1. Jaarrekening 2024 de Binnenbaan BV

Jaarstukken 2024 De Binnenbaan Goedgekeurd door de RvC d.d. 28 mei 2025

Inhoud Voorwoord ............................................................................................................................................................ 4 1

Jaarverslag .................................................................................................................................................... 6 1.1 Organisatie................................................................................................................................................6 1.1.1 Missie, visie en kernwaarden ............................................................................................................ 6 1.1.2 Organisatie-inrichting ....................................................................................................................... 7 1.1.3 Governance ....................................................................................................................................... 8 1.1.4 RvC verslag ........................................................................................................................................ 8 1.2 Resultaten en Ontwikkelingen ..................................................................................................................9 1.2.1 Maatschappelijke resultaten ............................................................................................................ 9 1.2.2 Voortgang strategische doelstellingen uit het bedrijfsplan ..............................................................

9 1.2.3 Tevredenheidsonderzoeken ........................................................................................................... 10 1.2.4 Trends en ontwikkelingen ............................................................................................................... 13 1.2.5 Toekomst De Binnenbaan ............................................................................................................... 15 1.3 Bedrijfsvoering ........................................................................................................................................15 1.3.1 Ondernemingsraad ......................................................................................................................... 15 1.3.2 Verzuim ........................................................................................................................................... 16 1.3.3 Incidenten en ongevallenregistratie ............................................................................................... 16 1.3.4 Gedragscode ................................................................................................................................... 17 1.3.5 Vertrouwenspersonen ....................................................................................................................

17 1.4 Interne risicobeheersing en controle......................................................................................................18 1.4.1 Risicobeheersing in de planning & control-cyclus .......................................................................... 18 1.4.2 Risicobeheersing gericht op informatievoorziening en ICT ............................................................ 18 1.4.3 Risicobeheersing gericht op de toekomst ....................................................................................... 19 1.5 Risicoparagraaf .......................................................................................................................................19 1.5.1 Extra subsidie-inkomsten ................................................................................................................ 20 1.5.2 Dienstverlening participatie ............................................................................................................ 20 1.5.3 Inzet capaciteit voor opdrachten bij derden ................................................................................... 21 1.5.4 Bedrijfsvoering ................................................................................................................................

21 1.5.5 Fiscaliteit ......................................................................................................................................... 22 1.5.6 Financiele risico’s ............................................................................................................................ 22 1.5.7 Dekking voor financiële risico’s ....................................................................................................... 23

2

Jaarrekening De Binnenbaan ...................................................................................................................... 23 2.1 Balans per 31 december (voor resultaatbestemming) ...........................................................................23 2.2 Winst- en verliesrekening .......................................................................................................................23 2.3 Kasstroomoverzicht over 2024 ...............................................................................................................26 2.4 Algemene toelichting op de balans en winst-en-verliesrekening ...........................................................26

2

2.4.1 Algemene toelichting ...................................................................................................................... 26 2.4.2 Grondslagen voor waardering van activa en passiva ...................................................................... 27 2.4.3 Grondslagen voor bepaling van het resultaat ................................................................................. 28 2.4.4 Grondslagen voor het kasstroomoverzicht ..................................................................................... 28 2.5 Toelichting op de balans .........................................................................................................................29 2.5.1 Activa .............................................................................................................................................. 29 2.5.2 Toelichting passiva .......................................................................................................................... 30 2.5.3 Toelichting winst-en-verliesrekening .............................................................................................. 32 2.6 Wet Normering Topinkomens-verantwoording (WNT) ..........................................................................35 2.6.1 Leidinggevende topfunctionarissen met dienstbetrekking (tabel 1a) ............................................

35 2.6.2 Toezichthoudende topfunctionarissen (tabel 1c) ........................................................................... 36 3

Overige gegevens ........................................................................................................................................ 37 3.1 Statutaire regeling Winstbestemming ....................................................................................................37 3.2 Controleverklaring ..................................................................................................................................37

Bijlage 1: projectenoverzicht bedrijfsplan .......................................................................................................... 37

3

Voorwoord Met trots presenteer ik u deze jaarrekening van Werkbedrijf De Binnenbaan B.V. (hierna De Binnenbaan). 2024 was het vierde jaar van De Binnenbaan en stond in het teken van het realiseren van de afgesproken doelstellingen met de gemeenten, met als hoofddoel: iedereen een kans op werk bieden, al dan niet met ondersteuning. In 2024 lag de focus op drie thema’s: 1. Resultaatgericht als maatschappelijke onderneming: Het doel is om een gezonde maatschappelijke onderneming te zijn, die resultaatgericht werkt, snel kan anticiperen en ruimte heeft om te innoveren. We hebben € 7 mln. gerealiseerd uit productie en diensten en € 300.000,- uit nieuwe opdrachten. 2. Succesvol als sociaal ontwikkelbedrijf: We hebben ons gericht op het halen en waar mogelijk overtreffen van de prestatie-indicatoren van de gemeenten. Hierdoor hebben we bereikt dat 238 kandidaten volledig uit de uitkering naar werk zijn gestroomd, wat 38 meer is dan het gestelde doel. Er zijn 132 kandidaten parttime aan het werk gegaan en er zijn 101 niet-uitkeringsgerechtigden aan het werk geholpen. Het aantal plaatsingen met loonkostensubsidie lag met 259 boven de doelstelling van 229. Hoewel we met 121 plaatsingen op een beschutte werkplek de doelstelling voor de gemeente Zoetermeer hebben gerealiseerd, miste we nog 5 plaatsingen om de doelstelling van alle gemeenten te behalen.

De gemiddelde tevredenheidsscore onder werkgevers was een 8,1 en de reintegratiekandidaten beoordeelde ons met een gemiddelde tevredenheidsscore van een 7,4. Bijna alle doelstellingen zijn behaald, mede dankzij de bijsturing op het afronden van de individuele ontwikkelplannen (IOP) van medewerkers en de pilot met een nieuwe IOPsystematiek in Leidschendam-Voorburg. Het percentage individuele detachering bleef gelijk, maar onder het streefgetal, wat blijvende aandacht vereist. 3. Excellent als werkgever: We hebben gebouwd aan werkplezier en ontwikkeling voor alle medewerkers. Dit heeft geleid tot een tevredenheidsscore van gemiddeld een 7,4 van zowel de kader- als de doelgroepmedewerkers. Op het gebied van ontwikkeling zaten we boven onze doelstellingen; 86 doelgroepmedewerkers hebben een certificaat, diploma of cursus afgerond en 85% van de medewerkers heeft deelgenomen aan programma’s die gericht zijn op vakmanschap en ontwikkeling. Het afgelopen jaar heeft ons managementteam hard gewerkt aan betere samenwerking, persoonlijk leiderschap en teamontwikkeling. We hebben ons gericht op eigenaarschap, openheid, vooruit kijken, denken en doen. Het programma 'Ontwikkelsprong' richtte zich op persoonlijk leiderschap en samenwerking tussen teams, ondersteund door trainingen, teamsessies, individuele sessies en coaching.

Zo hebben we samengewerkt aan een betere toekomst voor onze organisatie, met meer focus op onze doelen, een gezonde werkdruk en vooral veel plezier in ons werk! 2024 laat een positief financieel resultaat zien van € 698.000,-, (€ 438.000,- hoger dan begroot). De netto toegevoegde waarde was lager dan begroot, maar werd gedeeltelijk gecompenseerd door extra inzet op onze omzet dienstverlening en overige opbrengsten. Dit positieve resultaat heeft geleid tot een betere balanspositie en financiële KPI’s. Onze solvabiliteit ligt met dit positief financieel resultaat voor het eerst tussen de 25% en 40%, en de werkkapitaalratio is inclusief dit resultaat boven de door de aandeelhouders afgesproken 20%. Ons voorstel is om het resultaat van 2024 ten bedrage van € 698.000,- toe te voegen aan de algemene reserve. Ik kijk terug op een succesvol vierde jaar van De Binnenbaan. Een jaar waarin nagenoeg alle doelstellingen zijn behaald en dat we afsluiten met een positief financieel resultaat. Door samen te

4

denken en te doen hebben we stappen gezet in een verschuiving van de focus op de interne bedrijfsprocessen naar het tonen van meer ondernemerschap en het optimaliseren van de dienstverlening. Een mooie stap richting de toekomst van De Binnenbaan, die ik vol vertrouwen tegemoet zie.

