21. RIB 2023-041 Herstructureren inkoopfunctie

RAADSINFORMATIEBRIEF – Nr. 2023-041 Aan de leden van de gemeenteraad

Datum 13 juni 2023 Zaaknummer Z/22/427558 /ADV/23/1164029 Onderwerp Herstructureren inkoopfunctie Portefeuillehouder A. Boone Contactpersoon E-mail Telefoon

Rob van Dick r.vandick@zevenaar.nl 0316-595533

Geachte leden van de gemeenteraad, Inleiding Jaarlijks wordt door de accountant geconstateerd dat regels en procedures op het gebied van inkoop en aanbesteden niet altijd goed nageleefd worden. Dertien jaar geleden is gekozen voor het centraliseren van een deel van de inkoopkennis in Liemers verband. In die tijd was het inkoop- en (met name) het aanbestedingsproces minder complex. De afgelopen jaren is gebleken dat de gemaakte afspraken voor meer onduidelijkheid zorgen dan dat het voordelen oplevert. Om dit te verbeteren en daarnaast de doelstellingen en opgaven van onze gemeente te realiseren is professionalisering van de inkoopfunctie nodig. Wij hebben een specialistisch bureau gevraagd om een advies uit te brengen over de inrichting van de inkoopfunctie. Het advies (bijgevoegd) is om de inkoopfunctie te herstructureren door een zogenoemd inkoopbesturingsmodel in te voeren die het beste past bij de wensen en behoeften die leven binnen de organisatie. Bij dit model zijn kortweg afdelingen zelf verantwoordelijk voor inkoop en contractmanagement. Daarnaast vindt binnen de gemeente centrale coördinatie plaats, wat inhoudt dat afdelingen begeleid en ondersteund worden op centraal niveau. Kernboodschap Het college gaat de inkoopfunctie zodanig anders positioneren dat deze past bij de huidige ambitie van de organisatie en het bestuur.

De ambitie en de noodzaak ligt in het grip krijgen op het inkoopproces om zo doelstellingen en opgaven te realiseren en rechtmatig te acteren. Door de inkoopfunctie te herstructureren en meer lokaal te organiseren is de gemeente in staat steviger te sturen en te monitoren. Daardoor is de inkoopsamenwerking binnen Samenwerking de Liemers (SDL) voor deze werkzaamheden niet meer nodig en wordt de inkoopsamenwerking beëindigd.

Context context context2 context3 ☐ Actueel maatschappelijk onderwerp/probleem ☒ Collegeprogramma ☐ Motie/amendement/toezegging ☐ Anders, namelijk Inhoudelijke boodschap Door het herstructureren van de inkoopfunctie krijgt de gemeente meer grip op haar uitgaven. Zo is er door de centrale coördinatie meer sturing op het rechtmatig besteden van (financiële) middelen. Hiermee richten we ons op het behalen van een van de doelstellingen uit het collegeprogramma. Met centrale coördinatie van het inkoopproces zorgen we dat gelijksoortige behoeften afdelingsoverstijgend worden ingekocht. Hiermee besteden we financiële middelen efficiënter. De herstructurering van de inkoopfunctie betekent ook dat contract- en leveranciersmanagement ingericht en centraal gecoördineerd wordt. In het verleden is gekozen voor het centraliseren van een deel van de inkoopkennis binnen het Regionaal ICT en Inkoop Dienstencentrum (RID De Liemers). In die tijd was het inkoop- en (met name) het aanbestedingsproces minder complex en werd er ervaring opgedaan met deze wijze van ondersteuning. De afgelopen jaren is gebleken dat de afspraken met RID voor meer onduidelijkheid zorgen dan dat het voordelen oplevert.

