1255022 - Bijlage 1 - Besturingsmodel gemeente Zutphen
Tekst van het document
Oktober 2025
Besturingsmodel gemeente Zutphen Vertrouwen, betrokkenheid en professionaliteit
Vertrouwen, betrokkenheid en professionaliteit Dit besturingsmodel geeft richting en structuur aan de onderlinge samenwerking tussen gemeenteraad, college en directie. Het bevordert een transparante en effectieve taakuitvoering door duidelijke richtlijnen voor beleidsvoorbereiding en besluitvorming te bieden.
2
Inhoudsopgave
3
1.
Inleiding
2.
Identiteit van Zutphen
3.
Gemeentelijk bestuur: rollen en wettelijke basis
4.
Samenspel
5.
Vertaling naar rollen
6.
Concrete afspraken
7.
Bijlagen
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
Inleiding: besturingsmodel Gemeente Zutphen De samenleving verandert en verwacht een wendbaar en transparant bestuur. Dit vraagt om een sterk bestuurlijk samenspel. Daarom leggen we bestuurlijke afspraken vast in een besturingsmodel.
Om te komen tot dit document zijn er gesprekken gevoerd met de directie, het college en de gemeenteraad. Deze gesprekken leverden waardevolle inzichten op over kernwaarden en aandachtspunten. Deze inzichten, gecombineerd met de bevindingen uit latere gesprekken met alle drie partijen gezamenlijk, vormen de basis van dit document.
Wat is het besturingsmodel? Het besturingsmodel vormt de basis voor de sturing en samenwerking binnen de gemeente Zutphen, ook wel de richtlijnen voor de manier waarop de organisatie wordt bestuurd. Het beschrijft hoe de gemeenteraad, het college van BenW en de ambtelijke organisatie effectief samenwerken door heldere rollen, structuren en processen te definiëren. Dit model geeft houvast voor, onder meer, de verdeling van taken, het nemen van besluiten en het delen van informatie. Zo zorgen we voor een efficiënte en transparante manier van werken.
Belangrijke begrippen • De gemeente: de totale organisatie, bestaande uit alle leden van de gemeenteraad, college, directie en ambtelijke organisatie. • Bestuurlijke driehoek: college, gemeenteraad en ambtelijke organisatie. • Collegiaal bestuur: het gezamenlijk nemen van besluiten, waarbij alle leden van het bestuur collectief verantwoordelijk zijn voor de uitvoering ervan. • De driehoek: burgemeester, griffier en gemeentesecretaris. • De ambtelijke organisatie: het (uitvoerende) deel van de organisatie die het beleid uitvoert en bestuurlijke besluiten voorbereidt, inclusief én aangestuurd door de directie.
Waarom doen we dit? Omdat wij erin geloven dat een goed samenspel bijdraagt aan een optimale dienstverlening aan onze inwoners, aan het realiseren van onze strategische doelstellingen en aan onze maatschappelijke opgaven. In dit document • Beschrijven we beknopt de identiteit van Zutphen. • Leggen we uit wat het (wettelijk) bestaansrecht is van onze gemeentelijke organisatie. • Gaan we in op de wijze waarop we het bestuurlijk samenspel vormgeven. • Duiden we de leidende principes. • Beschrijven we de gewenste situatie, ons toekomstperspectief vertaald naar rollen Werkwijze
4
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
De identiteit van de gemeente Zutphen De identiteit van Zutphen Gemeente Zutphen, bestaande uit de stad Zutphen, het dorp Warnsveld en de buurtschappen Warken en Bronsbergen, is een parel aan de IJssel waar geschiedenis en toekomst elkaar ontmoeten. Met een historie van 1700 jaar behoort Zutphen tot de oudste stedelijke nederzettingen van Nederland. Hanzeverleden en ondernemende geest De identiteit van Zutphen is geworteld in het Hanzeverleden, toen de stad floreerde als handelsknooppunt aan de IJssel. Deze ondernemende geest is nog steeds voelbaar in het bruisende stadscentrum, waar historische panden onderdak bieden aan eigentijdse winkels, horeca en culturele voorzieningen. Dit maakt Zutphen aantrekkelijk voor inwoners en bezoekers. Toerisme vormt daarom een toenemend belangrijke economische drijver. Een betrokken gemeenschap Zutphen kenmerkt zich door een diverse, initiatiefrijke en zorgzame gemeenschap. Inwoners zijn betrokken bij maatschappelijke opgaven en staan bekend om hun gastvrijheid en creativiteit. De lange traditie van inwonersparticipatie en het rijke verenigingsleven getuigen van een hechte gemeenschapszin. De antroposofische invloeden geven de gemeente bovendien een bijzonder karakter. Tegelijk vormt vergrijzing een toenemende uitdaging voor de vitaliteit. De zorgzaamheid vertaalt zich in een stevig zorgprofiel. De zorgsector biedt
veel werkgelegenheid. Dit vraagt om stevige samenwerking tussen instellingen en gemeente om overlast te beperken, die in Zutphen sterker aanwezig is dan gemiddeld in Nederland.
Groen-blauwe omgeving De natuurlijke omgeving vormt een belangrijk onderdeel van de identiteit. Omringd door de IJssel, de Berkel en groene landschappen, vormt de gemeente een schakel tussen de Veluwe en de Achterhoek. Deze groenblauwe omlijsting heeft grote ecologische waarde en biedt ruimte voor ontspanning en recreatie. Regionaal centrum Als regionaal centrum vervult Zutphen een belangrijke functie voor omliggende gemeenten, met voorzieningen op het gebied van cultuur, horeca en mobiliteit. Ook instellingen zoals het ziekenhuis, de rechtbank en diverse onderwijsinstellingen versterken deze rol. De gemeente werkt hierin nauw samen met partners. Bedrijventerrein De Mars, een van de grootste in de regio, vormt een belangrijke economische motor. Zutphen is een gemeente waar verleden, heden en toekomst samenkomen. Een gemeenschap die haar rijke historie koestert, maar tegelijkertijd vooruitkijkt en werkt aan een levendige, bloeiende samenleving waar alle inwoners zich thuis voelen.
5
Gemeentelijk bestuur: wettelijke basis Het huis van Thorbecke (1848) vormt de grondslag voor ons (lokaal) openbaar bestuur. De diverse rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de gemeente komen hieruit voort. Daarnaast geven
onder andere de Algemene wet bestuursrecht, de Gemeentewet, bijzondere wetgeving en raadsverordeningen op specifieke terreinen aan binnen welke kaders moet worden gewerkt. De gemeente kent als lokale overheid drie bestuursorganen. De gemeenteraad is het hoogste orgaan, daarnaast zijn er de burgemeester en het college. Ze hebben elk hun eigen rol in het bestuur van onze gemeente. Naast deze drie bestuursorganen is er een ambtelijke organisatie die wordt aangestuurd door de gemeentesecretaris/directeur. De ambtelijke organisatie speelt een essentiële rol in het functioneren van de gemeente. 7
De gemeenteraad De gemeenteraad vertegenwoordigt de inwoners van
het een belangrijke taak, met de programmabegroting als
Zutphen en stelt de kaders voor het gemeentelijk beleid vast.
belangrijk instrument. De gemeenteraad kiest zelf hoe actief
Dit gebeurt via de begroting, verordeningen, beleidsplannen
hij zijn invloed op het beleid uitoefent.
en moties. Daarnaast controleert de raad de uitvoering van het beleid en stuurt bij waar nodig. Het college heeft een
Instrumenten van de raad
informatie- en verantwoordingsplicht richting de raad. De
De raad beschikt over een aantal formele (wettelijk
gemeenteraad is het hoogste bestuursorgaan van de
vastgelegd) en informele instrumenten om zijn taken uit te
gemeente en bestaat in Zutphen uit 29 raadsleden. De
voeren.
gemeenteraad vergadert en werkt samen op basis van een Reglement van Orde en een gedragscode voor integriteit en omgangsvormen. Taken van de gemeenteraad De raad heeft vier hoofdtaken: •
Kaderstelling: het bepalen van de hoofdlijnen van beleid, onder andere via bestuursakkoord (coalitie- of raadsakkoord) en raadsvoorstellen
•
begrotingswijzigingen Controle: het toezicht houden op de uitvoering van beleid, onder andere via de jaarstukken, rapportages en evaluaties •
• • • • • • •
Budgettering: de verdeling van schaarse middelen, onder andere via voorjaarsnota, begroting, buraps en
•
.
