Bijlage 3 - Eindrapportage Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Pro10
Tekst van het document
Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Zoetermeer
23
−
−
−
24
De redenen dat startformulieren niet ingevuld worden is dat medewerkers dit niet wisten of dat er te weinig capaciteit op de afdeling is. Andere taken hebben dan voorrang. Het is aanbevelenswaardig het invullen van startformulieren te faciliteren door dit bij een in te stellen inkoopservicepunt te leggen waar de kennis kan worden ontwikkeld. Voor de grotere afdelingen kan dit inkoopservicepunt binnen de afdeling worden gevormd en voor de kleinere afdelingen bij het cluster Inkoop. Dossiervorming kost relatief veel tijd. Het is respondenten niet altijd duidelijk wie er voor dossiervorming verantwoordelijk is, wat er precies in het inkoopdossier moet staan en waar de stukken opgeslagen moeten worden. Dit ondanks dat een inkooptoolkit beschikbaar is waarin het inkoopdossier wordt toegelicht. Door de hiermee samenhangende taken te concentreren bij een in te stellen ondersteunend servicepunt inkoop kan kennis worden opgebouwd en kan dit worden gefaciliteerd en efficiënt worden uitgevoerd. Ook kan een te maken Taken Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden-matrix (TBV-matrix) helpen (zie bijlage 4). Er is geen eenduidig beeld over wie verantwoordelijk is voor rechtmatig inkopen en wie moet controleren dat inkopen conform beleid wordt uitgevoerd. Wij bevelen aan ook dit in een Taken Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden-matrix (TBV-matrix) mee te nemen (zie bijlage 4).
7 Gemeentebrede inkooppakketten De gemeente heeft een aantal inkooppakketten geformuleerd. Dit vloeit voort uit de gemeentebrede strategische rol. Er worden gemeentebrede raamovereenkomsten gesloten voor producten die door meerdere afdelingen worden ingekocht. 7.1 Resultaten enquêtes raamovereenkomsten Deze vragen zijn door 99 medewerkers beantwoord. Dit is een respons van 46,92 %. De responspercentages van de verschillende aspecten van dit onderdeel zijn afhankelijk van het antwoord op voorgaande vragen. Alleen medewerkers die bekend zijn met de gemeentebrede raamovereenkomsten gaan verder met volgende vragen. Bekendheid 76% van de respondenten is bekend met (enkele) gemeentebrede afgesloten raamovereenkomsten. Slechts 6% is bekend met alle raamovereenkomsten. De meeste respondenten (62%) zijn bekend met de raamovereenkomsten die voor hen relevant zijn.
6% ja, met allemaal ja, met enkele voor mij relevante
14%
8%
ja met een paar, maar had er met meer bekend willen zijn
62%
nee
Figuur 10: Bekend met gemeentebrede afgesloten raamovereenkomsten
Gebruik Van de 75 respondenten die bekend zijn met de raamovereenkomsten, maken 66 respondenten ook gebruik van de gemeentebrede raamovereenkomsten en geven 9 medewerkers aan geen gebruik te maken van de gemeentebrede raamovereenkomsten. Van de volgende gemeentebrede raamovereenkomsten wordt door het gegeven aantal respondenten gebruik gemaakt:
Gemeentebrede raamovereenkomst
Aantal respondenten
Drukwerk en reprografische dienstverlening
35
Inhuur derden (Flextender)
32
Cateringdiensten
24
Opleidingen (Leerplatform Conclusion)
23
Bloemen
22
Juridische dienstverlening
20
Kantoorartikelen
17
Bedrijfskleding
16
Post- en koeriersdiensten
14
Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Zoetermeer
25
Bedrijfswagens
12
Fotografie (wordt nu aanbesteed)
9
Ingenieursdiensten (wordt nu opgepakt)
9
Uitzendkrachten
9
Verhuisdiensten
9
Standaard software
8
Video’s
5
Consumptieve diensten (lees: boodschappen - wordt nu aanbesteed)
3
Service management tool
3
Tolkdiensten
1
Totaal aan respondenten
66
Tabel 3: Gebruik van gemeentebrede raamovereenkomsten
Voor 67% van de respondenten is het voldoende helder hoe gebruik gemaakt kan worden van een raamovereenkomst. De respondenten die geen gebruik maken van de raamovereenkomst geven aan dat de term mini-competitie hen onbekend is (een mini- competitie betekent het aanvragen van een offerte bij alle partijen waarmee de specifieke raamovereenkomst is afgesloten). Respondenten doen de suggestie om ook op onderstaande gebieden gemeentebrede raamovereenkomsten te sluiten: Schoonmaakdiensten
Straatmaterialen
Schilderwerk
Ontwerper/design
Abonnementen
Sport
Zaalverhuur
ICT
Renovatie
Inhuur adviesbureau’s
Onderhoud, oproepcontracten, storingen
Taxateurs vastgoed
Energie (regionaal)
Externe (vergader)ruimten
Rol cluster Inkoop Uit tabel 4 valt duidelijk af te lezen dat respondenten vinden dat de rol van cluster Inkoop van belang is bij het initiëren van de gemeentebrede raamovereenkomsten, bij het begeleiden van de aanbesteding, bij het uitleg geven over het gebruik van de overeenkomsten binnen de gemeente en bij het bewaken van uitnutting. In deze gevallen zien ze een kleine rol voor zichzelf. De grootste rol voor zichzelf zien de afdelingen bij het opstellen van een programma van eisen en soms ook het aanspreken van leveranciers op prestaties.
26
Rol
Cluster Inkoop
Afdelingen
Geen
3,03%
38,38%
Initiëren van deze gemeentevrede raamovereenkomsten, waaronder meedenken over de totstandkoming
70,71%
17,17%
Opstellen programma van eisen
45,45%
35,35%
Begeleiden van de aanbesteding
77,78%
13,13%
Bewaken uitnutting (wordt er altijd gebrik gemaakt van een raamovereenkomst of kopen afdelingen buiten deze raamovereenkomst bij andere partijen)
50,51%
15,15%
Coördineren evaluatie van leverancier
36,36%
20,20%
Aanspreken leveranciers op prestaties
20,20%
34,34%
Uitleg geven over het gebruik van deze overeenkomsten binnen de gemeente
62,63%
9,09%
Tabel 4: Rol bij gemeentebrede raamovereenkomsten
Volgens respondenten ligt de primaire verantwoordelijkheid voor de rollen zoals genoemd in tabel 4 voor gemeentebrede raamovereenkomsten bij cluster Inkoop. Maar volgens cluster Inkoop is dit niet de interne afspraak. Volgens de interne afspraak is de grootste afnemer de contractmanager. Het aanspreken van de leverancier op geleverde prestaties zou volgens cluster Inkoop een verantwoordelijkheid moeten zijn van de afdeling die als contracteigenaar is aangemerkt. Het beeld over rollen en taken rond gemeentebrede raamovereenkomst is wat diffuus.
nee
ja
krijgt u een signaal wanneer een contract verloopt?
