voor haar inwoners. ▪ Het SAZ heeft binnen de financiële kaders de ruimte voor vergroting van het aanbod, innovatie en productontwikkeling. ▪ Uitbreiding van gebruikersgroepen, ook eventueel buiten de gemeentegrenzen, is gewenst en toegestaan. ▪ Het SAZ en de gemeente hebben, na een aanloopperiode van 2 jaar, een meerjarige overeenkomst voor een werkpakket met bijbehorende maatschappelijke en financiële prestaties afgesloten. ▪ Er wordt een financiële reserve opgebouwd (dan wel de mogelijkheid geboden) in de vorm van een egalisatiereserve om tegenvallers in de exploitatie te kunnen opvangen. Afspraken rond de hoogte van deze financiële reserve worden in de op te stellen exploitatieovereenkomst vastgelegd.
Het SAZ heeft de volgende vrijheden in beheer en exploitatie: ▪ Ontwikkeling van commerciële activiteiten en commerciële verhuur en bijbehorende tarieven. Dit voor zover er ruimte is na invulling van opdracht van de gemeente ten behoeve van het realiseren van de maatschappelijke doelen. ▪ Het aannemen van personeel indien extra activiteiten leiden tot versterking van de financiële exploitatie. ▪ Inrichting van de bedrijfsvoering en de communicatie binnen de financiële mogelijkheden van de organisatie.
3.5 Omvang Sport- en Accommodatiebedrijf De belangrijkste pijlers voor het Sport- en Accommodatiebedrijf vormen de volgende onderdelen: ▪ Zwembad De IJsselslag; ▪ ’t Warnshuus; ▪ Gymzalen en sportzaal; ▪ Buitensport; ▪ De Hanzehal; ▪ De buurtsportcoaches. Door met deze producten/onderdelen te starten wordt er een solide basis verkregen qua omvang van het Sport- en Accommodatiebedrijf. Voldoende groot om te professionalise-
Businesscase
15 / 62
ren en slagvaardig te kunnen optreden. Een effectiever beheer en een efficiëntere exploitatie van de sport- en cultuurvoorzieningen voor de gemeente Zutphen wordt hierdoor gerealiseerd. Nadat de “basis op orde is” kan er gedacht worden aan verbreding van de accommodaties en/of producten. Sporthal De Kei bij het aflopen van het contract met Optisport, of andere buurt- en wijkaccommodaties, kunnen in de toekomst het Sport- en Accommodatiebedrijf verder versterken tot een Sport- en Cultuurbedrijf Zutphen. ’t Warnshuus, de huiskamer van Warnsveld en Leesten ‘t Warnshuus is een centrale ontmoetingsplek voor en door inwoners van Warnsveld en Leesten. Er vinden, veel maatschappelijke, activiteiten plaats voor allerlei doelgroepen. Voorbeelden hiervan zijn het wekelijkse eetcafé, het repair café, lezingen, bridge, haak maar aan, cesar gym, yoga voor reuma patiënten, het muziekcafé en creatieve activiteiten. Van cursussen tot activiteiten voor jong en oud, in de ruime, modern ingerichte zalen, die ook verhuurd worden voor maatschappelijke en sociale activiteiten. Daarnaast biedt de gezellige ontmoetingsruimte dagelijks plaats voor een krant lezen, een kaartje leggen, kop koffie drinken en een gesprek. De twee biljarttafels zijn van vroeg in de morgen tot in de avond bezet voor vrij biljart en lessen.
De gemeente Zutphen is eigenaar van ’t Warnshuus en verhuurt de accommodatie aan de Stichting Kulturhus Warnsveld, die naast het aanbieden van de hierboven genoemde activiteiten ook permanent ruimten heeft verhuurd aan de Regiobank, het sociale wijkteam van Perspectief, Braams, voor kinderen met dyslectische problemen, Woningstichting Ons Huis, het Juridisch Loket en de bibliotheek. Met de bibliotheek heeft ’t Warnshuus een mooie en warme samenwerking op het gebied van o.a. computercursussen, kinderboekenweek, voorleesmiddagen, lezingen en ondersteuning bij taallessen. Er is geen structurele subsidierelatie tussen de gemeente Zutphen en ’t Warnshuus. Wel is het de afgelopen jaren noodzakelijk geweest om een subsidie te verstrekken als compensatie voor de te hoge huurlasten. Met een twee parttime professionals in dienst draait ’t Warnshuus op een vaste groep van 50 vrijwilligers, die naast gastvrouw/-manschap en de barbezetting ook activiteiten organiseren en begeleiden. Denk daarbij aan de kledingbeurzen, creatieve markten, speelgoedbeurs en een boekenmarkt, Daarnaast is er elke twee maanden een expositie te bekijken van een beeldend kunstenaar. ’t Warnshuus lijkt misschien een vreemde eend in de bijt als het gaat om een Sport- en Accommodatiebedrijf, maar is dit zeker niet.