Volksvertegenwoordiging: het vertegenwoordigen van inwoners, onder andere door inwonersberaden, referenda en direct contact met inwoners, instellingen en bedrijven
• • • • • • •
Formeel Budgetrecht Initiatiefrecht Indienen van amendementen Indienen van moties Recht van interpellatie Vragenrecht Inlichtingenplicht van het college Recht van onderzoek Instellen permanente commissies Directe aansturing Rekenkamer Recht op individuele ambtelijke bijstand Profielschets burgemeester Voordracht burgemeester Aanstelling griffier
Informeel (niet uitputtend) • • • • •
(Programma)begroting Voorjaarsnota Raadsagenda Coalitie-/Raadsakkoord Jaarplanning/langetermijnagenda
Hoewel ‘kaderstelling’ niet expliciet in de wet is vastgelegd, is 8
Besturingsmodel gemeente Zutphen• © TwynstraGudde
De griffier De griffier heeft 3 belangrijke taken:
Verbinder tussen raad en bestuur Adviseur en ondersteuner van de gemeenteraad
Als lid van de driehoek, samen met de burgemeester en gemeentesecretaris,
De griffier staat de gemeenteraad bij in alle aspecten van het raadswerk. Hij bereidt
vervult de griffier een belangrijke verbindende rol. Hij bevordert de afstemming
raadsvergaderingen voor door agendastukken te verzamelen, te beoordelen op
tussen de gemeenteraad, het college en de ambtelijke organisatie en helpt
volledigheid en te voorzien van procedurele en juridische adviezen. Tijdens
dilemma's en bestuurlijke kwesties voor te bereiden. De griffier zorgt voor de
vergaderingen ondersteunt de griffier de voorzitter en raadsleden bij de
logistieke ondersteuning die nodig is om besluitvorming door raad en college
procedurele gang van zaken en zorgt voor een zorgvuldige verslaglegging. De
efficiënt te laten verlopen. Daarbij is hij onder andere attent op de voortgang van
griffier zorgt ervoor dat raadsleden over alle benodigde informatie beschikken om
de Langetermijnagenda en de lijst Toezeggingen, Moties en Schriftelijke vragen.
hun kaderstellende en controlerende rol goed te kunnen uitoefenen. Dit betekent
Door proactief mee te denken en tijdig signalen af te geven, fungeert de griffier als
dat hij actief bewaakt dat het college de raad tijdig en volledig informeert, en dat
smeerolie in het bestuurlijke proces en draagt hij bij aan constructieve
raadsleden toegang hebben tot relevante stukken en adviezen. De griffier werkt
verhoudingen binnen de bestuurlijke driehoek
integer, onafhankelijk en transparant, zonder politieke voorkeur. Bewaker van democratische kwaliteit
De griffier bewaakt de kwaliteit van het democratische proces en de vergadercultuur. Hij zorgt ervoor dat procedures en afspraken uit het reglement van orde worden nageleefd en dat alle raadsleden gelijke kansen krijgen om hun stem te laten horen. De griffier ondersteunt raadsleden in hun ontwikkeling door scholing en training te organiseren en door nieuwe raadsleden wegwijs te maken in hun rol en instrumenten. Hij luistert actief naar wat raadsleden en de samenleving beweegt en brengt dit onder de aandacht waar relevant. Door deze
rol draagt de griffier bij aan een professionele en transparante raad die het vertrouwen van inwoners waardig is.
9
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
Het college van burgemeester en wethouders Het college van burgemeester en wethouders (BenW) bestuurt de gemeente. De
•
Vertegenwoordigen gemeente in bv. gemeenschappelijke regelingen.
burgemeester is voorzitter van het college. Het college heeft eigen
•
Benoemen gemeentesecretaris en voeren 2 jaarlijkse evaluatiegesprekken door
bestuursbevoegdheden op grond van landelijke wetten en regelingen,
burgemeester en een delegatie uit het college
(bijvoorbeeld de uitvoering van de Participatiewet en de toepassing van de
•
Verantwoordelijkheid voor de ambtelijke organisatie.
Omgevingswet). Het college bereidt raadsbesluiten voor en voert deze uit. Op basis van het principe van collegiaal bestuur, neemt het college besluiten. De
Voor de taken ‘dagelijks bestuur’ en ‘eindverantwoordelijkheid voor de ambtelijke
vergaderingen van het college zijn niet openbaar, verslagen zijn daarentegen
organisatie’ zijn geen vaste definities. Gangbaar in ons land is dat dit omvat de
openbaar beschikbaar, met uitzondering van bespreking van besloten
uitvoering van het coalitieakkoord, raadsbesluiten en wettelijke taken binnen de
onderwerpen. Het aantal wethouders is gemaximeerd op 20% van het aantal
door de raad gestelde kaders. Het college neemt operationele beslissingen binnen
raadsleden (naar beneden afgerond). Een college van de gemeente Zutphen mag
bestaande beleidskaders en budgetten, en bereidt nieuw beleid voor ter
naast de burgemeester uit maximaal vijf wethouders bestaan.
besluitvorming door de raad. Daarnaast is het college verantwoordelijk voor de lopende bedrijfsvoering, waaronder personele aangelegenheden en spoedeisende
De gemeentesecretaris neemt deel aan de collegevergaderingen. Hij/zij
zaken die geen uitstel dulden.
vertegenwoordigt binnen het college “de stem” van de organisatie en heeft als taak een accurate en correcte terugkoppeling van gewisselde informatie, wensen,
Lokale afspraken zijn nodig over bijvoorbeeld portefeuilleoverleg, kaderstelling,
besluiten en duiding van het besprokene tijdens de collegevergadering.
besluitvorming en integrale samenwerking. Deze werken we verderop in dit document uit. Het college is eindverantwoordelijk voor een goed functionerende
Taken van het college •
ambtelijke structuur onder leiding van de gemeentesecretaris.
Dagelijks bestuur: het nemen van besluiten (of het delegeren daarvan aan de ambtelijke organisatie) die voortvloeien het door de Raad vast gestelde beleid.
•
Voorstellen doen waarover de raad een besluit neemt.
•
Uitvoeren raadsbesluiten na besluitvorming voert B&W het besluit uit binnen de financiële inhoudelijke en tijdsgebonden kaders, die aan dat beleid zijn verbonden
•
Actief informeren raad.
•
Uitvoeren door raad gemandateerde taken. 10
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
Het college van burgemeester en wethouders (2) Burgemeester De burgemeester is de voorzitter van de gemeenteraad en het college en bewaakt de kwaliteit van het bestuur en de besluitvorming. De burgemeester bewaakt daarbij politiek neutraal de integrale, procedurele en besluitvormende aspecten van de te nemen besluiten. Omdat de burgemeester ook voorzitter is van de gemeenteraad, vertegenwoordigt hij die gemeenteraad binnen het college. Bij stakende stemmen in het college heeft de burgemeester een doorslaggevende stem. De burgemeester draagt zorg voor het inhoudelijke gesprek in het college. Daarnaast is de burgemeester zelf een bestuursorgaan. Dat betekent dat hij zelfstandig besluiten kan nemen over bijvoorbeeld vraagstukken en situaties die te maken hebben met de openbare orde en veiligheid. Wethouders Wethouders worden door de gemeenteraad gekozen. Elke wethouder heeft zijn/haar eigen taakgebied of portefeuille, bijvoorbeeld onderwijs sociaal domein, financiën, huisvesting, sport en cultuur. Wethouders hebben geen afzonderlijke bevoegdheden en zijn nooit individueel eindverantwoordelijk. Collegiaal bestuur wil daarmee zeggen dat alle collegeleden verantwoordelijk zijn voor alle genomen besluiten en handelingen.