69%
31%
is er in een oogopslag inzichtelijk wanneer de verloopdatum van een contract is?
62%
38%
is de waarde van een contract makkelijk inzichtelijk?
69%
31%
is er in uw organisatie een database met gecontracteerde leveranciers inzichtelijk?
42%
zijn afgesloten contracten met leveranciers inzichtelijk voor alle collega’s binnen uw organisatie?
56% 67%
33%
0
18%
35%
53%
70%
Figuur 11: Contractmanagement
Contractbeheer en contractmanagement Deze vragen zijn door 96 medewerkers beantwoord. Dit is een respons van 45,5 %. Uit figuur 11 komt naar voren dat het merendeel van de respondenten de informatie over contracten niet inzichtelijk vindt. Er wordt bij het uitvoeren van werkzaamheden rond contractmanagement het meest gebruik gemaakt van e-mail (78%) en het zaaksysteem (52%). 37% van de respondenten ziet verbetermogelijkheden in het gebruik van middelen bij het uitvoeren van contractmanagementtaken. Deze verbetermogelijkheden liggen op het gebied van automatiseren en een gebruiksvriendelijk, centraal zaaksysteem. 35 % van de respondenten geeft daarnaast aan dat ze mogelijke
Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Zoetermeer
27
verbeteringen zien in het huidige proces met betrekking tot contractbeheer en contractmanagement. Deze verbetermogelijkheden zijn: − Meer automatiseren; − Ondersteuning door secretariaat: duidelijke taken en verantwoordelijkheden voor contractmanagement en beheer; − Standaardisatie van processen; − Meer transparantie en minder omslachtige formulieren en systemen; − Meer leveranciersmanagement; − Regulier overleg met medewerkers met contractmanagementtaken; − Evaluatie gedurende contractperiode door cluster Inkoop en contractmanagers; − Centraal beheer van contracten in een beter zaaksysteem met automatische signaalfunctie . Flextender Eén derde van de respondenten is bekend met de eisen met betrekking tot inhuur externen in het inkoopbeleid en één derde is hier niet mee bekend. De overige respondenten geven aan dat dit niet van toepassing is voor hun inkooprol. 32 % van de respondenten maakt gebruik van Flextender bij de inhuur van externen en 9% geeft aan dit soms te doen. 38% geeft aan dit niet te doen, waarvan 11% ook niet bekend is met Flextender. Respondenten die geen gebruik maken van Flextender geven aan dat ze vinden dat dit een rol voor P&O of voor de teammanager is. Het behoort niet tot hun eigen taken.
ja soms 21% 31% 11%
27%
9%
nee, ik ben wel bekend met flextender, maar gebruik het niet nee, ik ben niet bekend met flextender niet van toepassing voor mijn inkooprol
Figuur 12: Gebruik van Flextender
Flextender wordt gewaardeerd met een gemiddelde van 6,67 op een schaal van 1-10. Een aantal opmerkingen van respondenten over Flextender zijn: − Prima ondersteuning bij werven van kandidaten; − Organisatie die professioneel werkt; − Snel, betrouwbaar en fijne communicatie met gemeentelijke collega; − Eenvoudig te organiseren; − De kosten zijn buiten proportioneel hoog; − Ranking Flextender en leidinggevenden komt niet altijd overeen; − Dubbele administratie en weinig sturingsmogelijkheden op kwaliteit; − Onduidelijk wat Flextender toevoegt voor de gemeente. Een aantal door respondenten genoemde verbeteringen voor het inhuurproces zijn: − Naleving van wet- en regelgeving door leidinggevenden, zij moeten het goede voorbeeld geven; − Het proces versnellen, duurt nu lang waardoor men het omzeilt; − Betere toets op kwaliteit van de aangeboden kandidaten; − Uitzonderingen buiten Flextender mogelijk maken zodat dit niet als onrechtmatig wordt beschouwd;
28
− −
Het eenvoudiger maken om contracten te verlengen. Nu zorgt een verlenging voor veel administratieve ballast en bijbehorende kosten; Niet gebruik maken van Flextender maar inhuur meer in eigen hand houden en een goed en gedegen raamovereenkomst op de markt zetten.
7.2 Resultaten interviews rond raamovereenkomsten Inkoop buiten raamovereenkomsten Oorzaken voor het feit dat er ook buiten de gesloten raamovereenkomsten wordt ingekocht is vooral onbekendheid en soms het niet inzien van de toegevoegde waarde van de raamovereenkomst (bloemen). De raamovereenkomsten zijn moeilijk vindbaar en er is geen recent overzicht met actuele raamovereenkomsten. Afdelingen weten niet dat andere afdelingen een raamovereenkomst hebben afgesloten. De belangrijkste oplossingen zijn communicatie en een zoekfunctie in Enzo. De partijen die een raamovereenkomst hebben gesloten moeten andere afdelingen hierover actief informeren of via cluster Inkoop gemeentebreed kijken of andere afdelingen hier ook behoefte aan hebben. Cluster Inkoop zou hier dan al aan de voorkant bij betrokken moeten worden. Verder is een zoekfunctie onmisbaar, zodat iedereen de raamovereenkomsten (die wel actueel moeten zijn) kan vinden. Flextender De meningen over Flextender zijn erg verdeeld. Voor een aantal werkt het prima. Ze geven aan dat ze echt ontzorgd worden. Anderen geven aan dat het voor vertraging en frustratie zorgt en dat acute problemen niet opgelost worden. Ook wordt aangegeven dat de kosten hoog zijn. 7.3 Conclusies en aanbevelingen gemeentebrede raamovereenkomsten Door onbekendheid met gemeentebrede raamovereenkomsten wordt buiten deze overeenkomsten ingekocht.
Het schort aan communicatie hierover. De bekendheid met gemeentebrede raamovereenkomst moet dus worden verbeterd door vaker bijv. teamoverleggen van vakafdelingen te bezoeken en hierover te communiceren. Wij adviseren deze rol bij de desbetreffende accountmanager van het cluster Inkoop te beleggen. De rol van cluster Inkoop is van belang bij het initiëren van de gemeentebrede raamovereenkomsten, bij het begeleiden van de aanbesteding, bij het uitleg geven over het gebruik van de overeenkomsten binnen de gemeente en bij het bewaken van uitnutting en de coördinatie van evaluatiemomenten rond leveranciers. Dit wijkt af ten opzichte van de huidige situatie met betrekking tot gemeentebrede raamovereenkomsten, waarbij de rol van cluster Inkoop beperkter is. Wij bevelen dan ook aan de rol van cluster Inkoop te verbreden en cluster Inkoop de procedures helder te laten beschrijven en te communiceren. Het beeld over rollen en taken rond gemeentebrede raamovereenkomst is wat diffuus. Wij raden aan om de rollen en taken rond het managen van deze gemeentebrede raamovereenkomsten te benoemen en beleggen in een Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden (TBV) Matrix en de communicatie over het bestaan en de wijze van gebruik van de gemeentebrede raamovereenkomsten te verduidelijken.
