Document · PDF

Bijlage 2 F 799 Aanbiedingsbrief en concept programmabegroting 2026 VRHM E25.001890

Gemeenteraad 24 juni 2025, gemeente ZuidplasBij agendapunt: Rv Conceptbegroting 2026 en jaarstukken 2024 Veiligheidsregio Hollands Midden30.539 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 4

De betrokkenheid van de vrijwilligers in Aarlanderveen is hoog. Martin: “Naast de paraatheid en uitrukken bij calamiteiten zijn er immers meer werkzaamheden die nodig zijn om een kazerne in de lucht te houden. En ook daar staan zij voor aan de lat. Denk aan het schoonhouden van de keuken onderhoud aan de voertuigen oefenavonden de personeelsvereniging draaiende houden en ga zo maar door. Het is echt heel iets anders om twintig taken over veertig vrijwilligers te verdelen of over tien. ”

p ) roP rg a m m a eb rog

Maatwerk Creatief blijven nadenken dat is wat Martin ook ko,

mende jaren van plan is. “We zullen maatwerk moeten leveren. Ons team is wat dat betreft gelukkig creatief genoeg. En we kennen de risico’s in ons gebied. Waar we hooguit nog wat te winnen hebben is als we erin slagen onze bedrijfsvoering nog wat meer aan te passen aan de instroom van vrijwilligers. Daar zullen we naar blijven zoeken. Want die vrijwilligers blijven essentieel. Het gaat immers om dat eerste moment direct na het uitbreken van een incident. Dan moeten wij er staan. Daarna kunnen we altijd opschalen. ”

g 2 0 2 6

e n

e e r aj re n ra m ni

Tegelijkertijd is hij blij met de rol die zijn kazerne nu vervult in deze kleine hechte samenleving. “Zo houden we bijvoorbeeld regelmatig open dagen zijn op het dorpsfeest altijd present met een stand van Brandveilig Leven en ik schrijf regelmatig een column in de plaatselijke krant over wat we zoal beleven. En dan doe ik gelijk een oproep voor oefenlocaties en vrijwilligers. Ik heb de indruk dat wij belangrijk zijn voor dit dorp. ”

n wt e r

g 2 0 2 7 2 0 2 9

Programmataak

Risico -en Crisisbeheersing

2. 4

Programmataak Risico -en Crisisbeheersing

2. 4. 1

Going concern

Op basis van de Wet veiligheidsregio’s zijn risicobeheersing en crisisbeheersing taken van de veiligheidsregio. Onder crisisbeheersing wordt verstaan de multidisciplinaire afstemming en coördinatie van (de voorbereiding op) rampen en crises. In die voorbereiding speelt ook risicobeheersing een belangrijke rol vanuit de benadering van een samenhangende veiligheidsketen.

• Het coördineren en uitvoeren van de externe communicatie met burgers en bedrijven over risico’s en handelingsperspectief ten tijde van branden incidenten of bij dreiging (risico- en crisiscommunicatie (Brand)Veilig Leven: voorlichting informatie en advies nazorg). • Het voorbereiden van de multidisciplinaire crisisorganisatie op een (dreiging van een) grootschalig incident door planvorming opleidingen trainingen en oefeningen: crisisbeheersing. • Het inzetten van de multidisciplinaire crisisorganisatie door coördinatie en leiding van een (dreiging van een) grootschalig incident inclusief informatiemanagement de risico- en crisiscommunicatie aan burgers en crisisfaciliteiten (vergaderruimtes voertuigen). • Het onderhouden van contacten met diverse netwerkpartners. • Het evalueren van een incident crisis of ramp (brandonderzoek en inzetevaluaties). De evaluaties worden steeds gebruikt om in de

De uitvoering van de programmataak risico- en crisisbeheersing is ondergebracht bij de sector Risico- en Crisisbeheersing (RCB).

Binnen de sector zijn de volgende taken en bedrijfsprocessen ondergebracht (exclusief de GHOR- en BGC-taken): • Het uitvoeren van risicoanalyses over fysieke veiligheid in de openbare ruimte (risicoduiding actueel regionaal risicobeeld). • Het opstellen van adviezen voor de vergunningverlening en handhaving gericht op de fysieke veiligheid (risicoadvisering omgevingsvisies en -plannen evenementenveiligheid externe veiligheid brandveiligheid toezicht op brandveiligheid). • Het uitvoeren van toezicht gericht op fysieke veiligheid. • Het opstellen van repressieve operationele informatie ten behoeve van Brandweerzorg. Waaronder het verwerken van wegafsluitingen in onze routenavigatie het weergeven van bluswatervoorzieningen en de digitale vertaalslag van (brandveiligheids)informatie bij objecten. ,

g 2 0 2 6

voorbereiding verbeterslagen te maken.

2. 4. 2

p ) roP rg a m m a eb rog

De sector bestaat sinds 1 januari 2025 uit zes afdelingen (Risicoduiding Risicoadvisering Brandveiligheid Crisisbeheersing GHOR en BGC. Voor GHOR en BGC geldt dat zij een eigen (deel)programmataak hebben. De going- en growing thema’s voor GHOR en BGC zijn daarom opgenomen in de volgende paragrafen.

n wt e r

Growing

e n

concern

De basis voor wat in 2026 wordt opgepakt ligt in verschillende opgaven uit het RBP 2024-2027 en het jaarplan 2025. In paragraaf 2. 8 wordt nader uiteengezet hoe daar in 2026 vanuit RCB aan wordt bijgedragen. In het licht van growing concern is het belangrijk te vermelden dat bij de going concern-werkzaamheden de primaire werkprocessen standaard beschouwd worden op verbeter- en ontwikkelmogelijkheden. Voor 2026 staan hiervoor de volgende thema’s op de agenda: • Versterken van evenementenveiligheid waarbij onder andere coordinatie procesverbetering en bijdragen aan kennisontwikkeling van gemeenten en organisatoren aan de orde zijn. We bouwen daarbij voort op de aanbevelingen vanuit de bestuurlijke denktank van 2024 en de voorstellen die hierover in 2025 zijn ontwikkeld. Op het moment van schrijven van deze (ontwerp-)programmabegroting is nog onduidelijk welke essentiële randvoorwaarden hiervoor nodig zijn.

e e r aj re n ra m ni

g 2 0 2 7 2 0 2 9

1 2 3 4 5

Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen

• Implementatie visie risicobeheersing: in 2025 wordt de visie op risicobeheersing aangescherpt. Daarmee

wordt de risicogerichtheid van ons optreden versterkt en krijgt het concept van cyclisch risicomanagement (ontwikkeld in 2024/2025) vorm en inhoud. De doorwerking naar verschillende werkprocessen binnen de sector die samen met de relevante partners (gemeenten en omgevingsdiensten) uitgevoerd worden wordt in 2026 opgepakt. Via onze accounthouders en adviseurs vraagt dit het versterken van een goed samenspel met gemeenten omgevingsdiensten en eventueel andere partners over de inhoud en prioritering van de verschillende uitvoeringsplannen van de sector én blijven investeren in de kennis (onder andere nieuwe risico’s) en competenties van deze medewerkers. Binnen crisisbeheersing worden zoals al gebruikelijk is de thema’s uit oefeningen en inzetten gebruikt bij nieuwe planvorming en het opleidings- trainings- en oefen-aanbod. De ontwikkeling van het online-leerplatform Open wordt vormgegeven op basis van evaluatie in de 2e helft van 2025. ,

•

2. 4. 3

Raming

van

p ) roP rg a m m a eb rog

•

n wt e r

g 2 0 2 6

de lasten Risico- en Crisisbeheersing

Risico- en Crisisbeheersing (bedragen x €1.000 , tenzij anders vermeld)

LASTEN RISICO- EN CRISISBEHEERSING Exploitatielasten Lasten Taakstelling Pakket A (onvermijdelijke meerkosten) Pakket B (versobering) Pakket C (personele krimp)

Realisatie

Begroting

Begroting (in €)