Door de veelheid van activiteiten, variërend van taakcursussen, koken, creativiteit, spel en sport en bewegen zijn deze activiteiten van groot belang voor het beoogde Sport- en Accommodatiebedrijf. Het gaat immers om de aangeboden activiteiten en de positieve bijdragen die worden geleverd aan leefbaarheid, gezondheid en ontmoeting. Ook wordt de opgebouwde deskundigheid van de medewerkers met het organiseren van evenementen en horeca uitstekend benut in het beoogde nieuwe Sport- en Accommodatiebedrijf.
Businesscase
16 / 62
De invlechting van ’t Warnshuus in het Sport- en Accommodatiebedrijf kan bij een positieve besluitvorming direct in 2021 plaatsvinden. Behouden wat er nu zo goed gaat en het versterken van de interne organisatie zijn hierbij de belangrijkste doelstellingen. Buurtsportcoaches De gemeente Zutphen neemt deel aan de Brede regeling combinatiefuncties (Buurtsportcoach regeling). Deze regeling houdt in dat de gemeente een rijksbudget ontvangt waarmee 40% van de loonkosten kan worden gedekt van Buurtsportcoaches die zich bezig houden met het toeleiden van inwoners van de gemeente richting sport- en beweegactiviteiten en culturele activiteiten. De overige financiering, 60% van de loonkosten en activiteitenbudget, dient lokaal te worden gevonden. De gemeente heeft ervoor gekozen de Buurtsportcoaches niet zelf in dienst te nemen, maar de rijksbijdrage op basis van een jaarlijkse beschikking aan verschillende werkgevers toe te kennen. Met deze werkgevers maakt de gemeente afspraken over de uit te voeren projecten en te behalen doelen. In de gemeente Zutphen is, gezien de hoogte van de rijksbijdrage, in totaal ruimte voor 11,4 Fte aan buurtsportcoaches. De inzet van de BSC-es is erg versnipperd over verschillende werkvelden en werkgevers. Hierdoor wordt er geen duidelijke visie uitgedragen op het gebied van sportstimulering.
Bovendien is het lastig om gezamenlijk te werken aan doelen en activiteiten, omdat BSCes in eerste instantie verantwoording verschuldigd zijn aan hun werkgever. Op termijn geniet het daarom de voorkeur om de BSC-es zo veel mogelijk bij één werkgever onder te brengen, die hen vervolgens kan detacheren bij verschillende opdrachtgevers. Dit maakt dat er meer ‘gezamenlijkheid’ ontstaat en een effectievere inzet van de beschikbare formatie mogelijk is. Een Sport- en Accommodatiebedrijf is een logische plek om het werkgeverschap te beleggen: door het toevoegen van (formatie voor) sportstimulering wordt ook de ‘exploitatie-tak’ versterkt. Vanwege lopende afspraken is het niet mogelijk alle BSC-es vanaf de start van het Sporten Accommodatiebedrijf hier onder te brengen. Naast de formatie die op dit moment bij zwembad De IJsselslag is ondergebracht kan het toevoegen van formatie voor coördinatie en communicatie aan het Sport- en Accommodatiebedrijf al zorgen voor een verbetering van de samenhang tussen de activiteiten van de BSC-es in Zutphen.
Businesscase
17 / 62
4. Uitwerking overheidsBV Indien een keuze wordt gemaakt voor een Sport- en Accommodatiebedrijf met als rechtvorm een overheidsBV dan dienen onderdelen als de opdracht van de gemeente Zutphen en de verantwoordingsafspraken te worden uitgewerkt. In dit hoofdstuk een eerste aanzet. 4.1 Advies vorm van beheer – uitwerking overheidsBV Op basis van expertise en ervaring in andere adviestrajecten en keuzen die de afgelopen jaren zijn gemaakt door andere gemeenten in Nederland, blijkt een overheidsBV de beste keuze qua rechtsvorm. Dit wordt onderschreven door de Vereniging Sport en Gemeenten (zusterorganisatie van de VNG), die aangeeft dat een overheidsBV het beste lijkt te anticiperen op de wet- en regelgeving rond het kunnen verrekenen van btw door sportbedrijven. De huidige regelingen voor gemeenten (SPUK) en stichtingen/ sportorganisaties (BOSA) zijn immers tijdelijk van aard en compenseren maar een deel van het nadeel als gevolg van het nieuwe sportbesluit. Bestuurlijke invloed en zeggenschap De wijze van bestuurlijke invloed en zeggenschap is als volgt gestructureerd: ▪ College van B&W gemeente Zutphen; ▪ Raad van Commissarissen; ▪ Statutaire directie. College van B&W De gemeente treedt op als opdrachtgever van het SAZ. Zij bepaalt welke prestaties het SAZ moet leveren en tegen welke prijs. Daarnaast vervult de gemeente de rol van eigenaar/aandeelhouder van de bv.
