Document · PDF

Bijlage 1 F 341 - Programmabegroting 2022 RDOG E21.001754

Gemeenteraad 9 juni 2021, gemeente ZuidplasBij agendapunt: Rv Concept begroting 2022 & Jaarstukken 2020 Regionale Dienst Openbare Gezondheidszorg HM20.216 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 2 van 3

2.279

2.354

Voorschoten

25.650

978

1.545

-4

1.575

Waddinxveen

30.479

1.649

1.909

101

2.059

Zoeterwoude

8.843

339

513

544

Zuidplas

45.064

2.269

2.792

116

2.979

Totaal

814.457

33.276

49.356

375

457

674

50.862

7.5. Exploitatiebegroting RDOGHM

Hieronder is het overzicht van de baten en lasten per programma opgenomen, onderverdeeld naar economische categorieën.

Overzicht naar taakveld inclusief overhead

Overzicht taakvelden na verrekening overhead (€ 1.000)

Baten

Lasten

Begroting 2022

0.7 Algemene en overige uitkeringen

50.781

1.1 Crisisbeheersing en brandweer

2.314

-2.311

1.2 Openbare orde en veiligheid

118

478

-360

-3

6.81 Geëscaleerde zorg 18+

5.2 Museum

2.373

12.070

-9.696

6.82 Geëscaleerde zorg 18-

1.126

8.047

-6.920

7.1 Volksgezondheid

45.022

76.213

-31.192

Subtotaal voor mutatie reserves

99.424

99.125

299

240

539

-299

99.664

0.1 Mutatie reserves RDOG Totaal

7.6. Investeringsbegroting Hieronder zijn de voorgenomen investeringen in de jaren 2021 tot en met 2025 gespecificeerd.

(€ 1.000)

Baten

Lasten

Begroting 2022

0.1 Bestuur

-87

0.5 Treasury

279

-279

0.7 Algemene en overige uitkeringen

50.781

1.1 Crisisbeheersing en brandw eer

1.701

-1.698

110

478

-368

-3

6.81 Geëscaleerde zorg 18+

2.090

8.803

-6.713

6.82 Geëscaleerde zorg 18-

937

5.869

-4.931

7.1 Volksgezondheid

44.285

59.824

-15.540

Subtotaal voor m utatie reserves

98.206

77.044

21.161

0.1 Mutatie reserves

240

539

-299

Program m a RDOG

240

539

-299

0.4 Ondersteuning organisatie (overhead)

1.218

22.080

-20.862

Program m a RDOG incl Overhead

99.664

1.2 Openbare orde en veiligheid 5.2 Museum

Categorie

2021

2022

2023

2024

2025

Gebouwen

180

150

Vervoermiddelen

604

Machines, apparaten, installaties

371

690

260

1.120

3.850

731

1.507

197

157

Overige (ICT)

825

855

635

825

635

Overige

240

456

290

240

Totaal

2.220

2.882

2.842

2.532

5.032

In de volgende tabel is het begrote verloop van de materiële vaste activa per categorie weergegev

€ 1.000

Gebouw en

Vervoerm iddelen

Machines apparaten installaties

Overige (ICT)

Overige

Totaal

Aanschafw aarde

20.329

6.944

3.803

3.826

1.584

36.486

Cumulatieve afschrijvingen

-7.959

-3.047

-1.545

-2.377

-996

-15.924

Boekw aarde per 31 decem ber 2020

12.370

3.897

2.258

1.449

588

20.562

Investeringen

180

604

371

825

240

2.220

Afschrijvingen

716

1.057

650

274

154

2.851

M utaties 2021

-536

-453

-279

551

-631

Aanschafw aarde

20.509

7.548

4.174

4.651

1.824

38.706

Cumulatieve afschrijvingen

-8.675

-4.104

-2.195

-2.651

-1.150

-18.775

Boekw aarde per 31 decem ber 2021

11.834

3.444

1.979

2.000

674

19.931

Investeringen

150

690

731

855

456

2.882

Afschrijvingen

638

1.035

139

859

101

2.772

M utaties 2022

-488

-345

592

-4

355

110

Aanschafw aarde

20.659

8.238

4.905

5.506

2.280

41.588

Cumulatieve afschrijvingen

-9.313

-5.139

-2.334

-3.510

-1.251

-21.547

Boekw aarde per 31 decem ber 2022

11.346

3.099

2.571

1.996

1.029

20.041

7.7. Liquiditeitsbegroting Hieronder is het verloop van de liquiditeit weergegeven volgens de indirecte methode. De operationele kasstroom bestaat uit het gerealiseerde saldo van baten en lasten, gecorrigeerd voor de afschrijvingen (wel lasten, geen uitgaven). De investeringskasstroom bestaat uit de investeringen in materiële vaste activa (geen lasten, wel uitgaven) en de uitgaven voor het meerjaren onderhoud, waarvoor een onderhoudsvoorziening is ingesteld. De financieringskasstroom bestaat uit bijstortingen in de reserves door gemeenten, de mutatie in de financiële vaste activa (geen baten, wel ontvangsten) en de aflossingen van langlopende leningen (geen lasten, wel uitgaven). Onder de veronderstelling van een gelijkblijvend saldo van vlottende activa en overige vlottende passiva, resteert de mutatie in liquide middelen (banksaldo per 31 december). GGDZVHGHOR

RAV

2021

RDOG

GGDZVHGHOR

2021

2022

RAV

RDOG

2022

Gerealiseerde saldo baten en lasten

-297

299

Afschrijvingen

471

2.380

2.851

337

2.435

2.772

Operationele kasstroom

174

2.380

2.554

636

2.435

3.071

Investeringen

-872

-1.348

-2.220

-928

-1.954

-2.882

Onderhoudsuitgaven uit voorziening

-51

-50

Investeringskasstroom

-923

-1.348

-2.271

-978

-1.954

-2.932

Aflossing uitgeleend geld

Aflossing opgenomen leningen

-320

-1.043

-1.363

-320

-1.043

-1.363

Financiële kasstroom

-318

-1.043

-1.361

-318

-1.043

-1.361

-1.067

-11

-1.078

-660

-562

-1.222

437

1.012

437

-630

1.001

-641

-1.067

-11

-1.078

-660

-562

-1.222

-630

1.001

-641

-1.290

439

-1.863

Mutatie liquide middelen

Saldo liquide middelen per 1 januari Mutatie liquide middelen Saldo liquide middelen per 31 december

7.8. Eigen vermogen Mutaties die verband houden met boekjaar 2021: De volgende tabel bevat een specificatie van het verwachte verloop van het eigen vermogen in 2021. Het saldo per 1 januari 2021 is het saldo na de voorlopige resultaatbestemming 2020, waarover het Algemeen Bestuur nog niet heeft besloten. De begrote stortingen en onttrekkingen aan de bestemmingsreserves komen overeen met de programmabegroting 2021.

Mutaties die verband houden met het boekjaar 2022: De tabel bevat een specificatie van het verwachte verloop van het eigen vermogen in het begrotingsjaar.

Financiële positie De financiële positie, ook wel balans genoemd, is hieronder weergegeven. De investeringen en afschrijvingen zijn opgenomen volgens de meerjaren investeringsbegroting. Het eigen vermogen is opgesteld op basis van de begrote resultaten en mutaties van de reserves. De langlopende schulden en voorzieningen zijn opgenomen op basis van de verwachte ontwikkeling van deze posten. De vlottende activa (kortlopende vorderingen) en overige vlottende passiva (kortlopende schulden) blijven gelijk over de verschillende jaren. Het banksaldo vormt de sluitpost van de balans. Een banksaldo onder vlottende passiva betekent een negatief saldo.

Activa

31-12-2020

31-12-2021 31-12-2022

31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025

MVA aanschafwaarde

36.486

38.706

41.588

44.430

47.272

52.304

MVA afschrijvingen

15.924

18.775

21.547

24.160

26.928

29.457

Materiële vaste activa

20.562

19.931

20.041

20.270

20.344

22.847

Financiële vaste activa

Vaste activa

20.586

19.953

20.061

20.288

20.360

22.861

Banksaldi

1.449

1.001

439

Overige vlottende activa

25.958

25.957

Vlottende activa

27.407

26.958

26.396

25.957

Totaal activa

47.992

46.911

46.457

46.245

46.317

48.818

Passiva

31-12-2020

31-12-2021 31-12-2022

31-12-2023 31-12-2024 31-12-2025

Eigen vermogen

6.578

6.281

6.580

6.681

6.782

Voorzieningen

331

280

230

Langlopende schulden

11.583

10.220

8.857

7.494

6.630

6.483

Vaste passiva

18.492

16.781

15.667

14.405

13.642

13.676

630

1.290

2.340

3.175

5.642

Banksaldi

6.963

Overige vlottende passiva

29.500

Vlottende passiva

29.500

30.130

30.790

31.840

32.675

35.142

Totaal Passiva

47.992

46.911

46.457

46.245

46.317

48.818

7.9. Meerjarenperspectief Overzicht van baten en lasten Hieronder is het meerjarenoverzicht van de baten en lasten van de RDOG Hollands Midden opgenomen, onderverdeeld naar economische categorieën.