11
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
De
De gemeentesecretaris Volgens de Gemeentewet moet de gemeentesecretaris het college en de door het
organisatie in arbeidsrechtelijke zin (cao-onderhandelingen, OR-overleg, etc.).Zij
college ingestelde commissies 'zo goed mogelijk terzijde' staan. In de
ontwikkelt de strategische visie voor de organisatie en vertegenwoordigt de
ambtsinstructie, die per gemeente kan verschillen, zijn nadere regels vastgelegd
gemeente in diverse externe overleggen. Als werkgever namens het college
over de taken en bevoegdheden van de secretaris.
vertegenwoordigt de gemeentesecretaris formeel de organisatie in arbeidsrechtelijke zin, zoals bij cao-onderhandelingen en OR-overleg. In deze rol
De gemeentesecretaris vervult drie cbelangrijke rollen binnen de gemeente:
legt zij directe verantwoording af aan het college.
Adviseur van het college en burgemeester
Naast deze drie hoofdrollen vervult de gemeentesecretaris ook taken als
De gemeentesecretaris adviseert het college, individuele portefeuillehouders en de
boegbeeld van de gemeentelijke dienstverlening, leider in crisissituaties en
burgemeester. Zij zorgt voor goede voorbereiding van collegevergaderingen en
stimulator van lokale en regionale samenwerking. Bij vraagstukken die raken aan
verstrekt alle informatie die bestuurders nodig hebben om hun functie goed uit te
collegiaal bestuur, bestuurlijke prioritering of politiek-bestuurlijke afwegingen
kunnen oefenen. Bij belangrijke beslissingen brengt zij gevraagd en ongevraagd
brengt de gemeentesecretaris het college tijdig in positie.
advies uit. Ook bewaakt zij de uitvoerbaarheid van het collegeprogramma en de voortgang van genomen besluiten.
Organisatie Ondanks dat de gemeentewet de gemeentelijke organisatie niet specifiek als
Verbinder tussen bestuur en ambtelijke organisatie
gemeentelijk bevoegd orgaan benoemd, is de gemeentelijke organisatie van
De gemeentesecretaris vormt de schakel tussen het college en de ambtelijke
belang voor het succes van de gemeente. De organisatie ontvangt haar
organisatie. Hij communiceert collegebesluiten naar de organisatie en zorgt dat de
“bevoegdheden” door delegatiebesluiten van het bestuur (B&W). De gemeentelijke
genomen besluiten tijdig en goed worden uitgevoerd. Samen met de
organisatie voert deze (wettelijke) taken uit en bereidt besluiten van raad en
burgemeester en de raadsgriffier bevordert zij de afstemming tussen
college voor en voert deze uit. De organisatie adviseert het gemeentebestuur
bestuursorganen en het ambtelijk apparaat. Hij helpt ook de samenwerking tussen
vanuit vakinhoudelijke expertise en politiek-bestuurlijke sensitiviteit. De
de verschillende bestuursorganen te verbeteren.
gemeentelijke organisatie levert diensten aan inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties en werkt samen met ketenpartners om
Algemeen directeur van de ambtelijke organisatie.
maatschappelijke opgaven aan te pakken. Daarnaast beheert de organisatie de
Als algemeen directeur is de gemeentesecretaris eindverantwoordelijk voor de
gemeentelijke bedrijfsvoering en financiën.
gehele ambtelijke organisatie (met uitzondering van de griffie). Als werkgever namens het college vertegenwoordigt de gemeentesecretaris formeel de 12
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
Samenspel Vertrouwen, betrokkenheid, professionaliteit
13
Besturingsmodel gemeente Zutphen
Leidende principes Samenwerken doen we vanuit een aantal leidende principes: vertrouwen, betrokkenheid, professionaliteit. Hieronder lichten we toe wat deze principes inhouden en hoe we ze in de praktijk toepassen. Bij alle concrete afspraken die we maken, vormen deze principes ons uitgangspunt.
Betrokkenheid • We zijn zichtbaar, uitnodigend en aanspreekbaar, intern en extern. • We hebben hart voor onze gemeente: we zijn gemotiveerd, nemen initiatief, en zijn bereid om extra inspanningen te leveren om doelen te bereiken. • We luisteren naar alle groepen in onze samenleving en weten wat er speelt in onze (veranderende) samenleving. Zo komen we verder in de aanpak van de vraagstukken waar we in Zutphen voor staan. • We stellen onze samenleving en de opgaven die daar spelen centraal.
Vertrouwen • We dragen bij aan het vertrouwen van inwoners en organisaties in de gemeente. De buitenwereld ziet ons als één geheel, dus presenteren we ons ook zo. We zijn allen verantwoordelijk voor wat de gemeente besluit en doet. Ook bij politieke meningsverschillen dragen we genomen besluiten gezamenlijk uit. • We werken samen op basis van onderling vertrouwen. Iedereen binnen de gemeente heeft het beste voor met de samenleving, ook als we inhoudelijk van mening verschillen. • We zijn transparant over onze keuzes en handelingen. We geven fouten toe en herstellen deze. • We zijn aan de voorkant duidelijk over de kaders en de richting die we op willen. Dat betekent en zorgen dat we hetzelfde beeld hebben over het resultaat en dat we goede afspraken maken. Binnen die kaders geven we de ruimte om optimaal te kunnen functioneren. • We zijn integer en het stimuleren van integriteitsbewustzijn is een continu proces en een collectieve verantwoordelijkheid. • We zijn betrouwbaar en zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. • We gaan respectvol met elkaar om en creëren ruimte om met elkaar een open dialoog te voeren.
Professionaliteit • Samen dragen we verantwoordelijkheid voor het gemeenschappelijk belang. • We tonen eigenaarschap en nemen verantwoordelijkheid voor resultaten en het oplossen van problemen. We zoeken creatieve oplossingen, zowel voor algemene vraagstukken als voor individuele situaties. • We beleggen verantwoordelijkheden en bevoegdheden op passende wijze. We weten van onszelf en elkaar wat onze rol is en spreken elkaar aan op rolinvulling, afspraken, houding en gedrag. Ook de samenleving mag ons daarop aanspreken. • Bij verantwoordelijkheid krijgen hoort ook verantwoording afleggen: we zijn bereid om uit te leggen wat we hebben gedaan en hebben bereikt. • We willen continu ontwikkelen en leren en investeren hiertoe ook in kennisen competentieontwikkeling. • We communiceren direct met elkaar: scherp op de inhoud, respectvol naar de persoon. We spreken met elkaar, niet over elkaar.
14
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
Leidende principes en bijbehorende kenmerken
Nieuwsgierig
Vertrouwen
Rolbewust
Toegankelijk
Politieke sensitief Betrokkenheid
Professionaliteit Reflectief
Luisteren en doorvragen Verantwoordelijk (tonen eigenaarschap)
15
Besturingsmodel gemeente Zutphen
De driehoek De driehoek heeft een belangrijke rol in het versterken van het samenspel tussen
Griffier
raad, college en ambtelijke organisatie. De driehoek bestaat uit griffier,
De griffier faciliteert de democratische processen met professionaliteit en
gemeentesecretaris en burgemeester en wordt ondersteund door een ambtelijk
betrokkenheid. Het vertrouwen wordt versterkt door onafhankelijk advies aan de
secretaris. De driehoek komt wekelijks bijeen, afwisselend informeel en formeel.
raad, altijd integer en transparant. De griffier luistert actief naar raadsleden en de
Van de formele bijeenkomsten wordt een verslag gemaakt. De driehoek bewaakt:
samenleving, zonder politieke voorkeur. Professionaliteit blijkt uit het bewaken van vergadercultuur, afspraken en het ondersteunen van raadsleden in hun
•
De voortgang van de lange termijn agenda (LTA)
kaderstellende en controlerende rol.