In deze rol heeft de gemeente invloed op het ondernemingsbeleid en de ontwikkelrichting van de organisatie. Raad van Commissarissen Het toezichthoudend orgaan op het Sportbedrijf is vormgegeven door middel van een Raad van Commissarissen (RvC). Bij een keuze voor een Stichting als rechtsvorm is dit een Raad van Toezicht (RvT) of een Raad van Advies (RvA). De RvC heeft een rol bij benoeming en aanstelling van de statutaire directie en bij instemming van de belangrijkste voorstellen van de directe aan de algemene vergadering van aandeelhouder. De RvC bestaat uit drie leden, benoemd door de gemeente. .
4.2 Vorm van de opdracht Het SAZ heeft met het oog op verzelfstandiging haar bestaande producten en activiteiten gekoppeld aan maatschappelijke thema’s die in Zutphen actueel zijn. Ook zijn er nieuwe producten/concepten toegevoegd. Het is geen blauwdruk, er is ruimte voor de opdrachtgever om producten toe te voegen. Daarnaast moet het Sportbedrijf zijn positie als zelfstandig bedrijf kunnen ontwikkelen. Het vormen van de opdracht aan het Sportbedrijf is een samenspraak en samenwerking tussen opdrachtgever en Businesscase
18 / 62
opdrachtnemer. Er wordt een gezamenlijke opdracht gemaakt met wederzijdse verplichtingen. Voor de exploitatieovereenkomst hanteren we een termijn van 5 jaar waarbij inhoudelijke doelstellingen eens per twee jaar kunnen worden aangepast, waarbij een jaar tevoren wordt aangekondigd wat de ontwikkelingen zijn. Na 2021 en 2022 wordt er geëvalueerd en kan de exploitatiebijdrage voor de jaren 2023-2026 worden vastgesteld. Met de keuze voor deze termijnen krijgt het SAZ voldoende ruimte en tijd om haar eigen bedrijf en producten te ontwikkelen binnen de maatschappelijke kaders. Deze afspraken rond maatschappleijk ondernemerschap dienen in de fase van oprichting en inrichting vastgelegd te worden in een huur- en exploitatieovereenkomst.
4.3 Verantwoordingsafspraken Het SAZ moet zijn positie als maatschappelijk ondernemer en als zelfstandig bedrijf kunnen ontwikkelen, het is daarom van belang het Sport- en Accommodatiebedrijf ook tijd te gunnen. Als een robuuste maatschappelijke partner zoekt het Sport- en Accommodatiebedrijf samenwerking met andere organisaties op het gebied van welzijn, gezondheid, onderwijs en cultuur. Vooralsnog is gekozen voor een overeenkomst met de gemeente Zutphen voor een periode van 5 jaar, met een periode van verlenging met 5 jaar. Dit geeft het SAZ de tijd om het bedrijf in te richten en te ontwikkelen en het geeft de tijd om ook te laten zien wat de vruchten van de ingezette ontwikkeling zijn. Tenslotte geeft het medewerkers rust en zekerheid bij het werken in een nieuwe organisatie. We willen derhalve insteken op een looptijd van de exploitatieovereenkomst van 5 jaar. De overeenkomst moet niet in beton gegoten zijn, maar wel zekerheid bieden voor langere termijn. Inhoudelijke zaken mogen, net als nu, periodiek veranderen. Voorgesteld wordt de inhoudelijke doelstellingen eens per twee jaar aan te passen, waarbij een jaar van tevoren al wordt aangekondigd wat de te verwachten wijzigingen zijn. Opdrachtgever - opdrachtnemer De positie van de gemeente als eigenaar/aandeelhouder bestaat uit verschillende onderdelen: ▪
▪
▪ ▪ ▪
Controle op de uitvoering van het opdrachtnemerschap: wordt de prestatieovereenkomst kwantitatief en kwalitatief nagekomen op een effectieve en efficiënte wijze. Controle op de uitvoering van het ondernemerschap: zijn de niet gesubsidieerde plusactiviteiten inderdaad exploitatieversterkend en wordt er geen extra gemeentelijke exploitatiebijdrage en of subsidies verstrekt. Controle op de uitvoering van het Sport- en Accommodatiebedrijf als een goed werkgever voor de medewerkers. Het Sportbedrijf doet tweejaarlijks onderzoek naar de klanttevredenheid. De kaders en uitgangspunten hiervoor worden uitgewerkt in de fase van oprichting/inrichting en worden opgenomen in de exploitatieovereenkomst. Bij deze uitwerking wordt ook de optie van het instellen van een gebruikersvertegenwoordiging worden uitgewerkt.