Incidenteel en structureel resultaat

In onderstaande tabel is het incidenteel en structureel resultaat weergegeven, behorend bij het voorgaande meerjarenoverzicht.

8. Verplichte paragrafen 8.1. Kengetallen en beleidsindicatoren Beleidsindicatoren 2022 In onderstaande tabel zijn voor 2022 de beleidsindicatoren vermeld, die worden voorgeschreven in het BBV. Om schrijving

Eenheid

Inw oners

aantal

Apparaatskosten Apparaatkosten per inw oner

€

3.704 4,55

Bezetting (inclusief inhuur) Bezetting per 1.000 inw oners

fte fte

Formatie Form atie per 1.000 inw oners

fte fte

€ 1.000,-

GGD

ZVH

GHOR

RAV

Overhead

RDOG 814.457

992 1,22

568 0,70

6.580 8,08

22.163 27,21

34.008 41,75

340

161

10,3

254,5

135,1

900,9

0,42

0,20

0,01

0,31

0,17

1,11

339

157

10,3

244

132,1

882,4

0,42

0,19

0,01

0,30

0,16

1,08

648

Kosten tijdelijk personeel

€ 1.000,-

700

861

153

558

Loonsom (excl. overige personeelslasten) Externe inhuur in % van loonsom

€ 1.000,%

25.348 2,8%

12.678 6,8%

927 16,5%

21.598 2,6%

60.551 4,8%

Overhead

€ 1.000,-

10.865

5.070

613

4.638

21.185

Totale lasten Overhead in % van totale lasten

€ 1.000,%

30.651 35,4%

14.672 34,6%

1.701 36,0%

29.937 15,5%

76.961 27,5%

Salarissen en sociale lasten excl. overhead Overhead in % van salarislasten

25.348 43%

12.678 40%

927 66%

21.598 21%

60.551 35%

€ 1.000,-

2.920

Beleidsindicatoren 2021 Ter vergelijking staan hieronder de beleidsindicatoren uit de programmabegroting 2021. In dit overzicht zijn de apparaatskosten, bezetting en formatie die behoren bij de overhead toegerekend aan de programma’s. Om schrijving

Eenheid

Inw oners

aantal

Apparaatskosten Apparaatkosten per inw oner

€

4.376 5,37240448

1.852 2,27

500 0,61

6.888 8,46

21.852 26,83

35.468 43,55

Bezetting (inclusief inhuur) Bezetting per 1.000 inw oners

fte fte

344,14 0,42

141,90 0,17

9,46 0,01

222,40 0,27

140,52 0,17

858,42 1,05

Formatie Form atie per 1.000 inw oners

fte fte

333,35 0,41

144,95 0,18

10,24 0,01

233,10 0,29

147,42 0,18

869,06 1,07

€ 1.000,-

GGD

ZVH

GHOR

RAV

Overhead

RDOG 808.866

Kosten tijdelijk personeel

€ 1.000,-

733

961

199

426

124

2.443

Loonsom (excl. overige personeelslasten) Externe inhuur in % van loonsom

€ 1.000,%

24722 3,0%

11523 8,3%

914 21,8%

19967 2,1%

12517 1,0%

69.643 3,5%

Overhead

€ 1.000,-

9.854

4.589

449

4.590

19.482

Totale lasten Overhead in % van totale lasten

€ 1.000,%

30.696 32%

14.461 32%

1.800 25%

28.460 16%

75.417 26%

Salarissen en sociale lasten excl. overhead Overhead in % van salarislasten

24.722 40%

11.523 40%

914 49%

19.967 23%

57.126 34%

€ 1.000,-

Financiële kengetallen De kengetallen geven een indicatie van de financiële gezondheid van de organisatie. In onderstaande tabellen zijn de voorgeschreven kengetallen gepresenteerd en vervolgens verder toegelicht. Omdat de GGD, ZVH en de GHOR in één administratie zijn ondergebracht, is het niet mogelijk om deze balans te splitsen. Daarom is voor de gezamenlijke programma’s GGD, ZVH en GHOR één kengetal opgenomen. Solvabiliteitsratio 1 De solvabiliteitsratio geeft inzicht in de mate waarin de organisatie in staat is aan haar financiële verplichtingen te voldoen. Onder de solvabiliteitsratio wordt verstaan het eigen vermogen als percentage van het balanstotaal. Als signaalwaarde voor de solvabiliteitsratio geldt een percentage van 20%.

31-12-2021

31-12-2022

31-12-2023

31-12-2024

31-12-2025

GGD/ZVH-GHOR

17,2%

18,0%

18,1%

18,0%

18,4%

RAV

8,3%

8,8%

9,0%

9,3%

8,4%

RDOG

13,4%

14,2%

14,4%

14,6%

14,3%

De solvabiliteit van de RDOG Hollands Midden ligt rond de 14%. Met dit percentage kan de financiële positie van de RDOG Hollands Midden als redelijk worden aangemerkt, waarbij de GGD, ZVH en GHOR er met een percentage van rond de 18% positief bij uitsteekt. Netto schuldquote 2 Investeringen worden niet betaald met reserves maar met geld. Als dat niet op de bank staat, dan moet dat worden geleend. Daarmee stijgt de schuld. Als signaalwaarde voor de netto schuldquote geldt: als de netto schuld groter is dan 130% van de inkomsten, is er sprake van een erg hoge schuld. Het licht staat dan op rood. Maar al bij een netto schuld die 100% van de inkomsten te boven gaat, springt het licht op oranje. De netto schuldquote van de RDOG Hollands Midden ligt rond de 15%. Dat is ruim toereikend om aan de schuldverplichtingen te voldoen. De netto schuldquote van GGD, ZVH en GHOR is minder 4%. De netto schuldquote van de RAV is rond de 34%.

Netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen De netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen geeft aan in hoeverre sprake is van doorlenen. Zo wordt zichtbaar wat het aandeel van de verstrekte leningen is en wat dit betekent voor de schuldenlast. Omdat de RDOG Hollands Midden, behoudens een lening aan de personeelsstichting RDOG Holland Midden van €21k per 31 december 2018, geen leningen verstrekt heeft, is de uitkomst gelijk aan de netto schuldquote. Structurele exploitatieruimte 3 De structurele exploitatieruimte geeft aan hoe groot de structurele vrije ruimte binnen de jaarrekening is, afgezet tegen de inkomsten. Een begroting waarvan de structurele baten hoger zijn dan de structurele lasten is meer

1 2

Eigen vermogen / balanstotaal [(Materiële vaste activa + voorraden) – (eigen vermogen + voorzieningen)] / (totale baten) = [(Langlopende schulden + vlottende passiva) – (financiële vaste activa + vlottende activa – voorraden)] / (totale baten) [(Totale structurele baten – totale structurele lasten) + (totale structurele toevoegingen aan de reserves – totale structurele onttrekkingen aan de reserves)] / (totale baten) 32

flexibel dan een begroting waarbij structurele baten en lasten in evenwicht zijn.

8.2. Weerstandsvermogen en risicobeheersing Weerstandscapaciteit Het weerstandsvermogen van de RDOG Hollands Midden wordt bepaald door de omvang van de reserves. Hierdoor kunnen niet begrote uitgaven worden opgevangen. De deelnemende gemeenten zijn op grond van artikel 27, lid 7 van de Gemeenschappelijke regeling RDOG Hollands Midden verplicht ervoor te zorgen dat de RDOG Hollands Midden beschikt over voldoende middelen om aan al zijn verplichtingen te kunnen voldoen. De uitganspunten voor de reserves zijn opgenomen in de Nota Reserves en Voorzieningen RDOG Hollands Midden, die door het Algemeen Bestuur op 25 maart 2020 is vastgesteld. De begrote omvang van de reserves bedraagt eind 2022 €6.580k. De algemene reserves vormen het weerstandsvermogen. Het weerstandsvermogen is €3.133k. De weerstandsratio is de beschikbare weerstandscapaciteit ten opzichte van de benodigde weerstandscapaciteit. De benodigde weerstandscapaciteit, die is gebaseerd op het risicomanagementsysteem, is begin 2021 bepaald op €5.150k. De weerstandsratio is €3.133k / €5.150 = 60%.

Structurele resultaat

Structurele baten

Structurele exploitatieruim te

GGD

277

42.378

0,7%

ZVH

20.197

0,3%

GHOR

-40

2.274

-1,8%

RAV

34.575

0,0%

RDOG

299

99.424

0,3%

(€ 1.000,-)

Risicomatrix De laatste actualisatie van de risico-inventarisatie heeft in januari 2021 plaatsgevonden. De uitkomsten zijn opgenomen in het jaarverslag 2020. In 2021 wordt het risicomanagementsysteem doorontwikkeld. Het benodigde weerstandscapaciteit is bepaald op € 5.150 (was €7.100k). De grootste reden voor de daling in het ingeschatte risico is dat een deel van de onderkende risico’s onderdeel zijn van het verbeterprogramma RDOGHM2024.