2024

2025

2026

Meerjarenramingen 2027

2028

2029

7. 254

9. 006

8. 962. 100

8. 962

7. 254

9. 006

8. 962. 100

8. 962

-105. 000 -90. 000

e n

e e r aj re n ra m ni

Toelichting op de cijfers: In bovenstaande tabel worden de totale lasten van de programmataak Risico- en crisisbeheersing weergegeven. De lasten nemen in het jaar 2026 minimaal af ten opzichte van 2025. De taakstelling is in de exploitatielasten verwerkt. Pakket B bestaat uit een aframing van €01 miljoen van het budget bij de programmataak Risico- en crisisbeheersing. De lasten die bespaard worden als gevolg van het niet meer invullen van vacatureruimte is de som van Pakket C. ,

g 2 0 2 7 2 0 2 9

Interview met Claudia Prins – van Baar

Peter Kunnen

VRHM wil vaker aanschuiven aan Intake- en Omgevingstafels

Op weg naar doelgerichte brandveiligheid

n wt e r

p ) roP rg a m m a eb rog

g 2 0 2 6

Nog vaker en vroeger aan tafel komen , bij Intake- en Omgevingstafels: dat is wat VRHM graag ziet gebeuren. Met doelgerichte brandveiligheid willen Peter Kunnen , afdelingsmanager Brandveiligheid en Claudia

e n

Prins , afdelingsmanager Risicoadvisering het risicogericht adviseren een nieuwe dimensie geven. De nieuwe Omgevingswet is inmiddels een jaar in werking. Tijd om de balans op te maken. En wat VRHM betreft valt er op het gebied van risicogericht adviseren nog wel iets te winnen. Claudia: “Zo blijkt dat wij lang nog niet altijd mogen aanhaken bij de Intake- en Omgevingstafels; ofwel op die plekken waar nieuwe voorgenomen ruimtelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op bestemmingsplannen breed ter sprake komen. ”

e e r aj re n ra m ni

g 2 0 2 7 2 0 2 9

1 2 3 4 5

Dat komt omdat er nog veel onbekendheid is rondom de nieuwe werkwijze en nog niet alle gemeenten scherp genoeg op het netvlies hebben waarom het belangrijk is dat VRHM vroegtijdig aanhaakt denkt Claudia. “Hoe meer wij immers aan de voorkant meepraten hoe minder kans we lopen dat er achteraf iets gerepareerd moet worden. Daarom vinden wij het zo belangrijk dat we al kunnen meedenken in de ontwerpfase van nieuwe ruimtelijke ontwikkelingen zodat we de veiligheid van burgers en van de repressieve diensten kunnen meenemen in een ontwerp. Want geen enkele architect wordt blij als hij zijn schetsen moet aanpassen. ”

Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen

Daar komt bij dat deze vroege bemoeienis van VRHM ook in het vervolg van het traject winst kan opleveren. Peter: “Immers als de basis van een plan goed op orde is wordt het eenvoudiger om flexibel te kunnen reageren als tijdens de bouw of uitvoering toch blijkt dat er veranderingen nodig zijn. Dus dat betaalt zich ruimschoots terug in de vorm van meer effectiviteit en meer efficiency. ” ,

Risicogericht adviseren Zeker in de overgangsfase waar we nu in zitten is vroeg meedenken heel belangrijk aangezien er veel ontwikkelingen aan de omgevingswettafels besproken worden waar nog geen duidelijke regels voor zijn. Peter: “Iets wat overigens heel gebruikelijk is: regelgeving loopt altijd flink achter op de werkelijkheid. Maar juist dan is het belangrijk om samen scherp te zijn. Onze aanwezigheid helpt om te komen tot duidelijke uitgangspunten over de gewenste veiligheidsniveaus. Daarvoor is echt afstemming nodig. Vooraf. ” ,

Komende tijd gaat VRHM actief de boer op om dat verhaal nog duidelijker voor het voetlicht te brengen. En als VRHM dan aanschuift dan gebeurt dat anders dan voorheen. Peter: “Waar we eerst vooral regeltechnisch meekeken willen wij nu risicogericht gaan adviseren. We kijken niet alleen naar wat de regelgeving is en hoe we daaraan kunnen voldoen maar naar wat gegeven de plannen die er liggen een geaccepteerd risico- en veiligheidsniveau is. We kunnen immers niet altijd alle veiligheidsrisico’s afdekken. Brandweer Nederland heeft daar een duidelijke lijn voor ontwikkeld. Aan ons de taak om deze lijn te vertalen naar de context van Hollands Midden. ”

p ) roP rg a m m a eb rog

g 2 0 2 6

Meerwaarde

e n

Doel voor 2026 is dat het aantal deelnames van VRHM aan de zogenoemde Intake- en Omgevingstafels minstens verdubbelt. Peter: “We weten nu eenmaal dat we niet altijd alle restrisico’s kunnen afdekken. Neem als voorbeeld maar een complexe parkeergarage die diep de grond in gaat met daarbovenop een woontoren. Dan wil je toch niet dat als daar brand uitbreekt dat dan driehonderd woningen jarenlang niet meer gebruikt kunnen worden? Juist dat soort zaken willen we voor zijn. ”

e e r aj re n ra m ni

“Het maatschappelijke effect daarvan is dat we er vooraf in elk geval voor kunnen zorgen dat we veilig kunnen blijven leven want we kunnen lang niet alles meer achteraf afdichten” aldus Claudia. “Er is ons dus veel aan gelegen om de vergunningverlener ervan te overtuigen dat risicogerichte advisering een enorme meerwaarde heeft. ”

n wt e r

g 2 0 2 7 2 0 2 9

Bevolkingszorg en Gemeentelijke Crisisbeheersing Programmataak

1 2 3 4 5

2. 5

Programmataak Bevolkingszorg

2. 5. 1

Going concern

Gemeentelijke Crisisbeheersing

Tijdens een ramp of crisis is de gemeente verantwoordelijk voor de bevolkingszorgtaken crisiscommunicatie (voorlichting aan de bevolking) acute bevolkingszorg (voorzien in opvang/verzorging van de bevolking) en nazorg (voorbereiden op de herstelzorg). De regionale coördinatie op bevolkingszorg is ondergebracht bij de veiligheidsregio en wordt uitgevoerd door de afdeling BGC. Er wordt nauw samengewerkt met de adviseurs crisisbeheersing (ACB-ers) van de achttien gemeenten onder ambtelijke eindverantwoordelijkheid van de Coördinerend Functionaris (CF). De CF is belast met de coördinatie van de maatregelen en voorzieningen die de gemeenten treffen met het oog op een ramp of crisis. Vanaf 1 januari 2025 wordt deze rol vervuld door de gemeentesecretaris van de gemeente Kaag en Braassem. De afdeling BGC maakt vanaf 1 januari 2025 deel uit van de sector RCB en heeft een vanaf medio 2025 een afdelingsmanager. De afdeling BGC ondersteunt de CF inhoudelijk bij zijn taken. ,

Bij de afdeling BGC zijn de volgende taken/processen ondergebracht:

• Stimuleren van de samenwerking tussen gemeenten en clusters van

gemeenten die bevolkingszorgtaken uitvoeren door kennisdeling toegang tot expertise en het faciliteren van gezamenlijke afspraken en processen. Uitvoering geven aan het vakbekwaamheidsprogramma voor de gemeentelijke crisisfunctionarissen van de achttien gemeenten waarin de thema’s uit het risicoprofiel en de lessen uit evaluaties worden meegenomen. Hierbij wordt ook de examinering van zeven gemeentelijke crisisfuncties onderhouden. Het indien nodig aanpassen van crisisplannen en uitvoeringsprocedures voor de gemeentelijke crisisorganisatie en het vertegenwoordigen van gemeenten (als crisispartner) binnen de veiligheidsregio bij het opstellen van multidisciplinaire plannen en programma’s zoals klimaatadaptatie en energietransitie. ,

•

Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen

• Het borgen van de 24/7-inzetbaarheid van gemeentelijke crisisteams en -functionarissen (piketbeheer) door periodieke werving en selectie , het vakbekwaamheidsprogramma en het onderhoud van de crisisfaciliteiten (als piketcoördinatie van Algemeen Com-

mandanten

informatiecoördinatoren en crisiscommunicatiefuncti-

onarissen). • Jaarlijks rapporteren over de vakbekwaamheid

aan zowel het Rijk als aan het algemeen bestuur van de regio. Dit gebeurt aan de hand van een landelijke basisset van kwaliteitsindicatoren.