Businesscase
19 / 62
Prestatiecontract De prestaties worden bij voorkeur vastgelegd op hoofdlijn door middel van outcome parameters. De prestaties maken we meetbaar en inzichtelijk op basis van smart (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden). We verwachten zo de bestuurbaarheid en meetbaarheid van de prestaties te vergroten. Missie, visie en strategie en doelstellingen van de gemeente moeten duidelijk zijn om de vertaling te kunnen maken naar zogenaamde kritieke succesfactoren. Los laten en alleen de hoofdlijn bewaken vraagt om wederzijds vertrouwen en transparantie. Sturen op hoofdlijn betekent dus iets voor de transparantie, zowel in- als extern en een goed inzicht in de relatie tussen inzet middelen, prestaties en effecten. Er wordt, naast de feitelijke prestaties, ook inzicht gegeven in: ▪ Benutting en bezettingsgraad. ▪ Exploitatie algemeen. ▪ Bezoekers/personele bezetting per activiteitenuur en per openstellingsuur. ▪ Opbrengst/kosten/resultaat per activiteit per bezoek en kostendekking. ▪ Opbrengst/kosten/resultaat per activiteit per uur en op jaarbasis. ▪ Kengetallen ten behoeve van een vergelijking in de tijd en/of met andere activiteiten. ▪ Effectiviteit en efficiëntie. Met deze gegevens wil de gemeente Zutphen niet alleen inzicht krijgen in de bezetting en benutting van de sportaccommodaties, maar ook het sociale rendement/effect laten zien.
En op basis daarvan kunnen (beleids)keuzes worden gemaakt. Sportbedrijf Zutphen levert een bijdrage aan de doelen die de gemeente heeft vastgelegd in haar beleidsvisie en uitwerkingsprogramma. Inhoudelijke rapportage De rapportage die het Sportbedrijf dient te leveren wordt in de oprichtingsfase uitgewerkt en wordt opgenomen in de exploitatieovereenkomst. Het Sportbedrijf rapporteert onder meer over: ▪ ▪
▪
De aard en omvang van de activiteiten waarvoor een bijdrage van de gemeente werd verleend. De realisatie van de verschillende te leveren prestaties gerelateerd aan de bijbehorende strategische, tactische en operationele doelen van het gemeentelijke sport-, beweeg- en gezondheidsbeleid. Daarnaast is inzicht in maatschappelijk rendement, efficiency en efficiëntie belangrijk bij de beoordeling van de gemeente over de producten als de mate van realisatie van de doelstellingen daar aanleiding toe geeft.
Businesscase
20 / 62
5. Personeel en organisatie De overgang van het personeel en de inrichting van de nieuwe organisatie zijn belangrijke elementen die na besluitvorming voor het daadwerkelijk oprichten en inrichten van een Sport- en Accommodatiebedrijf verder worden uitgewerkt. In dit hoofdstuk wordt op hoofdlijnen aangegeven hoe deze overgang van medewerkers en de nieuwe organisatie eruit kan zien. 5.1 Inleiding De medewerkers van de onderscheiden producten/onderdelen kennen verschillende rechtsposities/cao’s. Zo volgt de Stichting van het zwembad de cao Zwembaden en Stichting Kulturhus Warnsveld de cao Sociaal Werk. De medewerkers die betrokken zijn met Sport- en Welzijn vanuit de gemeentelijke organisatie hebben de cao Gemeenten als cao. Daarnaast zijn veel buursport-coaches in dienst bij andere organisaties of zijn ZZP’er. Op basis van de huidige situatie in Zutphen en ervaringen bij andere sportorganisaties en verzelfstandigingen in Nederland zijn er in dit hoofdstuk adviezen opgenomen over de organisatievorm en de te volgen werkwijze bij de overgang van personeel.
5.2 Huidige situatie In de huidige situatie is sprake van versnippering van het huidige beheer en de exploitatie over meerdere uitvoeringsorganisaties, waardoor geen voordelen worden behaald in de uitvoering m.b.t. onderhoud, ingebruikgeving van de accommodaties en organisatie. Ook ervaren verzelfstandigde stichtingen knelpunten in het beheer en de organisatie. Het gaat daarbij om knelpunten in de (financiële) administratie, het vervullen van tijdsintensieve bestuurstaken door vrijwilligers of interim-bestuurders. Door bundeling van taken worden genoemde nadelen opgeheven. Dit betekent dat de werkzaamheden van de Stichting van het zwembad (SSAZ), Stichting Kulturhus Warnsveld, de Hanzehal en de gemeentelijke gymzalen en buitensportaccommodaties opgaan in de nieuw te vormen organisatie, samen met de werkzaamheden van de gemeente op het gebied van beheer en exploitatie van sportaccommodaties. In onderstaande tabel is een overzicht weergegeven van het personeel van de huidige organisaties. Hierin is de vrijwillige inzet niet opgenomen. Arbeidsvoorwaarden
Gemeente Zutphen
CAR-UWO
IJsselslag ’t Warnshuus
Cao zwembaden Cao sociaal werk
513,5 44,0
13,51 1,16
30 2
Buursportcoaches Totaal
ZZP -
76,0
2,0
4
Businesscase
Uren
Aantal Fte
Aantal medewerkers
Organisaties huidig
1,76
21 / 62
5.3 Keuze cao en arbeidsvoorwaarden Uitgangspunt is te komen tot een arbeidsvoorwaardenpakket passend bij de doelstelling en taken van het nieuwe Sportbedrijf. Na bespreking van de concept-businesscase in diverse Forumvergaderingen en in de raadswerkgroep Sport is een verdere verdiepingsslag gemaakt naar de CAO’s, Overgang van Onderneming en de hieruit volgende arbeidsjuridische aspecten en eventuele financiële consequenties. Algemeen Het uitgangspunt is dat alle rechten en verplichtingen van medewerkers bij een overgang van onderneming op grond van artikel 7:662 en verder BW van rechtswege mee over gaan. Dat geldt ook voor de in de CAO opgenomen arbeidsvoorwaarden. Dat wordt expliciet geregeld in artikel 14a Wet CAO. Hierdoor kun je dus na een overgang van onderneming als werkgever geconfronteerd worden met 2 toepasselijke CAO’s binnen jouw organisatie (namelijk de eigen CAO en de CAO die meekomt met de medewerkers die overgekomen zijn). Als werkgever ben je verplicht de beide CAO’s te handhaven totdat: 1. Er een nieuwe CAO tot stand komt waar, op grond van de werkingssfeerbepalingen, de werkzaamheden van de werknemers onder vallen; of 2. Er een Algemeen Verbindend Verklaring (AVV-verklaring) wordt afgegeven waar, op grond van de werkingssfeerbepalingen, de vennootschap onder valt; of 3. De looptijd van de CAO verstrijkt.