In het zaaksysteem zijn de raamovereenkomsten lastig te vinden (en ook niet altijd up-to-date) en is de informatie over de contracten niet inzichtelijk. Een gebruiksvriendelijk, centraal overzicht met raamovereenkomsten (met zoekfunctie) wordt als een gemis ervaren en dus aanbevolen. De taak om de informatie rond raamovereenkomsten actueel te houden kan het beste worden belegd bij cluster Inkoop. Om het juiste gebruik van de raamovereenkomsten in tactische en operationele zin te waarborgen
Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Zoetermeer
29
adviseren wij afdelingen de mogelijkheid te bieden om bestellingen of nadere offerte aanvragen binnen raamovereenkomsten, te laten verrichten door de eerder aanbevolen in te stellen inkoopservicepunten (zie 6.3). Deze servicepunten kunnen dan bijvoorbeeld uitzendkrachten aanvragen of kantoorartikelen bestellen en zullen daarin door ervaring handiger zijn dan iemand die dat incidenteel doet. Met betrekking tot het gebruik van Flextender is het wenselijk dat men leert aan de voorkant beter te kijken hoelang een opdracht duurt en wat de mogelijkheden tot verlengen zijn. Nu moet er opnieuw een aanvraag op de markt gezet worden, terwijl men de huidige of voorkeurskandidaat wil houden. Dit werkt onrechtmatig gedrag in de hand. De desbetreffende accountmanager van cluster Inkoop kan hierop wijzen en indien de inhuur wordt gefaciliteerd door eerdergenoemde inkoopservicepunten, dan kunnen die daar extra kritisch op zijn.
30
8 Inkooporganisatie in de toekomst Cluster Inkoop heeft een strategische rol. Dit houdt in dat ze de vertaling maken van het algemene beleid naar: a. inkoopuitgangspunten en (veelal) procedures; b. inkoopbeleid; c. inkoopdoelstellingen; d. inrichting van de inkooporganisatie. Er zijn verschillende opties om de inkooporganisatie in een gemeente te organiseren. Aan respondenten van de enquêtes en interviews zijn vier opties voorgelegd met de vraag om aan te geven welke optie hun voorkeur heeft en ook om hun tweede, derde en vierde voorkeur aan te geven. De opties zijn: 1. Centrale inkoop: alle inkoop vanuit 1 punt ; afdelingen kopen zelf niet meer in, maar worden alleen betrokken om de specificaties op te stellen. 2. Hybride inkoop: centrale inkooporganisatie waarbij adviseurs in de (vak)afdelingen opereren; dus inkoopadviseurs zijn gedetacheerd bij (vak)afdelingen, maar vallen formeel onder de centrale inkoop. 3.
4.
Decentrale inkoop: inkoop binnen de (vak)afdelingen. Iedere afdeling is zelf verantwoordelijk voor alle inkoop en alle aanbestedingen. Er is geen centrale afdeling of cluster waar de afdelingen advies kunnen krijgen. Gecoördineerde inkoop: deels centraal, deels decentraal (huidige model in Zoetermeer); Europese aanbestedingen worden centraal begeleid door cluster Inkoop, afdelingen mogen zelf enkelvoudige aanbestedingen uitvoeren en meervoudig onderhandse aanbestedingen worden getoetst door cluster Inkoop.
8.1 Resultaten enquêtes en interviews over de gewenste inkooporganisatie Uit figuur 13 valt af te leiden dat de voorkeur van respondenten naar “gecoördineerde inkoop” gaat, gevolgd door “hybride inkoop”. De minste voorkeur hebben respondenten voor volledig “centrale inkoop” en volledig “decentrale inkoop”. nr 1
nr 2
nr 3
nr 4
13,68% 10,53%
centrale inkoop
2,11% 5,26%
17,89%
decentrale inkoop
4,21%
0
50,53%
33,68% 35,79% 28,42%
hybride inkoop
gecoördineerde inkoop
25,26%
33,68%
47,37%
35,79%
12,63%
15%
43,16%
30%
45%
60%
Figuur 13: Voorkeur inkoopmodel
Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Zoetermeer
31
De vier modellen zijn ook voorgelegd tijdens de interviews. 67% heeft een voorkeur voor gecoördineerde inkoop, 20% voor hybride inkoop en 13% voor centrale inkoop. Er was geen voorkeur voor decentrale inkoop. Een aantal voordelen van gecoördineerde inkoop zijn volgens de respondenten: − Kennis van cluster Inkoop en kennis van vakafdeling samengebracht; − Gezamenlijke verantwoordelijkheid: vakafdeling concentreert zich meer op de inhoud en kwaliteit van een advies, inkoopadviseur ondersteunt bij procedure en administratie; − Minder bureaucratisch en afdelingen kunnen zelf kleine aanbestedingen uitvoeren. Cluster Inkoop heeft stappen gezet naar verdergaande centralisatie. Naast het feit dat de afdelingen cluster Inkoop ook bij meervoudig onderhandse trajecten konden inzetten, betekende verdergaande centralisatie dat alle inkopen boven de €5.000 door cluster Inkoop zouden worden gezien en er controle op de naleving van het beleid en het gebruik van raamovereenkomsten zou worden uitgevoerd. Deze insteek zou goed kunnen aansluiten op de behoefte om raamovereenkomsten beter te benutten en het eenvoudiger te maken bij te sturen rond rechtmatigheid. Deze insteek is anders dan volledige centralisatie waarvoor in de organisatie geen draagvlak bestaat. Nadelen van volledig centrale inkoop zijn volgens de interviews: − − − −
Afdelingen voelen zich minder verantwoordelijk. De vraag is of de inhoudelijke uitvraag het gewenste niveau krijgt. Je hebt als specialist geen invloed meer op de inkoop; Te veel mensen moeten zich specifieke vakinhoudelijke? kennis toe eigenen wat zonde is van de tijd; Bureaucratisch en kostbaar, terwijl afdelingen zelf prima een deel van de inkoop kunnen doen (vooral wanneer zij daarbij worden ondersteund door cluster Inkoop); Het wordt eenvoudiger om verantwoordelijkheid afschuiven, oorzaak ligt altijd bij een ander.
Belangrijkste verschil tussen verdergaande centralisatie en volledig centrale inkoop is dat in het laatste geval (nagenoeg) alle inkooptaken bij het cluster Inkoop komen te liggen, althans in de beleving. In de praktijk zal dit genuanceerder liggen en hoeft de aanpak niet heel veel anders te zijn dan nu aan de orde is bij het begeleiden van Europese aanbestedingen door cluster Inkoop. Het gevoel is vooral dat men veel uit handen geeft en de afstand tussen behoeftesteller en inkoop te groot wordt. Er bestaat angst dat er onvoldoende materiedeskundigheid uit de afdelingen wordt betrokken. 8.2 Voor- en nadelen per inkooporganisatie Voor ieder model zijn de voor- en nadelen zoals aangeven door respondenten in tabel 5 weergegeven.