2. 5. 2

Growing

n wt e r

p ) roP rg a m m a eb rog

concern

Ook in 2026 richt de afdeling BGC zich met name op de opgaven 3 7 en 8 uit het RBP 2024-2027 (zie paragraaf 2.8) waarbij het concretiseren van de visie op Zelfredzaamheid Moderniseren van de Crisisorganisatie en Verbeteren van de integrale samenwerking met partners centraal staat. Daarnaast vraagt de implementatie van het landelijke programma Uniformering Kwaliteit Bevolkingszorg (UKB) ook in 2026 de nodige aandacht. ,

g 2 0 2 6

e n

e e r aj re n ra m ni

Met de organisatorische aanpassingen die per 1 januari 2025 zijn gerealiseerd (waarvoor ook extra gelden uit de extra BDuR 2025 beschikbaar zijn gesteld) is het van belang de ambitie voor de afdeling BGC en het brede domein bevolkingszorg/gemeentelijke crisisbeheersing te herijken. Deze ambitie zal in 2026 samen met de 18 gemeenten worden vormgegeven. ,

Nog onduidelijk is of en wanneer er een nieuwe Wet veiligheidsregio’s komt en op welke manier Bevolkingszorg daarin verankerd wordt. In deze wet zal mogelijk een duidelijke definitie van Bevolkingszorg worden opgenomen om het onderscheid met gemeentelijke crisisbeheersing te markeren. De input uit dit wetgevingstraject wordt benut bij de hierboven genoemde herijking van de ambitie van VRHM op dit domein.

g 2 0 2 7 2 0 2 9

2. 5. 3

R aming van de lasten van Bevolkingszorg en Gemeentelijke Crisisbe-

heersing BGC

Realisatie

Begroting

Begroting (in €)

Meerjarenramingen

(bedragen x €1.000 , tenzij anders vermeld)

2024

2025

2026

2027

2028

2029

LASTEN BGC Exploitatielasten Lasten Taakstelling Pakket A (onvermijdelijke meerkosten) Pakket B (versobering) Pakket C (personele krimp)

747

889

903. 200

903

747

889

903. 200

903

n wt e r

p ) roP rg a m m a eb rog

g 2 0 2 6

Toelichting op de cijfers: In bovenstaande tabel worden de totale lasten van de programmataak BGC weergegeven. De lasten nemen in het jaar 2026 met 16% toe ten opzichte van 2025. De taakstelling in het jaar 2026 heeft geen invloed op de programmataak BGC.

e n

e e r aj re n ra m ni

g 2 0 2 7 2 0 2 9

Programmataak

GHOR

2. 6

Programmataak GHOR

2. 6. 1

Going concern

De voorbereiding samenwerking en de taken die zorginstellingen en de GHOR hebben tijdens crises zijn vastgelegd in convenanten. Vanuit ketenregie worden gesprekken gehouden met crisisfunctionarissen in het zorgnetwerk over de afspraken vanuit deze convenanten. Hiernaast is de GHOR deelnemer aan het Regionaal Overleg Acute Zorg regio West (ROAZ West). Vanuit ketenregie worden netwerkbijeenkomsten georganiseerd waarbij de verbinding in samenwerking wordt gezocht met zorginstellingen. Tijdens netwerkbijeenkomsten wordt gewerkt aan kennisoverdracht samenwerking tussen zorginstellingen in het kader van opgeschaalde zorg en de verbinding met de veiligheidsregio. ,

De GHOR is verantwoordelijk voor de geneeskundige crisisorganisatie en zorgt voor monitoring afstemming en coördinatie tussen veiligheidspartners en zorginstellingen in voorbereiding op- en tijdens een crisis. De GHOR signaleert (dan) knelpunten in de hele zorgketen en belegt die bij de verantwoordelijke partij. De GHOR doet dit vanuit de werkgebieden waarop de GHOR actief is: risicobeheersing crisisbeheersing ketenregie en vakbekwaamheid. ,

Het werkgebied risicobeheersing maakt de koppeling tussen veiligheid en zorg door het duiden van de effecten van omgevingsvisies en -plannen en evenementen op de geneeskundige hulpverlening continuïteit van zorg zelfredzaamheid en fysieke veiligheid. De GHOR richt zich daarbij op mogelijke gevolgen die ruimtelijke plannen en openbare activiteiten (zoals evenementen) kunnen hebben op de zorgketen. Voor risicobeheersing staat het beperken van de effecten en het verkleinen van de kansen op disbalansen in de zorg centraal. ,

Het werkgebied crisisbeheersing houdt zich bezig met maatregelen en voorzieningen voor rampenbestrijding en crisisbeheersing vanuit de geneeskundige hulpverlening. Het gaat dan om mono- en multidisciplinaire planvorming afstemming rondom operationele crisisprocessen en het in stand houden van de crisisorganisatie. Het gaat in de crisisorganisatie onder andere om de Officier van Dienst Geneeskundig (OVD-G) die bij een incident zorgt voor de operationele coördinatie en regie (van bijvoorbeeld ambulances). Voor de beschikbaarheid van de OVD-G en andere crisisfunctionarissen voor de GHOR is er een samenwerking tussen Hecht en de VRHM. ,

Het werkgebied ketenregie zorgt voor afstemming over de samenwerking tussen de GHOR en zorginstellingen. Deze samenwerking krijgt invulling door het onderhouden van goede relaties met zorginstellingen binnen de cure en care sector (relatiebeheer). Binnen het relatiebeheer worden afspraken gemaakt over (voorbereiding op) de taken in de geneeskundige hulpverlening en/of de inzet om de kwaliteit van zorgverlening onder alle omstandigheden te garanderen.

g 2 0 2 6

e n

De werkgebieden risicobeheersing crisisbeheersing ketenregie en vakbekwaamheid samen zorgen voor monitoring afstemming en coördinatie tussen de veiligheidsregio en zorginstellingen in voorbereiding op en tijdens een crisis.

e e r aj re n ra m ni

2. 6. 2

Growing

p ) roP rg a m m a eb rog

Het werkgebied vakbekwaamheid zorgt dat de GHOR-crisisfunctionarissen voldoen aan de wettelijke competenties die daaraan zijn gesteld. Vanuit vakbekwaamheid worden opleidingen trainingen en oefeningen georganiseerd voor de crisisfunctionarissen van de GHOR gericht op de monodisciplinaire en multidisciplinaire samenwerking. Vanuit vakbekwaamheid wordt getraind en geoefend met crisisfunctionarissen van zorginstellingen en de VRHM om samen te blijven leren en ontwikkelen. ,

n wt e r

concern

Het meerjarig werkplan dat met het ROAZ West is opgesteld naar aanleiding van het zorgrisicoprofiel (ZRP) wordt uitgevoerd in samenwerking met de acute en publieke zorginstellingen van ROAZ West. De GHOR neemt daarvoor een kartrekkersrol in de themagroep Crisisbeheersing & OTO van het ROAZ West. Het plan van aanpak op het gebied van informatiemanagement krijgt prioriteit. Ook wordt er in 2026 geëvalueerd en teruggekeken naar 2023 het jaar waarin het ZRP (met een looptijd van vier jaar) is opgesteld en wordt de balans opgemaakt wat er bereikt is in deze periode. Dat vormt samen met het Regionaal Risicoprofiel de basis van het opstellen van een nieuw ZRP medio 2027.

g 2 0 2 7 2 0 2 9

1 2 3 4 5

Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen

De GHOR heeft onder andere als taak om het openbaar bestuur te informeren en adviseren over de voorbereiding van de geneeskundige keten op hun taken in het kader van geneeskundige hulpverlening. Voor een deel gebeurt dit nu via het ZRP maar deze wettelijke taak moet ook nieuwe invulling krijgen. In 2025 wordt gewerkt aan een nieuw beleidskader hiervoor en gewerkt aan een systeem om in ieder geval voor de acute zorg goed opvolging te geven aan de ontwikkelingen op het gebied van deze voorbereiding. Het streven is om in 2026 een nieuwe rapportage aan te leveren bij het bestuur van VRHM.