Risico coronacrisis De uitbraak van het Coronavirus, eind februari 2020, heeft op de RDOG Hollands Midden een grote impact. De organisatie heeft een vitale maatschappelijke en wettelijke functie in de infectieziektebestrijding, waarvoor veel inzet van medewerkers wordt gevraagd. Naar verwachting worden de kosten voor deze werkzaamheden in belangrijke mate vergoed van het Rijk. Daarnaast hebben de Coronamaatregelen impact op het functioneren van de organisatie zelf. Dit betreft in het bijzonder productieverlies in de periode dat de scholen zijn gesloten en juist weer piekmomenten door inhaal van uitgestelde werkzaamheden en mogelijk hoger ziekteverzuim. Er is een risico-inschatting gemaakt van de financiële impact op de organisatie. Er wordt rekening gehouden met de mogelijkheid dat in 2021 voor diensten aan derden en particulieren (totaal €3,5m) een omzetderving van €1,5m à €2,0m tot de mogelijkheden behoort. Dit betreft onder meer de reizigersvaccinaties en inspecties kinderopvang. Het management neemt maatregelen, maar verplichtingen zijn niet vanzelfsprekend op tijd bijgesteld om het risico volledig op te vangen. Al bij relatief geringe tegenvallers is het mogelijk dat de algemene reserve niet toereikend is om een mogelijk nadelig saldo op te vangen. In dit geval is het voorstelbaar dat er een beroep op gemeenten wordt gedaan om de algemene reserve aan te vullen.

De liquiditeit is toereikend. De kasgeldlimiet (€5m) wordt waarschijnlijk niet overschreden en er ontstaat met een kredietfaciliteit (€5,0m) geen liquiditeitsprobleem. De organisatie ziet geen risico voor de continuïteit.

8.3. Financiering Algemeen Het treasurystatuut regelt de verantwoordelijkheden en randvoorwaarden voor het aangaan van, garanderen en verstrekken van geldleningen. Het treasurystatuut verbiedt het gebruik van financiële derivaten. De RDOG Hollands Midden beschikt over reserves om schommelingen in de exploitatie en frictiekosten van aanvullende diensten te kunnen opvangen. Financiering Het programma GGD wordt voor het basispakket gefinancierd door de deelnemende gemeenten naar rato van hun inwonertal. De aanvullende diensten zijn gefinancierd op basis van door het Algemeen Bestuur vastgestelde tarieven of op basis van met deze afnemers gesloten overeenkomsten. Geplande investeringen worden gefinancierd uit de beschikbare liquide middelen. De financiering van het programma GHOR geschiedt sinds 1 januari 2014 door de deelnemende gemeenten in de RDOG Hollands Midden. Geplande investeringen worden gefinancierd uit de beschikbare liquide middelen. De kosten van het programma RAV worden vergoed door de zorgverzekeraars op basis van contractafspraken. De financiering van de geplande investeringen voor de nieuwe huisvesting in Leiden en Gouda van de RAV is geschied door het aantrekken van drie 50-jarige leningen. Overige geplande investeringen zijn gefinancierd door een kredietfaciliteit bij de huisbankier van de RAV.

De RDOG Hollands Midden heeft vier langlopende leningen opgenomen bij de BNG Bank. Het rentepercentage van de lening voor het gebouw aan de Parmentierweg 49 te Leiden staat gedurende de gehele looptijd vast. De rentepercentages van de drie leningen voor de RAV staan tot 2 januari 2062 vast. In 2021 zijn deze leningen opnieuw vastgesteld tegen een lager rente percentage voor 41 jaar. Bij de ING Bank is in 2019 een financial lease overeenkomst afgesloten voor de aanschaf van ambulances. De looptijd is 58 maanden. De RDOG Hollands Midden heeft ten gunste van de lessor een pandrecht gevestigd op het bedrijfsmiddel en de verzekering van het bedrijfsmiddel als aanvullende zekerheid verschaft. € 1.000

Nummer

Hoofdsom

Start

Looptijd

Rente

Lening Parmentierweg, Leiden

4096855

6.400

2003

20 jaar

4,35%

Lening nieuwbouw Leiden en Gouda, RAV

40114484

3.280

2021

41 jaar

3,60%

Lening nieuwbouw Leiden en Gouda, RAV

40114485

1.640

2021

41 jaar

3,79%

Lening nieuwbouw Leiden en Gouda, RAV

40114486

1.148

2021

41 jaar

2,64%

Financial lease ambulances RAV

203948-MX-0

4.327

2019

58 mnd

1,25%

De RDOG Hollands Midden heeft op haar rekening-courant rekeningen bij de BNG Bank en ING Bank een limiet van samen €14,0m, waarvan €4,0m bij de ING Bank en €10,0m bij de BNG Bank, de laatste is onderverdeeld in een rekening courantkrediet van €5,0m en een kortlopende kasgeldlening van €5,0m tot 19 maart 2022. Kasgeldlimiet De toegestane kasgeldlimiet, 8,2% van de het totaal van de lasten, is € 99.332k x 8,2% = € 8.145k. Renterisico Het renterisico is nihil. De renterisiconorm wordt niet overschreden. Er zijn geen gelden uitgezet voor langer dan een jaar. Het pand aan de Parmentierweg te Leiden is in 2003 gefinancierd met een 20-jarige lineaire lening van de BNG Bank. De rentevaste periode voor de financiering is gelijk aan aflossingsperiode. In 2011 zijn twee 50-jarige leningen afgesloten voor de financiering van de nieuwbouw van de RAV in Leiden en Gouda. De rentevaste periode en de looptijd van de geldleningen bedraagt nu vanaf 2021 41 jaar. De eerste aflossing van beide leningen was in januari 2013. Begin 2021 is een looptijd en de rente opnieuw vastgezet. In 2019 is een financial lease overeenkomst voor 58 maanden afgesloten voor de aanschaf van ambulances. De rente van deze vier leningen wordt volledig vergoed door de zorgverzekeraars. 34

8.4. Onderhoud kapitaalgoederen Huisvesting In 2003 is het pand aan de Parmentierweg 49 te Leiden door de GGD Zuid-Holland Noord gekocht. Bij de fusie met de GGD is dit pand aan de RDOG Hollands Midden overgedragen. In de jaren 2017 t/m 2020 is sprake geweest van niet tijdig uitgevoerd onderhoud. Het niet tijdig uitgevoerd onderhoud wordt zo snel mogelijk, maar uiterlijk binnen vier jaar uitgevoerd. Hiervoor wordt een onderhoudsplan opgesteld waarmee de omvang van de verplichting door middel van een inventarisatie en een financiële vertaling is ingeschat. Hetzelfde geldt voor het reguliere meerjaren onderhoud. Hiervoor wordt een nieuw meerjaren onderhoudsplan 2022-2030 opgesteld. De RDOG Hollands Midden heeft begin 2021 een vastgoedstrategie vastgesteld voor de hoofd- en nevenlocaties. In het voorjaar van 2021 wordt besloten welke concrete projecten de komende jaren zullen worden uitgevoerd. Voor 2022 ligt ook voor de RAV een verandering van uitvalslocaties in het vooruitzicht. Wagenpark De RAV beschikt over een wagenpark van ambulancevoertuigen en piketvoertuigen. Materieel wordt centraal ingekocht. Ten behoeve van het onderhouden van de ambulances is een meerjarige overeenkomst met een leverancier afgesloten waar al het onderhoud is ondergebracht.

De GHOR beschikt over vier piketvoertuigen voor de operationele GHOR-functionarissen met opkomstplicht en over een logistiek voertuig.

8.5. Bedrijfsvoering Investeringsbeleid De RDOG Hollands Midden is de laatste jaren terughoudend geweest met investeringen. Voor 2022 ligt voor de RAV een verandering van locaties in het vooruitzicht waarvoor een investering van €2,5m is begroot. Het nieuw op te stellen huisvestingsplan zal mogelijk vanaf 2022 van invloed zijn op de investeringen. In de begroting is hier nu nog geen rekening meegehouden. Informatisering en automatisering Het informatiserings- en automatiseringsbeleid is geconcretiseerd in het beleidsplan IM/ICT 2019-2022. Daar komen ook onderwerpen naar voren als business intelligence, privacybescherming en informatiebeveiliging en applicatiemanagement. Op deze onderwerpen zal de komende jaren een verbeterslag gerealiseerd worden vai het programma RDOG 2024. Personeelsbeleid Om het personeel mee te laten groeien met de vernieuwde doelstellingen en ambities van de RDOG HM is de personele bezetting en het personeelsbeleid een nadrukkelijk onderdeel van de verbeterprogramma RDOG2024. Programma RDOG2024 Het Programma RDOG2024 zorgt dat de RDOG Hollands Midden in 2024 een wendbare, moderne en klantgerichte organisatie is. Een organisatie die kan meebewegen met veranderingen in de maatschappij en met integrale gezondheidsdeskundigheid kan blijven bijdragen aan een gezonder en veiliger Hollands Midden.