Patrick Verhoef, Directeur-bestuurder Werkbedrijf De Binnenbaan B.V.

Mede ondertekend door:

Richard Adamowicz Voorzitter Raad van Commissarissen

Doreen Boeijen Lid Raad van Commissarissen

Shurendy Gerardus Lid Raad van Commissarissen

5

1 Jaarverslag 1.1

Organisatie

De Binnenbaan is een werkbedrijf in de arbeidsmarktregio Zuid-Holland centraal dat zich richt op het begeleiden van werkzoekenden naar een passende baan en het ondersteunen van werkgevers bij arbeidsmarktvragen. Met een focus op inclusiviteit en maatwerk, werken we samen met gemeenten, onderwijsinstellingen en ondernemers om een duurzame match tussen kandidaten en werkgevers te realiseren. Ons doel is om iedereen, ongeacht belemmeringen, een kans op werk te bieden door middel van training, werkervaring, scholing en een groot en divers netwerk aan werkgevers.

1.1.1 Missie, visie en kernwaarden De missie formuleert beknopt wat de opdracht is van De Binnenbaan: “ Wij geloven in de kracht en talenten van mensen, juist ook wanneer zij belemmeringen ervaren om op de arbeidsmarkt actief te zijn. Wij bieden begeleiding naar en ondersteuning bij betaald werk. Betaald werk is de beste basis voor een actieve, sociale en financieel zelfstandige deelname aan de samenleving. Wij bieden als maatschappelijke onderneming een brug naar de arbeidsmarkt, waarbij we kandidaten ondersteunen en werkgevers ontzorgen. In een inclusieve arbeidsmarkt is er voor meer mensen een kans op werk. Hierbij bieden we een unieke combinatie van expertise over ontwikkeling, begeleiding en werk. De Binnenbaan is ondernemend, innovatief en resultaatgericht.” Waar de missie formuleert wat de opdracht is van De Binnenbaan, werkt de visie uit hoe De Binnenbaan deze opdracht wil realiseren. De visie van De Binnenbaan is: “ De Binnenbaan verkort de weg naar werk. Dankzij onze inzet krijgt iedereen een kans op werk. Door onze expertise over ontwikkeling, begeleiding en de arbeidsmarkt zijn we een kenniscentrum dat zowel de werkzoekenden als de werkgevers ondersteunt. Ook bieden we werk aan mensen die dat (tijdelijk) nodig hebben. Het doel blijft om mensen zo regulier mogelijk aan werk te helpen op een inclusieve arbeidsmarkt.

Als onderneming met publieke aandeelhouders zijn wij een strategische partner voor gemeenten, onderwijs, zorg en werkgevers in onze arbeidsmarktregio.” De Binnenbaan wil herkenbaar zijn doordat de organisatie én haar medewerkers zich laten inspireren door de kernwaarden. Deze zijn als volgt:

Het internaliseren van de missie, visie en kernwaarden valt binnen de Leeragenda, het programma ten behoeve van de ontwikkeling van kaderpersoneel.

6

1.1.2 Organisatie-inrichting De organisatie-inrichting is weergegeven in een organogram:

De organisatie kent de volgende inrichting: Afdeling Werk Deze afdeling biedt, zo regulier als mogelijk, werk- en ontwikkelplekken voor SW, nieuw-beschut, reintegratiekandidaten en niet-uitkeringsgerechtigden. De afdeling Werk bestaat uit drie teams: Groen, Werken op Locatie en Productie. Afdeling Ontwikkeling Bij de afdeling Ontwikkeling werken werkregisseurs en trainers die zich bezighouden met de ontwikkeling en toeleiding naar werk van werkzoekenden en (SW en nieuw beschut) medewerkers. De afdeling had in 2024 drie teams; team 1: ‘trainingscentrum’, team 2: ‘Participatiewet’ en team 3: ‘detachering & jobcoaching’. De afdeling Ontwikkeling heeft eigen administratieve ondersteuning om werkregisseurs te ontlasten. Afdeling WSP De werkgeversdienstverlening en acquisitie is ondergebracht bij de afdeling WSP. De accountmanagers van deze afdeling maken ook onderdeel uit van het Werkgeversservicepunt ZuidHolland Centraal (ZHC). De accountmanagers werken in branchegerichte teams, met de focus op kansrijke beroepen, op bestaande relaties en op nieuwe kansen.

7

Afdeling Bedrijfsvoering Bij de afdeling bedrijfsvoering zijn nagenoeg alle administratieve, beheersmatige en technische ondersteunende taken ten behoeve van het primaire proces ondergebracht. De afdeling bestaat uit een viertal teams; Financiën, HR, ICT en Facilitaire zaken. Afdeling Beleid, Innovatie, Communicatie en Ontwikkeling Deze afdeling is verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling, innovatie, communicatie en organisatieontwikkeling. Dit doen zij door overzicht en kennis te bieden, te faciliteren en signaleren, strategisch te adviseren, innovatie aan te jagen en een zichtbare partner van de share- en stakeholders te zijn.

1.1.3 Governance De Binnenbaan heeft drie aandeelhouders, een Raad van Commissarissen (RvC) en één directeurbestuurder. De gemeenten Zoetermeer, Rijswijk en Leidschendam-Voorburg zijn de aandeelhouders. De gemeente Zoetermeer is met 98 procent van de aandelen de grootste aandeelhouder. De andere twee gemeenten hebben elk één procent van de aandelen. De gemeenten vervullen twee rollen in relatie tot De Binnenbaan, de rol van eigenaar en de rol van opdrachtgever. Voor de aandeelhoudende gemeenten biedt De Binnenbaan dienstverlening conform de dienstverleningsovereenkomsten aan de volgende doelgroepen: Zoetermeer

Leidschendam-Voorburg

Rijswijk

- Wsw - Nieuw beschut (77) - Re-integratie

- Wsw - Nieuw beschut (28) - 14,9 fte re-integratie

- Wsw - Nieuw beschut (3)

De RvC houdt met drie leden toezicht op De Binnenbaan. De RvC bestond in 2024 uit de volgende personen: • De heer R.N.M. Adamowicz (voorzitter Raad van Commissarissen) • Mevrouw T.M. Boeijen (lid en portefeuillehouder Bedrijfsvoering) • De heer S.A. Gerardus (lid en portefeuillehouder HRD en medezeggenschap) De directeur-bestuurder was in 2024 de heer P.S.M. Verhoef. Zowel de leden van de RvC als de directeur-bestuurder hebben gedurende 2024 verschillende nevenfuncties uitgevoerd. Deze nevenfuncties zijn bekend en daarbij is naar inzicht van De Binnenbaan geen sprake van potentiële belangenverstrengeling.

1.1.4 RvC verslag De RvC is in 2024 vijf keer formeel bijeengekomen. Ook heeft de RvC twee Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) bijgewoond en hebben periodieke overleggen tussen de voorzitter en de directeur-bestuurder plaatsgevonden. Daarnaast is er een informele bijeenkomst samen met de aandeelhouders geweest, waarbij bedrijven waarmee De Binnenbaan samenwerkt zijn bezocht. Tot slot heeft een gesprek met de ondernemingsraad plaatsgevonden. Conform de statuten van de Binnenbaan zijn de RvC-leden benoemd voor een periode van vier jaar. Deze periode liep eind 2024 af. Na een evaluatie zijn de RvC-leden in december 2024 herbenoemd voor een periode van 4 jaar. Daarbij is een rooster van aftreden opgesteld om de continuïteit binnen de RvC te waarborgen.