De aard van crisissen blijft veranderen. Door de hoge druk op de zorg wordt de impact van een kleine crisis al snel groter. Het is daarom belangrijk voor de GHOR om beter en sneller in positie te komen vanaf het moment dat er een crisis dreigt of start. In 2026 zal de GHOR verder werken aan het verbeteren van het informatiemanagement in een crisis. Een goede koppeling tussen meldkamer (ambulancezorg) en de GHOR kan de positie van zowel de GHOR als de RAV verbeteren. Bovendien kan de GHOR met een goede informatievoorziening haar coördinerende en regisserende taak bij crisissen en rampen beter vervullen. De GHOR zal daarom ook blijven aansluiten bij het door ontwikkelen van het Veiligheidsinformatieknooppunt (VIK).

n wt e r

p ) roP rg a m m a eb rog

g 2 0 2 6

De GHOR zal voor evenementen meer risicogericht gaan adviseren. Dat wil zeggen dat A- en B-evenementen altijd een standaard advies gaan krijgen tenzij er bijzondere geneeskundige risico’s zijn. Hierdoor komt er meer capaciteit voor Brisico en C-evenementen met een daadwerkelijk risico voor de zorgcontinuïteit in de regio. ,

2. 6. 3

Raming

van

e n

de lasten van GHOR

GHOR

Realisatie

Begroting

Begroting (in €)

(bedragen x €1.000 , tenzij anders vermeld)

2024

2025

2026

2027

2028

2029

LASTEN GHOR Exploitatielasten Lasten Taakstelling Pakket A (onvermijdelijke meerkosten) Pakket B (versobering) Pakket C (personele krimp)

2. 643

2. 477

2. 456. 046

2. 456

2. 643

2. 477

2. 456. 046

2. 456

e e r aj re n ra m ni

Meerjarenramingen

-60. 000

Toelichting op de cijfers: In bovenstaande tabel worden de totale lasten van de programmataak GHOR weergegeven. De lasten die bespaard worden als gevolg van het niet invullen van niet-bezette formatieplaatsen is de som van Pakket C oftewel €006 miljoen. De taakstelling is in de exploitatielasten verwerkt. ,

g 2 0 2 7 2 0 2 9

Programmataak

Bedrijfsvoering

1 2 3 4 5

2. 7

Programmataak Bedrijfsvoering

2. 7. 1

Going concern

De sector Bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor de ondersteuning van de organisatie om in een continu veranderende omgeving haar doelen zo optimaal mogelijk te behalen. De sector heeft een belangrijke adviserende ondersteunende en ontwikkelende rol in het kader van integraal management richting onze leidinggevenden de managementteams en het directieteam. Daarnaast is de sector verantwoordelijk voor het faciliteren van een optimale werkomgeving voor alle medewerkers. Binnen de sector zijn de volgende taken en bedrijfsprocessen ondergebracht: ,

• Op het gebied van personeel en organisatie houdt de sector zich

•

2. 7. 2

Growing

concern

De organisatie bevindt zich in ontwikkeling naar een wendbare weerbare duurzame sociaal veilige en aantrekkelijke organisatie (zie opgaven 9 tot en met 12 uit het RBP 2024-2027). Dit is een grote uitdaging zeker omdat de basis van de bedrijfsvoering op onderdelen nog niet op orde is en niet effectief is ingericht om dit goed te kunnen ,

n wt e r

p ) roP rg a m m a eb rog

In de Kadernota 2026 is daarom besloten deze ontwikkeling tijdelijk te vertragen waar dit mogelijk is. Dit geeft tijd en ruimte om de bedrijfsvoering beter te organiseren en klaar te maken voor deze ontwikkelingen naar de toekomst.

g 2 0 2 6

•

uitvoeren van de interne en externe communicatie. De afdeling Facilitaire Zaken houdt zich bezig met het intern verlenen van facilitaire diensten en is verantwoordelijk voor de huisvesting en het vastgoed management.

faciliteren.

•

• Communicatie gaat over het adviseren over en coördineren en

bezig met het aantrekken behouden en ontwikkelen van talent. Voorts met ontwikkelen en beheren van personeel en organisatiebeleid en -instrumenten en het beheren en voeren van de personeels- en salarisadministratie. Met de tijdelijke werkorganisatie Financiën & Control borgt de sector Bedrijfsvoering de financiële administratie en rapporteert adviseert en ondersteunt het de organisatie en het bestuur bij het financieel beheer van VRHM. De tijdelijke werkorganisatie is verantwoordelijk voor de Planning & Control cyclus en stelt met de organisatie de relevante producten op. Het project- en procesmanagement stimuleert en ondersteunt het projectmatig en procesmatig werken in de organisatie. De afdeling Informatiemanagement gaat over het ontwerpen en onderhouden van informatiearchitectuur ondersteunen van gegevensgebruik het leveren van informatievoorzieningsdiensten ondersteunen van het ICT-gebruik en de ICT-projecten. Vanuit Inkoop- en contractmanagement specificeert selecteert contracteert bestelt en bewaakt de sector Bedrijfsvoering de levering van een product of dienst waar uiteindelijk een externe factuur tegenover staat. ,

•

Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen

e n

In dit kader moeten in 2025 stevige stappen zijn gezet. De ontwikkeling van medewerkers en het aantrekken van nieuwe expertise heeft grote aandacht. Daarnaast is een Tijdelijke werkorganisatie Finance & Control opgericht (samenvoeging twee afdelingen) en een visie op een wendbare en weerbare bedrijfsvoering gemaakt. Aanvullend moet een plan voor herallocatie en een inrichtingsplan voor de Sector Bedrijfsvoering zijn opgesteld om de benodigde nieuwe diensten en producten te realiseren ten behoeve van ontwikkeling en wendbaarheid van de organisatie.

e e r aj re n ra m ni

g 2 0 2 7 2 0 2 9

In 2026 zal implementatie van het inrichtingsplan plaatsvinden en verdere ontwikkeling naar strategische advisering plaatsvinden vanuit de geactualiseerde bedrijfsvoeringsvisie met daarbij oog voor integrale en multidisciplinaire werkvormen. De ontwikkeling geschiedt meerjarig aan de hand van drie pijlers:

•

• • •

Het primaire werk staat centraal We werken in meerdere multidisciplinaire teams samen met collega’s uit het primaire proces. We maken kaders voor de organisatie. We zijn transparant over wat we doen en onze informatie is vindbaar en actueel op onze website apps en intranet. We zetten serieuze stappen in Business Continuity Management. ,

• 2.

•

We zijn in control en effectief We implementeren het inrichtingsplan waarbij de juiste werkzaamheden worden geclusterd en er minder versnippering over afdelingen heen is. We streven naar een eenvoudig functiehuis dat ruimte biedt voor ontwikkeling en veranderingen. Onze processen zijn helder en gedigitaliseerd waar dit van meerwaarde is. We zetten verdere stappen in slim samenwerken met onze omgeving en de markt. Dit betekent bijvoorbeeld dat we steeds meer gebruik maken van landelijke kaders en beleid dan wel leren van andere veiligheidsregio’s en gemeenten en samen optrekken waar dit logisch is. We gaan verder aan de slag met nieuwe ontwikkelingen zoals een eenvoudig en kort cyclische planning & control bijpassende begrotingsmethodiek dashboards personeel- en capaciteitsplanning om wendbaar en effectief te werken. ,

• • •

We zorgen voor werkplezier en zijn bij de tijd We hebben gerichte sectorbijeenkomsten voor saamhorigheid verbinding en integrale ontwikkeling. We bieden onze medewerkers (doelgroep)gerichte opleidingen aan en zetten een verdere stap in (integraal) strategisch advies. Leren en ontwikkelen voor onze medewerkers en leidinggevenden is een onderdeel van het continue proces. Nieuwe expertisegebieden of functies krijgen vorm en grip op organisatiebrede vraagstukken (Functionaris Gegevensbescherming informatieveiligheid business control Verscherpte Interne Controle / kwaliteitsmedewerker voor rechtmatigheidsverantwoording vastgoedmanagement contractmanagement en organisatieadvies).

g 2 0 2 6

Vanuit onze advies- en ondersteunende rol dragen we bij aan de ontwikkelopgaven in het RBP 2024-2027. En meer specifiek zetten we tevens verder in op opgaven 9 10 11 en 12 van het RBP (zie paragraaf 2. 8). ,

e n

e e r aj re n ra m ni

•

p ) roP rg a m m a eb rog

n wt e r

g 2 0 2 7 2 0 2 9

1 2 3 4 5

2. 7. 3

Raming

van

Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen

de lasten van Bedrijfsvoering

Bedrijfsvoering

Realisatie

Begroting

Begroting (in €)

(bedragen x €1.000 , tenzij anders vermeld)

2024

2025

2026

2027

2028

2029

LASTEN BEDRIJFSVOERING Exploitatielasten Lasten Taakstelling Pakket A (onvermijdelijke meerkosten) Pakket B (versobering) Pakket C (personele krimp)