Let wel, in de praktijk bevrijden deze eindigingsgronden de nieuwe werkgever echter geheel niet van de overgekomen collectieve arbeidsvoorwaarden, nu deze in principe kunnen nawerken. Dit leidt tot de aanbeveling dat een helder sociaal plan wordt opgesteld, waarin een afbouw van eventueel gunstigere arbeidsvoorwaarden wordt overeengekomen. CAO-zwembaden en CAO Sociaal Werk, Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening De medewerkers zwembad (30) vallen onder de CAO-zwembaden. De medewerkers buurthuis (2) vallen onder de CAO Sociaal Werk, W&MD. Deze twee groepen worden samengebracht in een nieuw op te richten verzelfstandigde organisatie. Alle medewerkers nemen vanwege de overgang van onderneming hun eigen arbeidsvoorwaarden uit hun arbeidsovereenkomsten en de arbeidsvoorwaarden uit hun CAO mee naar de nieuwe BV. Werkingssfeerbepaling CAO zwembaden Gezien de werkingssfeerbepaling van de AVV-verklaarde CAO-zwembaden wordt verwacht dat na een van hierboven genoemde momenten de CAO-zwembaden geldt voor alle medewerkers. Voor de 2 medewerkers van ‘t Warnshuus wordt dan een Sociaal Plan opgesteld waarin de overgang – te zijner tijd – naar de CAO-zwembaden wordt geregeld en eventuele negatieve arbeidsvoorwaarden – al dan niet tijdelijk – worden gecompenseerd/afgebouwd/afgekocht.
Omdat de huidige rechten en plichten overgaan, zijn er in de toekomst ten opzichte van de huidige situatie in beginsel geen extra kosten te verwachten.
Businesscase
22 / 62
5.4 Organogram/inrichting nieuwe organisatie Bij de inrichting van de organisatie is een aantal inrichtingsprincipes/uitgangspunten gehanteerd. Deze principes vormen het toetsingskader voor de nieuwe structuur: ▪
Zo min mogelijk managementlagen De nieuwe organisatie kent korte lijnen, geen onnodige managementlagen en richt zich op eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Verantwoordelijkheden laag en coachend leiderschap zijn hierbij kernbegrippen.
▪
Voorkomen van kwetsbaarheid We willen zo min mogelijk stand-alone-functies op sleutelposities. Dit beperken we onder meer door inkoop en samenwerking. Mogelijkheid creëren om in uitbreiding van taken te voorzien Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen heeft de ambitie om te groeien. Dit kan op meerdere fronten: a) door aansluiting op kerntaken SAZ, namelijk beheer en exploitatie, van andere sportorganisaties en wijkcentra en b) door uitbreiding van het werkgebied. Eenduidig beleggen van de rol van opdrachtnemer De nieuwe organisatie betreft een uitvoeringsorganisatie. Een heldere opdrachtgever-opdrachtnemer relatie is daarbij belangrijk. Deze taak beleggen we expliciet in de nieuwe organisatie. Bevorderen van maatschappelijk ondernemerschap Een wens is meer ondernemerschap te bevorderen door zelfstandigheid. Een zekere mate van flexibiliteit en innovatiekracht is daarbij cruciaal. We borgen dit door in de exploitatie-overeenkomst, de ruimte voor (maatschappelijk) ondernemerschap helder te definiëren. Logische clustering van taken We willen taken logisch en efficiënt bundelen. Daarom organiseren we niet op accommodaties, maar op activiteiten en taken.
Voor het Sportbedrijf betekent dit dat als uitgangspunt wordt gehanteerd dat de accommodaties (zwembad, binnensport, buitensport, wijkcentra) niet langer een product en doel op zich zijn, maar meer een middel om activiteiten en diensten op een goede manier te kunnen faciliteren.