Omdat de inkooptaak een zeer beperkt onderdeel is binnen de Gemeenschappelijke Regeling en de urgentie om het proces inkoop anders te organiseren hoog is, willen wij niet te wachten op een wijziging van de regeling en reeds nu het standpunt van Zevenaar aan de SDL kenbaar maken. Het huidige inkoopbeleid is opgesteld voor alle drie de samenwerkende gemeenten. Het is daardoor een meer abstract beleid dat weinig richtinggevend is voor inkopende medewerkers. Bij een lokale organisatie van de inkoopfunctie kan het inkoopbeleid meer op maat gemaakt en daarmee meer concreet worden. Aandachtspunten Lokaal inkopen betekent mogelijk kleinere schaalvoordelen dan wanneer binnen Samenwerking de Liemers werd ingekocht. Waar mogelijk gaan we bij aanbestedingen na of we kunnen samenwerken met 1Stroom of andere aanbestedende diensten. De huidige gemeenschappelijke regeling voorziet niet in de mogelijkheid om onderdelen uit het basispakket niet meer af te nemen. Toen de regeling is gemaakt, is men uitgegaan van het principe ‘samen uit, samen thuis’. Het niet bieden van de mogelijkheid om bepaalde taken niet (meer) af te nemen, is voor meerdere gemeenten aanleiding geweest om in de gemeenschappelijke regeling een zogenaamd cafetaria-model in te voeren. Dat betekent een basispakket + een facultatief pakket of een regeling met een modulaire opbouw.

Denkt u daarbij bijvoorbeeld aan de regeling MGR sociaal domein centraal Gelderland. Communicatie en vervolgproces Communicatie naar buiten Er zal geen verdere communicatie over dit onderwerp naar buiten plaatsenvinden. Vanzelfsprekend worden betrokken partijen op gezette tijden geïnformeerd.

Vervolgproces Voor de interne realisatie van de herstructurering en het meer lokaal organiseren van de inkoopfunctie zal een plan worden opgesteld. Als het gaat om beëindiging van deze taak binnen SDL hebben wij het bestuur van de SDL gevraagd om de procedure in gang te zetten om tot ontvlechting over te gaan. De betreffende brief vindt u in de bijlage.

Met vriendelijke groet, burgemeester en wethouders van Zevenaar,

Danielle Jansen secretaris

Lucien van Riswijk burgemeester

Bijlagen 1. 1147280 Adviesrapport Significant herstructurering inkoopfunctie gemeente Zevenaar 2. 1159947 Collegevoorstel Herstructurering inkoopfunctie 3. 1164099 Herstructurering inkoopfunctie - brief bestuur SdL

ADVIESRAPPORT Herstructurering inkoopfunctie gemeente Zevenaar

OPDRACHTGEVER Gemeente Zevenaar AUTEURS Loudmilla Kok-Oomen en Daniëlle van Amerongen DATUM 7 februari 2023 VERSIE 1.0

Managementsamenvatting Betere sturing en beheersing van processen kent een prominente plek in het Collegeprogramma 2022-2026 van de gemeente Zevenaar. Immers, een goede beheersing is de basis voor een transparante en betrouwbare gemeente, die haar doelstelling weet te realiseren en verantwoord omgaat met de middelen die zij beheert. Daaronder valt ook het juist besteden van publieke financiële middelen waaraan inkoop een belangrijke bijdrage levert. Jaarlijks wordt binnen gemeente Zevenaar mede door de accountant geconstateerd dat regels en procedures op het gebied van inkoop en aanbesteden niet altijd goed nageleefd worden. Professionalisering van de inkoopfunctie is nodig om grip op inkoop te krijgen en daarom is Significant Synergy gevraagd om een advies uit te brengen over de inrichting van de inkoopfunctie binnen gemeente Zevenaar.

De ambitie van gemeente Zevenaar is om in 2024 op gebied van inkoop in control te zijn. Hiervoor is het nodig om stadium 2 ‘ben ik in control?’ van het inkoopvolwassenheidsmodel van Significant te bereiken. Dit stadium sluit aan bij de behoefte aan: ▪

Duidelijkheid over rollen, taken en verantwoordelijkheden.

▪

Meer inzicht in relevante informatie (zoals uitgaven van de gemeente en leveranciersprestaties).

▪

Meer sturing op het nakomen van contractafspraken en het beperken van contractrisico’s.

▪

Een centraal aanspreekpunt voor inkoop.

