3. Ontwerpbegroting 2026 De Binnenbaan BV
Tekst van het document
Begroting 2026 De Binnenbaan
Inhoud 1
Voorwoord ......................................................................................................................................................3
2
Samenvatting ..................................................................................................................................................4
3
Leeswijzer........................................................................................................................................................4
4
Missie en visie .................................................................................................................................................5
5
Doelen en strategieën in 2026 ........................................................................................................................5
6
Kwantitatieve uitgangspunten ........................................................................................................................8 6.1 Volumeontwikkeling ...................................................................................................................................8 6.2 Invulling taakstelling Zoetermeer ...............................................................................................................9 6.3 Participatiewet ..........................................................................................................................................11 6.4 Wet Sociale Werkvoorziening ...................................................................................................................11 6.5 Beschut Werk ............................................................................................................................................12 6.6 Kader .........................................................................................................................................................12 6.7 Prijspeil en indexering ...............................................................................................................................13
7
Begroting .......................................................................................................................................................13 7.1 Overzicht winst- en verliesrekening ..........................................................................................................13 7.2 Toelichting financiële begroting 2026.......................................................................................................14 7.2.1 Opbrengst dienstverlening ................................................................................................................14 7.2.2 Netto toegevoegde waarde werk .....................................................................................................15 7.2.3 Overige opbrengsten.........................................................................................................................15 7.2.4 Kosten uitvoering trajecten...............................................................................................................16 7.2.5 Kosten personeel trajecten ...............................................................................................................16 7.2.6 Kosten personeel kader ....................................................................................................................17 7.2.7 Overige kosten
..................................................................................................................................17 7.2.8 Onvoorzien ........................................................................................................................................17 7.3 Meerjarenbegroting..................................................................................................................................18 7.4 Investeringen ............................................................................................................................................18 7.5 Liquiditeit/ financiering.............................................................................................................................19
8
Sturing en control .........................................................................................................................................19 8.1 Sturingsmodel ...........................................................................................................................................19 8.2 Kansen en risico’s ......................................................................................................................................20 8.2.1 Dekking voor financiële risico’s .........................................................................................................23
9
Bijlagen..........................................................................................................................................................24
Begroting 2026
2
1 Voorwoord
Deze begroting presenteert u de volgende stap in de ontwikkeling van De Binnenbaan als maatschappelijke onderneming. “Vraag van Buiten, kracht van Binnen” is ons motto voor 2026. We laten ons leiden door de signalen uit de regio en zetten onze interne expertise in om daar krachtig op te reageren. De Binnenbaan beweegt mee met wat buiten speelt: we luisteren actief naar werkgevers, kandidaten en partners, en vertalen hun behoeften naar passende oplossingen. Zo versterken we onze rol als regionale dienstverlener en bouwen we verder aan een inclusieve arbeidsmarkt. In 2026 richten we ons op kwalitatieve versterking van onze organisatie, met aandacht voor vakmanschap, wendbaarheid, klantgerichtheid en innovatie. De drie hoofddoelstellingen en bijbehorende strategieën geven richting aan onze inzet: we maken impact als werkontwikkelbedrijf, zijn een betrouwbare werkgever en werken resultaatgericht als regionale onderneming. We bieden nog meer mensen een kans op werk door op een ondernemende manier innovatieve partnerschappen aan te gaan. Wij spelen in op de behoefte van de arbeidsmarkt door onze dienstverlening te versterken. Daardoor kunnen we betere dienstverlening aan kandidaten en werkgevers bieden. Dit kan natuurlijk alleen met onze medewerkers.
Zij zijn onze dienstverleners en geven ons inzicht in hoe wij onze organisatie, onze ondersteuning, maar ook onze werkplek kunnen verbeteren. Op het moment van schrijven van deze begroting wordt er gewerkt aan het bedrijfsplan 2026-2030. De koers van De Binnenbaan blijft hetzelfde als afgelopen jaren. Na het vaststellen van het bedrijfsplan wordt deze begroting waar nodig aangepast. We hebben in 2026 mooie stappen te maken en door samen te denken en te doen, kunnen we elke uitdaging aan! Ik kijk er naar uit! Patrick Verhoef Directeur-bestuurder
Begroting 2026
3
2 Samenvatting
In 2026 zet De Binnenbaan de volgende stap op de weg die eerder is ingeslagen: we denken steeds meer van buiten naar binnen waarbij we inspelen op de behoeften van werkgevers, gemeenten, kandidaten en samenwerkingspartners, we zijn een betrouwbare werkgever waar medewerkers met plezier werken en boeken als onderneming aansprekende maatschappelijke en financiële resultaten. Het thema van onze begroting 2026 is ‘vraag van buiten, kracht van binnen’. Dit geven we vorm door drie hoofddoelstellingen met daaronder de meetbare indicatoren voor 2026. Deze zijn: • Impact als werkontwikkelbedrijf • Werken aan werkplezier en professionaliteit • Resultaatgericht als ondernemer Deze doelstellingen bereiken we door middel van 3 strategieën: 1. Differentiatie van dienstverlening: We stemmen ons aanbod af op de behoeften van diverse doelgroepen en maken onze dienstverlening beter zichtbaar en toegankelijk. 2. Meer naar buiten: We luisteren actief naar signalen uit de regio en vertalen deze naar passende oplossingen, met lokale zichtbaarheid en met name nieuwe samenwerkingen met derden. 3. Versterken van de organisatie: We investeren in vakmanschap, wendbaarheid, klantgerichtheid en digitalisering, onder andere via de introductie van een AI-tool in onze dienstverlening en certificering voor een kwaliteitskeurmerk.
De financiële begroting komt, net als voorgaande jaren, uit op € 0,- na resultaatbestemming. De kwantitatieve uitgangspunten die aan de basis van de financiële begroting liggen zijn tevens opgenomen in dit document. De belangrijkste ontwikkelingen zijn: • De financiële afspraken vanuit de dienstverleningsovereenkomsten 2026 – 2030 met de gemeenten zijn verwerkt, waarbij: ➢ Rekening is gehouden met de verdere daling van het aantal SW-kandidaten en verlaging van de begeleiding door werkleiders en werkregisseurs. ➢ De herijkte afspraken voor de overige dienstverlening nieuw beschut en participatie met de gemeenten. ➢ Een realistische maximale financiële groenopdracht van de gemeente Rijswijk. ➢ De herijkte exploitatiebijdrage voor de periode 2026 – 2030. • De bezuiniging van € 450.000 in 2026 van de gemeente Zoetermeer is verwerkt. Tot slot is voor De Binnenbaan het risicomanagement belangrijk. Daarom staan onder andere aandacht voor de bezuinigingen van de gemeenten, fiscaliteit en verzuim hoog op de agenda. Daarentegen is het ontvangen van (Europese) subsidies voor De Binnenbaan een belangrijke kans.
3 Leeswijzer
In deze leeswijzer beschrijven we voor u de opbouw van de begroting 2026. De begroting bestaat uit een inhoudelijk en een financieel deel. • • • • •
Hoofdstuk 4 bevat de missie en visie van De Binnenbaan. Hoofdstuk 5 licht de belangrijkste doelen voor 2026 toe. Deze tekst is gelijk aan het statutair verplichte Jaarplan voor 2026. Hoofdstuk 6 beschrijft de relevante kwantitatieve uitgangspunten voor de begroting. Hoofdstuk 7 is de financiële begroting. Hoofdstuk 8 beschrijft de kansen en risico’s en het sturingsmodel.
In hoofdstuk 9 staan de bijlagen, waaronder relevante kaders en afhankelijkheden en kerngegevens per aandeelhoudende gemeente.