Soort model
Voordelen
Nadelen
− Cluster Inkoop heeft niet de expertise die budgethouders hebben.
Centrale inkoop
32
− − − − − − − − − −
Voor afdelingen die zelden inkopen Efficiënter proces Rechtmatigheid beter te waarborgen Vervangbaarheid mensen eenvoudiger Kennisoverdracht eenvoudiger Meer inzicht in raamovereenkomsten Alles op 1 plek Alleen voor EA, rest niet wenselijk Ervaring, efficiency, expertise groter Vakafdelingen worden ontzorgd
− Veel maatwerk nodig, met kennis en expertise over materie
− Inkoopafdeling wordt te veel belast − Kans op vervreemding, te ver van de praktijk
− Extra schil, vertraagt − Duurt langer, komt slagkracht niet ten − − − −
goede Geen draagvlak in de organisatie Te bureaucratisch Veel onnodig overleg nodig Verantwoording bij afdeling wordt weggehaald
− Werkt zo ook goed voor accountmana− Hybride Inkoop
− − − − − −
gers inkoop (deze zijn ook één dag bij de afdelingen ‘fysiek’ aanwezig) Meer betrokkenheid en zichtbaarheid op de afdeling Korte lijnen Betere communicatie mogelijk Afdeling doet zo ook kennis op van inkoop. Ook voor CM regelen Degene die het geld uitgeeft is verantwoordelijk Dichter bij wat er gebeurt
− Inkopers moeten ook met elkaar kun− − − − −
nen overleggen, mist dan mogelijk de wisselwerking Moeilijker om elkaar te vervangen Geen afwisseling en uiteenlopende projecten voor inkoper Hogere kosten. Kan alleen waar veel inkoop is Niet alles in beeld Te geforceerd
− Iedereen moet opnieuw het wiel uitvinDecentrale inkoop
− Geen voordelen
− − − − − −
− Multidisciplinair team werkt goed − Goede mix van kennis en vaardigheden − Werkt nu ook goed; wel meer sturing − en regie nodig en meer accountgeGecoördineerde − sprekken inkoop − − Draagvlak binnen de organisatie − Advies inwinnen als het nodig is − Er blijft uniformiteit en optimale bege- − leiding
den Overzicht van alle inkoop is dan kwijt Te veel versnippering Geen beheersing van budgetten Gemis aan kennis Geen eenheid
Moet goed geregeld zijn binnen een team/afdeling, anders betrekken mensen cluster Inkoop niet Controles achteraf Advies vooraf kan beter Meervoudig onderhandse aanbestedingen worden niet meegenomen Risicovol bij onderhandse aanbestedingen, er zou meer door cluster Inkoop gedaan moeten worden
Tabel 5: Voor- en nadelen inkoopmodellen
8.3 Conclusies en aanbevelingen rond toekomstige inkooporganisatie Er is geen draagvlak voor centrale en decentrale inkoop. De voorkeur van de respondenten gaat duidelijk uit naar gecoördineerde inkoop waarbij meer betrokkenheid vanuit cluster Inkoop wordt toegejuicht, bijvoorbeeld voor advies bij onderhandse trajecten en controle op rechtmatigheid, iets wat in het verlengde ligt van het denken over verdergaande centralisatie als door cluster Inkoop is geopperd. De meningen lopen op dit vlak niet zoveel uiteen, het zit hem vooral in de beleving rond het begrip centralisatie. Wij adviseren het gecoördineerde model te handhaven en iets uit te breiden zodat het meer normaal wordt dat afdelingen ook advies bij meervoudig onderhandse trajecten kunnen krijgen bij cluster Inkoop en het contractmanagement voor gemeentebrede raamovereenkomsten centraal wordt belegd bij cluster Inkoop. De verantwoordelijkheid voor rechtmatig en doelmatig inkopen blijft bij de afdelingen alsook de inbreng van materiedeskundigheid. Om in de spelen op de uitdrukkelijke wens van respondenten dat de administratieve afwikkeling van inkoopprocessen (operationele inkoop) in de daarvoor bestemde systemen eenvoudiger wordt of dat men daarbij wordt ondersteund, adviseren wij om de operationele inkoop te concentreren in de in te stellen inkoopservicepunten.
De concentratie van de daarmee samenhangende werkzaamheden zou dan voor de kleinere afdelingen kunnen plaatsvinden bij cluster Inkoop en voor de grotere afdelingen bij de verschillende administraties van deze grotere afdelingen. In bijlage 3 is een voorstel gedaan waar deze inkoopservicepunten geplaatst kunnen worden. Dit gecoördineerde model met inkoopservicepunten past beter dan het uitplaatsen van inkopers naar de afdelingen (bekend als het hybride model) omdat de inkopers nu geconcentreerd blijven, hetgeen bijdraagt aan kennisuitwisseling en continuïteit rond uit te voeren inkoopwerkzaamheden.
Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Zoetermeer
33
Centralisatie waarbij alle inkooptaken bij cluster Inkoop worden belegd wordt niet omarmd door de afdelingen die veel inkopen. Afdelingen hebben bij centralisatie het idee dat ze controle verliezen en weinig inbreng hebben. Centralisatie zal in onze ogen leiden tot verdergaande bureaucratisering waarbij de kans groot is dat inkoopexpertise te ver van de business van de afdelingen komt te staan en de verantwoordelijkheid voor het recht- en doelmatig inkopen niet meer in de lijn wordt gevoeld. Alleen voor de kleinere afdelingen is een zekere mate van centralisatie wel een oplossing. Die afdelingen zouden door cluster Inkoop alle inkooptrajecten vanaf 5.000 moeten laten begeleiden, hetgeen wij ook als wens hebben beluisterd. Het inbrengen van materiedeskundigheid en de verantwoordelijkheid voor doel- en rechtmatig inkopen dient overigens wel in de lijn te blijven liggen dus bij de afdelingen, ongeacht of de afdeling relatief klein of groot is. Volledige decentralisatie waar alle taken bij het cluster Inkoop verdwijnen en verdeeld worden over de afdelingen adviseren wij niet omdat dan versnippering van inkooptaken en expertise plaatsvindt. Synergie gaat verloren en zal de doelmatigheid en rechtmatigheid in de weg staan.