8

Belangrijke onderwerpen waar de RvC gedurende het jaar nadrukkelijk bij heeft stilgestaan: • De toekomst van De Binnenbaan waarbij de totstandkoming van het Bedrijfsplan 2026-2030, met input vanuit het uitgevoerde onderzoek door Berenschot, ‘Scenario’s voor de continuïteit van De Binnenbaan’, centraal staat. De RvC heeft de directeur-bestuurder verzocht om de visie op het rapport uit te werken en het proces verder vorm te geven; • Verlenging van de dienstverleningsovereenkomsten met de gemeenten Zoetermeer, Rijswijk en Leidschendam-Voorburg voor de periode 2026-2030. Deze overeenkomsten zijn belangrijk voor de continuïteit van De Binnenbaan. Daarom heeft de RvC gestuurd op het proces voor het vaststellen van de beslisdocumenten voor de dienstverleningsovereenkomsten; • Thema werkplezier en vitaliteit. Een aandachtspunt is het ziekteverzuim van het kaderpersoneel van De Binnenbaan. De RvC heeft verzocht om effectieve maatregelen te nemen zodat het wordt verlaagd; • Medewerkers tevredenheidsonderzoek. De RvC heeft verzocht om de vragen aan te laten sluiten op de doelen van De Binnenbaan. Daarnaast heeft de RvC in 2024 de volgende activiteiten ondernomen: • Remuneratiecommissie heeft het functioneren van de directeur-bestuurder geëvalueerd; • Diverse bijeenkomsten van de portefeuillehouders.

Bijvoorbeeld de bijeenkomst over automatisering, de auditcommissie over de jaarrekening en de begroting; • Evaluatie dienstverleningsovereenkomsten met de gemeenten; • Bijwonen informele ontmoetingsmomenten zoals met de aandeelhouders en directie.

1.2 Resultaten en Ontwikkelingen 1.2.1 Maatschappelijke resultaten De Binnenbaan heeft in 2024 aan circa 3500 mensen diensten verleend. Hiervan waren 503 mensen in dienst via de WSW of via Nieuw Beschut Werk uit de gemeenten Zoetermeer, LeidschendamVoorburg, Voorschoten, Rijswijk, Pijnacker-Nootdorp en Lansingerland. Het aantal plaatsingen van kandidaten op een beschutte werkplek was 121 plekken, waarvan 28 binnen Leidschendam-Voorburg, 7 binnen Lansingerland, 6 binnen Pijnacker-Nootdorp, 3 binnen Rijswijk en 77 binnen Zoetermeer. Daarmee is de doelstelling voor Zoetermeer behaald, maar de doelstelling van Leidschendam-Voorburg is helaas iets lager dan de doelstelling uitgekomen. Voor 259 mensen werd door middel van loonkostensubsidie op een garantiebaan ondersteund, waarvan 250 binnen de gemeente Zoetermeer, waarvan 12 bij De Binnenbaan gestart zijn. De overige 9 mensen zijn binnen de gemeente Leidschendam-Voorburg aan het werk gegaan. Voor Zoetermeer (en in beperkte mate in Leidschendam-Voorburg) werden ook 3025 werkzoekenden begeleid of gemonitord.

1.2.2 Voortgang strategische doelstellingen uit het bedrijfsplan In het bedrijfsplan 2021-2025 ‘iedereen een kans op werk’ zijn de missie, visie en kernwaarden uitgewerkt naar ambities en een strategie om deze ambities waar te maken. In de kern ziet De Binnenbaan het als haar opdracht de kracht en talenten van mensen optimaal te benutten en de aansluiting op de arbeidsmarkt te verkleinen, waardoor kandidaten naar zo regulier mogelijk werk worden begeleid. De Binnenbaan streeft ernaar om in 2025 een innovatief netwerkbedrijf te zijn met sterke verbindingen en als strategisch partner van ondernemers, het sociaal domein en het onderwijs. Deze ambitie is in het bedrijfsplan uitgewerkt in een ‘roadmap’ met diverse ijkpunten. Hieronder wordt deze roadmap toegelicht met daarbij de voortgang per punt.

9

In bovenstaande afbeelding is te zien welke ambities De Binnenbaan heeft afgerond en aan welke nog wordt gewerkt. De meeste ambities zijn voltooid of nog in ontwikkeling. De ambitie om een terugvallocatie te organiseren bij een reguliere werkgever staat ‘on hold’, omdat het voorlopig niet lijkt aan te sluiten bij de behoeften en mogelijkheden van doelgroepmedewerkers en kandidaten. Deze ambitie was opgesteld voor kandidaten met een loonkostensubsidie die uit vallen bij de werkgever. Er is gebleken dat er minder uitval is dan gedacht, waardoor de vraag naar een terugvallocatie is komen te vervallen.

In het bedrijfsplan zijn bovenstaande ambities vertaald naar structurele opgaven en vijf ontwikkelsporen, die aan de basis liggen van de transformatie van de organisatie. Voor elk van deze ontwikkelsporen is één afdeling ‘trekker’. De ontwikkelsporen zijn uitgewerkt naar een groot aantal projecten, waarbij in de regel meerdere afdelingen betrokken zijn. De afgelopen jaren zijn de meeste projecten uit het bedrijfsplan uitgevoerd als project of opgenomen in de lijn (‘going concern’). Dit betekent dat we op koers liggen. In bijlage 1 ziet u het overzicht van de projecten uit het bedrijfsplan met daarbij welke projecten zijn afgerond, welke reeds worden opgepakt en welke nog niet. We zijn begonnen met de opbouw van een nieuw bedrijfsplan voor 2026-2030, waarmee we de huidige strategische doelstellingen afronden en waar passend meenemen in het nieuwe bedrijfsplan.

1.2.3 Tevredenheidsonderzoeken Ons doel is om een cultuur te creëren waarin kennisdeling centraal staat, zodat prestaties kunnen worden verbeterd en groei wordt gestimuleerd. Dit vraagt om een integrale benadering waarbij samenwerking essentieel is om kennis effectief toe te passen in de praktijk. We hebben 10

verschillende medewerkerstevredenheidsonderzoeken en klanttevredenheidsonderzoeken uitgevoerd, wat ons waardevolle inzichten heeft gegeven. De resultaten van de tevredenheidsonderzoeken hebben dan ook een directe impact op onze beleidsvorming en strategie gehad. We hebben besloten om de tevredenheidsonderzoeken in de toekomst verder uit te breiden en de resultaten breder binnen de organisatie te delen, zodat we waar nodig gerichter kunnen bijsturen. Daarnaast hebben we onze doelstellingen inzichtelijker en meetbaarder gemaakt, en deze door vertaald naar meerdere afdelingen, waardoor kennisdeling en samenwerking zijn verbeterd. 1.2.3.1 Klanttevredenheidsonderzoek Werkgevers Het gemiddelde cijfer onder onze werkgevers 8,1, waarmee de doelstelling van een 7,5 ruimschoots behaald is. Dit cijfer komt voort uit een aantal onderzoeken. Van december 2024 tot januari 2025 heeft De Binnenbaan een tevredenheidsonderzoek uitgevoerd onder dertig bedrijven. Deze bedrijven waren verdeeld over drie categorieën: loonkostensubsidie, detachering, en werk op locatie (WOL). Het onderzoek laat zien dat de organisatie over het algemeen goed gewaardeerd wordt, met een gemiddeld rapportcijfers van een 7,7. Er zijn enkele verbeterpunten, zoals het uniformeren van protocollen en het efficiënter maken van backofficeprocessen.

Maar over het algemeen biedt het onderzoek een sterke basis voor toekomstige groei en samenwerking. Daarnaast is er in het vierde kwartaal in het kader van de dienstverlening een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd onder werkgevers in de branche Zorg & Welzijn. De werkgevers geven de accountmanagers gemiddeld een 8,6. Ook ons trainingscentrum staat klaar voor de werkgevers, zo hebben zij in 2024 een training verzorgd voor verschillende werkgevers uit de regio, ‘De buddy en dan training’. De werkgevers waardeerden deze training met een 8,1 op een schaal van 10. Met deze inzichten kan De Binnenbaan haar werk nog beter doen en blijven werken aan het verbeteren van de ondersteuning voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De toekomst ziet er veelbelovend uit voor zowel de organisatie als haar partners. 1.2.3.2 Klanttevredenheidsonderzoek re-integratiekandidaten Het afgelopen jaar heeft De Binnenbaan hard gewerkt aan het verbeteren van de tevredenheid onder re-integratiekandidaten. De resultaten laten een duidelijke positieve trend zien, vooral in het laatste kwartaal. Er werden 236 kandidaten uitgenodigd voor het onderzoek, waarvan 88 kandidaten deelnamen aan het onderzoek (37%).