Daarbij heeft de organisatie extra oog voor inwoners in kwetsbare situaties. De kracht van het programma ligt in het verbeteren van de interne processen zodat de inwoners merkbaar betere ondersteuning krijgen. Dit terwijl de taken van de RDOG voor de opdrachtgevers op een moderne, datagedreven wijze worden uitgevoerd tegen aanvaardbare kosten. In businesscase 2 worden de investeringen per jaar weergegeven om RDOG2024 en de structurele organisatieverbeteringen door te voeren. Businesscase 2, beschrijft de kosten en de besparingen over de periode 2021-2024, deze financiële gevolgen zijn in de begroting verwerkt.

8.6. Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector De beloning van de directie is lager dan de algemene maximale bezoldigingsnorm. De leden van het Algemeen Bestuur en het Dagelijks Bestuur ontvangen geen beloning voor hun bestuurslidmaatschap. De accountant controleert ieder jaar of de wet correct wordt toegepast en rapporteert daarover aan het Algemeen Bestuur.

Bijlagen

Bijlage I: Overzicht van taken RDOG HM Het huidige takenpakket van de RDOG Hollands Midden is divers. Het takenpakket omvat wettelijke GGD-taken, wettelijke gemeentetaken die zijn opgedragen aan de RDOG Hollands Midden en niet-wettelijke taken.  Schil 1 bevat de taken die de gemeenten wettelijk bij een GGD moeten onderbrengen. Meestal is de taak benoemd in de wet Publieke Gezondheid (WPG), maar de taak kan ook voortkomen uit andere wetten.  Schil 2 bevat wettelijke gemeentetaken, die de gemeenten ook bij andere organisaties dan een GGD kunnen onderbrengen, maar waarbij de gemeenten in de regio Hollands Midden besloten hebben die bij de RDOG Hollands Midden onder te brengen, hetzij als collectief van alle 18 gemeenten (schil 2a), hetzij als deelcollectief (schil 2b).  Schil 3 bevat niet-wettelijke taken die gemeenten hebben ondergebracht bij de RDOG Hollands Midden  Schil 4 bevat taken die andere organisaties dan gemeenten bij de RDOG Hollands Midden hebben ondergebracht.

Taken programma GGD Schil 1: Wettelijke GGD-taken

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Infectieziektebestrijding Seksuele gezondheid; Collectieve preventieactiviteiten Tuberculosebestrijding (TBC) Medische Milieukunde (MMK) Technische hygiënezorg (THZ) Gezondheidsbevordering 0-100 Advisering Publieke gezondheid Inspectie kinderopvang Epidemiologie: Groepsgerichte monitoring RDOG Crisisplan Publieke Gezondheid

BPI BPI BPI BPI BPI BPI BPI Factuur per inspectie BPI BPI

Schil 2: Wettelijke gemeentetaken

2a 2a 2a

Lijkschouw Prenatale voorlichting en zorg Jeugdgezondheidszorg 0-19 jaar

Calamiteitenteam jeugd en zedenzaken

2a 2a 2a 2a 2a 2b 2b 2b

Rijksvaccinatieprogramma CJG Dienstverlening (CJG advies en CJG telefonie) Websites en sociale media CJG CJG Dienstverlening (JeugdMATCH) Verslavingspreventie; regionaal Toezicht Wmo Verslavingspreventie Midden Holland Verslavingspreventie Holland Rijnland

BPI BPK BPI (JGZ 4-19 jaar) BPK (JGZ 0-4 jaar) BPI (advies) Aanvullende factuur (coördinatie) BPK + vergoeding RIVM BPI BPI BPI en subsidie JeugdMATCH Subsidies Inkoop gemeenten Subsidie centrumgemeente Subsidie centrumgemeente

Schil 3: Niet-wettelijke gemeentetaken

3 3 3

Sociaal medische advisering Programma Nu Niet Zwanger (NNZ) De pedagoog in het CJG

Inkoop gemeenten Subsidie gemeenten 36

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Basispreventie flexibele opvoedondersteuning CJG cursusbureau Groepsvoorlichting / cursussen uitgevoerd door JGZ CJG extra dienstverlening Preventieve Logopedische Zorg Coördinatie 1 Gezin 1 Plan (1G1P) Verslavingspreventie; Katwijk Overige producten PZJ advisering leerplicht onderwijs Overige producten PZJ weerbaarheid gekoppeld aan een leefstijlthema Overige producten PZJ: VVE Overige producten; Huisbezoek bij kinderen van 18 maanden Huisvestingskosten CJG Monitor maatschappelijke zorg Overige producten: onderzoek in opdracht van gemeenten

Subsidie gemeenten Subsidie gemeenten Subsidie gemeenten Subsidie gemeenten Subsidie gemeenten Subsidie gemeenten Subsidie gemeenten Inkoop gemeenten Inkoop gemeenten Inkoop gemeenten Subsidie gemeenten Inkoop gemeenten Subsidie centrumgemeente Inkoop gemeenten

Schil 4: Taken in opdracht van andere organisaties (niet gemeenten)

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Publieke gezondheidszorg Asielzoekers (PGA) Subsidies opleiding Arts Maatschappij en Gezondheid Academische Werkplaats PG Noordelijk Zuid-Holland Inzet Academische Werkplaats SAMEN Wijzer in de wijk THZ; derden (inspecties hygiëne, gezondheid veiligheid ) Infectieziektebestrijding derden (o.a. inzet op antibioticaresistentie ) Tuberculosebestrijding derden (m.n. vergoeding zorgverzekeraars) SMA, opbrengsten derden Forensische Geneeskunde Reizigerszorg Groepsvaccinaties Besmettingsaccidenten Seksuele gezondheid; ASG regeling en HBV-campagne JGZ aan expats JGZ dienstverlening Heineken Externe vertrouwenspersoon scholen Sociale veiligheid; (programma sociaal veiligheidsbeleid scholen) Preventie van schoolverzuim Stimuleringsregeling gezonde school

COA VWS Zon MW Zon MW Zon MW Diverse organisaties Diverse organisaties Diverse organisaties Diverse organisaties Politie particulieren Diverse organisaties Diverse organisaties Ministerie VWS Internationale school Heineken Scholen Scholen MBO-scholen GGD GHOR Nederland

Taken programma ZVH Schil 2: Wettelijke gemeentetaken 2a 2a 2a 2a 2a 2a 2a 2a 2a 2b

Meldpunt Zorg en Overlast Regionale taken uitvoering Wvggz Wvggz ondersteuning Khonraad Regisseur complexe gezinnen- bemoeizorg voor kwetsbare kinderen Veilig Thuis (Advies en meldpunt huiselijk geweld en kindermishandeling) Veilig Thuis, preventie en beleid Dienstverlening Veiligheidshuis Jeugdpreventieteam Maatschappelijke Zorg Preventie en beleid Crisisinterventieteam (uitzondering: Voorschoten, die CIT in Haaglanden afneemt)

BPI, subsidie centrumgemeenten BPI BPI BPI BPI BPI Nu: subsidies; voorstel is BPI BPI BPI BPI

Schil 3: Niet-wettelijke gemeentetaken 3 3 3 3 3

Maatschappelijke Zorg Toeleiding risicogezinnen Alphen aan de Rijn Maatschappelijke Zorg Toeleiding risicogezinnen Katwijk Maatsch. Zorg Toeleiding risicogezinnen en MPG Leiden (Meedoen in de Stad) Maatschappelijke Zorg Veiligheidshuis Leiden Maatschappelijke Zorg Veiligheidshuis Gouda

BPI BPI BPI BPI BPI 37

Maatschappelijke Zorg Bemoeizorg Gouda

BPI

Taken programma GHOR Schil 1: Wettelijke GHOR-taken 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Veiligheidsnetwerk: Adviezen vergunningverlening evenementenveiligheid Veiligheidsnetwerk: Bijdragen advisering VRHM over risicobeheersing Veiligheidsnetwerk: Bijdragen aan planvorming en convenanten VRHM Veiligheidsnetwerk: Bijdragen aan informatiemanagement VRHM. Veiligheidsnetwerk: Bijdragen aan voorbereiding crisishoofdstructuur VRHM. Zorgnetwerk: Relatiebeheer en afspraken zorgpartners Bijdragen aan regionale, bovenregionale en landelijke netwerken Crisisfunctionarissen GHOR: Parate en vakbekwame crisisorganisatie GHOR Crisisfunctionarissen GHOR: Operationele inzet Veiligheidsnetwerk: Adviezen vergunningverlening evenementenveiligheid

BPI BPI BPI BPI BPI BPI BPI BPI BPI BPI

Taken programma RAV Schil 4: Taken in opdracht van andere organisaties (niet gemeenten) 4 4 4