•
De lijst toezeggingen, moties en schriftelijke vragen (TMS)
•
De juiste en tijdige informatievoorziening tussen de verschillende gremia (onder
Gemeentesecretaris
andere met betrekking tot raadsvoorstellen)
De gemeentesecretaris bouwt vertrouwen binnen de organisatie door ruimte te
•
Voorstellen aan het presidium aangaande de raadsagenda
geven aan ambtenaren en hen te faciliteren in hun verantwoordelijkheden.
•
Het adresseren van situaties waarin afspraken uit het besturingsmodel niet
Betrokkenheid blijkt uit het stimuleren van externe oriëntatie en maatschappelijke
worden nagekomen of onduidelijk blijken, en het gezamenlijk vinden van
sensitiviteit. Professionaliteit wordt zichtbaar in het bevorderen van integraal
oplossingen
werken en het voorbereiden van bestuurlijke besluitvorming, waarbij oog is voor de bredere maatschappelijke context.
Burgemeester De burgemeester waarborgt bestuurlijke integriteit en fungeert als verbinder. Door
Samenwerking binnen de driehoek
open communicatie, transparantie en het bevorderen van een veilige
De samenwerking tussen de burgemeester, griffier en gemeentesecretaris is
bestuurscultuur, versterkt de burgemeester het vertrouwen. Betrokkenheid komt
essentieel voor de soepele werking van het lokale bestuur. Samen fungeren ze als
tot uiting in zichtbaarheid, luisteren naar diverse perspectieven en het verbinden
smeerolie: ze bereiden bestuurlijke kwesties voor, bespreken dilemma’s en zorgen
van raad, college, ambtelijke organisatie en samenleving. Professionaliteit blijkt uit
voor de logistieke ondersteuning die nodig is om besluitvorming door college en
het bewaken van bestuurlijke verhoudingen, het stimuleren van constructieve
raad en uitvoering op ambtelijk niveau efficiënt te laten verlopen. Dat houdt onder
samenwerking en het met gezag voorzitten van vergaderingen.
andere in dat de driehoek attent is op de voortgang en het proces rondom Lange termijn agenda en de lijst Toezeggingen, Moties en Schriftelijke vragen (hierover later meer).
16
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
Vertaling naar rollen Wat betekenen de leidende principes, als toekomstperspectief, voor de verschillende rollen van de raad, het college en de ambtelijke organisatie?
17
Besturingsmodel gemeente Zutphen
De gemeenteraad Vertrouwen creëert een cultuur van transparantie en integriteit De gemeenteraad geeft het goede voorbeeld door transparant en integer te opereren, wat bijdraagt aan een cultuur van wederzijds vertrouwen binnen de organisatie. Raadsleden hebben vertrouwen in het democratische proces, ondanks politieke verschillen en waarderen de professionaliteit en inzet van het college en de ambtelijke organisatie. In de praktijk betekent dit dat de raad politieke meningsverschillen bespreekt in de raadszaal, en niet uitdraagt via media of sociale netwerken. Raadsleden spreken het college en de ambtelijke organisatie rechtstreeks aan op afspraken en verwachtingen, en benoemen openlijk wanneer informatie ontbreekt of onduidelijk is. Zo kan het college of de organisatie dit aanvullen voordat besluiten worden genomen. De raad vertrouwt erop dat ambtenaren professioneel adviseren en geeft ruimte voor ambtelijke adviezen die afwijken van politieke wensen.
media of bewonersbijeenkomsten. Daarbij bewaakt de raad dat persoonlijke betrokkenheid bij inwoners of onderwerpen niet leidt tot bemoeienis met de uitvoering. Professionaliteit versterkt de effectiviteit van de gemeenteraad De gemeenteraad geeft richting aan het beleid en de ontwikkeling van onze gemeente. Raadsleden worden ondersteund door goede informatievoorziening, duidelijke procedures en kwalitatief goede raadsvoorstellen. Daarnaast speelt zelfreflectie een belangrijke rol: de raad is in staat zichzelf te corrigeren en continu te verbeteren om zo het vertrouwen van de samenleving te behouden. Dit vereist een lerende houding: het besef dat er veel te leren is om goed toegerust te zijn op een professionele taakuitvoering. Raadsleden bereiden zich inhoudelijk voor op vergaderingen en beperken vragen tot wat nieuw of onduidelijk is. De raad evalueert jaarlijks het eigen functioneren, bijvoorbeeld via het presidium en bespreekt verbeterpunten concreet. Raadsleden die specifieke taken op zich nemen, zoals commissievoorzitter of portefeuillehouder participatie, maken hiervoor tijd vrij en bekwamen zich in deze rol. De raad maakt gebruik van scholingsmogelijkheden, vooral bij nieuwe raadsleden of bij nieuwe thema's. Wanneer raadsvoorstellen onduidelijk zijn, vraagt de raad actief om toelichting of nadere uitleg, zodat besluitvorming plaatsvindt op basis van complete informatie.
Betrokkenheid verbindt samenleving en lokaal bestuur De gemeenteraad speelt een cruciale rol in het verbinden van de samenleving met het lokaal bestuur. Raadsleden, als onderdeel van de samenleving, begrijpen het perspectief van de inwoners en vertegenwoordigen dit in de raad. De agenda van de raad wordt steeds meer ontwikkeld in samenwerking met de samenleving en netwerken. Hierbij weet de raad de juiste balans te vinden tussen betrokkenheid bij de inwoners en de afstand tot details en uitvoering. Raadsleden maken bewust tijd vrij om buiten de raadszaal met inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties in gesprek te gaan. Signalen uit deze gesprekken brengen zij actief in tijdens de beeldvorming. Bij kaderstellende besluiten bepaalt de raad expliciet of, wanneer en hoe inwoners worden betrokken, en laat uitvoeringsdetails over aan college en organisatie. Betrokkenheid betekent ook dat de raad genomen besluiten actief uitlegt aan inwoners via eigen kanalen zoals fractiebladen, sociale
18
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
Het college Vertrouwen ontstaat door duidelijke communicatie en betrokkenheid Het college is een belangrijke schakel tussen de samenleving en de organisatie. Door transparant te communiceren over beleid en keuzes, versterkt het college het vertrouwen van zowel inwoners als medewerkers en raadsleden. Als dagelijks bestuur bewaakt het college de realisatie van strategische doelen binnen de kaders die de raad heeft gesteld, terwijl het gezonde afstand houdt tot de uitvoering. Het college stimuleert samenwerking binnen de bestuurlijke driehoek en toont vertrouwen in de professionaliteit en inzet van medewerkers. Door hen ruimte te geven voor initiatief en innovatie, draagt het college bij aan een cultuur van samenwerking en continue verbetering. In de praktijk betekent dit dat het college duidelijke bestuursopdrachten formuleert in de portefeuillehouderoverleggen: wat moet worden bereikt, wanneer, met welke middelen en met welk beoogd resultaat. Het college bespreekt dilemma's en knelpunten met de verantwoordelijke manager/medewerker en laat de keuze van werkwijze en inzet van medewerkers over aan de organisatie. Portefeuillehouders delen onderling tijdig informatie over ontwikkelingen binnen hun portefeuille die relevant zijn voor andere collegeleden, zodat het college als geheel grip houdt op de voortgang.