Begroting 2026
4
4 Missie en visie
De missie formuleert beknopt wat de opdracht is van De Binnenbaan: “ Wij geloven in de kracht en talenten van mensen, juist ook wanneer zij belemmeringen ervaren om op de arbeidsmarkt actief te zijn. Wij bieden begeleiding naar en ondersteuning bij betaald werk. Betaald werk is de beste basis voor een actieve, sociale en financieel zelfstandige deelname aan de samenleving. Wij bieden als maatschappelijke onderneming een brug naar de arbeidsmarkt, waarbij we kandidaten ondersteunen en werkgevers ontzorgen. In een inclusieve arbeidsmarkt is er voor meer mensen een kans op werk. Hierbij bieden we een unieke combinatie van expertise over ontwikkeling, begeleiding en werk. De Binnenbaan is ondernemend, innovatief en resultaatgericht.” Waar de missie beknopt formuleert wat de opdracht is van De Binnenbaan, werkt de visie uit hoe de Binnenbaan deze opdracht wil realiseren. De visie van De Binnenbaan is: “ De Binnenbaan verkort de weg naar werk. Dankzij onze inzet krijgt iedereen een kans op werk. Door onze expertise over ontwikkeling, begeleiding en de arbeidsmarkt zijn we een kenniscentrum dat zowel de werkzoekenden als de werkgevers ondersteunt. Ook bieden we werk aan mensen die dat (tijdelijk) nodig hebben. Het doel blijft om mensen zo regulier mogelijk aan werk te helpen op een inclusieve arbeidsmarkt.
Als onderneming met publieke aandeelhouders zijn wij een strategische partner voor gemeenten, onderwijs, zorg en werkgevers in onze arbeidsmarktregio.”
5 Doelen en strategieën in 20261
In 2026 zet De Binnenbaan de volgende stap op de weg die eerder is ingeslagen: we maken impact als werkontwikkelbedrijf, werken aan werkplezier en professionaliteit, en boeken als onderneming aansprekende maatschappelijke en financiële resultaten. Het thema van ons jaarplan 2026 is ‘vraag van buiten, kracht van binnen’. We bieden nog meer mensen een kans op werk door op een ondernemende manier innovatieve partnerschappen aan te gaan. Wij spelen in op de behoefte van de arbeidsmarkt door onze dienstverlening te versterken. Daardoor kunnen we betere dienstverlening aan kandidaten en werkgevers bieden. Een grote opgave en daarom is focus en richting bepalen noodzakelijk. Dit geven we in ons jaarplan vorm door drie hoofddoelstellingen met daaronder de meetbare indicatoren2 voor 2026.
Doelen: wat willen we bereiken in 2026?
Impactvol als werkontwikkelbedrijf Het doel is een impactvol werkontwikkelbedrijf te zijn dat zich laat leiden door de behoeften van werkgevers, kandidaten en samenwerkingspartners. Vanuit het principe ‘vraag van buiten, kracht van binnen’ realiseren we niet alleen onze doelstellingen, maar leveren we aantoonbare meerwaarde voor de regio. We zetten in op klantgerichte dienstverlening, het bevorderen van door- en uitstroom en het versterken van onze bedrijfscultuur. Zo bouwen we aan duurzame impact voor mens, werk en samenleving. Of dit doel bereikt is, meten we door: • 100% doelstellingen van gemeente Zoetermeer, Rijswijk en Leidschendam-Voorburg behaald, waaronder: o 100% van de SW’ers en nieuw beschut medewerkers hebben een individueel ontwikkelplan. Met uitzondering van langdurig zieken.
1Deze tekst is ook opgenomen in het Jaarplan 2026 2 Voor alle indicatoren geldt dat gedurende het jaar wordt gekeken of de indicator nog passend is. Indien dit niet het geval
is, wordt over de aangepaste indicator gerapporteerd in de kwartaal- en/of halfjaarrapportage.
Begroting 2026
5
Met de gemeente Zoetermeer is afgesproken dat 150 re-integratiekandidaten uit Zoetermeer volledig uitstromen uit de uitkering naar werk. Daarnaast verwachten we nog meer dan 75 mensen uit de uitkering naar parttime werk te begeleiden. o 30 (10fte) re-integratiekandidaten uit Leidschendam-Voorburg bij/via De Binnenbaan actief. 7,5 tevredenheidsscore voor werkgevers, opdrachtgevers, gemeenten en kandidaten. o
•
Werkplezier en professionaliteit Het doel is om een betrouwbare werkgever voor onze doelgroep- en kadermedewerkers te zijn, waar medewerkers met plezier werken. Een werkgever die staat voor stabiliteit, betrokkenheid en ontwikkeling. Dit doen we door een werkomgeving te creëren waarin medewerkers zich gewaardeerd en ondersteund voelen, met aandacht voor vitaliteit, professionele groei en samenwerking. Door te investeren in onze mensen, versterken we niet alleen onze interne organisatie, maar ook onze maatschappelijke rol. We investeren in onze doelgroepmedewerkers (bijv. leven lang ontwikkelen) en bouwen aan een cultuur waarin betrouwbaarheid en werkplezier hand in hand gaan, en waarin medewerkers zich ontwikkelen tot betrokken kennishouders en dragers van onze missie.
Of dit doel bereikt is, meten we door: • De doelgroepmedewerkers geven een 7,5 voor werkplezier • De kadermedewerkers geven een NPS score van 3 • Gemiddelde ziekteverzuim gelijk of onder: o SW: 17% (lager dan landelijk gemiddelde) o Nieuw beschut: 14% (lager dan landelijk gemiddelde) o Kaderpersoneel: 5% (lager dan landelijk gemiddelde) • Ontwikkeling en vakmanschap: o 50 doelgroepmedewerkers halen een vakgericht certificaat o Minimaal 90% van het kaderpersoneel werkt aan zijn/haar expertise door middel van training, opleiding of cursus Resultaatgericht als regionaal ondernemer Het doel is om een gezonde regionale onderneming te zijn, die resultaatgericht werkt, snel kan anticiperen en ruimte biedt voor innovatie. We voeren bestaande opdrachten zorgvuldig uit, acquireren nieuwe opdrachten en sturen bij waar nodig. Tegelijkertijd versterken we onze rol als regionaal kenniscentrum en bouwen we aan duurzame samenwerkingen binnen de regio. Door te sturen op impact, kwaliteit en datagedreven inzichten, realiseren we meetbare resultaten die bijdragen aan een inclusieve arbeidsmarkt en een toekomstbestendige organisatie. We houden daarbij rekening met de doorvoer van de bezuinigingen op de reintegratiedienstverlening vanuit de gemeente Zoetermeer. Of dit doel bereikt is, meten we door: • € 7,1 mln.
omzet uit productie en diensten, waarvan € 200.000 netto uit nieuwe opdrachten • € 225.000 positief resultaat ten behoeve van innovatie; dit resultaat willen we behalen door zodanig te sturen dat minimaal de post onvoorzien kan vrijvallen.
Begroting 2026
6
Strategieën: hoe gaan we de doelen bereiken?
De bovenstaande doelstellingen bereiken we door middel van drie strategische lijnen. Deze worden komend jaar geconcretiseerd en waar nodig bijgesteld om de doelen te bereiken. 1. Differentiatie van dienstverlening We vergroten onze maatschappelijke impact door onze dienstverlening uit te breiden en af te stemmen op de behoeften van de doelgroepen: inwoners met een ondersteuningsbehoefte op het gebied van arbeid, jongeren, anderstaligen, psychisch kwetsbaren en werknemers in een kwetsbaar beroep. Door te onderzoeken welke thema’s en achterliggende problematiek spelen binnen gemeenten en bij inwoners, kunnen we gerichter maatwerk bieden, duurzame plaatsingen realiseren en bijdragen aan een inclusieve arbeidsmarkt. Met behulp van de aangevraagde subsidie Leven Lang Ontwikkelen-Collectief van het Nationaal Groeifonds - maken we scholing en ontwikkeling toegankelijker voor werkzoekende en werknemers met lage basisvaardigheden en weinig opleidingsachtergrond. Samen met werkgevers, UWV en MBO breiden we onze dienstverlening uit. We maken onze dienstverlening beter zichtbaar en toegankelijk door deze helder te beschrijven en te vermarkten, bijvoorbeeld op de website en/of als ‘dienstverleningscatalogus’. Zo wordt voor opdrachtgevers duidelijker welk aanbod wij hebben en hoe de dienstverlening er inhoudelijk uitziet.