20. 600

21. 687

21. 533. 094

21. 217

21. 640

21. 320

20. 600

21. 687

21. 533. 094

21. 217

21. 640

21. 320

300. 000 -670. 000 -150. 000

Meerjarenramingen -

n wt e r

p ) roP rg a m m a eb rog

g 2 0 2 6

Toelichting op de cijfers: In bovenstaande tabel worden de totale lasten van de programmataak Bedrijfsvoering weergegeven. De onvermijdelijke kosten (pakket A) voor de sector bedrijfsvoering hebben betrekking op kosten voor huisvesting. Pakket B bestaat uit een som van vermindering en versombering van diverse budgetten bij de programmataak Bedrijfsvoering. De lasten die bespaard worden als gevolg van het niet invullen van vacatureruimte is de som van Pakket C. De taakstelling is in de exploitatielasten verwerkt.

e n

e e r aj re n ra m ni

g 2 0 2 7 2 0 2 9

Interview met Kevin de Jonge

VRHM gaat aanjagen en faciliteren

‘Maatschappelijke weerbaarheid moet omhoog’

p ) roP rg a m m a eb rog

Hoe kunnen we de zelf- en samenredzaamheid van inwoners van Hollands Midden vergoten? Komend jaar werkt VRHM aan bestuurlijke besluitvorming voor de

g 2 0 2 6

visie op dit onderwerp én aan een meerjarenuitvoeringsplan. “Intussen zetten we nu al in op activiteiten die de zelf- en samenredzaamheid bevorderen” , stelt Kevin de Jonge , adviseur Crisisbeheersing en trekker van dit project. De noodzaak om juist nu werk te maken van zelf- en samenredzaamheid in de samenleving is volgens Kevin zonneklaar: “De coronapandemie de oorlog in Oekraïne en de recente overstroming in Limburg hebben ons laten zien dat we te maken kunnen krijgen met onvoorziene grootschalige langdurige en ontwrichtende crises. Duidelijk is dat de overheid niet altijd alles kan voorkomen of oplossen. Zelf- en samenredzaamheid begint met het besef dat we kwetsbaar zijn én dat we ons op dit soort crises moeten voorbereiden. ”

n wt e r

e n

e e r aj re n ra m ni

g 2 0 2 7 2 0 2 9

1 2 3 4 5

Onderzoeken

verkenningen

VRHM voorziet in de toekomst een aanjagende en faciliterende rol om de bredere maatschappelijke weerbaarheid en veerkracht te vergroten. Kevin: “Het startpunt daarvoor is de in 2024 ontwikkelde Visie Zelf- en Samenredzaamheid. In het meerjarenuitvoeringsprogramma zullen we in balans verder werken aan nadere verkenningen en concrete uitvoeringsactiviteiten. Ook zullen we onze eigen continuïteit goed in beeld moeten hebben en waar nodig versterken. ” Daarvoor maakt VRHM gebruik van kennis en kunde van het Nederlands Instituut Publieke Veiligheid (NIPV). Kevin: “Dat heeft een verkenning uitgevoerd naar het versterken van maatschappelijke weerbaarheid en veerkracht in tijden van crises. Ook sluiten we aan op de landelijke publiekscampagne van de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV) om de maatschappelijke weerbaarheid te vergroten. Wij gaan daar als het ware een regionale vertaalslag van maken. ”

Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen

Wat is er daadwerkelijk nodig om een gedragsverandering teweeg te brengen? Hoe faciliteren we dat zo optimaal mogelijk? Die vraag staat de komende jaren in toenemende mate centraal. Kevin: “We onderzoeken dat ook samen met studenten integrale veiligheidskunde en gedragswetenschappen. Zo hebben we ook de nieuwste inzichten in hun vakgebieden. ”

Omslag in denken

p ) roP rg a m m a eb rog

Uiteindelijk moet er een duidelijk antwoord komen op de vraag wie in de toekomst precies waarvoor verantwoordelijk is en welke middelen daarbij horen. “Maar misschien nog wel ingewikkelder is de omslag in het denken die er uiteindelijk nodig is” denkt Kevin. “Zodat we gaan beseffen dat we kwetsbaar zijn en dat er situaties denkbaar zijn waar de overheid niet direct kan leveren waar we als inwoners op rekenen. ” ,

g 2 0 2 6

VRHM gaat komend jaar praktische zaken zoals een toolkit ontwikkelen om die zelf- en samenredzaamheid extra te ondersteunen. “Voor burgers en voor onze partners maar ook voor onze eigen organisatie” aldus Kevin. “Immers: ook wij moeten er zelf voor zorgen dat onze continuïteit op orde is. Zodat we bij toekomstige ontwrichtingen onze dienst- en hulpverlening zo lang mogelijk in stand kunnen houden. ”

e n

e e r aj re n ra m ni

Eind 2026 hoopt Kevin dat VRHM optimaal heeft kunnen bijdragen aan een noodzakelijke omslag in het collectieve veiligheidsbewustzijn. “Ik ben tevreden als we echt flinke stappen voorwaarts hebben gemaakt in het aanjagen en faciliteren van de zelf- en samenredzaamheid van onze inwoners. ”

n wt e r

g 2 0 2 7 2 0 2 9

2. 8

R egionaal beleidsplan 2024-2027: Onze opgaven

VRHM is in belangrijke mate een uitvoeringorganisatie. Veel capaciteit en middelen worden ingezet voor dagelijkse werkzaamheden zoals geschetst in de voorgaande programmataken. Tegelijkertijd verandert de wereld om ons heen snel. Ontwikkelingen in de samenleving als toenemende stedelijke verdichting (hoog- en complexbouw) energieen materiaaltransitie klimaatverandering digitalisering vergrijzing en toenemende geopolitieke dreiging leiden tot nieuwe en complexere risico’s voor de veiligheid van onze inwoners. Wat deze nieuwe tijd betekent voor ons werk in de komende jaren is opgenomen in het Regionaal Beleidsplan 2024-2027. Sommige ontwikkelingen gaan zo snel dat we hier nu nog geen pasklaar antwoord op hebben. Het beleidsplan heeft daarom het karakter van een beleidsagenda met twaalf opgaven die leidend zijn voor de ontwikkeling van ons vakgebied en onze organisatie in de komende jaren.

VRHM draagt bij aan de bezuinigingsopgave van de gemeenten door middel van interne versoberingen waarmee de onvermijdelijke meerkosten voor vakbekwaamheid en huisvesting binnen de eigen begroting kunnen worden opgevangen (zie ook paragraaf 3.6 monitoring en sturing taakstellende besparing begroting 2026 VRHM). Daarnaast is met het bestuur de afspraak gemaakt dat binnen de huidige beleidsplanperiode (2027) nieuwe meerkosten eveneens via ombuigingen worden gedekt tenzij het vanwege bijzondere omstandigheden noodzakelijk is hierop terug te komen.

Voor de uitwerking van onze opgaven in het huidige beleidsplan zijn op voorhand geen extra financiële middelen ter beschikking gesteld. Gelet op de veranderende samenleving en de gevolgen hiervan voor onze taakuitvoering is het niet mogelijk en ook niet redelijk om uitgewerkte voorstellen over een periode van vier jaar op te stellen. Eerder is afgesproken dat we periodiek het ambitieniveau beschouwen om te kijken wat noodzakelijk is voor de verdere ontwikkeling van de veiligheidsregio. Hiermee kunnen we ook de beschikbare capaciteit en middelen beter inzetten. Echter het Gemeentefonds kent in 2026 een dieptepunt en tegelijk wordt een nieuwe verdelingssystematiek ingevoerd waardoor sommige gemeenten vanaf 2026 structureel minder geld te besteden hebben. ,

n wt e r

p ) roP rg a m m a eb rog

Een bijzondere omstandigheid is de toegenomen geopolitieke dreiging en de noodzaak tot versterking van weerbaarheid in de samenleving. De verwachting is dat deze een grote rol van de veiligheidsregio gaan vragen. Het Rijk de veiligheidsregio’s en gemeenten zullen samen op moeten trekken en de uitwerking hiervan zal een forse investering vergen waarbij nu nog niet helder is wie deze kosten op zich zal (moeten) nemen. Omdat de kosten voor de versterking van de weerbaarheid van de samenleving niet onder de eerdergenoemde meerkosten vallen én de investeringen naar verwachting van dergelijke omvang zijn zal hierover te zijner tijd het bestuurlijk gesprek gevoerd moet worden.