11

Er werd op vier onderdelen getoetst, namelijk contact, ondersteuning, snelheid en betrokkenheid. Hieronder een toelichting per onderdeel. •

•

•

•

•

Contact: De tevredenheid over het contact met De Binnenbaan is gedurende het jaar aanzienlijk verbeterd. Waar de score in het eerste kwartaal nog op 6,7 lag, steeg deze naar een indrukwekkende 8,6 in het vierde kwartaal. Vooral schriftelijk contact maakte een grote sprong, van 6,1 naar 8,7. Dit laat zien dat de inspanningen om de communicatie te verbeteren hun vruchten hebben afgeworpen. Ondersteuning: De ondersteuning die kandidaten ontvingen, begon het jaar met een score van 6,8 in zowel het eerste als het tweede kwartaal. Naarmate het jaar vorderde, steeg deze score naar 7,8 in het vierde kwartaal. Dit geeft aan dat de kandidaten zich steeds beter ondersteund voelden in hun traject. De deskundigheid: De deskundigheid van de medewerkers werd het hoogst beoordeeld in het eerste kwartaal met een score van 8,1. Hoewel er een lichte daling was in het tweede kwartaal, bleef de score stabiel en eindigde op 7,8 in het vierde kwartaal. Dit toont aan dat de kandidaten vertrouwen hebben in de kennis en vaardigheden van de medewerkers. Snelheid: De snelheid van de dienstverlening liet een indrukwekkende verbetering zien. Van een lage score van 6,1 in het eerste kwartaal, steeg deze naar een uitstekende 8,8 in het vierde kwartaal. Dit suggereert dat de processen efficiënter zijn geworden en kandidaten sneller geholpen werden.

Betrokkenheid: In 2024 was de gemiddelde betrokkenheidsscore van onze reintegratiekandidaten 7,3. Dit cijfer toont een positieve trend, vooral in het vierde kwartaal, dankzij verbeterde communicatie en ondersteuning.

1.2.3.3 Medewerkerstevredenheidsonderzoek - doelgroep Begin 2024 is het medewerkerstevredenheidsonderzoek onder de doelgroep uitgevoerd, waarin werd gemeten hoe het werkgevoel is en wat er op de werkvloer verbeterd kan worden. In totaal zijn 473 medewerkers benaderd voor deelname aan het MTO, hiervan hebben 288 medewerkers de vragenlijst ingevuld. Onderstaande resultaten laten zien dat onze medewerkers tevreden zijn over hun werk. De gemiddelde cijfers voor de waardering van de inhoud van het werk, De Binnenbaan, WOL en detachering liggen dicht bij elkaar. Hieronder staat welke cijfers er per locatie zijn gegeven. Werkzaam op Productie / Groen / Facilitair Inhoud werk Werkgever De Binnenbaan

7,3 7

Werkzaam op WOL Inhoud werk

7,7

Werkgever De Binnenbaan

7,4

Werkgever WOL

7,4

Werkzaam op Detachering Inhoud werk

7,8

Werkgever De Binnenbaan

7,4

Detacheringsbedrijf

7,6

12

1.2.3.4 Medewerkerstevredenheidsonderzoek – Kader In maart 2025 hebben we een werkplezieronderzoek uitgevoerd onder onze kadermedewerkers. De respons was 78%, met 132 van de 170 medewerkers die deelnamen. De algemene beoordeling van De Binnenbaan als werkgever was een 7,3, vergelijkbaar met voorgaande jaren. Belangrijke bevindingen zijn onder andere: • • • •

Medewerkers voelen dat hun competenties goed worden benut en ontvangen voldoende waardering voor hun werk. Er is een hoge mate van tevredenheid over de werkfaciliteiten en de balans tussen werk en privéleven. Initiatieven om gezondheid en vitaliteit te verbeteren worden gewaardeerd. Er is een positieve beoordeling van het functioneren van het Managementteam (MT) en de directe leidinggevenden.

Deze resultaten helpen ons om gerichte verbeteringen door te voeren en het werkplezier van onze medewerkers verder te verhogen.

1.2.3.5 Trainingsaanbod 2024 Vanaf het derde kwartaal van 2024 heeft De Binnenbaan een tevredenheidsonderzoek uitgevoerd onder de kandidaten van het trainingscentrum. Vanaf dat moment werd iedere training standaard afgesloten met een evaluatie. De trainingen werden beoordeeld met een gemiddelde van 4,5 op een schaal van 5. Er is een breed trainingsaanbod dat wordt aangepast naar de vraag van het moment. In 2024 bood De Binnenbaan onderstaande trainingen aan: • Loopbaantraining, • Startbaan Basis, • Empowermenttraining, • Werktalententraining, • Cv-workshops, • Sterk op het werk, • De Module Arbeidsmarkt & Participatie, • COA de integratieversneller. Enkele enthousiaste reacties van de kandidaten uit de trainingen waren: "Er was vanuit de trainers veel ruimte en geduld voor de deelnemers en hun eigen inbreng." "Het sprak mij aan dat de focus werd gelegd op wat ik NU kan doen." "De sfeer van de cursus was prachtig en gezellig." "Iedereen kreeg de beurt en we waren met een gezellige groep."

1.2.4 Trends en ontwikkelingen Bij De Binnenbaan zetten we ons dagelijks in voor duurzame participatie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Dit blijft belangrijk, maar het speelveld verandert snel en brengt nieuwe uitdagingen. Onze instromers hebben steeds vaker te maken met complexe problemen zoals psychische kwetsbaarheid, schulden en een gebrek aan basisvaardigheden, wat intensieve begeleiding en specialistische kennis vereist. Tegelijkertijd kampen we met een krappe arbeidsmarkt en een tekort aan ervaren jobcoaches en werkbegeleiders. De arbeidsmarkt vraagt nu om digitale vaardigheden, flexibiliteit en hogere werkdruk, wat niet altijd aansluit bij onze kandidaten. Veel landelijke en regionale impulsen zijn projectgebonden wat lange

13

termijn investeringen bemoeilijkt. Het verlangen om maatschappelijke impact aan te tonen neemt toe, wat tijd, middelen en goede data vereist. Reguliere werkgevers werken steeds meer aan inclusie, wat positief is en ons dwingt om onze toegevoegde waarde te blijven bewijzen. Onze kracht ligt in samenwerking als verbindende schakel tussen mens, werk en maatschappij. We blijven investeren in vernieuwing, maatwerk en partnerschap om iedereen een kans te geven. Hieronder hebben wij een aantal van bovenstaande uitdagingen en onze activiteiten verder toegelicht. 1.2.4.1 Vergrijzing van de SW-populatie De SW-populatie (Sociale Werkvoorziening) vergrijst snel. Dit betekent dat er een toenemende behoefte is aan aangepaste werkplekken en ondersteuning voor oudere medewerkers, want zij hebben vaker te maken met gezondheidsproblemen, wat leidt tot hogere ziekteverzuimcijfers en een grotere behoefte aan medische en ergonomische ondersteuning op de werkvloer. Ook bij De Binnenbaan zien we in 2024 een lichte stijging in de verzuimcijfers onder de SW-populatie. De doorstroom van oudere medewerkers naar pensioen zorgt voor een gat dat moeilijk op te vullen is door nieuwe instroom. Jongere medewerkers hebben vaak andere verwachtingen en behoeften, wat vraagt om een aangepaste aanpak in begeleiding en training. In verband met deze uitdaging zien we een aantal trends ontstaan.