Daarnaast organiseren we regionale kennissessies waarin we de voordelen van diversiteit op de werkvloer en de ondersteuning die De Binnenbaan biedt (zoals subsidies, jobcoaching, WOL, etc.) onder de aandacht brengen. We versterken onze dienstverlening ook door de expertise van onze medewerkers te verbreden: 20% van onze werkregisseurs wordt opgeleid tot loonwaardemeter en twee medewerkers tot arbeidsdeskundige. Zo bouwen we aan een toekomstbestendige dienstverlening die echt het verschil maakt voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. 2. Meer naar buiten We luisteren actief naar werkgevers, kandidaten en partners. Als regionale dienstverlener voor een inclusieve arbeidsmarkt vertalen we signalen uit de regio naar passende oplossingen die aansluiten bij de actuele behoeften van de arbeidsmarkt. We willen lokaal beter zichtbaar en toegankelijk zijn. Daarom verkennen we de mogelijkheid van vertegenwoordiging van De Binnenbaan op kleinschalige locaties, zoals een werkplek op het gemeentehuis of bij het Regionaal Werkcentrum, waar het eerste gesprek met inwoners kan plaatsvinden. Zo zijn we zichtbaar en versterken we ook de verbinding met de uitvoering van Werk en Inkomen binnen gemeenten. Om onze rol als regionale dienstverlener verder te versterken en ons ondernemerschap te vergroten, breiden we onze samenwerkingen uit.
We starten een nieuwe samenwerking met een gemeente in de regio, waarmee we onze kennis verbreden en onze zichtbaarheid vergroten. Ook starten we initiatieven zoals een pakketpunt (samen met een SEBO ondernemer) en breiden onze samenwerking met het Kerstens uit. Onze maatschappelijke businesscase voor de loonkostensubsidies ondersteunt bij het verkopen en uitbreiden van onze dienstverlening bij gemeenten. In samenwerking met ondernemers ontwikkelen we bovendien een nieuwe werkleerlijn transport/vervoer, waarin we zowel De Binnenlijn als een eigen vervoerstraject in samenwerking met een vervoersonderneming ontwikkelen. Het ontwikkelen van de werkleerlijnen is essentieel om kandidaten op een voor hen aantrekkelijke wijze zo regulier mogelijk te plaatsen, te laten doorstromen en om de omzet en netto toegevoegde waarde in beschut werk en Werken op Locatie te verhogen. Zo bouwen we stap voor stap aan een herkenbare, toegankelijke en kwalitatieve dienstverlening die aansluit op de vraag van buiten en bijdraagt aan een inclusieve arbeidsmarkt in de regio. Tot slot vinden de gemeenteraadsverkiezingen in maart 2026 plaats. We volgen deze actief en spelen in op de speerpunten van de collegeprogramma’s. Tegelijkertijd blijven wij onze rol en meerwaarde actief onder de aandacht brengen bij de nieuw verkozen raden en colleges in de regio door werkbezoeken te organiseren.
Onze ambitie is dat de impact en de dienstverlening van De Binnenbaan een plek in de diverse collegeambities krijgt. 3. Versterken van de organisatie – met focus op vakmanschap, wendbaarheid, klantgerichtheid en digitalisering De Binnenbaan is een ondernemende en lerende organisatie waar werkplezier en resultaat hand in hand gaan. We investeren in een organisatiecultuur die vakmanschap, wendbaarheid, klantgerichtheid en innovatie stimuleert, zodat we flexibel kunnen inspelen op de veranderende vraag van buiten. Digitalisering speelt hierin een ondersteunende rol: het helpt ons processen te verbeteren en creëert ruimte voor vernieuwing.
Begroting 2026
7
Bij De Binnenbaan geloven we dat werkplezier de motor is achter duurzame inzetbaarheid en goede resultaten. Een positieve werkomgeving waarin medewerkers zich gewaardeerd, veilig en betrokken voelen, dit draagt bij aan motivatie, gezondheid en prestaties. Daarom zetten we actief in op het vergroten van werkplezier, onder andere door ruimte te bieden voor autonomie, samenwerking en erkenning van vakmanschap. In het verlengde hiervan voeren we een vitaliteitsplan uit dat gericht is op het bevorderen van de fysieke, mentale en sociale gezondheid van onze medewerkers. Ook faciliteren we thuiswerken en het inrichten van een verantwoorde thuiswerkplek. Kadermedewerkers krijgen tijd en ruimte om zich individueel en in teamverband te ontwikkelen en hun vakmanschap te versterken. We vergroten ons ondernemerschap door de wendbaarheid van onze medewerkers te versterken door structurele intervisie en gespecialiseerde trainingen aan te bieden. Deze zijn gericht op het versterken van oordeelsvermogen en het toepassen van een persoonlijke aanpak in re-integratietrajecten voor inwoners. Voor onze doelgroepmedewerkers streven we naar een volgende stap op de werkladder. Tegelijkertijd erkennen we dat voor een groot deel van onze SW-medewerkers het hoogst haalbare is dat zij zo lang mogelijk vitaal kunnen blijven deelnemen aan het werkproces.
Deze groep raakt op leeftijd, wat gepaard gaat met psychische en lichamelijke terugval. Daarom ligt de focus op stabiliteit in de werksetting, met ruimte voor ontwikkeling via trainingen en cursussen. Om de ontwikkeling van doelgroepmedewerkers beter te kunnen volgen, introduceren we een nieuw AIgedreven registratie- en matchingssysteem. Door te investeren in digitalisering verwachten we meer ruimte te creëren voor klantgericht werken en het versnellen van innovaties. We maken een kwaliteitsslag door ons te laten certificeren voor ten minste één erkend kwaliteitskeurmerk, waarmee we onze positionering als regionale dienstverlener onderbouwen en versterken. Zo versterken we de organisatie en spelen we met vakmanschap, wendbaarheid en klantgerichtheid in op de vraag van buiten. Landelijke ontwikkelingen Naast deze doelen en strategieën spelen wij in op landelijke ontwikkelingen met betrekking tot onder andere wet- en regelgeving zoals de implementatie van nieuwe privacyregelgeving en informatiebeveiliging (BIO 2.0 en NIS 2), Participatiewet in balans en vereenvoudiging doelgroepregister.
6 Kwantitatieve uitgangspunten 6.1 Volumeontwikkeling Volume
Totaal volume (in aantallen) Herkomst WSW WSW begeleid werken WSW Regeling vervroegde uittreding Nieuw beschut Nieuw arbeidsbeperkten (LKS) Kandidaten met dienstbetrekking Re-integratie Participatiewet Re-integratie Participatiewet DGR Kandidaten met uitkering* NUG Doelgroepgeregistreerd (pro/vso) NUG Geen uitkering toegekend Kandidaten zonder uitkering Totaal volume
*Totaal partners met een uitkering
Begin 328 22 9 132 283 774 2.761 270 3.031 109 130 239 4.044
Instroom Uitstroom 0 18 0 0 2 4 12 0 23 8 37 30 570 615 96 69 666 683 56 16 147 145 203 161 906 874
Eind 310 22 7 144 298 781 2.716 297 3.014 149 132 281 4.075
2026 319 22 8 138 291 778 2.739 284 3.022 129 131 260 4.060
2025 341 23 11 120 252 747 2.831 441 3.272 66 72 138 4.157
Mutatie -22 -1 -3 18 39 30 -92 -157 -250 63 59 122 -98
399
Om het verwachte begeleidingsvolume 2026 te bepalen is op basis van de werkelijke aantallen op 30 april 2025 een verwachting bepaald per 31 december 2025. Op basis van ervaringscijfers en externe bronnen (denk aan pensioenleeftijden, contractafspraken, eigen historische gegevens, Divosa-benchmark, landelijke taakstelling met betrekking tot statushouders e.d.) is de verwachting van instroom en uitstroom in 2026 bepaald. Het totaal
Begroting 2026
8
van het gemiddelde begeleidingsvolume voor alle gemeenten en overige opdrachtgevers daalt ten opzichte van 2025 met 84. Kandidaten met dienstbetrekking Het aantal kandidaten WSW neemt in lijn der verwachting verder af. De toename van het aantal nieuw beschutters is in lijn met de afspraken met de gemeenten. Ook de stijging van het aantal kandidaten met dienstbetrekking in relatie tot de banenafspraak (LKS) stijgt in lijn met de afspraken met gemeenten. Daarbij ligt de focus, zoals voorgaande jaren, primair op duurzame dienstverbanden met LKS bij externe werkgevers. Kandidaten met een uitkering In de tabel worden kandidaten met een uitkering weergegeven (dit is hoger dan het aantal verstrekte uitkeringen doordat partners samen 1 uitkering ontvangen). Het gemiddeld aantal kandidaten uit Zoetermeer met een uitkering zal naar verwachting lager zijn dan we in de begroting 2025 als verwachting hadden opgenomen. In 2026 zal het aantal uitkeringen per saldo licht dalen ten opzichte van de (geprognosticeerde) stand per 1 januari 2026. Dit is in lijn met de landelijke uitstroomtrends. We zien dat de groep uitkeringsgerechtigden wel kleiner is geworden in 2024 en 2025, maar dat deze groep gemiddeld ook steeds langer in de uitkering zit, waardoor de kans dat ze uitstromen ook kleiner wordt.