Dit leidt ertoe dat de gemeente zou moeten investeren in meer personeel, opleidingen en het instellen van coördinatiemechanismen rond gemeentebrede inkooppakketten. In het volgende hoofdstuk worden onze aanbevelingen met betrekking tot de inkooporganisatie verder toegelicht. 8.4 Financiële consequenties m.b.t. inrichting inkoopservicepunten De financiële consequentie van het inrichten van inkoopservicepunten is te bepalen nadat in beeld is gebracht hoeveel tijd met de administratieve inkooptaken is gemoeid. Wij schatten in dat voor de uitvoering van de werkzaamheden voor alle 8 inkoopservicepunten samen max. 5 fte is gemoeid waarschijnlijk op schaal 8 niveau gezien het niveau van de werkzaamheden. Dit is geen extra formatie, maar taken die soms al op deze manier worden uitgevoerd (bijv. bij afdeling Stadsbeheer) en soms zal het een extra taak zijn bijvoorbeeld voor de secretaresse. Er hoeft dus niet altijd sprake te zijn van een uitbreiding in fte, immers de werkzaamheden worden nu ook gedaan; hoewel niet altijd efficiënt en volledig, en versnipperd over de afdeling. De omvang baseren wij op basis van de volgende informatie: Contractbeheer betreft op dit moment ongeveer 600 actieve contracten.
Contracten naar 4 jarige contractwaarde <5k
5k-50k
50k-221k
>221k
Totaal
88
272
109
138
607
Tabel 6 : Bijlage ontwikkeling inkoopfunctie - centralisatie proces - werkpakket (okt 2019)
Voor het beheren van deze contracten is dezelfde normtijd genomen als de gemeente Zoetermeer heeft gedaan (bron: Bijlage ontwikkeling inkoopfunctie - centralisatie proces - werkpakket (okt 2019)). Dit geeft de volgende berekening: Contractbeheer 607 contracten Normtijd (uren/contract) 10,5 Uren benodigd 6.374 Voor het begeleiden van nieuwe meervoudig onderhandse procedures is door cluster Inkoop (bron: Bijlage ontwikkeling inkoopfunctie - centralisatie proces - werkpakket (okt 2019) aangegeven dat het zal gaan om
34
ongeveer 100 nieuwe en 50 aan contractafloop gerelateerde trajecten op jaarbasis. Wij schatten in dat het invoeren van een startformulieren door inkoopservicepunten ongeveer een uur per inkooptraject in beslag neemt. Startformulieren Normtijd (uren/formulier) Uren benodigd
150 1 150
Dit leidt tot de volgende totaal berekening: Uren benodigd voor contractbeheer en startformulier: 6.374 + 150 = 6.524 Productieve uren 1.400 Benodigde formatie (bruto) 4,7 Deze benodigde formatie hebben wij verdeeld over de 8 inkoopservicepunten. De verdeling hebben wij gebaseerd op het interne Contractoverzicht Centraal Contractbeheer 2019. Aantal actieve contracten > € 5.000,- (exclusief niet-aanbestedingsplichtige contracten en categorie 9999 Subsidies).
Nr.
Afdelingen
% van to- Aantal Aantal contracten taal aantal FTE per contracten afdeling
1
Afdeling Stadsbeheer
82
21,4%
1,01
2
Afdeling Vastgoedbedrijf
61
15,9%
0,75
3
Afdeling informatie & Automatisering
58
15,1%
0,71
4
Afdeling Sociaal Domein
44
11,5%
0,54
5
Afdeling Financiën & Control
27
7,0%
0,33
6
Afdeling Afvalinzameling
26
6,8%
0,32
7
Afdeling Publieksplein
23
6,0%
0,28
8
Cluster Inkoop; dit inkoopservicepunt is voor de afdelingen:
62
16,2%
0,76
Afdeling Stedelijke Ontwikkeling
13
3,4%
0,16
Afdeling Juridische Aangelegenheden & Bestuursondersteuning
13
3,4%
0,16
Afdeling Personeel & Organisatie
12
3,1%
0,15
Afdeling Communicatie
9
2,3%
0,11
Afdeling Veiligheid, Vergunningen & Handhaving
7
1,8%
0,09
Afdeling Vrije Tijd
4
1,0%
0,05
Griffie
3
0,8%
0,04
Directie
1
0,3%
0,01
383
100%
4,70
Totaal Tabel 7: Overzicht van het aantal contracten per afdeling
Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Zoetermeer
35
Het overzicht van het aantal contracten per afdelingen vertoont overeenkomsten met de hoogte van de inkoopuitgaven, met andere woorden hoe hoger de inkoop spend hoe meer contracten. Alleen Stedelijke Ontwikkeling is hierop een uitzondering Hier is het aantal contracten in verhouding tot de inkoop spend relatief beperkt. Daarom stellen wij voor die afdeling voor gebruik te laten maken van het bij cluster Inkoop in te stellen servicepunt inkoop. Dit is efficiënter.
Inkoop spend (2019) naar afdelingen
Totaal
1. Stadsbeheer
€30.017.475
2. Stedelijke Ontwikkeling
€19.847.355
3. Vastgoedbedrijf
€19.815.594
4. Sociaal Domein
€14.512.545
5. Afvalinzameling
€8.066.083
6. Informatie & Automatisering
€3.410.885
7. Veiligheid, Vergunningen & Handhaving
€2.786.850
8. Publieksplein
€2.527.650
9. Financiën & Control
€1.657.965
10. Personeel & Organisatie
€1.614.009
11. Juridische Aangelegenheden & Bestuursondersteuning
€954.497
12. Vrije Tijd
€741.492
13. Communicatie
€480.591
14. Griffie
€350.266
15. Directieteam
€210.546
Totaal
€106.993.803
Tabel 8: Inkoopspend per afdeling
36
9 Aanbevelingen Naar aanleiding van ons onderzoek adviseren wij het huidige model te volgen met een beperkte aanpassing. Daarom spreken we van het gecoördineerde⁺ model (in het kort; het plus model). Binnen dit model kan cluster Inkoop nog beter een strategische bijdrage leveren aan de gemeentelijke dienstverlening en bedrijfsvoering. Bij een gecoördineerde inkooporganisatie worden Europese en nationale aanbestedingen centraal begeleid door cluster Inkoop, afdelingen mogen zelf enkelvoudige aanbestedingen uitvoeren en meervoudig onderhandse aanbestedingen worden getoetst door cluster Inkoop danwel indien gewenst ook begeleid door cluster Inkoop. In dit model wordt gewerkt met accountmanagers die kennis van inkoop en de processen hebben en de afdelingen adviseren, zodat rechtmatigheid is gewaarborgd. Het gecoördineerde model past het beste bij de cultuur van de gemeente. Het draagvlak binnen de organisatie is hiervoor het grootst. De plus zit mede in het feit dat we inkoopservicepunten voorstellen. Deze positioneren wij voor de grotere afdelingen (decentraal) binnen de afdelingen zelf, waarbij wij deze voor de afdelingen met weinig contracten concentreren en centraal positioneren bij cluster Inkoop.