▪

Meer ondersteuning in inkooptechnisch opzicht.

In volwassenheidsstadium 2 is duidelijk hoe rollen, taken en verantwoordelijkheden binnen de inkoopfunctie zijn belegd. Ook is er aandacht voor het realiseren van besparingen, bijvoorbeeld door meer te sturen op de uitkomsten van de spendanalyse. Inkoopintelligence is opgezet en wordt gebruikt bij onder andere inkooptrajecten, bijvoorbeeld bij marktanalyses, en spendanalyses. Ook zijn contractbeheer en contractmanagement ingericht en worden deze processen structureel uitgevoerd op basis van een eenduidige methodiek.

Om de gewenste situatie te realiseren is een passend besturingsmodel nodig. Volgens Significant past het gecoördineerde besturingsmodel het best bij de gewenste situatie en organisatiekenmerken van de gemeente. Hierbij zijn afdelingen zelf verantwoordelijk voor inkoop en contractmanagement, waardoor inhoudelijke kennis geborgd is in de uitvoering. Dit doet recht aan de expertise van de vakmensen gepositioneerd in de afdelingen. Wel vindt centrale coördinatie plaats, wat inhoudt dat afdelingen begeleid en ondersteund worden vanuit centraal niveau. Om daadwerkelijk grip te krijgen op inkoop en contractmanagement is ook centrale coördinatie nodig op zaken als inkoopbeleid, integrale spendanalyse, contractbeheer en de integrale aanbestedingskalender. Significant adviseert hiervoor een strategisch inkoopcoördinator aan te stellen. Ook is het nodig om een regisseur op gebied van contract- en leveranciersmanagement aan te stellen en capaciteit voor tactische inkoop (het uitvoeren van aanbestedingen) centraal te beleggen. Verder adviseert Significant de benodigde aanbestedingsjuridische expertise aan te trekken met behulp van een flexibele schil.

In totaal is er 3 fte (waarvan 1 fte incidentele transitiecapaciteit) aan interne capaciteit nodig om de centrale inkoopactiviteiten uit te voeren, aangevuld met capaciteit voor tactische inkoop en aanbestedingsjuridische expertise vanuit een nader te bepalen flexibele schil. Het contractmanagement zal decentraal belegd en in functies en/of rollen georganiseerd moeten worden.

De gewenste situatie wijkt af van de huidige situatie waarin volwassenheidsstadium 1 nog niet volledig is bereikt. Om deze gap te overbruggen en een verandering in gang te zetten zijn allereerst drie fundamentele besluiten nodig, namelijk: 1.

Stel vast aan welke coalitiedoelen inkoop een concrete bijdrage gaat leveren en laat dit monitoren.

2.

Stel vast welk besturingsmodel best passend is voor gemeente Zevenaar en borg een volledige implementatie daarvan met aandacht voor alle onderliggende inkoopprocessen.

3.

Stel een richtinggevende visie op ten aanzien van de wijze waarop de gemeente zich positioneert richting de markt en wat gemeente Zevenaar als opdrachtgever typeert. Dit als richtinggevend kader voor het vormgeven en bovenal realiseren van samenwerkingen met leveranciers/partners.

Vervolgens is het van belang om ook de overige (organisatorische en uitvoerende) inkoopprocessen op orde te brengen.

Tot slot vraagt de transitie naar de gewenste situatie ook om een herijking van de (afspraken over de) inkoopsamenwerking met RID De Liemers en om aansluiting van de cultuur van de gemeente Zevenaar op de beoogde veranderingen. De huidige dienstverleningsafspraken sluiten niet aan bij de geambieerde situatie van gemeente Zevenaar. Ook heerst op onderdelen onduidelijkheid over wat verwacht mag worden van RID de Liemers (bijvoorbeeld de mate waarin zaken aanbestedingsjuridisch getoetst worden en mate waarin integraal inzicht in uitgaven, rechtmatigheidsrisico’s en toekomstige aanbestedingen proactief geboden worden). Verder kent ‘de Zevenaarse cultuur’ enkele kenmerken die belemmerend (kunnen) werken. Er moet aandacht zijn voor de gedragingen die nodig zijn om vanuit inkoop transparant en duidelijk te zijn over inkoopdoelstellingen en (bij) te sturen op realisatie ervan. En aan waarden die nodig zijn om echt met elkaar in verbinding te staan om zodoende synergie te realiseren.