g 2 0 2 6

e n

e e r aj re n ra m ni

Onderstaand wordt per opgave eerst de ontwikkelopgave omschreven waarna een toelichting van de eerste contouren van de activiteiten binnen de twaalf beleidsplan-thema’s die we in 2026 moeten oppakken volgt. ,

g 2 0 2 7 2 0 2 9

1 2 3 4 5

1. Wij hebben positie in het Omgevings-

recht

In 2026 verstevigen we onze deelname aan omgevings-/intaketafels in alle gemeenten waarmee we borgen dat de aspecten veiligheid en gezondheid in omgevingsvisies- en plannen herkenbaar terug te vinden is. Daarnaast implementeren we een nieuw adviesproces voor Doelgerichte Brandveiligheid waarmee we ons positioneren als unieke veiligheidsexpert en meer risicogericht adviseren aan de hand van het in 2025 op te stellen meerjarenplan Doelgerichte Brandveiligheid. ,

2. Wij werken risicogericht “De risico’s voor een gezonde en veilige leefomgeving veranderen snel door nieuwe risico’s en de effecten van aanjagers als verdichting vergrijzing en klimaatverandering. Onze (beperkte) capaciteit moet daar ingezet worden waar de risico’s voor de verstoring van een gezonde en veilige leefomgeving het grootst zijn. Hiermee kan veel veiligheidswinst behaald worden. Het in beeld hebben en beoordelen van risico’s samen met onze partners is daarmee een belangrijk uitgangspunt om risicogericht te kunnen adviseren en toezicht te kunnen houden. Het is bovendien het startpunt van het cyclisch proces van onze taakuitvoering. Op deze wijze kunnen wij de ondergrens van de ,

(fysieke) veiligheid bewaken ook die van optreden”. mee

“Op 1 januari 2024 is het nieuwe Omgevingsrecht in werking getreden. Onze huidige wijze van (gevraagd en ongevraagd) adviseren van het bevoegd gezag verandert hierdoor. Onze advisering zal minder regelgericht zijn en onze rol minder formeel geborgd. Hierop moeten wij voorbereid zijn en onze ontwikkeling op aansluiten. Voor alle betrokken partijen is dit een verandertraject. Onze deskundigheid moet tijdig betrokken worden bij het opstellen van omgevingsvisies en -plannen. Alleen dan kunnen (nieuwe) risico’s zorgvuldig afgewogen worden en kunnen maatregelen genomen worden in het belang van een gezonde en veilige leefomgeving voor onze inwoners”.

Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen

ons

en daaroperationeel

In 2026 blijven we samen met het Regionaal Overleg Acute Zorg West (ROAZ West) opvolging geven aan het meerjarig werkplan dat op basis van het zorgrisicoprofiel is opgesteld om daarmee de geneeskundige keten nog beter voor te bereiden op incidenten rampen en crisis om zo de continuïteit van zorg te blijven waarborgen. Ook blijven we het cyclisch risicomanagement verbeteren wat in 2025 meer vorm en inhoud krijgt binnen VRHM zodat het een vast onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk. Het Brandweerrisicoprofiel wordt mede afhankelijk van de drie pilots die in 2025 worden uitgevoerd verder vormgegeven waarna borging en implementatie binnen de organisatie plaatsvindt. ,

n wt e r

p ) roP rg a m m a eb rog

g 2 0 2 6

e n

e e r aj re n ra m ni

3. Wij zetten ons in voor de zelfredzaamheid van inwoners

“De meeste inwoners zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Wij stimuleren hun veiligheidsbewustzijn met betrouwbare informatie over (nieuwe) risico’s en bieden hun handelingsperspectieven. Zowel preventief als tijdens een incident of crisis. Een groeiende groep inwoners (o. a. door vergrijzing langer thuis wonen digitalisering) is echter niet of minder zelfredzaam. Zij verdienen extra aandacht met een meer gerichtere benadering. Hierbij benutten wij de kracht van de samenleving. Veel inwoners zijn maatschappelijk betrokken en willen zich nuttig maken bij een incident of crisis”. ,

Of de huidige dreigingen nu doorzetten of niet verbeterde weerbaar,

heid en veerkracht van Nederland zal de komende jaren essentieel blijken. In 2026 en verder borduren we voort op het fundament dat

g 2 0 2 7 2 0 2 9

in 2024 en 2025 is gelegd. Op basis van landelijke beleidskaders en een regionale visie en meerjaren-uitvoeringsplan zetten we de inspanningen om bij te dragen aan een weerbare en veerkrachtige samenleving voort vanuit een aanjagende en faciliterende rol. Ook de eigen continuïteit van de veiligheidsregio is daarbij van groot belang. We zijn daarbij adaptief en kijken continu naar ontwikkelingen maatschappelijke behoeften en onze rol daarin.

Voor wat betreft de gebiedsgerichte aanpak Duingebied wordt de doorlooptijd aangepast op de ontwikkelingen van de Provincie ZuidHolland die met overlappende activiteiten aan de slag gaat.

4. W ij hebben tactieken en technieken die passen bij de

5. Wij hebben vakbekwame brandweercollega’s

nieuwe uitdagingen “Nieuwe ontwikkelingen zoals energietransitie verdichting klimaatverandering leiden tot nieuwe incidenttypen voor de brandweer. Denk aan brand in een mobiele energieopslag hoogbouw natuurgebieden. Wij moeten beschikken over de operationele voorbereiding (tactiek) en het materiaal/materieel (techniek) passend bij deze nieuwe uitdagingen. Het uitgangspunt blijft wel dat repressief optreden het uiteindelijke restrisico afdekt nadat andere (risicobeheersings)maatregelen door daarvoor verantwoordelijke partijen zijn uitgevoerd”. ,

De doorlooptijd van de aanpak van de gebiedsgebonden Risico Index Natuurbranden (RIN) spreidt zich uit over meerdere jaren. Zo zal de gebiedsgerichte aanpak ‘Overige Natura 2000 gebieden’ (zodra de RIN voor deze gebieden is opgesteld); plan van aanpak en Risicoanalyse Nieuwkoopse Plassen & De Haeck en Broekvelden Vettenbroek & Polder Stein pas uitvoering krijgen in 2026 en doorlopen in 2027. ,

De fysieke omgeving veranderd. Er wordt hoger dieper breder en meer multifunctioneel gebouwd en dit brengt nieuwe risico’s met zich mee. In 2025 wordt in beeld gebracht welke scope deze verandering heeft en op welke vlakken het ons operationele proces raakt. Daarnaast de oplevering van de probleemanalyse met betrekking tot de effecten van verdichting op de repressieve brandbestrijding voor 2025 op de planning. In 2026 wordt hier verder invulling gegeven. ,

p ) roP rg a m m a eb rog

g 2 0 2 6

“De vakbekwaamheid van onze brandweercollega’s staat onder druk. Kortere dienstverbanden en minder (grote) inzetten leiden tot minder ervaring. Hierdoor staat de vakbekwaamheid van onze brandweercollega’s onder druk. De brandweer verandert van een ervaringsgerichte naar een kennisgerichte organisatie. In het recente belevingsonderzoek onder onze collega’s komt deze zorg dan ook nadrukkelijk naar voren. Aanvullend daarop leiden nieuwe incidenttypen noodzaken tot aanvullende vakbekwaamheidseisen. Gelet op de aard van het werk van onze brandweercollega’s voelen wij hiervoor een grote werkgeversverantwoordelijkheid”. In 2026 worden de eerste ingezette veranderingen richting de toekomstbestendige vakbekwaamheid geïmplementeerd. Het proces om hiertoe te komen beslaat de gehele beleidsperiode 2024-2027 en om in 2027 tot een afronding te komen moeten de plan-

n wt e r

e n

e e r aj re n ra m ni

g 2 0 2 7 2 0 2 9

1 2 3 4 5

Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen

rondom vakbekwaamheid welke in 2025 zijn opgesteld in 2026 worden ingevoerd. Dit heeft zowel betrekking op het inhoudelijke als het organisatorische proces. Omdat in 2026 de noodzakelijk middelen structureel beschikbaar worden gesteld kan hier nu ook structurele invulling aan worden gegeven.

Er zijn binnen het verzorgingsgebied van VRHM meerdere kazernes die aandacht vereisen vanwege grootschalige stedelijke ontwikkelingen. Het jaar 2025 wordt gebruikt om hier inzicht in te krijgen en hoe we de kazerneconfiguratie in deze gebieden zien in 2026 zal hier verder invulling aan worden gegeven.

Daarnaast komt er in volgende jaren meer en meer informatie beschikbaar. Dit komt bijvoorbeeld vanuit brandonderzoek monoevalueren het data-team en/of mono-risicoprofielen. Deze informatie wordt ingebed in het vakbekwaamheidsproces waarmee er concreet invulling wordt gegeven aan het begrip lerende organisatie. Hiermee sluit de behoefte van de operationele medewerker en de beschikbare les-en leerstof beter op elkaar aan. Daarmee wordt vakbekwaamheid toekomstbestendig.