Het college benoemt expliciet wanneer het vertrouwen heeft in voorgestelde oplossingen en geeft aan waar bestuurlijke sturing nodig blijft Betrokkenheid vergroot de impact van bestuurlijke samenwerking Door inspraak en co-creatie te stimuleren, luistert het college naar inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Het college betrekt gesprekken met en signalen uit de samenleving bij de besluitvorming. Portefeuillehouders zijn zichtbaar en bereikbaar binnen hun eigen verantwoordelijkheden en dragen actief bij aan het versterken van de banden met de samenleving. Het college stimuleert integraal en opgavegericht werken binnen en buiten de organisatie en verbindt de bestuurlijke driehoek, netwerken en de samenleving. Portefeuillehouders onderhouden actief contact met maatschappelijke organisaties en netwerken binnen hun domein en brengen deze signalen in bij collegeberaad en in gesprek
met de organisatie. Het college bespreekt gezamenlijk welke signalen uit de samenleving aanleiding geven tot beleidsaanpassing of nadere verkenning, ook als dit buiten het coalitieakkoord valt. Bij complexe vraagstukken die meerdere portefeuilles raken, wijst het college een trekker aan die de verbinding legt en zorgt voor integrale afstemming. Het college informeert de raad proactief over deze signalen en keuzes, zodat de raad in positie is om hierop te sturen waar nodig Professionaliteit versterkt de bestuurlijke slagkracht Het college opereert als collegiaal bestuur, wat betekent dat alle leden gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor beleidsmatige en bestuurlijke afstemming. Ze vertegenwoordigen collegebesluiten naar buiten en informeren elkaar regelmatig over de voortgang binnen hun portefeuilles. Hoewel portefeuillehouders zelfstandig verantwoordelijkheid dragen voor hun beleidsterrein, blijft de onderlinge afstemming essentieel om het collegiaal bestuur krachtig te houden. Het college waardeert de professionaliteit van ambtenaren en ziet hen als partners in het realiseren van bestuurlijke doelen. Het college bespreekt in het wekelijks collegeberaad niet alleen formele besluiten, maar ook de onderlinge afstemming over prioriteiten, dilemma's en politieke ontwikkelingen.
Portefeuillehouders die extern worden aangesproken op collegebesluiten of ontwikkelingen buiten hun portefeuille, verwijzen naar de verantwoordelijke collega of leggen het collegiale standpunt uit. Bij meningsverschillen binnen het college wordt eerst intern gezocht naar een oplossing, voordat dit extern zichtbaar wordt. Het college bespreekt periodiek met de gemeentesecretaris hoe de organisatie functioneert en waar bestuurlijke sturing of bijsturing nodig is, zonder hierbij op de stoel van het management te gaan zitten. Ambtelijke adviezen die afwijken van de politieke voorkeur van het college worden serieus gewogen en bij afwijking wordt de onderbouwing expliciet gemaakt. 19
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
Directie en ambtelijke organisatie Vertrouwen ontstaat door daadkrachtig handelen en ruimte voor initiatief
aansluit. De directie stimuleert dat medewerkers zelf contact onderhouden met
De directie vertaalt bestuurlijke besluiten, geeft richting aan de ambtelijke
inwoners, organisaties en partners binnen hun vakgebied. Wanneer medewerkers
organisatie en fungeert als schakel tussen bestuur en organisatie. Zij bevordert
signalen uit de samenleving oppakken, ondersteunt de directie hen in het vertalen
samenwerking en stimuleert een cultuur waarin medewerkers vrij zijn om ideeën te
hiervan naar het bestuur.
delen en fouten bespreekbaar te maken. De directie bevordert wederzijds vertrouwen, zowel binnen de organisatie als tussen bestuur en organisatie. De
Professionaliteit betekent sturen op resultaat en kwaliteit
ambtelijke organisatie krijgt ruimte om te handelen en oplossingen te realiseren.
De directie is verantwoordelijk voor de aansturing van de ambtelijke organisatie en
In de praktijk betekent dit dat de directie bestuursopdrachten vertaalt naar
de bedrijfsvoering. Zij waarborgt dat de besluiten van het college en de
concrete werkafspraken, waarbij helder is wat het beoogde resultaat is en binnen
gemeenteraad professioneel worden uitgevoerd en dat het college deskundig
welke kaders gewerkt wordt. De directie geeft medewerkers en managers mandaat
wordt geadviseerd. De directie stuurt op rolvastheid en een heldere taakverdeling
om binnen deze kaders zelf keuzes te maken en stimuleert dat zij met voorstellen
tussen raad, bestuur, ambtelijke organisatie en samenleving. Medewerkers zijn
en oplossingen komen. De directie zorgt ervoor dat teammanagers voldoende tijd
politiek-bestuurlijk en organisatiesensitief en zijn transparant in hun
en ruimte krijgen om hun teams te leiden. Bij wisselende prioriteiten of
verantwoording. Medewerkers zijn ook proactief, deskundig en verstrekken de
onduidelijke opdrachten zoekt de directie actief afstemming met het college.
informatie die nodig is voor zorgvuldige besluitvorming. Integriteit en vakmanschap zijn leidend, ook richting bestuur en samenleving.
Betrokkenheid is verantwoordelijkheid nemen voor maatschappelijke waarde
De directie zorgt ervoor dat raadsvoorstellen en collegestukken van kwalitatief
De directie bevordert betrokkenheid door professionele groei te stimuleren en
hoog niveau zijn: helder geformuleerd, met duidelijke beslispunten, realistische
medewerkers verantwoordelijkheid te geven. Door actief in gesprek te gaan en
planning en inzicht in benodigde capaciteit en middelen. Bij politiek gevoelige
inspraak te faciliteren, voelen medewerkers zich nauw verbonden met de
onderwerpen zorgt de directie ervoor dat medewerkers het bestuur tijdig
besluitvorming. De directie waardeert de inzet van de ambtelijke organisatie voor
adviseren over mogelijke consequenties en alternatieve opties. De directie maakt
het publieke belang en ondersteunt medewerkers in het vinden van de balans
het niet nakomen van afspraken bespreekbaar en zoekt mee naar oplossingen.
tussen professionele betrokkenheid en hun taak om de samenleving,
Door het college of de raad genomen besluiten worden door de organisatie loyaal
gemeenteraad en college te dienen. De directie zorgt ervoor dat medewerkers
uitgevoerd, ook als deze afwijken van het ambtelijk advies. De directie bespreekt
begrijpen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt en hoe hun werk bijdraagt
met het college wanneer uitvoering van besluiten niet mogelijk blijkt binnen de
aan de maatschappelijke opgaven van de gemeente. Managers bespreken
beschikbare capaciteit of middelen en doet voorstellen voor bijsturing.
regelmatig met hun teams wat er speelt in de samenleving en hoe het werk hierop 20
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
Concrete afspraken De taken en leidende principes vormen de basis voor concrete afspraken. Deze geven invulling aan hoe we in Zutphen sturen
en samenwerken. Ze zorgen ervoor dat we onze wettelijke taken niet alleen uitvoeren, maar dit ook doen op een manier die past bij onze lokale visie en werkwijze. Deze afspraken zijn tot stand gekomen door gesprekken met gemeenteraad, college en directie en de driehoek. 21
Besturingsmodel gemeente Zutphen
1. Kaderstelling door de raad
In de gemeente Zutphen hanteren we de volgende aanpak voor het waarborgen van de kaderstelling tijdens de uitvoering:
Kaderstelling vormt het fundament van gemeentelijk beleid. Hierin worden
Wat zijn kaders? Kaders geven aan: • Wat willen we bereiken? Welke veranderingen willen we realiseren, wat zijn de inhoudelijke doelen en maatschappelijke effecten? • Wat gaan we daarvoor doen? Hoe willen we de veranderingen realiseren, wat zijn de oplossingsrichtingen en de gevolgen daarvan? • Wat mag het kosten? Welke financiën en andere middelen willen we maximaal besteden? • Op welke manier kunnen inwoners en organisaties participeren, invloed uitoefenen of worden geïnformeerd? Welk onderdeel staat op welk niveau van de participatieladder? • Op welke wijze raakt de kaderstelling andere beleidsterreinen? • Wanneer moet het beleid tot stand zijn gebracht, inclusief eventuele tussentijdse mijlpalen? • Wanneer is het beleid geslaagd en welke indicatoren gebruiken we om dat te meten? • Op welke wijze controleren we de voortgang en het bereiken van het doel?
uitgangspunten, richtlijnen en participatiekaders vastgesteld. Dit proces brengt de raad in positie, geeft richting aan college en ambtelijke organisatie en maakt de speelruimte vooraf helder. Kaderstelling vindt plaats binnen de vier raadsdomeinen: sociaal, fysiek, cultureel-economisch en bestuurlijk. Kaderstelling is van toepassing bij politieke keuzemogelijkheden, bij participatie of bij actuele en belangrijke onderwerpen voor inwoners en achterban.