Ambulancezorg middel zelfzorgadvies Mobiel ambulanceconsult Mobiel ambulanceconsult met vervoer

Zorgverzekeraars Zorgverzekeraars Zorgverzekeraars

Bijlage II Overzicht BPI per taak 2022

p do r Le id er

Le id en

im Kr

Ka ag

Ka tw

ijk

pe ne rw

aa rd

Br aa ss em en

go m

Hi l le

ud a

de gr av e Bo

Al p

BP I

he n

20 22

aa n

de n

nRe eu

ijk

€1.000

BPI

112.587

35.278

73.681

22.197

27.541

65.995

56.622

124.093

27.377

BPK

4.471

1.645

3.045

921

1.057

3.034

2.398

4.080

1.018

Infectieziektenbestrijding Epidemiologie en gezondheidsbeleid

1.536

212

139

124

107

234

779

108

119

Tuberculosebestrijding

585

Gezondheidsbevordering

556

Soa / Sense

456

Medische milieukunde

539

Lijkschouw

531

Technische hygiënezorg

118 5.196

16 718

5 225

11 470

3 142

4 176

10 421

8 361

18 792

4 175

384

Crisisplan Publieke Gezondheid Wettelijke taken GGD

JGZ 0-4 jaar

12.545

1.686

620

1.148

347

398

1.144

904

1.538

JGZ 4-19 jaar (incl. RVP)

9.529

1.317

413

862

260

322

772

662

1.452

320

JGZ 0-19 jaar (incl. RVP)

22.074

3.003

1.033

2.010

607

721

1.916

1.566

2.990

704

Beleidsadvisering jeugd

1.700

235

154

138

118

259

Gezondheidsbevordering jeugd

1.115

154

101

170

CJG dienstverlening

233

Prenatale voorlichting

260 25.474

35 3.472

13 1.182

24 2.318

7 700

8 835

24 2.194

19 1.804

32 3.500

8 818

Gem eentelijke Gezondheidsdienst (GGD)

1.143 31.812

158 4.348

49 1.456

103 2.891

31 872

39 1.049

93 2.708

79 2.244

174 4.466

38 1.031

Prenataal Contactmoment Publieke Zorg voor de Jeugd

Program m a RDOG2024

Veilig Thuis (VT)

10.334

1.428

448

935

282

349

837

718

1.574

347

Crisisinterventieteam (CIT)

1.438

199

130

116

100

219

Jeugdpreventieteam (JPT)

1.142

158

103

174

Meldpunt Zorg en Overlast

1.830

253

166

148

127

279

402

Basiszorgcoördinatie Kw etsbare Kinderen Maatschappelijke Zorg, preventie en beleid

546

Wet verplichte ggz (Wvggz)

526

Mensenhandel Veiligheidshuis Zorg- en Veiligheidshuis (ZVH)

127

435 16.779

60 2.319

19 727

39 1.518

12 457

15 567

35 1.360

30 1.166

66 2.556

15 564

2.271 50.862

314 6.981

98 2.281

205 4.615

62 1.392

77 1.694

184 4.251

158 3.569

346 7.369

76 1.671

Geneeskundige Hulpverlening (GHOR)

Totaal

aa l

la s

To t

Zu id p

Zo et e

ad d

in x

ve en

en rs ch ot Vo o

Te yli n

ge n

Oe gs tg ee st

rd w No o

Ni eu w

BP I

Lis se

20 22

i jk

€1.000

BPI

22.982

29.151

44.062

25.064

37.791

25.650

30.479

8.843

45.064

814.457

BPK

888

1.231

1.592

1.132

1.529

978

1.649

339

2.269

33.276

Infectieziektenbestrijding

1.536

Epidemiologie en gezondheidsbeleid

779

Tuberculosebestrijding

585

Gezondheidsbevordering

556

Soa / Sense

456

Medische milieukunde

539

Lijkschouw

531

Technische hygiënezorg

118 5.196

3 147

4 186

6 281

4 160

5 241

4 164

4 194

1 56

7 287

118 5.196

12.545

Crisisplan Publieke Gezondheid Wettelijke taken GGD

JGZ 0-4 jaar

12.545

335

464

600

427

576

369

622

128

855

JGZ 4-19 jaar (incl. RVP)

9.529

269

341

515

293

442

300

357

103

527

9.529

JGZ 0-19 jaar (incl. RVP)

22.074

604

805

1.116

720

1.019

669

978

231

1.383

22.074

Beleidsadvisering jeugd

1.700

Gezondheidsbevordering jeugd

1.115

CJG dienstverlening

233

Prenatale voorlichting

260 25.474

7 699

10 927

12 1.298

9 825

12 1.176

8 775

13 1.109

3 268

18 1.574

260 25.474

Gem eentelijke Gezondheidsdienst (GGD)

1.143 31.812

32 878

41 1.154

62 1.641

35 1.021

53 1.470

36 975

43 1.346

12 337

63 1.925

1.143 31.812

Prenataal Contactmoment Publieke Zorg voor de Jeugd

Program m a RDOG2024

Veilig Thuis (VT)

10.334

292

370

559

318

479

325

387

112

572

10.334

Crisisinterventieteam (CIT)

1.438

Jeugdpreventieteam (JPT)

1.142

Meldpunt Zorg en Overlast

1.830

101

1.830

Basiszorgcoördinatie Kw etsbare Kinderen

402

Maatschappelijke Zorg, preventie en beleid

546

Wet verplichte ggz (Wvggz)

526

Mensenhandel

127

435 16.779

12 473

16 601

24 908

13 516

20 779

14 528

16 628

5 182

24 928

435 16.779

2.271 50.862

64 1.416

81 1.836

123 2.672

70 1.607

105 2.354

72 1.575

85 2.059

25 544

126 2.979

2.271 50.862

Veiligheidshuis Zorg- en Veiligheidshuis (ZVH)

Geneeskundige Hulpverlening (GHOR)

Totaal

AB 21 09a

Businesscase 2 RDOG2024

Maart 2021

2 / 19

Inhoud 1. Voorwoord

2. Inleiding

Grote ambities, kwetsbare organisatie Programmatische ontwikkeling richting een toekomstbestendige organisatie Een investering die rendeert Leeswijzer

3. Doelstellingen Betrouwbare bedrijfsvoering Strategisch en wendbaar Datagedreven werken

4. Resultaten en maatschappelijke baten Wat hebben we al bereikt? Wat gaan we nog bereiken?

5. Kosten en financiële baten Totaaloverzicht van de kosten en baten Kosten Baten

4 5 5 5

7 7 7 7

8 8 9

10 10 10 12

6. Risico’s en mitigerende maatregelen

Bijlage I – Kosten per project

Bijlage II – Financiële baten

Bijlage III – Programma planning

1. Voorwoord Met het programma RDOG 2024 werken wij aan het verbeteren van onze organisatie: wendbaarder, moderner en klantgerichter. Om dit te bereiken leveren medewerkers uit de gehele RDOG een bijdrage aan een groot aantal projecten. Het is indrukwekkend om te zien hoe gemotiveerd en betrokken zij de opgaven hebben opgepakt, die wij ons gesteld hebben. Juist in deze tijd van COVID-19 zou het een voor de hand liggende gedachte geweest zijn dat het werken aan de nieuwe organisatie naar de achtergrond zou wegschuiven. Maar het tegendeel is waar. Wij hebben juist door de crisis ervaren hoe belangrijk het is om wendbaar te zijn, in te kunnen spelen op veranderende behoeften van de maatschappij en om strategische keuzes om te zetten in goed werkende processen. We willen onze dank uitspreken in het vertrouwen die de deelnemende gemeenten ons hebben gegeven om te starten met het programma RDOG2024. Wij geloven in deze aanpak: dat we door het optimaliseren van de interne bedrijfsvoering, de digitale werkprocessen en door het versterken van de organisatie, meetbare resultaten zullen behalen. Hoe we dit doen leest u in deze tweede businesscase. En hoewel het geen doel op zich was, leveren de inspanningen die we de komende jaren uitvoeren naast merkbare baten voor inwoners, gemeenten en medewerkers naar alle waarschijnlijkheid ook kostenvoordelen op.