Verder is er de afgelopen jaren hard gewerkt om te werken met gebiedsgerichte opkomsttijden. Het opstellen van het dekkingsplan met deze methodiek is eerder reeds toegepast. Dit betreft de prognose. De monitoring van de realisatie en het proces van bijsturing is daarna opgesteld. Naar verwachting wordt dit begin 2026 geïmplementeerd waarna een nieuw dekkingsplan 2026-2029 kan worden opgesteld. Indien noodzakelijk zal worden verzocht het huidige dekkingsplan met een periode van een jaar te verlengen.

6. Wij zijn en blijven paraat

7. Wij hebben een moderne crisisorganisatie

“Wij gaan als de brandweer maar dat kan alleen maar als we voldoende brandweercollega’s hebben. Door maatschappelijke ontwikkelingen en regelgeving (o. a. 2e loopbaanbeleid) is het vinden binden en boeien van brandweercollega’s zowel vrijwillig als beroeps een steeds grotere uitdaging. Hoewel wij hier op inzetten (inclusief benaderen nieuwe doelgroepen) kijken wij ook naar andere manieren om onze paraatheid en daarmee snelle hulpverlening aan onze inwoners overeind te houden. Paraatheid omvat het vermogen om met voldoende vakbekwame mensen en voldoende materieel materiaal en informatie binnen vastgelegde normtijden aanwezig te kunnen zijn”.

“De samenleving en dus ook wij als veiligheidsregio krijgt steeds vaker te maken met andere nieuwe en ongekende crisistypen. Voorbeelden hiervan zijn de corona- Oekraïne- en migratiecrises. Deze crisistypen kenmerken zich door hun complexiteit langdurigheid en bovenregionale/landelijke omvang. Onze huidige crisisorganisatie is hiervoor van oudsher te veel gericht op de meer klassieke crises

nen

n wt e r

p ) roP rg a m m a eb rog

g 2 0 2 6

e n

e e r aj re n ra m ni

(kortdurend en lokaal/regionaal). De voorbereiding en beheersing van deze nieuwe crisistypen stelt andere eisen aan de inrichting werking competenties en vakbekwaamheid van onze crisisorganisatie en de samenwerking hierbinnen met (nieuwe) partners”.

g 2 0 2 7 2 0 2 9

In 2026 geven we invulling aan het in 2025 uitgewerkte plan om opvolging te geven aan het programmaplan versterking crisisbeheersing thema langdurige crisis. Denk hierbij aan consequenties voor de inrichting van de crisisorganisatie gevraagde competenties voor crisisfunctionarissen (aanvullende) vakbekwaamheid en netwerksamenwerking. VRHM is zich bewust van de (specifieke) gevolgen van toegenomen geopolitieke dreiging en de noodzaak tot versterking van weerbaarheid van de samenleving. Zoals eerder benoemd doen we dit in nauwe samenwerking met het Rijk en de gemeenten en zal over de kosten die dit met zich meebrengt te zijner tijd het bestuurlijk gesprek gevoerd moeten worden. ,

8. Wij kennen onze partners

Crisismanagement is netwerkmanagement en het partnerprofiel is hiervoor de basis. Netwerkmanagement gaat over samenwerken in netwerken met directe samenwerkingspartners maar ook over bovenregionale en landelijke samenwerking. ,

9. Wij beschikken over een goede en

veilige informatievoorziening

“Het op tijd beschikbaar hebben van elkaars informatie over actuele risico’s en veiligheidsbeeld is onmisbaar voor de (mono- en multidisciplinaire) operationele voorbereiding de monitoring en de besluitvorming tijdens een incident of (dreigende) crisis. Zowel met de partners in onze veiligheidsregio als tussen de veiligheidsregio’s en het Rijk. Accurate en consistente informatie en de bijbehorende informatievoorziening zijn dus meer en meer een belangrijke steunpilaar in onze taakuitvoering. Dit belang en de toenemende afhankelijkheid hiervan voor onze taakuitvoering stellen bovendien hogere eisen aan de informatieveiligheid van onze informatievoorziening”. ,

p ) roP rg

g 2 0 2 6

e n

e e r aj re n ra m ni

Datagedreven en informatiegericht werken zijn niet meer weg te denken in deze tijd en horen bij een volwassen informatievoorziening. Hiervoor is een verdere doorontwikkeling van data-technologie groei in data- en informatie-expertise en toename van informatievaardigheden van alle medewerkers noodzakelijk. Ook in 2026 wordt via de thema’s I-Vaardig (digitaal vaardige medewerkers en organisatie) I-Veilig (versterken van informatieveiligheid) en I-Volwassen (data en informatie) door VRHM gewerkt aan een goede en veilige informatievoorziening.

n wt e r

a m m a eb rog

“Wij zijn een netwerkorganisatie. Voor een goede uitvoering van onze taken kunnen wij rekenen op onze partners. Soms omdat zij specifieke taken en bevoegdheden hebben. Soms omdat zij specifieke kwaliteiten en kennis hebben. Het is daarom belangrijk om onze partners te kennen en afspraken te maken over de samenwerking de rolverdeling de informatiedeling en -veiligheid het samen oefenen (regionaal partnerprofiel). Wij werken al veel samen met onze partners maar bij nieuwe risico’s incident- en crisistypen horen ook nieuwe partners. Die nemen we op in ons netwerk en we maken met hen goede afspraken. Dit netwerkmanagement zal in 2025 verder worden doorontwikkeld”. ,

In 2025 brengt VRHM het netwerk beter in beeld zorgt voor een geactualiseerd partnerprofiel en een passend repertoire om onze netwerkvaardigheden verder te verbeteren. In 2026 kunnen alle collega’s binnen VRHM gebruik maken van dit verbeterde netwerk en het geactualiseerde partnerprofiel.

g 2 0 2 7 2 0 2 9

1 2 3 4 5

In 2026 vindt er een doorontwikkeling van het Veiligheidsinformatieknooppunt (VIK) plaats met meer en betere diensten en producten. Dit VIK draagt ook bij aan de moderne crisisorganisatie van opgave 7. Ons Security Operations Center (SOC) maakt een vervolgstap in kwaliteit en professionaliteit en de informatieveiligheid van onze leveranciers wordt scherper bewaakt. Via een architectuur-traject verhogen we digitale volwassenheid van de organisatie. We vergroten het opleidingsaanbod om zowel algemene als specifieke digitale vaardigheden van medewerkers op orde te brengen en te houden.

10. Wij nemen onze maatschappelijke

verantwoordelijkheid “De samenleving is in ontwikkeling op de thema’s duurzaamheid sociale veiligheid gezondheid diversiteit gelijkwaardigheid en inclusie en verandert hierdoor. Wij staan midden in deze veranderende samenleving. En dus betekent dit ook iets voor onze organisatie collega’s en toekomstig talent. Wij zetten daarom in op een duurzame veilige en gezonde organisatie waarin iedereen zich welkom en thuis voelt”. ,

Tevens blijven we actief monitoren waar we met kleine of grotere acties de organisatie toegankelijk kunnen houden - fysiek en sociaal voor mensen met een beperking.