De raad vertegenwoordigt het algemeen belang en levert in een vroeg stadium input. Dit versterkt de kaderstellende rol en voorkomt verrassingen in de besluitvorming. Dit vraagt van de raad om niet te vervallen in politieke oordeelsvorming of uitvoeringsdetails. Het vraagt van het college om de raad een helder beeld van het vraagstuk te geven en erop toe te zien dat de raad
daadwerkelijk kaders stelt. De ambtelijke organisatie adviseert vanuit professionaliteit. Zo kan het college zijn opdracht uitvoeren terwijl de raad
Wanneer stellen we kaders? De raad stelt (bijvoorbeeld) kaders door het opstellen van het coalitie-/raadsakkoord, het vaststellen van de programmabegroting en jaarrekening en bij beleids- en besluitvorming over concrete onderwerpen in de dagelijkse praktijk. Kaders stellen is van toepassing bij onderwerpen waarbij politieke keuzes mogelijk zijn, er sprake is van participatie, onderwerpen die actueel of belangrijk zijn voor de bevolking of de achterban (zie ook de verkiezingsprogramma’s) en in geval van actualisering van reguliere beleidsterreinen van de gemeente.
toezicht houdt en belangen waarborgt
22
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
Kaderstelling door de raad (vervolg)
Proces Via een bestuursopdracht of startnotitie worden de wensen van de raad in kaart gebracht. Deze opdracht/notitie bevat een participatieplan waarin staat welke onderdelen op welke trede van de participatieladder worden voorgelegd en in welke fase participatie plaatsvindt. De raad spreekt zich uit over de kaderstelling, inclusief het participatieplan. Daarna vindt afhankelijk van het onderwerp - participatie plaats tussen kaderstelling en beleidsplan (voor input in beleid) of tijdens de uitvoering (voor betrokkenheid bij realisatie). Op basis van kaderstelling en eventuele participatie volgt een beleidsplan dat de raad vaststelt. Het college stelt vervolgens een uitvoeringsplan vast en informeert de raad hierover. Het proces van kaderstelling bestaat uit de volgende stappen: 1. Bestuursopdracht (initiatief raad) of startnotitie/kaderstellende notitie (initiatief college), inclusief particiaptieplan 2. Beleidsnota/visienota (college en raad). 3. Uitvoeringsprogramma of plan van aanpak (college). 4. Uitvoering. Afhankelijk van het onderwerp kan participatie plaatsvinden tussen stap 1 en 2 of tijdens stap 4.
23
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
2. Van kaderstelling naar uitvoering
In de gemeente Zutphen hanteren we de volgende aanpak voor het waarborgen van de kaderstelling tijdens de uitvoering:
Het coalitie-/raadsakkoord vormt, samen met de programmabegroting en andere
kaderstellende besluiten van de raad, de basis voor de uitvoering door het college en
•
de ambtelijke organisatie. De raad stelt de beleidskaders vast en houdt toezicht op
Aan het begin van iedere raadsperiode stelt de raad het raads- of coalitieakkoord vast.
de uitvoering, terwijl het college en de ambtelijke organisatie verantwoordelijk zijn
•
voor de daadwerkelijke realisatie van het beleid.
We voeren als college en organisatie opdrachten van de raad uit door actief aan de slag te gaan met thema’s uit dat akkoord en andere besluiten waar overeenstemming over is in de raad.
Door middel van uitvoeringsprogramma’s en monitoring wordt de voortgang
•
bewaakt en bijgestuurd waar nodig. Dit zorgt voor een transparante en doelgerichte
Moties en andere signalen vanuit de raad worden geagendeerd in een portefeuillehouders overleg. Portefeuillehouders zorgen ervoor dat het college op de
vertaling van bestuurlijke ambities naar concrete resultaten voor inwoners en
hoogte is, zodat de griffie via de burgemeester de voortgang kan monitoren. (zie ook
organisaties.
punt 3. controle door de raad)
•
We brengen de raad actief in positie om keuzes te maken waar sprake is van kaderstelling (zie 1, kaderstelling).
•
Een uitvoeringsprogramma voortkomend uit het raads-/coalitieakkoord vormt de agenda voor het dagelijks bestuur.
•
De raad blijft de politieke opdrachtgever voor de uitvoering van besluiten of het coalitieakkoord. Het college dan wel een portefeuillehouder fungeert als bestuurlijk opdrachtgever, terwijl het ambtelijk opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap binnen de ambtelijke organisatie zijn belegd. Bestuurlijke aansturing (inclusief voortgangscontrole) van het college vindt onder andere plaats binnen het portefeuillehouder overleg.
24
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
Van kaderstelling naar uitvoering (vervolg)
Langetermijnagenda •
De raad besluit over de feitelijke invulling van de langetermijnagenda. De Langetermijnagenda (LTA) vormt een essentieel instrument om de vertaling van het coalitieakkoord naar concrete uitvoering te bewaken. De LTA bevat de planning van
alle belangrijke onderwerpen die voortkomen uit het coalitieakkoord en andere kaderstellende besluiten van de raad, inclusief beoogde mijlpalen en beslismomenten. Voor het college fungeert de LTA als planningsinstrument voor het dagelijks bestuur. Voor de raad is de LTA het middel om te bewaken dat het college werkt aan de uitvoering van raadsbesluiten en om tijdig kaders te stellen. •
In de gemeente Zutphen werken we met de LTA als volgt: De LTA is standaard agendapunt bij elke oordeelsvormende vergadering in alle vier commissiedomeinen. Hierdoor kunnen raadsleden vroegtijdig zien welke onderwerpen eraan komen en op welke momenten zij kaders willen stellen of geconsulteerd willen worden. Door de LTA bij elke commissievergadering te bespreken, ontstaat een doorlopende dialoog tussen raad en college over voortgang, mogelijke vertraging, nieuwe prioriteiten en benodigde capaciteit en middelen.
•
De driehoek bespreekt en actualiseert de LTA regelmatig, in overleg met het
presidium. De raad wordt actief geïnformeerd over wijzigingen. Samen met de lijst Toezeggingen, Moties en Schriftelijke vragen zorgt de LTA ervoor dat de raad grip houdt op de uitvoering van zijn besluiten.
25
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
3. Controle door de raad
In de gemeente Zutphen hanteren we de volgende aanpak voor het waarborgen van controle door de raad:
Naast kaderstelling is controle een kerntaak van de gemeenteraad. De raad
•
houdt toezicht op de uitvoering van het beleid door het college en de
De jaarrekening en het jaarverslag vormen het formele moment waarop het college verantwoording aflegt over het gevoerde beleid en de besteding van middelen. Dit
ambtelijke organisatie en beoordeelt of besluiten worden uitgevoerd zoals
sluit direct aan bij het budgetrecht van de raad (zie paragraaf 4). De raad beoordeelt
afgesproken, binnen de gestelde kaders en met de beschikbare middelen. Deze
of het college heeft gehandeld binnen de vastgestelde budgetten en of
controlerende rol is essentieel voor de checks and balances binnen het
beleidsdoelen zijn bereikt.
gemeentelijk bestuur en draagt bij aan het vertrouwen van inwoners in de
•
overheid.