We verstevigen op deze manier de financiële basis van de RDOG, zodat we naar verwachting de komende jaren een steeds stabielere begroting kunnen presenteren. Eén uitdaging willen we de komende tijd samen met de gemeenten verder oppakken: de inhoudelijke discussie over de rol van de publieke gezondheid in de maatschappij. Want als een ding duidelijk is geworden in deze pandemie, is het dat de relevantie van preventie en zorg groot is voor het welzijn van de bevolking in onze regio. Wij streven naar ‘Een beter leven in Hollands Midden’, wij staan pal voor de veiligheid, gezondheid en gelijke kansen voor iedereen. Van -9 maanden tot > 100 jaar. Dit kunnen wij niet alleen, dit doen wij samen met u en andere partners die hier een rol in hebben. Samen gezonder, daar geloven wij in. Dennis Christmas Sjaak de Gouw

2. Inleiding Grote ambities, kwetsbare organisatie De Regionale Dienst Openbare Gezondheidszorg (RDOG) bewaakt, beschermt en bevordert de gezondheid en veiligheid van onze inwoners. Alles wat de RDOG doet, moet leiden tot verbetering van de kwaliteit van het leven in de regio, tot meer positief ervaren gezondheid, tot meer veiligheid en tot meer kansen. Dit is wat de RDOG bijdraagt aan de regio Hollands Midden. De coronacrisis laat het belang van een moderne en wendbare gezondheidsdienst zien. De organisatie heeft de afgelopen maanden bewezen te kunnen inspelen op snel veranderende omstandigheden. De RDOG blijft deze ontwikkeling voortzetten. Om ons werk goed te kunnen doen en onze bijdrage te kunnen leveren, denken wij vooruit. We werken samen en maken plannen. Maar de wereld beweegt

4 / 19

om ons heen. Een plan moet daarom kunnen worden herzien. Een samenwerking moet kunnen meebewegen. De RDOG heeft de afgelopen jaren nieuwe taken opgenomen zonder dat daar voldoende budget mee is overgegaan. Daar waar taken van het rijk met minder budget zijn overgedragen zijn dan ook kostenbesparingen doorgevoerd. Daarbij is vooral bezuinigd op ondersteunende diensten en interne bedrijfsvoering, om zo het primaire proces en daarmee de dienstverlening aan de inwoners te ontzien Voor de organisatie is het dan ook een uitdaging geweest om op verantwoorde wijze haar taken uit te voeren. Hoewel inwoners nog steeds tevreden zijn over de dienstverlening, is de organisatie in deze periode kwetsbaar geworden zo blijkt uit het accountantsverklaring van 2018.

Programmatische ontwikkeling richting een toekomstbestendige organisatie Het Algemeen Bestuur heeft daarom in 2020 gekozen om te investeren in de organisatie in de vorm van het programma RDOG2024. Met dit programma willen we de organisatie betrouwbaar, wendbaar en datagedreven laten werken. De kracht van dit programma ligt in het verbeteren van de interne processen, zodat de inwoners van Hollands Midden merkbaar betere ondersteuning krijgen. Tegelijkertijd zitten gemeentelijke bestuurders als opdrachtgever straks weer stevig aan het stuur en wordt de dienstverlening op een moderne en kostenbewuste manier uitgevoerd. Door een programmatische aanpak kunnen we geïntegreerd sturen op alle grote veranderingen die aan deze doelstellingen bijdragen. Zo kan de RDOG ook in de toekomst een relevante organisatie zijn, die met haar kennis en kunde een waardevolle bijdrage levert aan een beter leven in Hollands Midden.

Een investering die rendeert De eerste businesscase, die in maart 2020 door het Algemeen Bestuur is vastgesteld, beschrijft de investering die in 2020 en 2021 nodig is om RDOG2024 en de organisatieverbeteringen door te voeren. De eerste businesscase bestaat voor een groot deel uit personele capaciteit en kunde die nodig is om de veranderingen te realiseren, zoals een HRM-adviseur, een projectleider Information Management en een directie-ondersteuner. Deze medewerkers zijn inmiddels aangesteld. Daarnaast hebben we geïnvesteerd in projecten waar we nu al de vruchten van plukken, zoals de herijking van de bestuurlijke governance en het automatiseren van administratieve werkprocessen. De tweede businesscase laten zien wat het voor de inwoner, gemeente en organisatie oplevert om de RDOG weer modern, wendbaar en klantgericht te maken. Ook weten we nu wat de huidige kosten zijn van alle activiteiten binnen het programma. Uitgaande van de projectplannen passen de benodigde investeringen grosso modo binnen de begrote middelen voor het programma RDOG2024. Het programma levert door deze investeringen kwalitatieve en maatschappelijke baten die bijdrage aan een gezonder Hollands Midden, en daarnaast structurele financiële besparingen door efficiënt en kostenbewust te werken. Hierdoor wordt de initiële investering in het programma in 2027 terugverdiend.

Leeswijzer Het vervolg van dit document bestaat uit drie hoofdstukken. Hoofdstuk 2 beschrijft de doelstellingen en maatschappelijke baten die we met dit programma gaan realiseren. In hoofdstuk 3 laten we zien welke resultaten tot nu toe zijn bereikt en wat er de komende jaren nog meer bereikt zal worden. Vervolgens gaat hoofdstuk 4 nader in op de kosten, de financiële baten en de risico’s van dit

5 / 19

programma. In de bijlagen zijn de nadere onderbouwing voor de kosten, de financiële baten, de planning en het batenrealisatieplan opgenomen.

6 / 19

3. Doelstellingen Waarom is het van belang dat de RDOG een betrouwbare, wendbare en datagedreven organisatie is? En wat merken de inwoners van Hollands Midden hiervan? In dit hoofdstuk beschrijven we de doelstellingen en maatschappelijke baten die we met dit programma willen bereiken.

Betrouwbare bedrijfsvoering De RDOG is in 2024 een moderne organisatie die in control is. Het uitvoeren van onze kerntaken, van de openbare gezondheidszorg en jeugdgezondheidszorg tot de ambulancezorg en de geneeskundige hulpverlening, wordt optimaal ondersteund vanuit een moderne en betrouwbare organisatie. Informatie is voor inwoners, gemeenten en medewerkers toegankelijk en veilig. Daar waar dat mogelijk en wenselijk is wordt onze dienstverlening steeds meer digitaal. Daarmee sluiten we aan bij de behoefte van de inwoners van Hollands Midden. De ondersteunende processen op het gebied van HRM, financiën, ICT en communicatie moeten daarom verbeterd worden. De herinrichting en daarmee betere benutting van het administratieve systeem (AFAS) biedt bovendien een gedegen basis voor de bijbehorende registraties en managementinformatie.

Strategisch en wendbaar De RDOG wordt een strategisch meer wendbare organisatie, met een heldere koers, eenduidige aansturing en gedegen governance. Dit gecombineerd met de nodige flexibiliteit (op alle organisatieniveaus) om zich waar nodig aan te passen aan de vraag vanuit inwoners, gemeenten en (keten)partners. Een situatie waarin het management als eenheid fungeert en de gekozen koers, op basis van relevante ontwikkelingen in de omgeving en inhoudelijke kennis van zaken, vertaalt naar heldere organisatorische keuzes. Zij betrekt, stimuleert en faciliteert vervolgens de teams in de toepassing van deze keuzes. De teams zijn op hun beurt omgevingsbewust en hebben het vermogen om, op basis van relevante ontwikkelingen ‘buiten’ en bijbehorende organisatorische keuzes ‘binnen’, hun handelen flexibel hierop aan te passen. Altijd ten gunste van de inwoners en de kwaliteit van de dienstverlening. Hierdoor kunnen we nog beter inzetten op het bevorderen van de collectieve en preventieve gezondheid. Projectmatig ontwikkeling van middelen om de strategie uit te voeren als ontwikkelen van nieuw beleid, versteviging van de netwerksamenwerking en het relatiebeheer, maar ook corporate en employer branding moeten eraan bijdragen dit mogelijk maken.

Datagedreven werken De RDOG benut haar waardevolle kennispositie door actief datagedreven werken. Dit betekent een gerichte inzet van in- en externe data, zowel over de inwoners als ook over de interne organisatieprocessen, om te komen tot waardevolle analyses, dashboards, rapportages en adviezen. Allen bedoeld als ondersteuning voor de besluitvorming door het management en de professionals. Maar ook van bestuurders en ambtenaren. Tevens kunnen we beter anticiperen op relevante ontwikkelingen in de omgeving en worden gemeenten en (keten)partners beter bediend met kennis en advies. Ten slotte worden procesverbetering en innovatie mogelijk gemaakt.

7 / 19

4. Resultaten en maatschappelijke baten In dit hoofdstuk laten we zien wat we tot nu toe hebben bereikt en wat we de komende periode gaan doen.

Wat hebben we al bereikt? Na vaststelling van de eerste businesscase zijn we direct begonnen met de uitvoering van het programma. Er zijn inmiddels ruim 20 projecten opgestart (zie bijlage III voor een overzicht) en diverse resultaten bereikt. Een gedegen basis voor de projecten Het opstarten van de projecten vormde een exercitie in tijden van corona. Om dit goed te doen hebben we ruim 50 medewerkers getraind in de methodiek van programmatig werken. Deze kennis passen zij nu toe in hun rol als programmalijntrekker, projectleider of projectlid. Verder is voor ieder project een project canvas, projectplan en begroting opgesteld, met concrete resultaten en merken/of meetbare baten. Hierdoor kunnen we sturen op voortgang en efficiëntie. In het afgelopen jaar is minder geld uitgegeven dan oorspronkelijk begroot, omdat meer gebruik is gemaakt van interne capaciteit en kennis dan verwacht. Aanscherping van de bestuurlijke governance en minder bestuurlijke drukte Het project Bestuurlijke governance heeft het afgelopen jaar een aantal belangrijke resultaten opgeleverd. Dit project heeft onder andere een gewijzigde Gemeenschappelijke Regeling opgesteld die recent door alle gemeenteraden is vastgesteld. Daarnaast is een nieuwe bestuurlijke governance ontwikkeld, waardoor de gemeenten als opdrachtgever en eigenaar van de RDOG steviger aan het stuur zitten.