Hieronder staan deze trends en daaruit ontstane ontwikkelingen bij de Binnenbaan beschreven: • Aanpassen werkplekken: Er is een groeiende trend om werkplekken aan te passen aan de behoeften van oudere medewerkers. Dit omvat ergonomische aanpassingen en flexibele werktijden om de werkdruk te verlagen. De Binnenbaan volgt deze trend en probeert zoveel als mogelijk de werkplekken passend te maken voor de medewerkers. Daarnaast bespreken onze HR-adviseurs al onze verzuimdossiers actief met de bedrijfsarts, HR-adviseur en direct leidinggevende. Het uitgangspunt daarvan is om de medewerkers de best mogelijke aanpassingen en begeleiding te bieden. Zo zijn er medewerkers intern van werkplekken verplaatst en is er naar aanleiding van de gesprekken een aantal keren gekozen om de werknemer naar een andere locatie of werkgever te verplaatsen. •

Gezondheidsprogramma’s: In 2024 heeft De Binnenbaan alle medewerkers uitgenodigd om deel te nemen aan een Preventief Medisch Onderzoek (PMO) tijdens werktijd. Dit onderzoek, uitgevoerd door Active Living, richtte zich op het verbeteren van fysieke en mentale gezondheid door inzicht te geven in leefstijl en gezondheid. Het doel was om de vitaliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers te bevorderen. De deelnemers kregen na het PMO de mogelijkheid om hun vitaliteitsdoelen te realiseren met begeleiding van een vitalitycoach van Active Living. Er waren verschillende maatwerk coachingprogramma's beschikbaar, afgestemd op de individuele behoeften van de deelnemers. Deze trajecten werden kosteloos aangeboden en de mogelijkheden werden toegelicht tijdens de nabespreking van het lichamelijke onderzoek.

1.2.4.2 Toename van Psychische Kwetsbaarheid bijstandsgerechtigden De toenemende psychische kwetsbaarheid onder bijstandsgerechtigden is een zorgwekkende trend. Uit landelijk onderzoek blijkt dat een aanzienlijk deel van deze groep kampt met psychische aandoeningen, waarbij een derde psychische zorg ontvangt. Daarnaast hebben bijstandsgerechtigden vaak meerdere chronische aandoeningen tegelijkertijd, wat hun kwetsbaarheid verder vergroot. Psychische kwetsbaarheid is omgeven door stigma's en vooroordelen, wat de terughoudendheid van werkgevers om mensen met psychische aandoeningen aan te nemen vergroot. Dit maakt het moeilijker voor deze doelgroep om werk te vinden en te behouden. In verband met deze uitdaging zien we een aantal trends ontstaan. Hieronder staan deze trends en daaruit ontstane ontwikkelingen bij De Binnenbaan beschreven: 14

•

•

•

Toename van Psychische Klachten: De toename van psychische klachten onder werkenden, vraagt om meer aandacht voor mentale gezondheid op de werkvloer. Begin 2024 besprak het team WSP met een werkgeversvereniging hoe waardevolle matches tussen werkgevers en medewerkers met een psychische kwetsbaarheid gerealiseerd kunnen worden. Slechts 10% van de ondernemers heeft voldoende draagvlak om deze mensen aan te nemen, terwijl werk hebben en behouden effectief is in het bestrijden van psychische kwetsbaarheid. Tijdens de bijeenkomst werden manieren besproken om werkgevers te stimuleren en lessen getrokken uit bestaande waardevolle matches. Integratie van Psychologische Ondersteuning: In 2024 heeft De Binnenbaan "Ontwikkelen doe je zelf" gelanceerd, waarbij kandidaten met psychische problemen in een vaste groep en een laagdrempelige omgeving intensief worden begeleid door ervaringsdeskundigen en een procesbegeleider van De Binnenbaan. Het programma wordt aangeboden voor alle doelgroepen. Het bestaat uit twee fasen van elk zes maanden. In de eerste fase, "Herstellen", krijgen kandidaten informatie, wisselen ze ervaringen uit, reflecteren ze en oefenen ze vaardigheden die te maken hebben met herstel. De laatste drie maanden van deze fase staan in het teken van het Wellness Action Recovery Plan (WRAP), een persoonlijk zelfhulpinstrument dat het eigen welbevinden ondersteunt.

Tijdens de tweede fase, "Ontwikkelen", ligt de focus op de groei in ieders ontwikkeling met als einddoel werk op maat. Kandidaten volgen een eigen programma, waarbij terugkerende koffiemomenten met de hele groep een belangrijk element vormt. Preventieve Maatregelen: Eén van de activeringsprogramma’s die De Binnenbaan in 2024 heeft ingezet als preventieve maatregel is het programma “Gezondheid en bewegen”, een activeringsprogramma met sport en voedingsadvies. Het programma helpt deelnemers fitter te worden en sociale contacten op te doen. Daarbij krijgen de deelnemers trainingen bij De Binnenbaan, waar een diëtist hen vertelt over gezonde voeding en een personal trainer hen ondersteunt in het opbouwen van kracht en conditie. Deze aanpak helpt deelnemers lichamelijk en mentaal beter te voelen en een volgende stap te zetten.

1.2.5 Toekomst De Binnenbaan De Binnenbaan investeert volop in een toekomstbestendige organisatie. We versterken onze dienstverlening, bouwen aan een lerende cultuur en werken aan een wendbare organisatie die flexibel inspeelt op maatschappelijke en arbeidsmarktontwikkelingen. Door innovatie te combineren met het verbeteren van de bedrijfsvoering, zorgen we dat we ook in de toekomst van betekenis zijn voor werkzoekenden, werkgevers en partners. In 2024 is het onderzoek ‘Scenario’s voor de continuïteit van De Binnenbaan’ afgerond over de toekomstscenario’s van De Binnenbaan. Uit dit onderzoek blijkt dat het scenario ‘het regionale kenniscentrum’ het meest passend lijkt voor De Binnenbaan, dat aansluit op de huidige strategie. Dit zou een verbreding van opdrachtgevers en doelgroepen betekenen. Het onderzoek dient als basis voor het gesprek en de opbouw van het nieuwe bedrijfsplan 2026-2030, waar in 2025 aan wordt gewerkt. Ook zijn er beslisdocumenten door de aandeelhoudende gemeenten en De Binnenbaan vastgesteld ten behoeve van de dienstverleningsovereenkomsten (DVO) 2026-2030. Daarmee zijn de inhoudelijke wijzigingen voor de DVO’s overeengekomen. Dit is gunstig voor de continuïteit van De Binnenbaan.

1.3 Bedrijfsvoering 1.3.1 Ondernemingsraad Bij aanvang van 2024 bestond de OR uit zes doelgroepmedewerkers en drie kadermedewerkers. Daarmee waren er twee zetels vrij voor de kadermedewerkers. In 2024 zijn er elf interne en zes overlegvergaderingen geweest en heeft de OR één keer overleg met de Raad van Commissarissen gehad. Alle overleggen hebben op constructieve wijze plaatsgevonden. Gedurende het gehele jaar werd veel overleg gevoerd over de verkiezing voor de nieuwe OR die eind 2024 plaatsvonden. Voor 15

het grootste deel werd dit overleg gevoerd door de verkiezingscommissie, bestuurder en manager HR. De OR werd structureel bijgepraat. Er is gekozen voor een nieuwe vorm van medezeggenschap en wel voor een kern OR met commissies. De nieuwe OR wordt in januari 2025 geïnstalleerd. Periodiek hebben de voorzitter OR, de manager HR en de Bestuurder overleg. Instemming werd onder andere verleend op de fietsregeling. Veelvuldig overleg heeft plaatsgevonden over de Gedragscode, op onderdelen heeft de OR ingestemd, de andere onderdelen zullen in een nieuwe OR terugkomen. Per 1 november is de voorzitter van de OR gestopt met zijn OR taken. De rol van voorzitter is tijdelijk waargenomen door een lid in afwachting van het aantreden van de nieuwe OR.