Echter, een deel van de uitstroom wordt ook veroorzaakt door de vergrijzing van deze groep (van bijstand naar AOW). Bij de groep kandidaten met een indicatie doelgroep register e/o indicatie beschut zien we een stijging. Dit heeft naar verwachting ook een relatie met de instroom van voormalig Wajong en voormalig WSW (nu indicatie doelgroep dan wel indicatie nieuw beschut). Kandidaten zonder uitkering De kandidaten zonder uitkering is gesplitst in de groep met een indicatie doelgroepregister of indicatie nieuw beschut en in de groep kandidaten die zich aanmelden voor een uitkering bij de gemeente Zoetermeer maar uiteindelijk geen recht hebben op een uitkering. Deze kandidaten worden na hun aanmelding bij de gemeente Zoetermeer ook aangemeld bij De Binnenbaan en maken dus onderdeel uit van de caseload/ workload. De aantallen zijn gebaseerd op de ervaring van 2024 – 2025. Wij zien dat deze aantallen gemiddeld hoger liggen dan eerder geprognosticeerd in de begroting 2025. De groep NUG doelgroepgeregistreerd heeft naar verwachting ook een relatie met de instroom van voormalig Wajong. Volume trajecten bij De Binnenbaan Kandidaten worden door de afdeling Ontwikkeling begeleid en kunnen bijvoorbeeld een (tijdelijk) dienstverband of een werkervaringsplek met behoud van uitkering (re-integratie) krijgen. Zie onderstaande tabel.
Een deel van de dienstverbanden betreft de groep werknemers met een nieuw beschut indicatie. De groep met een WSWdienstverband krimpt de komende jaren verder. Volume (werk)trajecten bij De Binnenbaan (in aantallen) Herkomst WSW Nieuw beschut Re-integratie (met dienstverband en LKS) Re-integratie (met behoud van uitkering) Totaal
2026 321 127 20 48 516
2025 341 114 19 88 562
Mutatie -20 13 1 -40 -4 6
De aantallen werktrajecten bij De Binnenbaan nemen af. Enerzijds komt dat voort uit de focus op externe werktrajecten (nieuw beschut) of dienstbetrekkingen met inzet van loonkostensubsidie (re-integratie met LKS). Anderzijds hebben we op basis van de praktijk de aantallen werktrajecten met behoud van uitkering aangepast aan de ervaringen in 2024 en 2025.
6.2 Invulling taakstelling Zoetermeer
De gemeente Zoetermeer heeft voor De Binnenbaan een bezuiniging bepaald van € 450.000 in 2026. Deze bezuiniging heeft een relatie met de grote financiële uitdagingen door de aangekondigde korting van het Rijk op het gemeentefonds (het zogenaamde ‘ravijn’). De Binnenbaan heeft als invulling voor deze bezuiniging een voorstel voorbereid met twee opties: • Een incidentele bezuiniging voor het jaar 2026 door voornamelijk minder dienstverlening
Begroting 2026
9
•
Een structurele bezuiniging door voornamelijk investeren in de dienstverlening en de samenwerking (de voorkeursvariant)
Ten tijde van het opstellen van deze begroting is nog geen overeenstemming bereikt over de structurele bezuiniging. Dit komt omdat een belangrijk deel van deze bezuiniging een relatie heeft met het effect op middelen die de gemeente van het Rijk krijgt. Om overeenstemming te krijgen over dit financiële effect is nader onderzoek nodig. Dit onderzoek wordt naar verwachting in de periode oktober/november 2025 uitgevoerd en afgerond. Dit onderzoek en nader overleg met de gemeente zal ertoe leiden dat de invulling van de bezuiniging concreet wordt. In deze begroting 2026 is de incidentele bezuiniging verwerkt. Dit voorstel is bestuurlijk met de gemeente Zoetermeer afgestemd. Het (incidentele) bezuinigingsvoorstel voor 2026 is hieronder kort weergegeven en toegelicht: Achtergrond bezuiniging Inhoud bezuiniging Onderzoek beperken In 2026 geen MKBA onderzoek uitvoeren Verduurzaming vertragen De verduurzaming van het wagenpark met 1 jaar uitstellen Dienstverlening Aanpassing dienstverlening kandidaten in 2026 - volgende dienstverlening +/- 1000 kandidaten alleen vanuit inkomensreg. - 100 kandidaten met grote afstand arbeidsmarkt naar volgende dienstverlening (o.a. GGZ e/o doelgroepregister) Exploitatie 2026 Vooralsnog taakstellende verbetering van het exploitatieresultaat Totaal
Omvang 35.000 22.000 90.000 153.000 150.000 450.000
Jaarlijks geeft de gemeente Zoetermeer opdracht om een MKBA uit te voeren op haar dienstverlening. Het voorstel is om deze MBKA in 2026 niet uit te voeren. Het wagenpark bestaat voor een belangrijk deel uit het oorspronkelijke wagenpark van DSW. Hier ligt de opgave om te verduurzamen. De kosten van verduurzamen liggen met name in hogere afschrijvingskosten die niet geheel worden gecompenseerd door lagere gebruikskosten. Voorstel is om de verduurzaming met een jaar uit te stellen. Er is hierdoor wel een risico van hogere onderhoudskosten. In ons dienstverleningsconcept betekent ‘volgende dienstverlening’ dat kandidaten één keer per jaar worden bevraagd of hun situatie is gewijzigd en de re-integratie gestart kan worden. In 2026 wordt deze groep niet meer actief benadert door De Binnenbaan. Dit betekent niet dat er helemaal geen contact is met deze groep kandidaten. Het contact met deze kandidaten zal door de inkomensregisseurs van de gemeente worden onderhouden Zij hebben in het kader van ‘hercontrole contact’ contacten met deze inwoners. Op basis van signalen vanuit de inkomensregisseurs kan de re-integratie opgepakt worden. Daarnaast zal voor ongeveer 100 kandidaten met een lange afstand tot de arbeidsmarkt de dienstverlening in 2026 wijzigen naar ‘volgende dienstverlening’.
De psychisch kwetsbaren en kandidaten doelgroepregister hebben gemiddeld een grote(re) afstand tot de arbeidsmarkt. Het begeleidingstraject duurt vaak meerdere jaren waarbij er steeds kleine stapjes worden gezet naar participatie en (parttime) werk. Daarbij geldt ook dat hoe langer iemand in de uitkering zit, hoe lastiger het is om de beweging te maken naar buiten, naar werk. Bij deze groep geldt dat de prioriteit meer komt te liggen op stabiliteit op andere levensdomeinen dan op het domein werk. Ook bij deze groep ligt de signaalfunctie bij de inkomensregisseur. De resterende € 150.000 is vooralsnog opgenomen als taakstellende verbetering van de exploitatie. De definitieve invulling van deze taakstelling is afhankelijk van de uitkomsten van het onderzoek naar de businesscase ‘Ontwikkel- en doostroombanen LKS’ (onderdeel van het structurele bezuinigingsvoorstel). Indien hier geen overeenstemming over wordt bereikt, zullen (eerder geïnventariseerde) alternatieve bezuinigingen uitgewerkt en afgestemd worden. Als we overeenstemming bereiken over het maatschappelijk en financieel effect van de businesscase, treden we in overleg over de hoogte en de oploop van het structurele financiële effect.