Tegelijkertijd is ervoor gezorgd dat de bestuurlijke drukte is verminderd, doordat we op een andere manier samenwerken. Na vaststelling is verder gewerkt aan de optimalisatie van de ambtelijke samenwerking met de RDOG HM om zo ook het besluitproces te verbeteren. Daar is gekeken naar de mogelijkheden tot verminderen van de belasting van de ambtelijke ondersteuning in gemeenten door meer samenwerking tussen gemeenten gepaard te laten gaan met gerichte ondersteuning vanuit de RDOG HM. Vernieuwde organisatie inrichting en strategische uitgangspunten Ook intern zijn afgelopen jaar grote stappen gezet. Zo is er een nieuwe missie en visie opgesteld die medewerkers van alle onderdelen aan de RDOG verbindt. Het project Organisatie inrichting heeft geleid tot een nieuwe organisatiestructuur per 2021, welke is gericht op resultaatverantwoording door de onderdelen van de organisatie. Hierdoor is de interne sturing op resultaten en kostenbeheersing verbeterd. Herinrichting van AFAS en versterking van de ondersteunende processen Een aantal belangrijke interne werkprocessen is in 2020 verbeterd. Zo is door het project Apollo het softwarepakket voor de administratieve processen (AFAS) opnieuw ingericht. Hierdoor kunnen de ondersteunende diensten hun werk beter en efficiënter uitvoeren. Ook de ondersteunende diensten zijn in het afgelopen jaar versterkt. Binnen HRM is de formatie uitgebreid.

Hierdoor heeft het programma kunnen investeren in het verbeteren van de HRM-processen en is ruimte ontstaan om werving en selectie en verzuim aan te pakken. Digitaal werken

8 / 19

Verder heeft de ICT afdeling in een hoog tempo de transitie mogelijk gemaakt naar het digitale werken. Werken op afstand is sinds corona steeds meer de norm geworden. De organisatie beschikt nu over de benodigde infrastructuur om dit mogelijk te maken.

Wat gaan we nog bereiken? Toegankelijker en beter vindbaar voor inwoners en anderen Dit jaar zetten we in op betere toegankelijkheid en vindbaarheid van de RDOG voor onze inwoners. We ontwikkelen een moderne digitale toepassingen, zoals een nieuwe website waarop inwoners op een laagdrempelige manier informatie kunnen opvragen of in contact kunnen komen met onze medewerkers. Het datagedreven werken maakt het ook voor gemeenten mogelijk om inzicht te krijgen bij de RDOG in specifieke informatie over hun inwoners. Onze dienstverlening richten we in op basis van de behoefte van onze inwoners, bijvoorbeeld door maatwerk in het aantal contactmomenten op de consultatiebureaus. Inzet op professionalisering van onze mensen en processen Intern werken we door aan de betrouwbaarheid en transparantie in de bedrijfsvoering. Met de implementatie van Office 365 wordt de volgende fase van het digitale werken ingevoerd. Vanuit de afdelingen Financiën en HRM wordt verder gewerkt aan het optimaliseren van de administratieve processen, de organisatie en de relatie en afspraken met de organisatieonderdelen. We zorgen door opleidingen en coaching dat medewerkers over de vereiste vaardigheden beschikken om van alle toepassingen gebruik te kunnen maken. We implementeren het zelforganiserend werken op teamniveau en gaan met het nieuwe leiderschapsteam een leer- en ontwikkeltraject aan.

We oefenen en borgen het werken vanuit een strategische personeelsplanning en spelen zo beter in op de veranderende omgeving. Tot slot zullen we de methode van het programmatisch en projectmatig werken daar waar nodig verbreden naar de rest van de organisatie. In bijlage III is een overzicht van de lopende projecten opgenomen.

9 / 19

5. Kosten en financiële baten In dit hoofdstuk zijn de totale financiële kosten en baten weergegeven en laten we zien hoe de eerdere investering in het programma zich verhoudt tot deze tweede businesscase. We laten enkele voorbeelden zien van kosten en baten, het totale overzicht is opgenomen in de bijlage.

Totaaloverzicht van de kosten en baten In dit programma gaat de kost voor de baat uit. In de eerste businesscase, die in maart 2020 door het Algemeen Bestuur is vastgesteld, zijn de benodigde middelen gereserveerd om in 2020 en 2021 het programma op te starten en enkele cruciale projecten uit te voeren. Door deze investering kunnen we vanaf 2021 de eerste maatschappelijke en financiële baten realiseren. In deze tweede businesscase laten we zien hoe de financiële baten zich verhouden tot de kosten.

Financiele samenvatting € 3.000.000 € 2.000.000

€ 1.938.000

€ 1.000.000 €0 -€ 1.000.000 -€ 2.000.000 -€ 3.000.000

€0

€ 552.000

2020

2021

-€ 1.505.000 -€ 1.505.000

€ 2.403.000 € 629.000

€ 612.000

2023

2024

-€ 1.774.000

-€ 1.821.000

-€ 35.000 2022 -€ 1.973.000

€ 2.433.000

-€ 2.847.000 -€ 3.399.000

-€ 4.000.000 Kosten

Baten

Resultaat

Samengevat heeft deze businesscase de volgende financiële impact:  Momenteel voorzien we een totale investering van € 4.387.000. Met eerste businesscase was daarvan €4.200.000 reeds goedgekeurd.  Vanaf 2021 de eerste financiële baten gerealiseerd, te weten € 552.000.  In 2022 zijn de kosten en baten ongeveer gelijk.  Vanaf 2023 besparen we structureel € 600.000.  De totale investering in het programma is in 2027 terugverdiend.

Kosten Als gevolg van dit programma ontstaan er kosten die gemaakt moeten worden om de verschillende projecten, functionarissen en activiteiten te financieren. Het grootste deel van deze kosten, € 4.200.000, is zoals gezegd goedgekeurd in de eerste businesscase door middel van een begrotingswijziging. In dit rapport laten we de totale kosten voor het programma zien. Op basis van projectplannen en projectbegrotingen weten we nu wat de (meer)kosten zijn ten opzichte van de eerste businesscase.

10 / 19

In 2021 implementeren we bijvoorbeeld een nieuw softwarepakket (Office 365), waarmee de organisatie op een betrouwbare en efficiënte manier kan werken. Daarnaast zetten we vanaf dit jaar in op een ontwikkeltraject voor het leiderschapsteam van de RDOG, zodat we samen met hen de gewenste verandering kunnen bewerkstelligen. In de tweede businesscase hebben we ook middelen gereserveerd voor de branding van de RDOG op de arbeidsmarkt, waardoor we ook in de toekomst beschikken over de beste professionals.

Kosten eerste en tweede businesscase € 4.000.000 € 3.500.000 € 1.266.000

€ 3.000.000 € 2.500.000 € 2.000.000 € 1.500.000 € 1.000.000

€ 2.133.000

€ 958.000

€ 759.000

€ 806.000

€ 1.015.000

2022

2023

2024

€ 1.505.000 €0

€ 500.000 €0 2020

2021 Eerste businesscase

Tweede businesscase

De kosten die zijn opgenomen in de begroting van het programma bestaan uit incidentele en structurele kosten. De meeste incidentele kosten worden in 2020 – 2021 gemaakt en zijn daardoor in de eerste businesscase opgenomen. De structurele kosten bestaan grotendeels uit salariskosten voor de nieuwe medewerkers en licentiekosten voor de verschillende softwarepakketten.

Incidentele en structurele kosten

€ 4.000.000 € 3.500.000

€ 1.476.000

€ 3.000.000 € 2.500.000 € 2.000.000 € 1.500.000 € 1.000.000

€ 1.923.000

€ 1.529.000

€ 252.000 € 1.249.000

€ 1.571.000

€ 1.615.000

€ 203.000 2023

€ 206.000 2024

€ 500.000 € 445.000

€0 2020

2021 Incidentele kosten

2022

Structurele kosten

Samengevat betekent dit het volgende voor de kosten:  De meeste incidentele kosten worden gemaakt in 2020 – 2021 en zijn opgenomen in de eerste businesscase.  De structurele kosten bestaan vooral uit salaris- en licentiekosten.

11 / 19

 

Een aantal kosten begroot voor 2020 zijn uiteindelijk gemaakt in 2021. Hiertoe is het hiervoor bestemde budget overgeheveld van 2020 naar 2021. De verdere kosten voor het programma (2022 – 2024) worden binnen de begroting opgevangen door de begrootte financiële baten.