1.3.2 Verzuim Het verzuim binnen De Binnenbaan wordt uitgesplitst naar verschillende groepen medewerkers. Doelgroepmedewerkers In 2024 is het verzuim licht gestegen ten opzichte van 2023 voor beide groepen. Het gehele jaar blijft het gemiddelde onder de landelijke benchmark, waarbij de trend is dat het verzuim bij de doelgroep SW hoger ligt dan bij de doelgroep nieuw beschut en overige participanten. Een aanzienlijk deel van het ziekteverzuim betreft middellang tot langdurig verzuim, terwijl ongeveer 1-2% kortdurend verzuim is. Ziekteverzuim doelgroep Gemiddelde 2024

Gemiddelde 2023

Landelijk verzuim (gem. 12 mnd.)

Dienstverband WSW

14,2%

13,2%

17,4%

Dienstverband PW*

13,3%

11,2%

14,0%

2024

Om het ziekteverzuim te verlagen, bespreken HR-adviseurs de verzuimdossiers met de managers. Het uitgangspunt is om de medewerkers de best mogelijke begeleiding te bieden. Casuïstiek wordt actief besproken met de bedrijfsarts, HR-adviseur en direct leidinggevende. Kadermedewerkers Het ziekteverzuim onder het kaderpersoneel is in 2024 licht gestegen ten opzichte van 2023 en ligt ruim boven de doelstelling van 5,5%. Ziekteverzuim kader Gemiddelde 2024 9,4%

Gemiddelde 2023

Landelijk verzuim 2024 (gem. 12 mnd.)

9,0%

5,1%

Ook bij het kaderpersoneel betreft veruit het grootste deel van het verzuim middellang tot langdurig verzuim. Voor elk individueel ziektedossier worden acties ondernomen en collega's keren stapsgewijs terug naar werk via een re-integratietraject. In overeenstemming met de Wet Verbetering Poortwachter worden de noodzakelijke acties uitgevoerd. Om verzuim te voorkomen, wordt ingezet op het werkplezier van de medewerkers. Wij verwachten de effecten van deze aanpak in 2025 te zien.

1.3.3 Incidenten en ongevallenregistratie Ongevallen en incidentenregistratie Kader & Doelgroep Totaal 2023

Totaal 2024

16

Totaal meldingen

129

121

Ongeval zonder letsel

3

3

Ongeval met letsel

10

12

Incident zonder letsel

7

20

Epilepsie

96

62

Incident met letsel

3

2

Ongewenst gedrag, waarvan:

10

22

Pesten

n.v.t.

1

Seksuele intimidatie

n.v.t.

5

Agressie & geweld

n.v.t.

15

Overig ongewenst gedrag

n.v.t.

1

Bijna ongeval/gevaarlijke situatie

0

0

Inzet ambulance

32

17

Het totaal aantal ongevallen en incidenten komt in 2024 uit op 121. We zien daarmee een daling van 8 ten opzichte van 2023. Een ongeval is een onvoorziene gebeurtenis zoals het vallen van een fiets. Een incident is een situatie waarin geen ongeval plaatsvindt maar wel de inzet van EHBO is vereist, zoals flauwte en hyperventilatie. Onder letsel is alles opgenomen, van licht zoals een blauwe plek tot zwaarder letsel. In de meeste gevallen ging de meldingen om epileptische aanvallen, dit zijn er 30 minder dan vorig jaar. Dit komt doordat uit medisch onderzoek is gebleken dat de wegrakingen van één medewerker geen epilepsie blijkt te zijn. Vanaf juli 2024 zijn deze wegrakingen daarom genoteerd als incident zonder letsel. Vandaar dat er een verschuiving van epilepsie naar incidenten zonder letsel is te zien. Om een beter beeld te krijgen wat het ongewenst gedrag inhoudt, is deze vraag per 2024 opgesplitst in: pesten, seksuele intimidatie, discriminatie, agressie & geweld en overig ongewenst gedrag. Er is dit jaar 15 keer minder inzet van de ambulance nodig geweest en het verzuim door een ongeval of incident is gedaald van 29 naar 19.

1.3.4 Gedragscode De gedragscode is in 2021 opgesteld en na instemming van de ondernemingsraad begin 2022 vastgesteld. De gedragscode staat conform het directiereglement op de website van De Binnenbaan.

1.3.5 Vertrouwenspersonen Sinds 2024 is er naast de interne vertrouwenspersoon ook een externe vertrouwenspersoon aangesteld. In 2024 zijn er 35 nieuwe meldingen gedaan bij de vertrouwenspersonen. In 2023 werden er 46 meldingen gedaan, het aantal nieuwe meldingen is daarmee minder dan vorig jaar. De meldingen zijn onderverdeeld in 24 meldingen en 1 interne klacht. De gesprekken die afgelopen jaar gevoerd zijn en zijn vastgelegd, betroffen diverse thema’s die binnen het domein van de vertrouwenspersoon vallen. De thema’s zijn: pesten, discriminatie, agressie en geweld, integriteit, (seksuele) intimidatie. Het aantal nieuwe meldingen is minder dan vorig jaar. De ‘overige’ gesprekken met medewerkers zijn nagenoeg gelijk aan 2023. Sommige medewerkers worden regelmatig gesproken ter preventie van uitval of een conflict met een collega. 17

De Binnenbaan vindt het belangrijk dat medewerkers de weg naar de vertrouwenspersonen weten te vinden. De vertrouwenspersonen worden in de maandelijkse nieuwsbrief genoemd om de bekendheid te vergroten. De vertrouwenspersonen (zowel intern als extern) zijn goed bereikbaar, zowel telefonisch, per mail als per app. De interne vertrouwenspersoon meldt het volgende: “In 2024 heb ik gesprekken gehad met collega’s over vertrouwen, over een weg vinden om op zoek te gaan naar de verbinding met een collega/leidinggevende. Dat vraagt om moed en is een zoektocht naar de juiste toon in de communicatie. Dit vraagt iets van alle partijen. Verbinden is een werkwoord. We zijn in ontwikkeling, in onszelf, in een team en met elkaar. En dat vraagt ook aandacht in 2025.” Er zijn in 2024 minder externe klachten binnengekomen (-5) ten opzichte van 2023. De inhoud van de externe klachten betrof: bejegening door de werkregisseur, het ervaren van te veel druk (door de werkregisseur) en niet gehoord voelen. Op dit moment zijn alle klachten afgerond.

1.4 Interne risicobeheersing en controle 1.4.1 Risicobeheersing in de planning & control-cyclus Gedurende 2024 hebben wij gestructureerd aandacht besteed aan risicobeheersing. Dit wordt onder andere gedaan door ten tijde van het opstellen van P&C-producten (zoals begroting en kwartaalrapportages) met kennis van de organisatie en de bekende ontwikkelingen vooruit te kijken en daarmee ook (vooral) onze financiële risico's actueel in beeld te hebben en te houden. In 2024 was er door het positieve exploitatieresultaat geen noodzaak om de post onvoorzien in te zetten. In 2024 is ook expliciet extra aandacht besteed aan cashflow in relatie tot het werkkapitaalratio. Dit heeft uiteindelijk geleid tot besluit in de aandeelhoudersvergadering waarbij er duidelijkere afspraken zijn in relatie tot de werkkapitaalgarantie van de gemeente Zoetermeer. Deze afspraken zijn met name gebaseerd op het kijken naar de ontwikkeling van de werkkapitaalratio en de 12 maands-prognose van de cashflow. In het MT wordt periodiek (in basis om de 6 weken; financiële doelstellingen maandelijks) de voortgang van doelen en acties vanuit het jaarplan besproken waar specifiek aandacht is voor het risico van het niet behalen van deze doelen en acties en mogelijke (bij)sturing hierop. Er is tevens blijvend aandacht voor de effectiviteit en doelmatigheid van onze processen.

In 2024 is op basis van onderzoek voor de gemeente Zoetermeer gestart met de optimalisatie van alle processen rondom loonkostensubsidie. Dit traject loopt nog door in 2025.