Begroting 2026
10
6.3 Participatiewet
Loonkostensubsidie De groep kandidaten met loonkostensubsidie (LKS) bestaat uit een groep medewerkers met een Beschut Werkindicatie en een groep die voor de Banenafspraak meetelt (en in het doelgroepregister geregistreerd staat). Voor de eerste groep worden aparte doelstellingen met gemeente Zoetermeer (90 kandidaten) en LeidschendamVoorburg (35 kandidaten) afgesproken. Voor de overige medewerkers met loonkostensubsidie is een doelstelling van 290 kandidaten voor de gemeente Zoetermeer opgenomen. Uitstroom en parttime werk bevorderen voor de gemeente Zoetermeer Om de uitstroom uit de uitkering naar werk te bevorderen is het belangrijk om werkzoekenden en de vraag op de arbeidsmarkt beter op elkaar te laten aansluiten. Daarom wordt in 2026 verder ingezet op het verhogen van de door- en uitstroom en het organiseren van onder andere banenmarkten, speedmeets, webinars en werkgeversbijeenkomsten. De doelstelling volledige uitstroom uit de uitkering naar werk is als volgt met de gemeente Zoetermeer afgesproken. Uitstroom naar werk Aantal per doelstelling Uitstroom naar werk 150 Als opstap naar volledige uitstroom vinden we het ook belangrijk om kandidaten te stimuleren om parttime te gaan werken. Parttime werk kan een waardevolle stap zijn op weg naar volledige uitstroom naar werk.
Daarom monitoren we ook in 2026 hoeveel kandidaten parttime aan het werk zijn gegaan, we verwachten in 2026 meer dan 75 mensen parttime aan het werk te helpen. Ook richten we ons op kandidaten die een uitkering hebben aangevraagd, maar nog in het proces van toekenning zitten. Het doel is om deze kandidaten te laten uitstromen voordat de uitkering is toegekend en dat is daarmee preventief. Uitbreiding werksoorten en opleidingen De Binnenbaan streeft naar zo regulier als mogelijke werkplekken voor zowel kandidaten als medewerkers uit verschillende doelgroepen. Hierbij wordt rekening gehouden met zowel de mogelijkheden van de kandidaten als de kansen bij en wensen van werkgevers. Dat doen we door het ontwikkelpotentieel van medewerkers en kandidaten zo optimaal mogelijk te benutten en hen de kans te bieden zich te ontwikkelen door middel van werk. We breiden onze werksoorten voor doelgroepmedewerkers en re-integratiekandidaten uit. Dit gebeurt zoveel mogelijk samen met werkgevers, om een zo regulier mogelijk werkproces te verzekeren en tegelijkertijd de operationele risico’s voor De Binnenbaan te beperken. Ook is het streven om met ondernemers innovaties te ontwikkelen die aansluiten bij de behoeften op de arbeidsmarkt, zoals werkleerlijnen.
6.4 Wet Sociale Werkvoorziening
Ontwikkelen SW-medewerkers Ontwikkeling van medewerkers staat bij De Binnenbaan centraal. In 2026 wordt verder gewerkt aan de doelstelling om voor alle WSW- en andere doelgroepmedewerkers over een actueel Individueel ontwikkelplan (IOP) te beschikken. Hierover wordt in 2026 met alle medewerkers minimaal een gesprek over hun ontwikkeling gevoerd. Daarentegen is voor een groot aantal SW-medewerkers het doel om hen zo lang mogelijk aan het werkproces te kunnen laten deelnemen. De SW-groep van De Binnenbaan raakt op leeftijd. Dit gaat gepaard met psychische en lichamelijke terugval. Daarom ligt voor deze groep de nadruk op het stabiel houden in de werksetting zodat ze zo lang mogelijk kunnen blijven werken. Ziekteverzuim Voor de sw-medewerkers is de doelstelling om onder het landelijke gemiddelde te komen dan wel onder de 17%. In het tweede kwartaal 2025 was het gemiddelde verzuimpercentage 14,3% (landelijk gemiddelde in Q2 was 17,3%).
Cao SW
Begroting 2026
11
De cao Sociale Werkvoorziening heeft een looptijd tot 31 december 2025. Over de financiële wijzigingen voor de cao in 2026 is op het moment van schrijven nog niks bekend. Wel hebben de medewerkers per 1 juli 2025 een loonsverhoging gekregen van 2,42% (gelijk aan wettelijk minimumloon) en krijgen de medewerkers die het wettelijk minimumloon verdienen per 1 januari 2026 de wettelijke verhoging en de overige medewerkers een loonsverhoging van 2,91%, wat betekent dat de loonkosten in deze begroting zijn gestegen ten opzichte van 2025.
6.5 Beschut Werk
Ontwikkelen nieuw beschut medewerkers De doelstelling voor nieuw beschut medewerkers is om zo regulier mogelijk te werken. Als hulpmiddel wordt voor al deze medewerkers een actueel individueel ontwikkelplan opgesteld. Onze norm is om de nieuw aangemelde medewerkers ‘Nieuw Beschut’ binnen drie maanden na aanmelding een passend dienstverband aan te bieden bij De Binnenbaan, op een eigen locatie of bij één van onze opdrachtgevers. Ziekteverzuim Net zoals bij WSW-medewerkers is de doelstelling om lager of gelijk aan de landelijke benchmark te komen dan wel onder de 14%. In het tweede kwartaal 2025 was het gemiddelde verzuimpercentage 13,4% (landelijk gemiddelde in Q2 was 14,3%). Cao ‘Aan de slag’ De cao voor de doelgroep uit de Participatiewet is de cao Aan de slag. Dit betreft dus ook de doelgroep voor Nieuw Beschut-werk. Deze cao heeft een looptijd tot en met 31 december 2025. Over de financiële wijzigingen voor de cao in 2026 is op het moment van schrijven nog niks bekend. Wel hebben de medewerkers in 2025 een loonsverhoging gekregen van 3,26%, wat betekent dat de loonkosten in deze begroting zijn gestegen ten opzichte van 2025.
6.6 Kader
Ontwikkeling kader Het doel is om een ondernemende en lerende organisatie te worden. Daarom wordt in 2026, middels de Leeragenda, geïnvesteerd in het vakmanschap van onze professionals en een ondernemende stijl van werken. De Leeragenda is het programma voor organisatieontwikkeling en (groepsgewijze) ontwikkeling van het kaderpersoneel. De transformatie is een proces, waar we door de actieve inzet met programma’s en activiteiten invulling aan geven. De gesprekscyclus speelt hierin eveneens een belangrijke rol. De eerder geïntroduceerde gesprekscyclus bestaat uit de gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden met als doel om de ontwikkeldoelen van de organisatie en van medewerkers op elkaar te laten aansluiten. Formatie Ontwikkelingen in de kaderformatie: • De bezuiniging op de dienstverlening van Zoetermeer (als onderdeel van de € 450.000) leidt tot de verlaging van de formatie van werkregisseurs. • De goedgekeurde dienstverleningsovereenkomsten 2026 – 2030 met de gemeenten leidt ertoe dat de formatie van werkleiders en werkregisseurs daalt in aansluiting op de daling van het aantal SW-ers en de stijging van het aantal nieuw beschutters. De formatieve en financiële consequenties zijn toegelicht in paragraaf 7.2.6 Kosten personeel kader. Verzuim In het tweede kwartaal 2025 was het verzuimpercentage van het kaderpersoneel 4,1%.
Het streven is om in 2025 onder het landelijk gemiddelde te blijven dan wel onder de 5%. Cao SGO De nieuwe cao loopt van 1 april 2025 tot en met 31 maart 2027. Er is een structurele salarisstijging van in totaal 1,25% plus 35 euro nominaal in 2026, wat betekent dat de loonkosten in deze begroting zijn gestegen ten opzichte van 2025.