▪
▪
▪
▪
Businesscase
23 / 62
Uitgaande van bovengenoemde inrichtingsprincipes wordt het onderstaande organogram geadviseerd:
Toelichting: ▪ Bij een keuze voor een Sport- en Accommodatiebedrijf middels een overheidsBV wordt de personele formatie meer concreet ingevuld naar bezettig in FTE’s en bemensing. ▪ Raad van Commissarissen (verder: RvC). De RvC ziet toe op het functioneren van het Sportbedrijf en geeft richting aan strategische keuzes en ontwikkelingen in het kader van maatschappelijk ondernemerschap. Voorgesteld wordt om een RvC in te stellen met drie leden. Wenselijk is daarbij dat de RvC beschikt over specifieke inhoudelijke kennis op het gebied van sport en maatschappij, financiën/juridisch, over bestuurlijke ervaring en affiniteit heeft met maatschappelijk ondernemen en de gemeente Zutphen. Een RvC komt circa 6-8 keer per jaar bij elkaar. Geadviseerd wordt om geen belangenvertegenwoordiging te organiseren in de RvC, maar te selecteren op competenties. ▪ Directie. Een tweehoofdige directie, bestaande uit een directeur en een manager exploitatie. De eindverantwoordelijkheid ligt bij de directeur. Deze is tevens verantwoordelijk voor de relatie en verantwoording richting RvC en gemeente en daarmee voor het vervullen van de rol van opdrachtnemer. Daarnaast is business development en marketing een onderdeel van het takenpakket van de directeur. De directeur stuurt de eenheid Bedrijfsvoering rechtstreeks aan.
De manager exploitatie is verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van de uitvoering. Hij stuurt rechtstreeks de uitvoerende teams aan en is zichtbaar voor medewerkers op de
Businesscase
24 / 62
▪
▪
werkvloer. Samen zijn beide managers verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van het gehele Sportbedrijf. Bedrijfsvoering. De bedrijfsvoeringstaken zijn gebundeld binnen een eenheid. Het gaat daarbij om taken als administratie, verhuur, ICT, inkoop, HRM en financiën. Gezien de omvang van de organisatie wordt een deel van deze taken niet in eigen beheer uitgevoerd, maar bezien op welke wijze deze kan worden ingekocht bij gespecialiseerde bedrijven (administratiekantoor, automatiseringsbedrijf, communicatiebedrijf). Uitvoerende onderdelen betreffen: onderhoud, techniek en schoonmaak; receptie, horeca en evenementen; leszwemmen, scholen en doelgroepen; toezicht, vrij zwemmen en sport¬stimulering. Afhankelijk van talenten en mogelijkheden kunnen medewerkers participeren in verschillende eenheden.
5.5 Functies en formatie De nieuwe functies binnen het SAZ zijn generalistisch. Dit vanuit de gedachte dat medewerkers op meerdere onderdelen kunnen worden ingezet. Dit draagt bij aan het werkplezier van medewerkers doordat in de breedte kan worden gezocht naar aansluiting van taken en talenten van medewerkers, maar levert ook zeker een bijdrage aan de effectiviteit van de organisatie. Onderstaand is het overzicht weergegeven van functies en bijbehorende formatie. Hierbij is ook voorzien in de geleidelijke invlechting van de buurstsportcoaches (start met 2 buurtsportcoaches).
Organisatieonderdeel
Functies
Kerntaken
Directie en management
Directeur Manager Exploitatie Progr.manager sport Progr.manager welzijn
Algemeen Exploitatie Exploitatie Sport Exploitatie Welzijn
Bedrijfsvoering
Financieel consulent Marketingmedewerker Adm. medewerker Vastgoed en onderhoud Med. Sportbedrijf 3
Control, rapportages Marketing Administratie verhuur Inkoop en coördinatie
Med. Sportbedrijf 3 Med. Sportbedrijf 2
Receptie, kassa, horeca Zweminstructeur
Med. Sportbedrijf 3 Med. Sportstimulering
Toezicht Buurtsportcoaches
Onderhoud, techniek en schoonmaak Receptie, horeca, evenementen* Leszwemmen en doelgroepen Toezicht, vrijzwemmen en sportstimulering
Beheer/ conciërge
Aantal Fte
Inschaling
1,0 0,5 0,5 0,5 2,5 0,5 0,5 1,0 0,5 2,5 2,0 2,0 3,5 3,5 7,0 7,0 0,5 4,0 4,5
11 9 8 8
22,0 Tabel 2: overzicht functies en bijbehorende formatie
Businesscase
25 / 62
9 8 7 9 4 4 6 4 ..
Toelichting: ▪ De werkzaamheden voor bedrijfsvoeringstaken worden in het schema uitgedrukt in medewerkers/formatie. Bij de inrichting van de organisatie kan er op onderdelen ook een keuze worden gemaakt om enkele bedrijfsvoeringstaken in te kopen. Hierbij kan gedacht worden aan HRM-expertise, salarisadministratie en onderdelen van de financiële administratie. ▪ Medewerkers worden ondergebracht bij een cluster. Dit kunnen er meerdere zijn. De praktijk is hierin leidend. Dit kan betekenen dat de formatie per cluster wordt aangepast. De omvang van de totale formatie is leidend en wordt in de overgangsfase van 1 of 2 jaar geëvalueerd. ▪ De functieprofielen worden in de implementatiefase uitgewerkt en zo nodig gewaardeerd.