De inkoopservicepunten ondersteunen bij de operationele inkoop en de administratieve afwikkeling van de inkoopprocedures in de verschillende administratieve systemen van de gemeente. Inkoopservicepunten Wij bevelen aan te werken met inkoopservicepunten waar (administratieve en procesmatige) kennis van inkoop aanwezig is. Iedere grote afdeling, waar veel ingekocht wordt, zou een eigen inkoopservicepunt moeten krijgen. Kleinere afdelingen kunnen bij het inkoopservicepunt van cluster Inkoop terecht (zie bijlage 3). Het administratieve beheer bij de start en het contractbeheer bij de uitvoering van een inkooptraject ligt bij dit inkoopservicepunt. Door het inkoopservicepunt bij de afdelingen te leggen (secretaressen of managementassistenten) kunnen administratieve afwijkingen voorkomen worden. Deze handelingen liggen veelal bij de inkopende medewerkers op de afdelingen zelf, dus bij verschillende functionarissen. Door mensen met (inkoop-) administratieve affiniteit in hun kracht te zetten en te benutten, deze met een stukje opleiding ook in staat stellen zich op de (inkoop)administratieve werkzaamheden te kunnen focussen en herkenbare plaatsen in de organisatie zichtbaar te maken als inkoopservicepunt, neemt de expertise toe, kunnen medewerkers zich op hun primaire taken richten en zullen afwijkingen (en daarmee gepaard kosten) verminderen.
Stadsbeheer is hier een sprekend voorbeeld waarbij voor dergelijke zaken al van het team administratie gebruik wordt gemaakt.
Verder stellen wij voor de coördinerende en strategische rol voor cluster Inkoop te vergroten op het gebied van contractmanagement. Wij adviseren daartoe een “vakgroep” contractmanagement in te stellen met vertegenwoordigers van de verschillende afdelingen. Deze vakgroep zorgt onder regie van het cluster Inkoop voor kennisontwikkeling binnen de gemeente, coördinatie rond gemeentebrede raamovereenkomsten en de naleving ervan.
Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Zoetermeer
37
Vakgroep contractmanagement Om werkzaamheden die vallen onder de noemer contractmanagement, zoals aansturen van leveranciers en het toepassen en bewaken van naleving van contractvoorwaarden, professioneler te laten plaatsvinden, raden we aan om een gemeentebrede vakgroep contractmanagement te starten onder regie van cluster Inkoop. Het cluster kan op dit onderdeel een strategische rol pakken. In deze vakgroep zit een senior inkoopadviseur en de contractbeheerder van cluster Inkoop en mensen met taken op het gebied van contractmanagent uit de verschillende afdelingen. Een vakgroep contractmanagement kan ervoor zorgen dat kennis gedeeld wordt en dat leveranciers aangesproken worden op de inhoud van het contract door contractmanagers. Via de vakgroep contractmanagement wordt het eenvoudiger om afdelingsoverstijgende raamovereenkomsten te managen. Waar wenselijk kan cluster Inkoop bijspringen bij het managen van strategische / complexe contracten vanuit een meer onafhankelijke rol. Een projectleider wil een goede relatie met de leverancier en kan soms meer moeite hebben deze aan te spreken. Daarom is het soms handig “the bad guy” rol elders te beleggen. Daarnaast hoort cluster Inkoop ook wat er goed en minder goed in de uitvoering gaat en kan deze kennis direct weer toepassen bij nieuwe aanbestedingen.
Ook de ‘beloftes’ van inschrijvers die bij de offertebeoordeling zijn beloond kunnen door cluster Inkoop tijdens de uitvoering worden bewaakt.
Vastleggen rollen en verantwoordelijkheden in het inkoopproces Binnen het inkoopproces zijn verschillende rollen en verantwoordelijkheden te onderscheiden. Het is belangrijk om deze rollen en verantwoordelijkheden goed vast te leggen. Een Taken Bevoegdheden Verantwoordelijkheden TBV matrix is hiervoor uitermate geschikt. Door het maken van een (TBV) matrix voor inkoop en contractmanagement wordt duidelijk wat de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn in de verschillende processtappen binnen het inkoopproces (zie bijlage 4) en wordt helder waar deze liggen. Een “inkooproadmap” (bijlage 5) helpt (nieuwe) medewerkers duidelijk te maken hoe het inkoopproces verloopt binnen de gemeente en wie waarvoor verantwoordelijk is. Overige verbetermaatregelen en consequenties Om een verandering succesvol te bewerkstelligen is aandacht voor verschillende dimensies wenselijk. Wij hebben in onderstaande tabel de dimensies benoemd met daarbij de aanbevolen maatregelen en de financiële consequenties. Niet overal zijn de financiële consequenties op dit moment in te schatten. Daarvoor zal nader onderzoek nodig zijn. Voor het cluster Inkoop komen er meer taken bij (zoals de strategische rol in de vakgroep contractmanagement en het managen van gemeentebrede raamovereenkomsten en de meer adviserende, controlerende en gemeentebrede rol).
Dit zal niet passen binnen de bestaande formatie, dus uitbreiding van de huidige formatie is dan noodzakelijk.
38
Dimensies
Maatregelen (S=Strategisch, T=Tactisch, O=Operationeel) 1. 2.
Beleid 3. 1. 2. Organisatie
3.
1. 2. Processen
3. 4.
1. 2. Systemen
3. 4.
1. Personeel
2. 3. 1. 2.
Management info en communicatie
3. 4.
Financiële consequenties
Regelmatig communiceren over inkoopbeleid (S) Onder €50.000 is meervoudig onderhands aanbesteden mogelijk. In beleid duidelijker maken dat dit niet als afwijking wordt aangemerkt (S) Te weinig kennis over SEBO, dit beter communiceren door accountmanager vanuit cluster Inkoop (T)
Deze tijdsinvestering wordt geraamd op 2 dagen per kwartaal voor senior Inkoopadviseur in zijn rol als accountmanager.
Gecoördineerd ⁺ model invoeren en dit verwerken in het inkoopbeleid (S) Administratief beheer aan voorkant (start) en uitvoering (contractbeheer) beleggen bij Inkoopservicepunten (S) Inkoopservicepunt per afdeling of bij cluster Inkoop voor kleinere afdelingen instellen. Beleid, geen verstand van inkoop, dan niet inkopen (S)
Wij schatten in dat voor de uitvoering van de werkzaamheden voor alle 8 inkoop-servicepunten max. 5fte is gemoeid waarschijnlijk op schaal 8 niveau (zie par.8.4 voor de onderbouwing)
Administratieve processen (waaronder startformulier) entreren bij de inkoopservicepunten (S) Collectieve verplichting aanmaken bij raamovereenkomsten (T) Matrix TBV maken (zie bijlage 4) (S) Proces beschrijven voor contractmanagement m.b.t. gemeentebrede of afdelingsoverstijgende raamovereenkomsten en maken roadmap inkooptaken (T)
De financiële consequenties van de maken van de roadmap en de TBV-matrix beperken zich tot een tijdelijke extra inspanning van cluster Inkoop. De daarmee gemoeide tijd wordt geraamd op 40 uur.