Het Programma Duurzaamheid/invoering CO2 prestatieladder zal ook in 2026 verder doorontwikkeld worden. Denk hierbij aan het behouden van de certificering het uitvoeren van verduurzamingsmaatregelen vastgoed op basis van subsidie bewustwordingscommunicatie en voorbereiding op rapportagewetgeving. Vaststellen Programma Sociale Veiligheid en het verwante Diversiteit Inclusie Gelijkwaardigheid (DIG) programma. Voortzetting van het Programma Duurzaamheid/CO2 ladder. ,

p ) roP rg

g 2 0 2 6

“Wij vragen veel van onze collega’s zowel in hun dagelijkse werk als bij hun inzet op onze opgaven. Welke functie ze ook vervullen in onze organisatie we hebben hun talent hard nodig. Daarom investeren we in hun ontwikkeling hun leiderschap en hun medewerkerschap”.

n wt e r

a m m a eb rog

11. Wij investeren in onze collega’s

Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen

e n

e e r aj re n ra m ni

VRHM heeft haar organisatieplan/visie herijkt zodat deze past bij de huidige en toekomstige tijd. Aan de hand van deze visie wordt de zelfredzaamheid van medewerkers vergroot. In 2026 blijft persoonlijk leiderschap een belangrijk uitgangspunt evenals het toewerken naar een continue organisatieontwikkeling. ,

In 2026 zetten we verder in op de inclusieve organisatie waarbij we een sociaal veilige en inclusieve werkomgeving bieden aan onze medewerkers en vrijwilligers. Dit doen we door gerichte interventies aan te bieden waar nodig door het aanbieden van bystandertrainingen en het vergroten van het bewustzijn door actieve communicatie en het organiseren van incidentele activiteiten het aanbieden van e-learnings en het integreren in opleidingstrajecten en oefen- en leidinggevendenprogamma’s zowel voor directie en management als voor ploegchefs. ,

g 2 0 2 7 2 0 2 9

Ook blijven we verder invulling geven aan het opgestelde toekomstgerichte personeelsbeleid zodat we mensen weten te binden en te boeien en voorbereid zijn op ontwikkelingen in de toekomst. We maken op een positieve manier gebruik van de talenten van onze medewerkers en stimuleren professionele ontwikkeling. Hierbij nemen we ook de ontwikkelingen in de omgeving (buitenwereld) mee. ,

12. Wij zijn wendbaar

Aan de hand van een nieuwe visie en meerjarenaanpak werken we naar een wendbare organisatie die grip en inzicht heeft op (projecten) portofolio en binnen kaders kort cyclisch in kan spelen op veranderingen. In 2025 wordt de basis verder op orde gebracht binnen de bedrijfsvoering en besturing om de verdere doorontwikkeling naar een wendbare organisatie mogelijk te blijven maken wat leidt tot een nieuw inrichtingsplan Bedrijfsvoering in 2026. Voorts zal in 2025 een strategisch huisvestingsplan worden opgemaakt inclusief investeringen en onderhoud die in 2026 verder geïmplementeerd wordt om vervolgens beter te sturen op vastgoed. Ook lijnen we alle meerjareninvesteringsplannen binnen de organisatie op elkaar uit als onderdeel van de verbeteringen van ons financieel management. Tot slot zetten we serieuze stappen in een continue proces van Business Continuity Management om de interne wendbaarheid en weerbaarheid van de organisatie blijvend te verstevigen

In de achterliggende jaren is het inzicht ontstaan dat binnen VRHM de regelkracht van de brandweerorganisatie de organisatiekracht van de crisisbeheersingsorganisatie versterkt en omgekeerd. Deze combinatie van competenties levert een groot adaptief vermogen mits het kan steunen op een stevige bedrijfsvoering als basis. Dit geheel zal in de beleidsplanperiode 2024-2027 verder worden doorontwikkeld hetgeen moet leiden tot een verdere versterking van de wendbaarheid.

p ) roP rg a m m a eb rog

“Genoemde opgaven vragen naast het vele dagelijkse werk veel van onze organisatie. We kunnen hier alleen invulling aan geven als onze bedrijfsvoering werkwijzen en organisatiestructuur hierbij faciliteren zodat we inzicht hebben in zowel proces als resultaat. Het vraagt om keuzes maken verbeteren en kunnen veranderen. De opzet van dit beleidsplan en de wijze waarop we hier uitvoering aan geven helpt hierbij”

n wt e r

g 2 0 2 6

e n

e e r aj re n ra m ni

g 2 0 2 7 2 0 2 9

1 2 3 4 5

Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen

Interview met Irien Lalloesingh

Interne vertrouwenspersoon

‘ We mogen best weerbaarder worden’

p ) roP rg a m m a eb rog

Investeren in medewerkers: dat is nodig om hen aan jouw organisatie te binden. Niet alleen op facilitair

gebied , maar ook psychosociaal. Iedereen wil immers gehoord , gezien en begrepen worden. Als interne vertrouwenspersoon levert Irien Lalloesingh sinds september 2024 een bijdrage aan de sociale veiligheid binnen VRHM. Haar prikkelende stelling? “We mogen best wat weerbaarder worden. ” Op een prettige manier (samen)werken in een motiverende omgeving waar ruimte is om te leren om fouten te maken en om te groeien: dat is wat Irien iedere medewerker van VRHM gunt. In haar rol van interne vertrouwenspersoon draagt zij daar een steentje aan bij. Zoals bijvoorbeeld wanneer een medewerker een voorval op de werkvloer als ‘onprettig’ of ‘sociaal onveilig’ heeft ervaren en daar in vertrouwen met haar over in gesprek wil. Irien: “Vaak is het dan al genoeg om even het hart te luchten. Dat kan al enorm helpen. Ik vind het ontzettend belangrijk dat VRHM deze mogelijkheid aan medewerkers biedt. ”

n wt e r

g 2 0 2 6

e n

e e r aj re n ra m ni

g 2 0 2 7 2 0 2 9

Het gaat VRHM helpen als medewerkers op dit vlak nog wat weerbaarder worden denkt zij. “Als we namelijk meer regie nemen over wat we ervaren dan kunnen we beter inschatten wat we nodig hebben en wat ons te doen staat. Vervolgens zijn er allerlei mogelijkheden om daar vorm aan te geven. Zo hebben we immers ook een integriteitscoördinator aangesteld en is er een klachtenregeling ongewenst gedrag. ” Irien ziet het daarom als haar taak om collega’s die vertrouwelijk met haar in gesprek gaan krachtiger de deur uit te laten gaan. “Soms kunnen we een issue niet oplossen maar kan iemand wel gesterkt verder. ”

Dan is het allereerst zaak dat iedereen in de organisatie goed weet wie de interne vertrouwenspersoon is en wat zij zoal doet. Irien: “Daarom maak ik een tour langs alle afdelingen en kazernes. Zodat iedereen persoonlijk met mij kan kennismaken. En binnen enkele maanden ook met mijn nieuwe collega vertrouwenspersoon. Tijdens die sessies leg ik uit wat mijn rol is hoe ik dat aanpak en wat ik wel en niet mag doen. Ook vertel ik meestal over een eigen voorval waar ik me niet goed bij voelde. Om zo te laten zien dat we allemaal momenten van kwetsbaarheid hebben. ” ,

Vervolgacties Dat rondje dwars door de organisatie levert nu al boeiende gesprekken en nieuwe inzichten op. Irien: “Er worden goede vragen gesteld. Mensen geven bovendien aan het fijn te vinden dat er een interne vertrouwenspersoon is. En ik merk inmiddels ook al dat medewerkers mij goed weten te vinden. ” Sterker nog: op basis van de eerste gesprekken tekenen zich ook al de eerste contouren af van mogelijke vervolgacties. Irien: “Zo merk ik nu al dat sociale veiligheid een dermate hot issue is dat het tot een zekere verkramping leidt. Sommige mensen zijn bijvoorbeeld veel meer op hun hoede over wat ze wel en niet kunnen zeggen. Maar ik denk tegelijkertijd: mogen we ook leren? En mogen we ook soms samen de plank misslaan?”

n wt e r

p ) roP rg a m m a eb rog

g 2 0 2 6

Samenleving profiteert Hoger doel is uiteindelijk dat medewerkers er steeds meer van doordrongen raken dat zij zelf een sleutelrol vervullen om (deels) hun eigen veiligheid te creëren en bij te dragen aan een fijne werksfeer voor collega’s. Irien: “Dat werkt meteen door in de samenleving. Wanneer we goed voor onszelf en elkaar zorgen en elkaar dus beter leren begrijpen leidt dat tot het ervaren van vrijheid tot meer creativiteit en een sterkere ‘aanwezigheid’ iets waar de samenleving direct van profiteert als de nood buiten op straat echt aan de man is. ”

e n

e e r aj re n ra m ni

g 2 0 2 7 2 0 2 9

1 2 3 4 5

2. 9

Overzicht

2. 9. 1

Algemene dekkingsmiddelen

van

Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen

de algemene dekkingsmiddelen

In onderstaande tabel worden de algemene dekkingsmiddelen gepresenteerd. De algemene dekkingsmiddelen bestaan uit drie hoofdcomponenten: Gemeentelijke bijdragen Rijksbijdragen (BDuR) en overige baten.

Algemene dekkingsmiddelen

Realisatie

Begroting

Begroting (in €)

(bedragen x €1.000 , tenzij anders vermeld)

2024

2025

2026

2027

2028

2029

Bijdragen Gemeentelijke bijdrage Vordering gemeente Gouda FLO Rijksbijdrage (BDuR) Rijksbijdrage (aanvullende BDuR) Overige baten

← Vorig deel Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/15663245/1