5.6 Inrichting administratieve organisatie/ontvlechting en dienstverlening Uitgangspunten voor de inrichting van de administratieve organisatie zijn efficiëntie, effectiviteit en het voorkomen van kwetsbaarheid. Gezien de omvang van het op te richten SAZ en genoemde uitgangspunten adviseren wij om een aantal taken in te kopen. En bij de inkoop te kijken naar partijen met de juiste kennis en expertise en behapbare kosten. Daar waar mogelijk wordt gekeken naar lokale partners.
5.7 Advies Op basis van de analyse in de vorige paragrafen worden de volgende adviezen afgegeven: ▪ Overgang van onderneming (OVO) voor alle medewerkers (tijdelijk en vast) van toepassing verklaren. Inhuur en detacheringen uitgezonderd. ▪ Continueren van de detachering van de buurtsportcoaches bij externe werkgevers. Groeimodel voor wat betreft invlechting in SAZ. Start met 2 Fte buurtsportcoaches. ▪ Bedrijfsvoeringstaken met het oog op efficiëntie en voorkomen van kwetsbaarheid, inkopen/ inhuren. ▪ Zorgvuldige overgang van personeel borgen door transparante overgang. Op dit moment is overgang van onderneming (OVO) van toepasing. Nadere uitwerking in de fase van oprichting en inrichting.
Businesscase
26 / 62
6. De financiële exploitatie De financiële exploitatie vanuit het perspectief van het nieuwe Sport- en Accommodatiebedrijf wordt in de fase van oprichting en inrichting verder gedetailleerd. In dit hoofdstuk is vanuit de gemeentelijke financiën en de beschikbare dekking in de gemeentebegroting een exploitatiebegroting bij een keuze voor een Sport- en Accommodatiebedrijf opgenomen. Tevens is op basis van een inventarisatie van de werkzaamheden van het concern van de gemeente Zutphen ten behoeve van de sport een inschatting gemaakt van eventuele frictiekosten. 6.1 Meerjarenbegroting In onderstaand overzicht zijn de rekeningcijfers 2019 en de begroting van 2019-2020 van de huidige gemeentebegroting gevolgd. In de laatste 2 kolommen is een voorstel opgenomen voor de begroting voor het Sport- en Accommodatiebedrijf voor 2021 en 2022. Begroting gemeente Zutphen en Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen * Begroting
Realisatie
Begroting
Begroting
Begroting
2019*
2019*
2020
2021
2022
gemeente
gemeente
gemeente
SAZ
SAZ
Kostenplaats/kostensoorten Gymnastieklokalen
Zwembad
Hanzehal
372.300
186.363
416.100
** 400.000
** 400.000
83.600
82.239
84.700
85.000
85.000
625.600
698.528
353.300
550.000
550.000
5.600
1.660
124.600 ** 145.000
**145.000
54.000
85.811
50.500
101.200
96.674
95.000
Sportvelden
59.500
75.972
62.700
75.000
75.000
Apparaatskosten sportaccommodaties.
939.000
880.893
922.200
670.000
670.000
Buurtsportcoaches
174.800
176.481
227.300
*** 225.000
*** 225.000
Werkbudget sport en bewegen
20.000
19.133
20.000
20.000
20.000
Mutatie reserves sportbevordering
-65.000
-64.001
-35.000
-65.000
-65.000
Apparaatskosten sportbevordering
96.900
101.768
105.700
100.000
100.000
t Warnshuus
72.500
87.157
69.500
**** 75.000
****75.000
Apparaatskosten bij gemeente
-50.000
-50.000
Apparaatskosten naar SAZ
230.000
230.000
Implementatiekosten
75.000
40.000
2.535.000
2.500.000
Exploitatiebijdrage
Businesscase
2.540.000
2.428.679
2.496.600
27 / 62
*
In bijlage 1 zijn de begrotingscijfers en de rekeningcijfers van 2019 vanuit gemeenteperspectief op detailniveau opgenomen.
**
in dit bedrag is ook het eigenaarsonderhoud (groot onderhoud) opgenomen. Dit bedrag wordt in de fase van oprichting/inrichting door het opstellen van een demarcatielijst uitgesplitst, waarna de component eigenaarsonderhoud bij de gemeente Zutphen blijft.
***
Dit is het gehele jaarlijkse bedrag voor de BSC. Voor de definitieve begroting is het een voorwaarde dat het grootste deel van deze
****
Dit is een gemiddelde van de negatieve jaarrekeningen van ’t Warnshuus van de laatste jaren. Bij geen 100% bezetting van de verhuur
gelden doorgesluisd moet worden naar derden (de externe werkgevers van de BSC). van vaste ruimten in 2019 was het exploitatieresultaat € 87.000 negatief.