1.4.2 Risicobeheersing gericht op informatievoorziening en ICT De Binnenbaan is in grote mate afhankelijk van informatiesystemen. Wij zien dat hier ook mogelijk de belangrijkste continuïteits- en privacyrisico’s kunnen ontstaan. Eind 2023 is er een extern onderzoek geweest naar de risico’s per applicatie en leverancier. Daarbij is ook aandacht besteed aan mogelijke frauderisico’s. Dit rapport is gebruikt als basis voor een informatiebeveiligingsplan, waarbij we de grootste risico’s het eerste worden aangepakt. Een van de belangrijkste bevindingen was we vooral risico’s liepen in relatie tot de dienstverlening van onze leverancier van het MS netwerk/ Office. Dit heeft ertoe geleid dat wij eind 2024 afscheid hebben genomen van de partij die onze Microsoft cloudomgeving en de netwerkomgeving beheerde, en zijn we gemigreerd naar een nieuwe partij, met een beter sluitend contract en afspraken over controle. Tijdens deze migratie zijn veel technische verbeteringen aan de beveiliging doorgevoerd. Daarnaast wordt sinds 1 juni 2024 onze ICT-omgeving continu gemonitord door een gespecialiseerde partij. 18

In 2024 is er gewerkt aan het bewustwordingsprogramma, met onder andere nanolearning, phishing testen en trainingen voor nieuwe medewerkers. Ook waren er fysieke informatiesessies bij die afdelingen waar de noodzaak het hoogst bleek te zijn: vanuit de resultaten uit de trainingen, of doordat zich incidenten hadden voorgedaan waarop geacteerd moest worden. In oktober 2024 heeft De Binnenbaan deelgenomen aan een cybercrisisoefening gezamenlijk met de gemeente Zoetermeer. De leereffecten vanuit deze oefening worden meegenomen in acties voor 2025. Er wordt onder andere gewerkt aan een crisiscommunicatieplan.

1.4.3 Risicobeheersing gericht op de toekomst In 2024 is het onderzoek ‘Scenario’s voor de continuïteit van De Binnenbaan’ afgerond. Dit onderzoek geeft input voor de strategische keuzes die De Binnenbaan kan maken voor haar toekomst. Deze keuzes zullen in 2025 uitgewerkt worden in het bedrijfsplan 2026 – 2030. Dit sluit ook goed aan op landelijke ontwikkelingen van werk-ontwikkelbedrijven. Er zijn middelen aangekondigd door het ministerie voor de transformatie die werkontwikkelbedrijven moeten maken. Ook is er een landelijk ondersteuningsteam beschikbaar en er worden vier verschillende landelijke handreikingen ontwikkeld die bij de transformatie en keuzes hierin kunnen ondersteunen. Eind 2023 zijn de gesprekken met de gemeenten opgestart ter voorbereiding van het afspreken van een nieuwe dienstverleningsovereenkomst 2026 – 2030 (DVO). Hierin is ook specifiek aandacht besteed aan de ontwikkeling van de financiën mede in relatie tot de steeds verdere daling van het aantal SW’ers en effecten van andersoortige dienstverlening. Dit heeft geleid tot beslisnota’s die zowel door De Binnenbaan als de colleges van de drie gemeenten zijn vastgesteld. Deze beslisnota’s zijn de basis voor het opstellen van de DVO in 2025.

Financiële kengetallen Financiële kengetallen Kengetal berekeningswijze Solvabiliteit Eigen vermogen / Totaal vermogen Liquiditeit (Vlottende activa + liquide middelen) / kortlopende schulden Werkkapitaalratio Werkkapitaal / balanstotaal

2024 27,8% 1,34 21,8%

2023 14,9% 1,20 14,6%

mutatie 13% 14% 7%

Solvabiliteit meet de mate waarin een organisatie in staat is om aan haar financiële verplichtingen te voldoen op de lange termijn. Alhoewel er geen concrete maatstaven voor de solvabiliteit zijn wordt een gezonde organisatie vaak gekenmerkt als de solvabiliteit tussen de 25% en 40% ligt. Dit jaar zitten wij voor het eerst tussen deze range. Ook het werkkapitaalratio die volgens afspraak niet onder de 20% zou moeten dalen is in 2024 voor het eerst boven deze grens met een percentage van 21,8%. Als onderdeel van de afspraak met de aandeelhoudende gemeentes is dat de gemeente Zoetermeer financieel bijspringt wanneer het werkkapitaal onder de 20% zal dalen. Hierdoor is continuïteit gegarandeerd en is er geen behoefte aan externe financiering.

1.5 Risicoparagraaf De risicoparagraaf in de jaarrekening geeft het laatste inzicht omtrent (meerjarige) risico’s en kansen. De basis van deze paragraaf vormt het inzicht dat is opgebouwd in de begroting 2025 en periodieke rapportages in 2024. Dit is in het onderstaande overzicht opgenomen. In deze paragraaf gaan we in op de kansen en risico’s. Opgemerkt moet worden dat de gemeente Zoetermeer (financieel) risicodrager is. Dit houdt in dat de gemeente zowel risico draagt over de

19

mogelijke verliezen, maar ook begunstigde is bij mogelijke winsten. De Binnenbaan probeert echter zoveel mogelijk de risico’s zelf af te dekken door de vorming van het werkkapitaal.

1.5.1 Extra subsidie-inkomsten We houden rekening met de kans op maximaal € 100.000 aan subsidie-inkomsten, alsmede de kosten die direct hieraan zijn gerelateerd. Dit zijn (incidentele) subsidies uit het Europees Sociaal Fonds (ESF) en we onderzoeken ook actief andere mogelijkheden van subsidies. Als uitvoerder van re-integratie activiteiten zijn wij partner in de uitvoering en ook verantwoordelijk voor het voldoen aan de verantwoordingsvereisten. Op het gebied van (maatschappelijke) participatie en duurzame inzetbaarheid zijn er mogelijkheden om extra subsidies aan te vragen. De Binnenbaan weegt zowel de kosten/ baten als de inhoudelijke meerwaarde van het subsidietraject af. Met het inschrijven op subsidiemogelijkheden probeert De Binnenbaan de subsidie-inkomsten te maximaliseren in combinatie met inhoudelijk kwalitatieve verbeteringen. Daarbij proberen we de kosten die hieraan gerelateerd zijn te minimaliseren. De kans is financieel vertaald in een bedrag tussen de € 0 en € 100.000 (positief effect op het resultaat).

1.5.2 Dienstverlening participatie 1.5.2.1 Arbeidsmarkt De vraag naar medewerkers is nog steeds groter dan het aanbod. Voor De Binnenbaan ligt er een kans om medewerkers met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt ook te bemiddelen naar passende werkplekken. Voor De Binnenbaan is de uitdaging deze kansen optimaal te benutten, door middel van het samenbrengen van de vraag van de markt en het aanbod van kandidaten. Hier wordt al deels op ingespeeld door het bemiddelen van kandidaten met behulp van de inzet van instrumenten als loonkostensubsidie. Net als in 2024 worden deze acties verder in 2025 opgepakt en geïntensiveerd. Op de arbeidsmarkt bestaat het risico dat vacatures bij De Binnenbaan lastig zijn te vervullen en dat de drempel om over te stappen naar een andere werkgever voor medewerkers van De Binnenbaan ook is verkleind. Dit risico kan in combinatie met het risico ‘druk op de organisatie’ (zie paragraaf hierna) worden bezien. 1.5.2.2 Bezuinigingen en besparingen Voor de zomer van 2025 moet er definitieve overeenstemming zijn over de financiële onderbouwing van de exploitatiebijdragen die als basis dienen voor de nieuw af te sluiten dienstverleningsperiode 2026 – 2030. Naar aanleiding van de vastgestelde eerdere berekening is afgesproken dat de gemeenten samen met De Binnenbaan gaat kijken op welke wijze de stijging van de exploitatiebijdragen kan worden gedempt.