Begroting 2026
12
6.7 Prijspeil en indexering Indexering Gehanteerde indices Nationale consumentenprijsindex Loonvoet sector overheid Bruto minimumloon Gewogen indexmix
Weging 30% 60% 10% 100%
Correctie 2024 -1,0% 0,0% -0,3% -0 ,7 %
Correctie 2025 0,3% 0,0% 0,0% 0 ,2 %
Index 2026 2,8% 3,0% 2,6% 2 ,8 %
Totaal indexering 2,1% 3,0% 2,3% 2 ,2 5 %
In lijn met het verleden maken we gebruik van een aantal geselecteerde indices welke we zo nodig corrigeren voor de realisatie op het voorgaande jaar. De macro economische verkenning 2026 (MEV) is op moment van opstellen van de begroting nog niet gepubliceerd. Net zoals vorig jaar maken we gebruik van de in juli gepubliceerde concept MEV 2026. Hoewel dit dus nog geen definitieve indexen zijn, gaan we er -net als het CPBvanuit dat de definitieve cijfers gelijk of zo goed als gelijk zijn. De kosten hebben we met de bijbehorende index geïndexeerd. De opbrengsten hebben we geïndexeerd met een mix die correspondeert met de kostenstructuur (zie kolom weging). Het uitgangspunt is om op alle verkoopcontracten deze indexmix toe te passen. Als er specifiek iets anders is overeengekomen, wordt er specifiek naar de aard en de achtergrond van budgetten geïndexeerd. Uitsluitend daar waar definitieve indexen zodanig afwijken dat significante verschillen ontstaan zal dit leiden tot een begrotingswijziging.
7 Begroting 7.1 Overzicht winst- en verliesrekening
In het onderstaande overzicht is de winst- en verliesrekening van de begroting 2026 in vergelijking tot 2025 opgenomen. Winst- en verliesrekening Begroting 2026 Bedragen in € x 1.000 Opbrengsten dienstverlening Netto toegevoegde waarde werk Overige opbrengsten Totaal opbrengsten
INDEX = JA 2026 16.684 5.311 10.377 32.372
2025 17.106 5.839 9.924 32.869
Mutatie -422 -528 453 -497
Kosten Uitvoering trajecten Kosten Personeel trajecten Totaal directe kosten
975 13.956 14.931
957 14.431 15.388
18 -475 -457
Kosten Personeel kader Kosten Huisvesting & Facilitair Kosten Wagenpark Kosten Automatisering Kosten Advies & Dienstverlening Financiële baten & lasten Algemene kosten Totaal indirecte kosten
14.360 1.118 248 776 300 -28 450 17.224
14.495 985 259 757 328 -15 438 17.247
-135 133 -11 19 -28 -13 12 -23
217
234
-17
0 0 0
0 0 0
0 0 0
Onvoorzien Resultaat voor bestemming Resultaatbestemming Resultaat na bestemming
Het resultaat voor bestemming bedraagt €0,- gelijk aan de begroting 2025.
Begroting 2026
13
7.2 Toelichting financiële begroting 2026
In deze paragraaf worden de onderscheiden posten van de winst- en verliesrekening toegelicht.
7.2.1 Opbrengst dienstverlening Opbrengsten dienstverlening Bedragen in € x 1.000 Dienstverlening SW Dienstverlening Participatie Overige dienstverlening Dienstverlening NB Totaal
ZTM 7.258 1.692 93 1.338 1 0 .3 8 1
LEVO 2.487 273
RSW 2.122 0
621 3 .3 8 1
66 2 .1 8 8
Ov. 0 41 461 232 734
2026 11.867 2.006 554 2.257 1 6 .6 8 4
2025 12.822 2.128 428 1.728 1 7 .1 0 6
Mutatie -955 -122 126 529 -4 2 2
De dienstverlening SW aan alle gemeenten betreft de doorbelaste kosten, voornamelijk loonkosten, gemaakt voor de uitvoering van de SW. De daling van het aantal SW-kandidaten verloopt zoals verwacht en laat voor 2026 een dalende opbrengst zien. De dienstverlening participatie bestaat uit het vaste bedrag dat aan de gemeente Zoetermeer in rekening wordt gebracht voor de directe kosten van onze re-integratiedienstverlening en de opbrengsten die we in rekening brengen aan andere partijen voor deze re-integratiedienstverlening. Sinds 2025 maken we meer onderscheid tussen onze dienstverlening nieuw-beschut en de dienstverlening re-integratie, vandaar dat we deze vanaf begroting 2026 ook aan de opbrengsten kant apart inzichtelijk willen maken. Je ziet daardoor ook een verschuiving van dienstverlening participatie naar NB. De dienstverlening nieuw beschut betreft de vergoeding voor de directe loongerelateerde kosten voor de gemeente Zoetermeer en een trajectvergoeding per fte voor de overige gemeenten. Deze bedragen zijn ten opzichte van 2025 geïndexeerd, aangepast aan het nieuwe wettelijke minimumloon en de groei van het aantal nieuw beschutmedewerkers. De overige dienstverlening is net zoals vorig jaar zo reëel mogelijk begroot en bestaat uit dienstverlening aan gemeenten en externe partijen.
We zien het ook als onze opgave om met een meer ondernemend bedrijf ook meer opbrengsten vanuit overige dienstverlening te realiseren. Overige dienstverlening, projecten en bijdragen Omschrijving Uitvoering WSW overige gemeenten Uitvoering jobcoaching en loonwaardemetingen Projecten specifieke doelgroepen Projecten extern Bijdragen in kosten en subsidie Doorbelasting personeel Overige Totaal
2025 64.630 62.614 22.292 40.900 142.758 88.077 200.000 621.271
2026 64.630 92.614 16.146 0 92.758 88.077 200.000 554.225
Van ’De Binnenlijn’ naar ‘De Opstap’ In 2025 is de implementatie van de werkleerlijn in het vervoer, ‘De Binnenlijn’, gestart. Onderdeel van deze werkleerlijn is het opzetten van een ov-buslijn ‘De Opstap’ die begin januari 2026 operationeel moet zijn.
Begroting 2026
14
Ten tijde van het opstellen van de begroting 2026 wordt gewerkt aan de uitwerking van deze businesscase en de (voorbereiding van de) implementatie. Dit gaat onder andere om het opzetten van het werkleertraject, de begeleiding, bussen, een route en haltes. De kosten 2026 van beide trajecten zullen naar verwachting tussen de € 350.000 en € 450.000 bedragen. Tegenover deze kosten staan naast een reizigersopbrengst ook de bijdragen van de gemeente Zoetermeer en de MRDH. Het uitgangspunt is dat De Binnenbaan ‘De Opstap’ minimaal budgetneutraal uitvoert. De kosten en de opbrengsten zijn nog niet verwerkt in de financiële overzichten van de begroting 2026 omdat ten tijde van het opstellen van de begroting nog geen voldoende duidelijkheid was.
7.2.2 Netto toegevoegde waarde werk
De netto toegevoegde waarde werk betreft de inzet van medewerkers en/of kandidaten uit de doelgroep op de verschillende werksoorten. Het gaat hierbij om werkzaamheden in de aard van beschut werk, werken op locatie, groenvoorziening, individuele detachering en facilitaire dienstverlening. De begroting is opgesteld op grond van de verwachte omvang van de voor werk beschikbare formatie en ervaringscijfers ten aanzien van productiviteit en gemiddelde opbrengsten per uur. Netto toegevoegde waarde Bedragen in € x 1.000 Aantal FTE Productieve uren Opbrengsten doelgroep Opbrengsten werkleiding Kostprijs Totaal
2026 384,9 471.453 5.047 345 81 5 .3 1 1
2025 419,1 533.816 5.609 315 85 5 .8 3 9
Mutatie -34,2 -62.363 -562 30 -4 -5 2 8
Door de afname van het aantal SW-kandidaten, werktrajecten en een reëlere begrote productiviteit per fte zijn het aantal productieve uren ten opzichte van 2025 afgenomen. De gemiddelde uurtarieven zijn geactualiseerd en geïndexeerd. Een en ander leidt ertoe dat de toegevoegde waarde met € 528K afneemt, dit is volgens verwachting.