Samenwerking met Finance & Control voor verplichtingenadministratie (T) Zaaksysteem verbeteren en bij verbetering medewerkers die inkopen en cluster Inkoop betrekken (S) Zoekfunctie ENZO verbeteren (T) Raamovereenkomsten actueel overzicht, scope helder en vindbaar maken (zoekfunctie waar raamovereenkomsten voor bestaan ontwikkelen) (T)
Investering in inrichten en koppelen van systemen (o.a. zaaksysteem, financieel systeem), zodat wordt voorkomen dat gegevens dubbel ingevoerd moeten worden. De financiële consequenties zijn hiervan, binnen dit onderzoek, niet in te schatten omdat dit sterk afhankelijk is van de huidige set van afspraken.
Inkoopservicepunten instellen, mensen opleiden voor hun taak (T) Introductiecursus nieuwe medewerkers ontwikkelen (T) Onvoldoende kennis contractmanagement (CM) binnen de afdelingen opheffen door instellen vakgroep CM (S)
De opleiding kan gemeenschappelijk in de vorm van 2 trainingsdagen. De begeleiding kan verzorgd worden door de betreffende accountmanager. Vakgroep CM ca. 4 uur per kwartaal.
Veel rapporteren en aanspreken op resultaten rond inkoop, aanbestedingskalender communiceren (T) Instellen vakgroep contractmanagement (S), voorbeeldfunctie vervullen (T) Inkoop uitnodigen bij interne teamoverleggen, niet alleen bij MT (O) Bewustwording nut Flextender en leren behoefte beter te ramen, opties meenemen (T)
Deze tijdsinvestering wordt geraamd op 2 dagen per kwartaal voor sr. Inkoopadviseur in zijn rol als accountmanager. Contractmanagementoverleg zal 1 keer per kwartaal plaatsvinden waarmee 3-4 uur gemoeid is voor de deelnemers.
Tabel 9: Verbetermaatregelen en consequenties
Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Zoetermeer
39
Bijlagen Bijlage 1 - Geraadpleegde documenten 1. Zoetermeerse inkoopbeleid (https://www.zoetermeer.nl/bestuur/inkoop-aanbesteding_47315/) 2. Onderzoek van de rekenkamercommissie over Effectiviteit duurzaam inkopen uit 2018 / 2019 (https:// www.zoetermeer.nl/gemeenteraad/rekenkamercommissie_43947/item/verslagen-rapporten-enonderzoeksprogramma_13711.html) 3. Verwerkersovereenkomst (i.v.m. de enquête) 4. Spendanalyses 2018 en 2019 5. Eindrapportage Inkoop 2019 t.b.v. vakafdelingen (geanonimiseerd) 6. Ontwikkeling Inkoopfunctie - centralisatie proces - werkpakket (intern okt2019) incl. memo 3 nov 2018 7. Taakverdeling bij inkoop en aanbestedingen 8. Huidige kosten cluster Inkoop (salarisschalen van 7 personen: senior inkoopadviseurs, inkoopadviseurs, een contractbeheerder en een inkoopanalist) 9. Overzicht met stakeholders t.b.v. de interviews (max. 30) 10. Rapportage doorlichtingonderzoek Inkoop en aanbesteding 2008a 11. Tussentijdse rapportage n.a.v. onderzoek uit 2008 12. Voortgangsrapportage Inkoop 2019 Q2 t.b.v. vakafdelingen (geanonimiseerd) 13. Onderzoek naar contractmanagement (bij ICT) 14. Lijst met emailadressen t.b.v. de enquête 15. Introductie tekstonderzoek Pro10 om te versturen bij de enquêtes en interviews 16. Inkooppakketlijst (Pianoo) met mail over afdelingsoverstijgende inkooppakketten 17. Presentatie inkoopproces aan het MT (28 november 2019) 18.
Contractenoverzicht Centraal contractbeheer 2019
40
Bijlage 2 – Geïnterviewde personen Naam
Functie
Arie Cees de Jong
Teammanager Stadsbeheer
Bart van der Ark / Evert van Voskuijlen
Adviseur aanbestedingen / kostendeskundige
Anja Riedijk
Teammanager veiligheid
Karin Kampmeijer / Bart de Boer
Projectmanager / projectmanager
Peter Verweij / Esther Heeres
Manager afvalinzameling / business adviseur afvalinzameling
Henk van der Vorm / Ilona Snaterse
Civieltechnische adviseur / projectassisente
Wilma Planjer / Ron van Rooijen
Teammanager administratie / Afdelingshoofd financiën
Monique Bogaard / Monique de Zwart
Beleidsadviseur HRM / beleidsadviseur HRM
Frans Mulder / Joost Clarenbeek
Teammanager Zorg, inkomen en jeugd- en gezinshulp / manager uitvoering sociaal domein en teammanager handhaving
Angelique Schepers
Teammanager juridisch
Ingeborg Ter Laak
Wethouder
Marc van Gaalen / Richard Thiele
Teammanager automatisering / projectmanager I&A
Ton Looman
Teammanager SO
Bjorn Wijman
Concerncontroller
Ilse Jager
Verbijzonderde interne controle
Nancy Dekkers
Contractmanager Facilitair, Vastgoedbedrijf
Ingrid Wery
Contractbeheerder
Robin Blokland
Griffier, 1e adviseur ondersteunen gemeenteraad
Noortje van Zanten / Monique Molenaar
Afdelingsmanager vrije tijd / collectiebeheerder beeldende kunst
Dennis van Wissen / Koen van Dijk
Bouwkundig adviseur / teammanager
Jeroen Tomassen
Directeur
Charlotte Bredie / Mylène Blok
Sr. aanbestedingsadviseur en accountmanager Inkoop / aanbestedingsadviseur inkoop
Mario van den Berg
Sr. Inkoper
Marleen van Wel
Inkoop analist
Sunita Sahebdien / Corine Looijen / Petra de Rooij / Edseline Andries
Secretaresses
Samantha van der Tas / Huda Kalsbeek
Projectleider vastgoed
Astrid Hoogeveen
Sr. juridisch adviseur JABO team
Anita Bukman / Roëll Reijers
Sr. Inkoopadviseur en accountmanager / inkoopadviseur
Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Zoetermeer
41
42
Heleen Beekman
Contractmanager
Samira Dillewaard
Inkoop voor samenwerking van 4 gemeenten
Bijlage 3 – Overzicht Inkoopservicepunten Op grond van de spend en het aantal afgesloten contracten stellen wij de volgende 8 inkoopservicepunten voor: −
Stadsbeheer
−
Vastgoedbedrijf
−
Sociaal Domein
−
Afvalinzameling
−
Informatie & Automatisering
−
Financiën & Control
−
Publieksplein
−
Cluster Inkoop; dit inkoopservicepunt is voor de afdelingen: −
Veiligheid, Vergunningen & Handhaving
−
Stedelijke ontwikkeling
−
Personeel & Organisatie
−
Juridische Aangelegenheden & Bestuursondersteuning
−
Vrije Tijd
−
Communicatie
−
en daarnaast voor de griffie en het directieteam/cluster concern control
Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Zoetermeer
43
Bijlage 4 – Taken, bevoegdheden en verantwoordelijk inkoop De TBV kunnen worden vastgelegd in een RASCI-model. Nader verklaard: RASCI: In het model zijn onderstaande rollen vastgelegd in relatie tot het inkoopproces: R = Responsible (verantwoordelijk) Degene die het inkoopproces daadwerkelijk uitvoert. Er is in principe één rol die verantwoordelijk is voor het uitvoeren van het inkoopproces, waarbij verantwoordelijkheden en taken kunnen worden gedelegeerd. De eindverantwoordelijke keurt het werk dat de verantwoordelijke heeft uitgevoerd goed. A = Accountable (eindverantwoordelijk) Degene die eindverantwoordelijk is voor de correcte en volledige afronding van het inkoopproces. Er kan slecht één eindverantwoordelijke zijn voor ieder activiteit in het inkoopproces. S = Support (levert ondersteuning) Degenen die ondersteuning bieden tijdens het uitvoeren van het inkoopproces. C = Consult (raadplegen) Degenen die worden geraadpleegd tijdens het uitvoeren van het inkoopproces. I = Inform (informeren) Degenen die up-to-date worden gehouden over de vorderingen, vaak alleen over de afronding/oplevering van het inkoopproces.