Voor de begrotingen 2026 en verder geeft dit mogelijk ook financiële druk. Ook hebben de deelnemende gemeenten te maken met het zogenaamde ‘ravijn’. Dit betekent dat de gemeenten mogelijk grote bezuinigingen moeten doorvoeren. Van de gemeente Zoetermeer is in februari 2025 een brief ontvangen waarin vanaf het jaar 2026 een bezuiniging van € 450.000 is aangekondigd voor De Binnenbaan. We zijn met de gemeente Zoetermeer in gesprek over de wijze waarop deze bezuiniging kan worden ingevuld en welke impact dit heeft. Deze opgave is opgenomen in het overzicht van de risico’s aangezien er op dit moment nog geen definitieve invulling is voor deze bezuiniging. 1.5.2.3 Verkoop dienstverlening & trajecten bij derden In 2024 en ook in 2025 wordt ingezet op de verkoop van diensten (zoals jobcoaching en trainingen) en trajecten bij derden. In de begroting 2025 is een opbrengst opgenomen van ongeveer € 1,5 mln. (in 2024: € 1,2 mln.). Dit deel van onze opbrengsten zal naar verhouding steeds meer toenemen ten opzichte van onder andere de opbrengsten netto toegevoegde waarde (gegenereerd door de inzet 20

van (het geleidelijk dalende aantal) doelgroepmedewerkers). De opbrengsten uit de verkoop van diensten zijn mede afhankelijk van de omvang en kwaliteit van de dienstverlening aan derden. Daarnaast is de opbrengst ook afhankelijk van offerteprocedures, aanbestedingen en contractonderhandelingen. Het risico is dat een deel van deze opbrengsten niet wordt gerealiseerd. Dit risico wordt ingeschat tussen de € 150.000 en € 300.000.

1.5.3 Inzet capaciteit voor opdrachten bij derden Het risico is dat er onvoldoende bezetting is op de eigen leer-/werksoorten van De Binnenbaan vanuit de verschillende doelgroepen. Op het moment dat dit zich voordoet, heeft dit enerzijds het risico in zich dat financiële doelen met betrekking tot netto toegevoegde waarde niet gehaald worden. Daarnaast is er het kwalitatieve risico dat werksoorten afgestoten moeten worden en dat daarmee de mogelijkheden om te leren i.c.m. werken verminderen. Dit kan weer effect hebben op de kansen met betrekking tot de verkoop van trajecten bij derden. Er zijn een tweetal specifieke aandachtspunten die dit risico nader onderbouwen: 1.5.3.1 Productiviteit en ziekteverzuim De ervaring van de afgelopen jaren leert dat het aantal uur dat productief en daarmee ook declarabel wordt ingezet, in belangrijke mate afhankelijk is van ziekteverzuim in relatie tot de omvang van het aantal werkuren (met en zonder dienstverband). Wij houden er rekening mee dat het ziekteverzuim onder het landelijk gemiddelde ligt. Voor de inzet van re-integranten wordt rekening gehouden met de historische gegevens over het aantal werkuren. Enerzijds is er de kans dat het ziekteverzuim lager dan landelijk gemiddeld blijft en dat het lukt om re-integranten binnen hun (interne) traject meer uren te laten maken. Het risico is daarentegen juist het tegenovergestelde.

Met name door aandacht te hebben voor onze medewerkers in (ontwikkel)gesprekken door werkregisseurs en in de dagelijkse aansturing door werkleiders wordt zoveel als mogelijk ziekteverzuim voorkomen. Dit in combinatie met aandacht voor vitaliteit en gezondheid. Bij langdurige ziekte vindt daarnaast extra ondersteuning plaats vanuit team HR om zoveel als mogelijk re-integratie te bevorderen. De totale opbrengst netto toegevoegde waarde is in 2025 begroot op € 5,8 mln. 1% hoger ziekteverzuim heeft een financieel nadelig effect op de opbrengst netto toegevoegde waarde van ongeveer € 100.000. Op basis hiervan wordt de financiële kans ingeschat op € 75.000 en het risico op maximaal € 200.000. 1.5.3.2 Doorstroom kandidaten participatiewet De omvang van de in-/doorstroom van kandidaten uit de Participatiewet naar werksoorten bij De Binnenbaan is tevens een risico. De ontwikkelmogelijkheden en behoeften van de kandidaten staan voorop, waardoor werksoorten onvoldoende kunnen aansluiten op de ontwikkeldoelen van de kandidaten. Naast het mogelijk verlies van leer-/werklocaties en mogelijkheden geeft dit ook druk op de doelstelling netto toegevoegde waarde. In de begroting is voor ongeveer € 0,5 mln. aan opbrengst netto toegevoegde waarde opgenomen.

In de afgelopen twee jaar zien wij dat het steeds lastiger is geworden om kandidaten via onze werksoorten door te laten stromen en uit te laten stromen. Hier hebben we in de begroting zoveel als mogelijk op geanticipeerd. Het financiële risico is ingeschat tussen € 75.000 en € 150.000.

1.5.4 Bedrijfsvoering 1.5.4.1 Druk op de organisatie In 2024 wordt steeds meer resultaatgericht gewerkt, waarbij ook nog steeds aandacht is voor het verbeteren van processen. Processen goed laten werken en sturen op betrouwbare vastleggingen en informatie blijft een belangrijk aandachtspunt. Daarbij wordt ook steeds meer (stuur)informatie 21

verzameld en geanalyseerd ten behoeve van (bij)sturing. In de afgelopen periode zien we vooral een hoog percentage langdurig verzuim onder de kadermedewerkers. Dit langdurig verzuim geeft druk op de organisatie. Enerzijds wordt werk opgepakt door collega’s, maar ook het inwerken van vervangend personeel vraagt tijd en inzet. Daarnaast betekent het ook voor het management en de HR- adviseurs dat aandacht moet gaan naar het verder voorkomen van ziekteverzuim, maar ook naar de wettelijke acties vanuit de Wet Verbetering Poortwachter. In 2024 is voor de inzet van werkregisseurs een nieuwe caseloadberekening ontwikkeld. Uit de caseloadberekening blijkt dat er onvoldoende werkregisseurs zijn om aan alle kandidaten en medewerkers de dienstverlening te verstrekken. Er worden keuzes gemaakt voor welke kandidaten mogelijk minder dienstverlening kan worden verleend. In stappen worden mede in caseloadgesprekken keuzes gemaakt in de dienstverlening. Het werken op basis van de opzet van de caseloadberekening en de keuzes die hierin gemaakt kunnen worden, moet verder ontwikkeld worden. De kwaliteit van de dienstverlening en keuzes die we maken in onze kandidaatroute vraagt ook aandacht. Deze veranderingen vraagt om aanpassingsvermogen. Tegelijkertijd kunnen wijzigingen in je werk ook werkdruk geven. Onze personeelskosten betreffen ruim 80% van onze kostenbegroting.

Daarmee is het financieel ook voornamelijk door deze kosten bepaald. Het risico wordt ingeschat tussen de € 200.000 en € 350.000.

1.5.5 Fiscaliteit Uitgangspunt voor de opzet van De Binnenbaan BV is dat zij enerzijds volledig BTW plichtig is en dat daarnaast er een vrijstelling is voor de vennootschapsbelasting (Vpb). Samen met fiscale experts van Deloitte is over deze uitgangspunten en achtergronden overleg geweest met de belastingdienst waarbij De Binnenbaan vraagt om deze twee (onderbouwde) standpunten te bevestigen. Voor de BTW is de inschatting dat het risico laag is dat de belastingdienst dit standpunt niet accepteert. Echter, de belastingdienst heeft hier, ondanks de aanlevering van veel documentatie, nog geen definitieve uitspraak over gedaan. Voor de Vpb heeft de belastingdienst aangegeven dat zij nu op het standpunt staan dat De Binnenbaan wel Vpb plichtig is. De Binnenbaan (en Deloitte) is het met dit standpunt en de onderbouwing niet eens. Over de jaar 2021 tot en met 2023 heeft De Binnenbaan haar Vpb-aangifte ingediend volgens de bovenstaande uitgangspunten (waarbij er geen Vpb schuld ontstaat). De mogelijke Vpb-plicht is het belangrijkste risico. Samen met Deloitte is een alternatief scenario uitgewerkt voor de Vpb, waarbij er administratief (deels extracomptabel) een splitsing wordt gemaakt tussen Vpb-plichtige activiteiten (met naar verwachting een negatief resultaat) en niet Vpb-plichtige activiteiten (met name uitvoering participatie, met een positief resultaat).