7.2.3 Overige opbrengsten Overige opbrengsten Bedragen in € x 1.000 Bijdrage infrastructuur Binnenbaan Risicoopslag en bijdrage exploitatie SW Overige opbrengsten Totaal
ZTM 9.226 759
LEVO 0 119
RSW 0 237
9 .9 8 5
119
237
Ov. 0 0 36 36
2026 9.226 1.115 36 1 0 .3 7 7
2025 9.464 424 36 9 .9 2 4
Mutatie -238 691 0 453
De bijdrage infrastructuur Binnenbaan is feitelijk het indirecte deel van de dienstverlening Participatie dat is overgekomen vanuit Zoetermeer (zoals personeels- en overheadbudget). In de bijdrage infrastructuur is ook de eenmalige bezuiniging voor 2026 verwerkt. De risico-opslag en exploitatiebijdrage zijn overeengekomen in de dienstverleningsovereenkomsten 2026 – 2030 met de gemeenten en worden jaarlijks in rekening gebracht. Deze bedragen nemen ten opzichte van 2025 toe, door de steeds verder afnemende SW-populatie neemt de netto-toegevoegde waarde die door deze doelgroep wordt gegenereerd af. Deze daling in opbrengsten wordt gedeeltelijk gecompenseerd doordat de aandeelhoudende gemeentes ander dienstverlening bij De Binnenbaan afnemen. Het verschil tussen de afname in netto-toegevoegde waarde en de extra diensten die zijn afgenomen worden gecompenseerd door de exploitatiebijdrage. Deze bijdrage is dus nu meer gedifferentieerd en afhankelijke van wie wat afneemt, hoe minder afname hoe meer bijdrage. De overige opbrengsten bestaan uit huuropbrengsten.
Begroting 2026
15
7.2.4 Kosten uitvoering trajecten Directe kosten: Uitvoering trajecten Bedragen in € x 1.000 Interne tijdelijke LKS Externe kosten re-integratie Stimuleringsmaatregelen werkgevers Totaal
2026 237 576 162 975
2025 187 608 162 957
Mutatie 50 -32 0 18
Het budget voor de dienstverlening participatie vanuit Zoetermeer is geïndexeerd. Interne tijdelijke LKS De interne trajectkosten betreffen de kosten die gemaakt worden voor participatietrajecten Zoetermeer in een traject bij De Binnenbaan. In de begroting 2026 houden wij rekening met gemiddeld ongeveer 12 fte aan (tijdelijke) loondienstverbanden in combinatie met loonkostensubsidie (12 fte in 2025). Externe kosten re-integratie Voor een aantal trajecten zullen we gebruik maken van expertise of dienstverlening van externe partijen om de kans op positieve resultaten te vergroten. Hierbij valt te denken aan coaching, deelname in externe initiatieven met een activeringscomponent (door bijvoorbeeld beweging), taalonderwijs en de inkoop van reintegratieactiviteiten bij externe partijen. Stimuleringsmaatregelen Dit zijn de kosten van uitstroom bevorderende maatregelen voor Zoetermeer zoals werkgeverscheques en eventuele premies. Daarbij gaat het om werkgevers- of arbeidsmarkt gerelateerde stimuleringsmaatregelen. In de begroting 2026 houden we rekening met 31 jobcoachcheques en 5 werkgeverscheques.
7.2.5 Kosten personeel trajecten Directe kosten: Personeelskosten doelgroepen Bedragen in € x 1.000 Lonen en salarissen Sociale lasten en pensioen Overige personeelskosten Uitbetaalde vergoeding BW Subtotaal Ontvangen loonkostensubsidie Totaal personeelskosten Waarvan in personeelskosten trajecten Waarvan in directe uitvoeringskosten
WSW 8.471 2.543 642 211 1 1 .8 6 7 1 1 .8 6 7 11.867 0
NB 2.950 856 247
PW/REI 286 83 24
4 .0 5 3 1.964 2 .0 8 9 2.089 0
393 156 237 0 237
2026 11.707 3.482 913 211 1 6 .3 1 3 2.120 1 4 .1 9 3 13.956 237
2025 12.201 3.314 690 202 1 6 .4 0 7 1.790 1 4 .6 1 7 14.431 186
Mutatie -494 168 223 9 -9 4 330 -4 2 4 -475 51
De kosten personeel trajecten bestaan uit de loonkosten en overige personeelskosten van de doelgroepen SW, nieuw beschut en tijdelijke re-integratie dienstverbanden. We laten de loonkosten en loonkostensubsidie apart zien waarbij we voor de loonkostensubsidie uitgaan van een loonwaarde van 45% voor beschut en 55% voor tijdelijke dienstverbanden re-integratie. De grondslag voor de loonkostensubsidie bedraagt het wettelijk minimumloon inclusief 8% vakantiegeld met een opslag van 23,5% voor overige werkgeverslasten. Op de WSW-dienstverbanden is de cao “sociale werkvoorziening” van toepassing en op de dienstverbanden Nieuw Beschut en tijdelijke dienstverbanden re-integratie is de cao “Aan de Slag“ van toepassing. In beide cao’s zijn nog geen expliciete afspraken gemaakt over salarisverhogingen in 2026, wel zullen de lonen die op het WML liggen meestijgen met het minimumloon. Deze minimumloonontwikkeling is meegenomen in de begroting. Met inachtneming van de ontwikkelingen in het volume leidt het ertoe dat de totale directe personeelskosten na aftrek van loonkostensubsidie met € 424.000 afnemen.
Begroting 2026
16
7.2.6 Kosten personeel kader Indirecte kosten: Personeelskosten kader Bedragen in € x 1.000 Formatie per afdeling in Fte: Directie Bedrijfsvoering Ontwikkeling Werk Werkgevers servicepunt Beleid, Innovatie en Ontwikkeling Totaal Waarvan flexibel
2026
2025
Mutatie
1,0 28,6 59,5 30,8 15,5 8,0 1 4 3 ,4 2,8
1,2 27,6 61,6 32,3 15,6 8,1 1 4 6 ,3 4,7
-0,2 1,0 -2,1 -1,5 -0,1 -0,1 -3 ,0 -1,9
Kosten: Lonen en salarissen Sociale lasten en pensioen Inhuurkosten Overige personeelskosten Totaal
9.845 3.155 746 614 1 4 .3 6 0
9.914 3.172 920 489 1 4 .4 9 5
-69 -17 -174 125 -1 3 5
De formatie hebben we ook voor 2026 herijkt naar de werkelijkheid rekening houdend met de toekomst en onze doelstellingen. Voor 2026 is er een eenmalige bezuiniging verwerkt die invloed heeft op het fte werkregisseurs, daarnaast is er op basis van de afspraken in de dienstverleningsovereenkomsten een verlaging doorgevoerd op zowel de werkregisseurs als de werkleiders. In de loonontwikkeling zijn we uitgegaan van de voorstellen voor loonsverhogingen in 2026 uit de CAO SGO en voor wat betreft de inhuurkosten zijn we uitgegaan van de consumentenprijsindex. Indexering heeft daarmee geleid tot een toenemend bedrag per fte.
7.2.7 Overige kosten
In de onderstaande tabel zijn alle overige kosten inzichtelijk gemaakt. Indirecte kosten: Overige kosten Bedragen in € x 1.000 Kosten Huisvesting & Facilitair Kosten Wagenpark Kosten Automatisering Kosten Advies & Dienstverlening Financiële baten & lasten Algemene kosten Totaal
2026 1.118 248 776 300 -28 450 2 .8 6 4
2025 985 259 757 328 -15 438 2 .7 5 2
Mutatie 133 -11 19 -28 -13 12 112
De indirecte kosten zijn begroot op basis van het actuele beeld en inachtneming van indexatie. De belangrijkste inhoudelijke mutaties betreffen de volgende. • •
In verband met de eenmalige bezuiniging voor 2026 hebben we een bezuiniging van €22K in de kosten wagenpark en €35K in de kosten advies & dienstverlening verwerkt. In verband met de opzegging van de huur van Edelgasstraat in Zoetermeerdoor de eigenaar verwachten we tussen de €20K en € 50k extra verhuiskosten en hogere huurlasten
7.2.8 Onvoorzien Onvoorzien Bedragen in € x 1.000 Onvoorzien
2026 217
2025 234
Mutatie -17
Het saldo onvoorzien betreft het meerjarig begrote bedrag in relatie tot de risicobijdrage van de gemeenten met inbegrip van indexering. Gegeven de volwassenheid van DBB is in de dienstverleningsovereenkomsten 2026 – 2030 met de gemeenten een lager bedrag overeengekomen.