Tabel 3: begroting Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen
6.2 Frictiekosten Door de relatief geringe urenomvang van de bedrijfsvoeringstaken die worden uitgevoerd door de gemeente Zutphen (HRM, financiën, onderhoud, ICT) kan worden uitgegaan van relatief geringe frictiekosten. kosten in €
Totaal concern t.b.v. sport
uren
Gemeente kosten en uren
1.401
48.214
SAZ kosten en uren
6.196
233.363
Totaal
7.597
281.578
Blijft bij gemeente
uren
kosten in €
Accounthouderschap
340
17.569
Vastgoed
986
28.030
Uitvoering subsidies
75
2.616
Totaal
1.401
48.214
Gaat naar SAZ
uren
kosten in €
Uitvoerende beleid
1.600
79.824
Gymzalen
960
42.067
Vastgoed
20
937
Buitensport
3.380
99.149
Administratie
70
3.040
HRM
66
3.043
Communicatie
75
3.978
I&A
25
1.326
Totaal
6.196
233.363
Tabel 4: ondersteunende diensten vanuit concern en frictiekosten Toelichting: ▪ Van de totale kosten vanuit het concern ten behoeve van sport is een uitvraag gedaan naar alle teamleiders. Het resultaat van deze uitvraag is ten behoeve van de vertrouwelijkheid (AVG) niet in de businesscase opgenomen. ▪ Van de totale personeelskosten van € 280.000, blijft er ongeveer € 50.000 bij de gemeente en gaan er uren met een bedrag van € 230.000 over naar het Sportbedrijf. ▪ Belangrijke nuancering is dat ongeveer € 100.000 hiervan voor het onderhoud van de buitensportaccommodaties middels een dienstverleningsovereenkomst wordt afgenomen door het Sport- en Accommodatiebedrijf van de gemeente Zutphen.
Businesscase
28 / 62
▪
De mogelijk negatieve effecten voor de gemeentelijke organisatie betreffen met name voor huidige werkzaamheden ten behoeve van het beheer van de gymzalen en enkele administratieve werkzaamheden. Zie voor een inschatting van de totale frictiekosten onderstaande tabel.
Frictiekosten gemeente
uren
kosten in €
Gymzalen
960
42.067
Administratie
70
3.040
HR
66
3.043
Communicatie
75
3.978
I&A
25
1.326
Totaal
1.196
53.454
Tabel 5: frictiekosten gemeente Indien de medewerker(s) die op dit moment verantwoordelijk zijn voor de taken rond de gymzalen (verhuur, gebruiksovereenkomsten, administratie) overgaan naar het Sportbedrijf dan zijn de frictiekosten vrijwel nihil. In de fase van oprichting en inrichting worden beide scenario’s (wel of niet overgaan van medewerkers van de gemeente) verder uitgewerkt en worden hierover binnen de gemeentelijke organisatie van Zutphen besluiten genomen.
6.3 Implementatiekosten De implementatie brengt extra kosten met zich mee. In de exploitatiebegroting is daarom rekening gehouden met € 75.000 extra kosten voor 2021 en € 40.000 voor 2022. Onderdeel van deze kosten zijn: fiscaal advies, communicatie, huisstijl/marketing, oprichtingskosten notaris, opstellen overeenkomsten, extra opleiding en bijeenkomsten personeel.
6.4 Risico-analyse In bijlage 4 is middels een aantal risicokaarten aangegeven welke risico’s kunnen worden onderscheiden, wat de impact van het risico is en de waarschijnlijkheid dat dit risico zich voordoet. Tevens wordt aangegeven welke maatregelen worden getroffen om met deze risico’s om te gaan. De volgende risico’s worden onderscheiden: 1. Opdrachtgeverschap gemeente onvoldoende geborgd 2. Monitoring en sturing Sport- en Accommodatiebedrijf onvoldoende 3. Onduidelijkheid over maatschappelijk ondernemen / vrijheidsgraden 4. Niet behalen van financiële exploitatie.
Businesscase
29 / 62
7. Besluitvorming en implementatie De businesscase wordt afgesloten met een puntsgewijze weergave van de vervolgstappen voor 2021, indien wordt besloten een Sport- en Accommodatiebedrijf Zutphen op te richten. 7.1 Inleiding Indien de raad het publiekrechtelijke besluit neemt voor externe verzelfstandiging naar een overheidsbedrijf, dan geeft de raad hiermee het college de opdracht over te gaan tot de privaatrechtelijke oprichting van een Sport- en Accommodatiebedrijf met als rechtsvorm een BV. In bijlage 5 is een benchmark opgenomen onder 15 Sport- en Accommodatie-bedrijven in Nederland. De opgetekende ervaringen en leerpunten van andere extern verzelfstandigde Sport- en Accommodatiebedrijven worden in de voorgenomen fasen van oprichting en inrichting van het Sport- en Accommodatiebedrijf ter harte genomen.