De totale investering in RDOG is daarmee geraamd op € 4.387.000. Een overzicht van de totale programmakosten is opgenomen in bijlage I van dit document

Baten Naast de maatschappelijke baten die in hoofdstuk 3 staan beschreven, realiseren we met dit programma ook financiële baten. De investeringen die we doen in het verbeteren van de werkprocessen, het trainen en ontwikkelen van nieuw leiderschap en de kostenbewuste blik op de eigen begroting resulteert vanaf 2021 in de eerste besparingen. In deze paragraaf geven we enkele voorbeelden. Door de investeringen in nieuwe softwarepakketten zoals AFAS en Office 365 worden bijna alle administratieve werkprocessen gedigitaliseerd en voor een groot deel ook geautomatiseerd. Dit betekent dat het takenpakket van bijvoorbeeld de administratieve medewerkers op de financiële administratie en personeelsadministratie efficiënter kan worden uitgevoerd. Ook voor secretaresses en managers geldt dat handelingen die voorheen handmatig werden doorgevoerd nu op een eenvoudige manier in het nieuwe softwaresysteem verwerkt worden. Ook voor hen betekent dat een verlichting van het takenpakket. Hierdoor worden de werkprocessen verbeterd, terwijl we het werk met minder medewerkers kunnen doen. De besparing realiseren we vanaf dit jaar, door gebruik te maken van het natuurlijk verloop op deze posities. Een ander voorbeeld zijn de besparingen die we realiseren door toepassing van de digitale hulpmiddelen zoals KIDOS.

Deze applicatie biedt de mogelijkheid om de dienstverlening aan inwoners op een moderne manier in te richten. Inwoners kunnen eenvoudig zelf een afspraak inplannen via de planningsmodule, de adviesmodule biedt mogelijkheden voor E-health en correspondentie kan nu ook digitaal. Door te investeren in de digivaardigheden van de medewerkers stimuleren we het gebruik van deze applicatie. Hierdoor kunnen we bijvoorbeeld vanaf dit jaar besparen op de portokosten, doordat het grootste deel van de correspondentie digitaal plaatsvindt. We kijken ook hoe we onze dienstverlening nog meer op maat en op basis van behoeften van de inwoner kunnen aanbieden. Door het slimmer organiseren van onze bedrijfsvoering kunnen we bijvoorbeeld de contactmomenten op de consultatiebureaus op maat aanbieden. Tot slot pakken we het ziekteverzuim aan binnen de organisatie. De RDOG wil met haar verzuim percentage in de landelijke top 5 van best presterende GGD-en staan en stelt zich tot doel om in 2024 een verzuim percentage van 5% of lager te hebben. Door de investeringen in het programma is deze doelstelling haalbaar. Zo hebben we een verzuimconsulent aangetrokken, die een periodieke analyse van het verzuim maakt. Daarnaast is er meer aandacht voor preventie, ondersteuning van het leiderschapsteam en vroegtijdige interventie. Hierdoor verlagen we het verzuimpercentage de komende jaren geleidelijk met 1%.

De besparing realiseren we vanaf dit jaar doordat we onder andere minder externe krachten inhuren en zorgen voor een optimale en kundige structurele bezetting.

12 / 19

Structurele baten € 3.000.000 € 2.500.000 € 2.000.000

€ 2.403.000

€ 2.433.000

2023

2024

€ 1.938.000 € 1.500.000 € 1.000.000 € 500.000 €0

€ 552.000 €0 2020

2021

2022

Samengevat betekent dit het volgende voor de baten:  Door de investering in het programma gaat de organisatie op een efficiëntere en kostenbewuste wijze werken. Vooral in de administratieve processen ontstaan veel besparingen.  In 2021 worden de eerste financiële baten gerealiseerd.  Vanaf 2023 zijn de structurele baten als gevolg van dit programma ongeveer € 2.4 miljoen.  De totale financiële baten zijn gedurende de looptijd van dit programma geraamd om € 7.316.000.  In 2027 is de gehele investering terugverdiend. Een overzicht van alle programmabaten is opgenomen in bijlage II van dit document.

13 / 19

6. Risico’s en mitigerende maatregelen

Deze businesscase kent een aantal risico’s ten aanzien van de haalbaarheid en beheersbaarheid van het programma. In onderstaande tabel zijn de risico’s en corresponderende beheersmaatregelen beschreven. Dit risico dossier wordt per kwartaal geactualiseerd en maakt onderdeel uit van de rapportagecyclus van dit programma.

Risico

Beheersmaatregel

Programmabaten worden onvoldoende gerealiseerd

Onvoldoende inzicht in de wensen van de doelgroepen Onvoldoende draagvlak en betrokkenheid binnen de organisatie Eigenaarschap onvoldoende belegd Onvoldoende meet- en merkbare effecten

Vertraging in programmaplanning (bijvoorbeeld

door corona)

Opstellen batenrealisatieplan Programma en lijnorganisatie verbinden d.m.v. kerngroepen met focus op batenrealisatie Actieve communicatie richting organisatie, bijvoorbeeld door periodieke themabijeenkomsten Nulmeting uitvoeren en jaarlijks effecten meten Gericht benutten van concernoverleg en klankbordgroep Regelmatig rapporteren aan directie en bestuur d.m.v. voortgangsrapportages

Programmakosten worden overschreden -

Voor het project huisvesting zijn de kosten en

baten nog niet bekend. -

Uitloop projecten

Extra inzet van inhuurkrachten (bijvoorbeeld door corona)

Vroegtijdig projectbegrotingen gereed hebben (incl. eventuele inhuur) en totaalplaatje checken

Proactief bespreken van mogelijke uitloop met directie en bestuur

Post onvoorzien opnemen in businesscase

Programmalijntrekkers en -bureau intensiveren

Programma uitvoeringsorganisatie is ontoereikend

Corona belemmert inzet van medewerkers voor RDOG2024 Strategisch niveau projecten komt niet overeen met beginnende projectleiders Wisselingen en topdrukte bij programmateam

Ondersteuning bij vertalen van aanbevelingen

naar praktische tools is ontoereikend

bij wegvallen projectleiders/-leden, daarnaast doorlopend prioriteren -

Capaciteitsoverzicht bespreken met RVE’s

Verdeling aandachtsgebieden / portefeuilles binnen PMT

Voorzien in voldoende en passende ondersteuning van o.a. projectleiders middels training, coaching en intervisie

14 / 19

Bijlage I – Kosten per project 2020

2021

BC1 Programma onderdeel

BC2 S

BC1 S

Extern programma-management

255.000

424.528

255.000

Interne programma-coördinator

99.000

29.712

99.000

Programma-ondersteuning

35.000

Communicatieadviseur

17.000

Werkbudget programma-organisatie

50.000

Organisatie-ontwikkelingskosten

Onvoorzien

11.190

329.000

252.169

97.000

BC2 S

2023

BC1 S

BC2 S

2024

BC1 S

BC2 S

BC1 S

BC2 S

140.000

35.000

50.000

450.000

Werven functionarissen

2022

36.050

50.000

37.132

50.000

38.245

50.000

450.000

290.000

450.000

463.500

450.000

477.405

450.000

491.727

565.000

568.600

565.000

576.560

565.000

593.857

565.000

611.673

102.000

Programma-lijntrekker 1

40.000

24.173

40.000

AFAS herimplementatie

300.000

423.923

300.000

MS O365

176.077 794.685

HRM processen verbeteren

8.068 86.612

8.068 244.952

107.876

8.068

86.612

111.113

114.446

117.879

Communicatie processen verbeteren Financiële processen verbeteren Huisvesting

23.020

Programma-lijntrekker 2

49.013

45.238

40.000

Bestuurlijke governance Strategie aanvullende diensten

1.600

Organisatie inrichting

37.113

253.500

Managementstructuur

160.000 255.082

Projectportfolio-management

8.500

Sturende processen

10.000

262.734

270.616

278.735

Kwaliteitssysteem Managementstijl

10.000

Onderzoek topstructuur

25.000

Programma-lijntrekker 3

30.000

38.505

30.000

41.532

42.778

44.061

45.383

Strategische beleidsplannen

5.185

9.000

Strategische personeelsplanning Arbeidsmarkt branding

32.670 50.000

100.000

Strategisch relatiebeheer

190.000

20.000

5.000

Netwerk-samenwerking Programma-lijntrekker 4

30.000

54.078

30.000

Datagedreven werken

250.000

101.209

50.000

Programma-lijntrekker 5

10.000

15.263

10.000

Teamontwikkeling

12.479

30.900

31.827

32.782

40.000

PGW en zelforganisatie Competentie-ontwikkeling Programma-lijntrekker 6 Integratie Zorg- en Veiligheidshuis

Totale kosten RDOG2024

16 / 19

1.288.000

779.000

1.249.391

← Vorig deel Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/10135026/1