Begroting 2026
17
7.3 Meerjarenbegroting Winst- en verliesrekening Meerjarenbegroting Bedragen in € x 1.000 Opbrengsten dienstverlening Netto toegevoegde waarde werk Overige opbrengsten Totaal opbrengsten
2026 16.684 5.311 10.377 32.372
2027 15.877 5.096 10.927 31.900
2028 15.138 4.821 11.112 31.071
2029 14.479 4.553 11.298 30.330
2030 13.748 4.368 11.389 29.505
Kosten Uitvoering trajecten Kosten Personeel trajecten Totaal directe kosten
975 13.956 14.931
975 13.157 14.132
975 12.379 13.354
975 11.682 12.657
975 10.910 11.885
Kosten Personeel kader Kosten Huisvesting & Facilitair Kosten Wagenpark Kosten Automatisering Kosten Advies & Dienstverlening Financiële baten & lasten Algemene kosten Totaal indirecte kosten
14.360 1.118 248 776 300 -28 450 17.224
14.628 1.118 271 776 336 -28 450 17.551
14.577 1.118 271 776 336 -28 450 17.500
14.533 1.118 271 776 336 -28 450 17.456
14.480 1.118 271 776 336 -28 450 17.403
217
217
217
217
217
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
Onvoorzien Resultaat voor bestemming Resultaatbestemming Resultaat na bestemming
INDEX = JA
De meerjarenbegroting is gebaseerd op de afspraken die zijn gemaakt in de dienstverleningsovereenkomsten voor de jaren 2026-2030. Hierin gaan we uit van dalende inkomsten uit de netto toegevoegde waarde door een daling van de SWpopulatie, deze is voor het grootste deel verantwoordelijk is voor de opbrengsten. Deze daling in opbrengsten worden zoals eerder genoemd voor een deel gecompenseerd door opbrengsten op overige dienstverlening en voor de rest door een hogere exploitatiebijdrage. Door de daling van de SW-populatie zien we ook de kosten personeel trajecten dalen de komende 5 jaar. Verder is er In de meerjarenbegroting rekening gehouden met een afname van de kosten kaderpersoneel die gebaseerd is op de afname van deze SW en toename van de aantallen van de overige doelgroepen. Voor het jaar 2026 is er de eenmalige bezuinig doorgevoerd van € 450.000, -. Je ziet dit meerjarig terug in de kosten personeel kader, kosten wagenpark en kosten advies & dienstverlening. Deze nemen in 2026 af en in 2027 weer toe, waarbij de kosten personeel kader meerjarig afnemen.
7.4 Investeringen Investeringsprognose Bedragen in € x 1.000 Uitbreidingsinvesteringen Vervangingsinvesteringen Totaal
2026 60 135 195
2025 0 125 125
We gaan primair uit van reguliere vervangingsinvesteringen. Investering op de verduurzaming van het wagenpark zijn in verband met de eenmalige bezuiniging van 2026 uitgesteld. Voor 2026 verwachten we dat als de DBB-thuiswerkregeling is vastgesteld een investering van € 60K te moeten doen voor het faciliteren van deze thuiswerkplekken.
Begroting 2026
18
7.5 Liquiditeit/ financiering
De uitgangspunten voor de liquiditeit en financiering zijn vastgelegd in de statuten van De Binnenbaan. Hierin is het sturen en het beheersen van, het verantwoorden over en het toezicht houden op de financiële geldstromen, de financiële posities en de hieraan verbonden risico’s vastgelegd. De basis voor de liquiditeit is het bij voorschot in rekening brengen van de diensten SW, nieuw beschut en re-integratie aan de gemeenten. Dit tezamen met de inkomende kasstroom van de netto toegevoegde waarde zorgt ervoor dat er geen externe financieringsbehoefte is om de uitgaande kasstroom te waarborgen. In het onderstaande overzicht is dit op hoofdlijnen in beeld gebracht. Kasstroom Bedragen in € x 1.000 Inkomende kasstroom reguliere bedrijfsvoering Uitgaande kasstroom reguliere bedrijfsvoering Saldo reguliere bedrijfsvoering (des)investeringen mutaties vreemd/eigen vermogen Totaal
2026 32.372 32.162 210 195 0 15
2025 32.869 32.606 263 125 0 138
Mutatie -497 -444 -5 3 70 0 -1 2 3
8 Sturing en control 8.1 Sturingsmodel
'In Control' zijn betekent dat de eigen organisatie goed wordt bestuurd. En dat heeft weer alles te maken met het begrip 'voorspelbaarheid'. De Binnenbaan is omgeven met interne en externe onzekerheden die de realisatie van de doelstellingen in gevaar kunnen brengen. Wij zijn 'In Control' als we deze onzekerheden onderkennen en maatregelen nemen zodat de organisatie voorspelbaarder wordt. Voor het sturingsmodel van De Binnenbaan gaan we uit van een groeimodel met 5 niveaus van control3. In de afgelopen jaren is de basis gelegd en ingericht op niveau 3 – ‘sturen op resultaten’. In 2024 en 2025 zijn we ons voornamelijk aan het verbeteren op niveau 4 – ‘sturen op het lerend vermogen’. In 2025 zijn we veel bewuster gestart met omgevingsgerichte sturing. Dit wordt voornamelijk zichtbaar in het traject van het bedrijfsplan 2026 – 2030 waarin we specifiek aandacht besteden aan onze stakeholders en de (toekomstige) ontwikkelingen. Op alle niveaus zullen we de komende jaren onszelf verder gaan (door) ontwikkelen, waarbij nog de grootste stappen behaald kunnen worden op niveau 4 en 5. Je kunt als organisatie alleen 'In Control' zijn als je over een goede Plan-Do-Check-Act cirkel beschikt. Voor De Binnenbaan betekent dit dat de strategie is vertaald in jaarplannen met concrete doelen (Plan).
Zodat gedurende het jaar de uitvoering (Do) gemonitord (Check) kan worden zodat indien nodig bijgestuurd kan worden (Act). Hiermee zetten we een effectieve planning- & control-cyclus (P&C-cyclus) neer. De sturing in het jaar op de doelen en acties gebeurt met behulp van het OGSM4 en de informatievoorziening hieromtrent. Er zijn duidelijke sturingsverantwoordelijken aangewezen in het management en ondersteunende dashboards. Ook de komende jaren zullen we ons hier, o.a. met de inzet van business intelligence verder in door ontwikkelen. Voor 2026 zal de focus vooral liggen op de ontwikkeling van informatievoorziening met behulp van business intelligence-tools. Daarnaast is er vooral zaak om goed te prioriteren en periodiek te evalueren.
3 Bron: https://www.house-of-control.nl/wat-betekent-in-control-zijn.html
4 Voor nadere informatie over OGSM zie o.a. de volgende website https://www.newgrowth-
strategies.com/ogsm Begroting 2026
19
De basis voor de sturing binnen De Binnenbaan is het 4R-model5. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd. Onder ´richting´ geven wordt verstaan: het formuleren van een visie, missie, strategie en het tonen van bijbehorend leiderschap. Richting geven is sturing van bovenaf. De uitdaging is de energie die uitgaat van een ´gemeenschappelijke visie´ te combineren met de energie die medewerkers hebben bij het nastreven van hun persoonlijke doelen. Hiervoor is ´ruimte´ nodig, ruimte voor zelfsturing. In deze ´ruimte´ komen organisatiedoelen en persoonlijke doelen bij elkaar. Onder ´resultaten´ wordt verstaan: presteren en leren. Presteren is de output van de uitgevoerde activiteiten op de korte termijn, leren is de toename van de competenties en is een resultaat voor de langere termijn. Om resultaten te bereiken en sturing hierop te geven is leiderschap een belangrijk onderwerp waar bewust aan wordt gewerkt. Onze basis voor leiderschap bij De Binnenbaan zijn de 8 eigenschappen van effectief leiderschap van Covey.