De auditcommissie bereidt de behandeling voor door de jaarstukken te analyseren en de externe accountant te horen. Op basis van de jaarstukken verleent de raad het college décharge, waarmee de raad verklaart dat het college zijn taak naar behoren
Controle is geen doel op zich, maar een middel om de kwaliteit van bestuur te
heeft uitgevoerd.
waarborgen. Door actief te controleren kan de raad tijdig bijsturen waar nodig,
•
leren van ervaringen en het college aanspreken op resultaten en
Controle vindt niet alleen achteraf plaats, maar ook gedurende het jaar. Via de Voorjaarsnota (zie paragraaf 4) informeert het college de raad over voortgang van
verantwoording. Dit vraagt om heldere instrumenten, goede
beleidsdoelen en financiële ontwikkelingen. De raad beoordeelt of bijsturing nodig is.
informatievoorziening en een proactieve houding van zowel raad als college.
•
Het college heeft een actieve informatieplicht. Bij belangrijke ontwikkelingen, risico's of afwijkingen informeert het college de raad proactief. Raadsleden kunnen te allen tijde schriftelijke vragen stellen. Het college beantwoordt deze binnen een afgesproken termijn.
•
De rekenkamercommissie voert onafhankelijk onderzoek uit naar doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van beleid. De raad stelt het onderzoeksprogramma vast en bespreekt de bevindingen. Het college reageert op aanbevelingen en de raad bewaakt dat deze leiden tot verbetering.
•
In uitzonderlijke situaties kan de raad gebruik maken van interpellatie (aanspreken college bij spoedeisende kwesties) of het enquêterecht (diepgaand onderzoek met vergaande bevoegdheden).
26
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
Controle door de raad (vervolg)
Toezeggingen, moties en schriftelijke vragen •
De lijst Toezeggingen, Moties en Schriftelijke vragen (TMS-lijst) is een belangrijk instrument voor de raad om zijn controlerende rol uit te oefenen. De lijst maakt inzichtelijk welke opdrachten de raad aan het college heeft gegeven en wat de status van de afhandeling is. Dit bevordert transparantie en stelt de raad in staat om het
college hierop aan te spreken. •
De TMS-lijst bevat alle toezeggingen die het college tijdens raadsvergaderingen doet, alle door de raad aangenomen moties en alle schriftelijke vragen met de bijbehorende antwoorden. Per item wordt vastgelegd wat de opdracht inhoudt, wanneer deze is gedaan, wat de beoogde afhandelingsdatum is en wat de actuele status is.
•
De griffie is verantwoordelijk voor het bijhouden van de TMS-lijst en actualiseert deze na elke raadsvergadering. Het college informeert de griffie proactief over de voortgang van opdrachten, zodat de status actueel blijft. De driehoek (burgemeester, griffier en gemeentesecretaris) is gezamenlijk attent op de voortgang en zorgt ervoor dat items tijdig worden opgepakt en afgehandeld.
•
Bij elke motie of toezegging geeft het college aan hoe en binnen welke termijn deze wordt afgehandeld. Dit wordt vastgelegd op de TMS-lijst..Het college informeert de
raad schriftelijk over de afhandeling via een raadsbrief of raadsvoorstel, afhankelijk van de aard van de opdracht. Wanneer het college voorstelt een item af te voeren van de lijst wordt dit gemotiveerd toegelicht. De raad beoordeelt of het item inderdaad kan worden afgevoerd. •
De TMS-lijst is te allen tijde digitaal beschikbaar voor raadsleden via het raadsinformatiesysteem.
27
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
4. Grip op de uitvoering
In de gemeente Zutphen hanteren we de volgende aanpak voor het waarborgen van een effectieve uitvoering van beleid en opdrachten: •
Het houden van grip op de uitvoering is bij uitstek een taak van het
Voor de uitvoering van bestuursopdrachten wordt ambtelijk een plan van aanpak of uitvoeringsprogramma opgesteld. Het detailniveau hangt af van het
college. Tegelijkertijd willen we niet dat het college op de stoel van
onderwerp, maar het plan omvat altijd een omschrijving van de opdracht, de
de managers gaat zitten. Om ervoor te zorgen dat de informatieoverdracht soepel verloopt, is het belangrijk dat er
resultaten, de indicatoren en de inzet van middelen en een planning met
afspraken worden gemaakt tussen bestuurders en managers over
mijlpalen. Ook geeft het inzicht in de rol van participatie in het proces (of
welke informatie essentieel is. Daarnaast moet een veilige
waarom niet).
werkomgeving worden gecreëerd, waarin medewerkers open
•
kunnen communiceren over mogelijke knelpunten en oplossingen
Dit plan vormt de basis voor de afstemming tussen bestuurder en de
verantwoordelijke manager en medewerkers. De bestuurder bewaakt de
kunnen aandragen. Het uiteindelijke doel is een professionele
voortgang op basis van planning en (tussen)resultaten, terwijl de manager
manier van werken waarin iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt
tijdig dilemma’s of knelpunten kan voorleggen.
en samenwerkt om de gestelde doelen te behalen. De belangrijkste plek waar dit plaatsvindt is het portefeuilleoverleg
•
bij projecten en programma's werken we met een bestuursdriehoek, waarbij de bestuurlijk opdrachtgever , de ambtelijk opdrachtgever en de ambtelijk opdrachtnemer samen de voortgang etc. bespreken.
•
Bij het portefeuillehouderoverleg is altijd een manager aanwezig. Waar nodig of gewenst kan de met de uitvoering belaste medewerker of projectleider aansluiten bij het overleg tussen bestuurder en manager voor inhoudelijke toelichting. Tevens is de bestuursadviseur aanwezig om voortgang te faciliteren.
•
De manager, projectleider of medewerker legt knelpunten en dilemma’s voor
aan de portefeuillehouder, zodat zij gezamenlijk kunnen beoordelen of en welke (bestuurlijke) interventie wenselijk is.
28
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
5. De raad en het budgetrecht
In de gemeente Zutphen hanteren we de volgende aanpak voor het waarborgen van het budgetrecht van de gemeenteraad: •
Voorjaarsnota als kaderstellend document: in de voorjaarsnota rapporteert het college aan
Het budgetrecht is voorbehouden aan de gemeenteraad. Zij stelt de
de gemeenteraad over de voortgang van de realisatie van beleidsdoelstellingen en financiële
programmabegroting en begrotingswijzigingen vast. Het college doet de
ontwikkelingen sinds de vaststelling van de begroting. Daarnaast doet het college voorstellen
gemeenteraad in de loop van het jaar met de voorjaarsnota voorstellen voor de
voor de invulling van de begroting van het opvolgende jaar. De voorjaarsnota wordt vooraf
invulling van de begroting van het opvolgende jaar. Het college baseert zich daarbij op
gegaan door een consultatie bij partijen in de raad en collegeleden, waarin wensen voor
de realisatie van beleid en plannen van het afgelopen en lopende jaar en op nieuwe
aanpassingen of nieuwe bestedingen worden opgehaald. Het college stelt de raad een
plannen. Met de jaarrekening legt het college verantwoording af aan de gemeenteraad
prioritering van die wensen voor. Onderdeel van de voorjaarsnota zijn ook altijd
over het gevoerde beleid.
bezuinigingsvoorstellen. Ontwikkelingen die zich na het opstellen van de begroting voordoen kunnen, indien nodig, leiden tot voorstellen tot bijstelling van de lopende begroting. De raad behoudt hierbij te allen tijde zijn kaderstellende en controlerende rol, conform artikel 189 en 190 van de Gemeentewet. •
Kaders voor de begroting en meerjarenraming: de voorjaarsnota biedt de gemeenteraad inzicht in de actuele financiële ruimte, beleidskaders en maatschappelijke opgaven in meerjarig perspectief. Op basis van de jaarrekening, ontwikkelingen in rijksbeleid en externe omstandigheden stelt de raad – in zijn kaderstellende rol – de financiële en beleidsmatige uitgangspunten vast voor de programmabegroting en de meerjarenbegroting. De meerjarenbegroting heeft altijd het uitgangspunt van evenwichtigheid tussen structurele inkomsten en structurele uitgaven. Het college kan de raad voorstellen doen tot het bijstellen van doelstellingen en budgetten, maar de gemeenteraad behoudt de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid.