Inkoopproces gemeente Zoetermeer Stap
Resultaatverantwoordelijk Ac9ebevoegd
R
A
Levert support
S
Moet geconsulteerd worden Moet geinformeerd worden
C
1
Specificeren
Behoe1esteller
medewerkers vakafdeling
Contractmanager
2
Invullen startdocument
Inkoopservicepunt
Behoe1esteller
Business adviseur
3
Geven van advies ogv startdocument
Cluster inkoop
4
Akkoord?
Budgethouder
5
Zaak in zaaksysteem aanmaken
Budgethouder
6
Opstellen offerte aanvraag
7 8
Akkoord? Selecteren leveranciers
Budgethouder
9
Akkoord?
Budgethouder
10 Beoordelen offertes
Budgethouder
11 Maken verplichQng
I
Cluster inkoop
Business adviseur Inkoopservicepunt
Behoe1esteller
Behoe1esteller
Cluster inkoop
Behoe1esteller
Cluster inkoop
Inschrijvers
Behoe1esteller
Cluster inkoop
Opdrachtnemer
Inkoopservicepunt
Behoe1esteller
Behoe1esteller
Inkoopservicepunt
Opdrachtnemer
Behoe1esteller
Opdrachtnemer
12 Opdracht- en afwijzingsbrieven opstellen
Budgethouder
13 Akkoord?
Budgethouder
14 Invoeren in contractregistraQesysteem
Budgethouder
Inkoopservicepunt
Behoe1esteller
Opdrachtnemer
15 TussenQjds evalueren
Contracteigenaar
Contractmanager
Cluster inkoop
Contractbeheerder
16 Opdracht gereed?
Budgethouder
Behoe1esteller
17 Afmelden contract bij einde 18 Controle op rechtmaQgheid van inkoop
Budgethouder
Inkoopservicepunt
Behoe1esteller
Inkoopservicepunt en behoe1esteller
Cluster inkoop
Cluster inkoop Business adviseur
Management
Nader verklaard: RASCI In het model zijn onderstaande rollen vastgelegd in relatie tot het inkoopproces: § R = Responsible (verantwoordelijk) Degene die het inkoopproces daadwerkelijk uitvoert. Er is in principe één rol die verantwoordelijk is voor het uitvoeren van het inkoopproces, waarbij verantwoordelijkheden en taken
1
Voor contractmanagement zijn de volgende taken van belang, daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen prio 1, 2 en 3 contracten. Prio 1: boven drempel Prio 2: 50.000 - drempel Prio 3: 5.000 - 50.000
44
Contractmanagementtaken Contracteigenaar Strategisch
Contractmanager Tactisch
Tijd per taak per prio contract
Tijd per taak per prio contract
Prio 1 Prio 2 Prio 3
Prio 1 Prio 2 Prio 3
Contractmanagementtaken per contract over 4 jaar Nieuw contract Opstelen contractmanagement afspraken
0
0
0
2
2
1
Opstellen communicatiematrix
0
0
0
2
2
1
Operationeel overleg (intern en met leveranciers)
0
0
0
64
64
64
Tactisch overleg (intern en met leveranciers)
0
0
0
200
160
80
Strategisch overleg (intern en met leveranciers)
24
20
16
24
20
16
Registratie en signalering wijziging in voorwaarden
0
0
0
12
8
4
Monitoring werking contract en uitnutting, treffen maatregelen
8
8
8
16
16
16
Prestatiemeting, leveranciers en beleidsrealisatie, rapportage
8
6
4
200
160
80
Treffen maatregelen n.a.v. prestaties
24
20
16
20
16
14
Vastlegging prestaties en maatregelen in inkoopdossier
0
0
0
4
4
2
Bewaken hoogte uitgaven (raam)contract i.r.t. raming
8
8
8
16
16
16
Meten klanttevredenheid eenheid overstijgende contracten en informeren belanghebbenden, bevragen gebruikers
0
0
0
48
48
48
Bewaken/volgen relevante marktontwikkelingen
1
1
1
8
8
8
Bewaken financiele gezondheid leverancier (Graydon)
0
0
0
8
4
4
Uren per contract over vier jaar
73
63
53
624
528
354
Gemiddeld aantal uur per jaar per contract
18
16
13
156
132
89
Overleg rond en met leveranciers
Beheer en controle op contractuele aspecten
Meten leveranciersprestaties
Contractuitnutting
Martkonderzoek
Onderzoek inkoop- en aanbestedingsbeleid Gemeente Zoetermeer
45
Bijlage 5 – Inkoopproces gemeente Zoetermeer
INKOOP ROADMAP SPECIFICEREN Door vakafdeling
Invullen startdocument Door inkoopservicepunt
Geven van advies
Door cluster inkoop
Akkoord Door budgethouder
Zaak in zaaksysteem Door inkoopservicepunt
Opstellen offerte aanvraag
Door vakafdeling met support van cluster inkoop Selecteren leveranciers
Door vakafdeling met support van cluster inkoop Beoordelen offertes
Door vakafdeling
Maken verplichting
Door inkoopservicepunt
Opdracht- en afwijzingsbrieven opstellen
Gemeente Zoetermeer
46
Door inkoopservicepunt op basis van templates van cluster inkoop