29
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
De raad en het budgetrecht (vervolg)
•
Integraliteit en politieke prioritering: tijdens de bespreking van de voorjaarsnota worden schaarse middelen in samenhang bezien en verdeeld. Wensen en bedenkingen van de raad maken integraal deel uit van dit proces. Deze integrale afweging bevordert de strategische besluitvorming van de raad, waarbij verschillende beleidsvelden – zoals sociaal, cultureel, economisch, bestuurlijk domein, duurzaamheid en ruimtelijke ontwikkeling – gezamenlijk worden afgewogen. Daarmee wordt de raad als geheel in positie gebracht om haar budgetrecht
effectief uit te oefenen. •
Begroting als juridisch instrument: de vaststelling van de programmabegroting (en meerjarenraming) is een essentieel moment in de planning & controlcyclus. De gemeenteraad bepaalt via de begroting welke doelen met welke middelen de raad wenst te halen en wat dat mag kosten. Hiermee mandateert de raad het college om binnen de vastgestelde budgetten uitgaven te doen (artikel 189 Gemeentewet). De begroting vormt daarmee het centrale sturings-
en verantwoordingsinstrument voor zowel het college als de ambtelijke organisatie •
Verantwoording via jaarstukken: het jaarverslag en de jaarrekening vormen het sluitstuk van de cyclus. Hierin legt het college verantwoording af aan de gemeenteraad over het gevoerde beleid en de besteding van middelen (artikelen 197 en 198 Gemeentewet). Op basis hiervan beoordeelt de raad of het college uitvoering heeft gegeven aan de door haar vastgestelde beleidskaders en of de middelen rechtmatig en doelmatig zijn ingezet. Tevens wordt de raad
gevraagd eventuele afwijkingen van de begroting te beoordelen en eventuele overschotten of tekorten toe te wijzen.
30
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
In de gemeente Zutphen hanteren we de volgende aanpak voor het besluitvormingsproces:
6. Het besluitvormingsproces
•
Besluitvorming is het proces in de gemeente waarbij keuzes worden gemaakt door de gemeenteraad. In een gemeente is besluitvorming cruciaal omdat het de basis vormt voor het vaststellen van beleid en het toewijzen van middelen. Goede besluitvorming zorgt ervoor dat de belangen van de inwoners worden behartigd binnen de grenzen van het algemeen belang en dat de gemeente effectief en efficiënt kan functioneren. Een gestructureerd besluitvormingsproces, zoals het BOB-model, is belangrijk omdat het transparantie en participatie bevordert. Door een duidelijke structuur te volgen, kunnen alle relevante partijen hun stem laten horen en wordt er rekening gehouden met verschillende perspectieven. Alleen op die manier kan de gemeenteraad komen tot een volledig afgewogen besluit vanuit het oogpunt van het algemeen belang. Een besluit dat bij meerderheid wordt genomen, maar waarbij uitgebreid de belangen van de minderheid zijn gewogen. Dit leidt tot weloverwogen beslissingen die breed gedragen worden en de integriteit van het besluitvormingsproces versterken. Bovendien helpt een gestructureerd proces om de besluitvorming efficiënt te laten verlopen, waardoor de gemeente sneller en effectiever kan reageren op veranderingen en uitdagingen.
Zie de werkinstructie BOB voor een uitgebreidere beschrijving. NB: het BOB-model is in de gemeente Zutphen nog vrij nieuw en wordt het komende jaar geëvalueerd en indien nodig aangescherpt.
31
We gebruiken het BOB-model, dat staat voor Beeldvorming, Oordeelvorming en Besluitvorming. Dit model zorgt voor een transparant en efficiënt proces, waarin alle relevante partijen hun stem kunnen laten horen. Het BOB-model is opgedeeld in verschillende fases, die hieronder zijn uitgewerkt. Door deze gestructureerde werkwijze te volgen, draagt het model bij aan een goed afgewogen besluitvormingsproces. - Sprekersplein: Hier krijgen inwoners en belanghebbenden de ruimte om hun mening te geven over gemeentelijk beleid en uitvoering. De bijdrage van de inspreker kan nieuwe ideeën en suggesties omvatten, over bestaand beleid of uitvoering gaan of voorstellen die aan de raad worden voorgelegd dan wel collegebesluiten becommentariëren. Dit bevordert participatie en zorgt ervoor dat de input van burgers serieus wordt meegenomen. Dit bevordert participatie en zorgt ervoor dat de input van burgers serieus wordt meegenomen. - Beeldvorming (informerend of consulterend): Dit stadium is bedoeld om informatie te delen en inzicht te krijgen in de verschillende aspecten van een beleidsvraagstuk. (informerend). Daarnaast kan de ambtelijke organisatie raadsleden vragen mee te denken of inbreng te leveren voordat (concept) beleid vorm krijgt (consulterend). De raadsfracties zijn in de Beeldvorming in gesprek met de ambtelijke organisatie.
- Oordeelsvorming: Op basis van de verkregen informatie stellen raadsfracties politieke vragen aan het college en elkaar en worden (voorlopige) meningen en gewenste aanpassingen uitgewisseld, ter voorbereiding op de uiteindelijke besluitvorming. Inwoners en belanghebbenden kunnen gebruik maken het spreekrecht. De raadsfracties zijn in de Oordeelsvorming in gesprek met elkaar en het college. - Besluitvorming: De gemeenteraad neemt een formeel besluit, gebaseerd op de eerder verzamelde informatie en consultaties. Dit besluit weerspiegelt de collectieve afweging van alle betrokken partijen.
Besturingsmodel gemeente Zutphen • © TwynstraGudde
7. Ruimte voor ontmoeting en informatiedeling
In de gemeente Zutphen hanteren we de volgende aanpak voor informatiedeling: •
Het college voorziet de raad tijdig van duidelijke, compacte en overzichtelijke informatie. Waar nodig voegen we samenvattingen toe om de kernpunten snel
Duidelijke afspraken over informatiedeling, ontmoeting en onderlinge
inzichtelijk te maken.
communicatie dragen bij aan transparantie, wederzijds vertrouwen en een
•
efficiënte besluitvorming. Deze afspraken helpen om rollen en
We experimenteren met nieuwe vormen zoals een kenniscafé of rondetafelgesprekken die zowel effectief als efficiënt zijn, zodat relevante
verantwoordelijkheden helder te houden, de betrokkenheid te vergroten
onderwerpen onder de aandacht komen en vragen direct besproken kunnen
en de kwaliteit van besluiten te verbeteren. Door structureel ruimte te
worden."
creëren voor dialoog en samenwerking, versterken we niet alleen de
•
interne verhoudingen, maar ook de dienstverlening aan onze inwoners.
Informatie-uitwisseling met het college wordt een periodiek agendapunt van de raad.
•
We investeren in een goede samenwerking door informeel contact, teambuildingsactiviteiten en (gestructureerde) bilaterale overleggen te bevorderen. Door laagdrempelig met elkaar in gesprek te gaan en dossiers gezamenlijk te bespreken, versterken we de samenhang tussen portefeuilles en beleidsterreinen.
•
Een open houding ten opzichte van kritische reflectie, suggesties en tegenspraak – zowel van collega’s als de ambtelijke organisatie – draagt bij aan een constructieve en lerende werkwijze.
Kenniscafé: Een informele bijeenkomst met café-opstelling waar ambtenaren, raadsleden en collegeleden rond thematische tafels kennis uitwisselen. Korte presentaties worden afgewisseld met open gesprekken in een ontspannen sfeer, wat directe communicatie bevordert. Interactieve workshops: Gestructureerde werksessies waarbij de drie geledingen onder begeleiding samen aan concrete vraagstukken werken via diverse werkvormen zoals brainstorm of scenarioplanning. Deze aanpak stimuleert co creatie en versterkt gezamenlijk eigenaarschap. 32