Inhoudsopgave Managementsamenvatting

2

Professionalisering inkoopfunctie nodig om grip op inkoop te krijgen

6

1

8

In 2024 is gemeente Zevenaar op gebied van inkoop in control

1.1

Het gewenste en benodigde volwassenheidsstadium is stadium 2 ‘Ben ik in control?’

8

1.2

Er is behoefte aan duidelijkheid, relevante inzichten en meer erkenning voor inkoop

9

2

Het gecoördineerde besturingsmodel vormt de basis voor de gewenste situatie

2.1

Afdelingen kopen zelf in en inkoop wordt centraal gecoördineerd

2.2

Inkoopactiviteiten worden door de gemeente zelf uitgevoerd op centraal of decentraal niveau en

11 11

waar nodig wordt een flexibele schil ingezet 2.3

12

Om grip te krijgen op inkoop en CLM, is het nodig een strategisch inkoopcoördinator en een CLMregisseur aan te stellen

13

2.4

Voor het uitvoeren van centrale inkoopactiviteiten is in totaal 3 fte aan interne capaciteit nodig

15

2.5

Investeringen in inkoopintelligence kunnen van invloed zijn op de benodigde personele capaciteit 18

3 3.1

De gewenste situatie vraagt om drie fundamentele besluiten Besluit 1: Stel vast aan welke coalitiedoelen inkoop een concrete bijdrage gaat leveren en laat dit monitoren

3.2

19

Besluit 2: Stel vast welk besturingsmodel best passend is voor gemeente Zevenaar en borg een volledige implementatie daarvan

3.3

19

19

Besluit 3: Stel een richtinggevende visie op ten aanzien van de wijze waarop de gemeente zich positioneert richting de markt en wat gemeente Zevenaar als opdrachtgever typeert

20

3.4

Ook de overige inkoopprocessen moeten op orde worden gebracht

20

3.5

Voorgaande stappen worden in 2023 en 2024 gerealiseerd

21

Slotwoord

22

Bijlage A - Aanpak

23

Bijlage B - Huidige situatie

24

Bijlage C - Inkoopperspectieven en -processen

28

Bijlage D - Inkoopvolwassenheidsmodel

29

Bijlage E - Besturingsmodellen

30

Bijlage F - CLM-volwassenheidsmodel

31

Bijlage G – Vormen van inkoopsamenwerking

32

Bijlage H – Nadere toelichting purchase-to-pay

33

Pagina 4 van 34

Pagina 5 van 34

Professionalisering inkoopfunctie nodig om grip op inkoop te krijgen Betere sturing en beheersing van processen kent een prominente plek in het Collegeprogramma 2022-2026 van de gemeente Zevenaar. Dit komt terug in het programma “Verbeteren van de bedrijfsvoering als ondersteuning aan het realiseren van taken en doelen van de gemeente”. Immers, een goede beheersing is de basis voor een transparante en betrouwbare gemeente, die haar doelstelling weet te realiseren en verantwoord omgaat met de middelen die zij beheert. Daaronder valt ook het juist besteden van publieke financiële middelen waaraan inkoop een belangrijke bijdrage levert.

Jaarlijks wordt binnen gemeente Zevenaar mede door de accountant geconstateerd dat regels en procedures op het gebied van inkoop en aanbesteden niet altijd goed nageleefd worden. Ook is geconstateerd dat de gemeente haar inkoopfunctie verder wil professionaliseren om als organisatie beter in control te zijn op het inkoopproces.

Met name het proces van rechtmatig en doelmatig aanbesteden vraagt aandacht. In 2021 zijn al verschillende stappen gezet maar zijn er ook diverse uitdagingen en risico’s die om een vernieuwde organisatie van de inkoopfunctie vragen. De inkoopfunctie vervult immers een steeds crucialere rol in de realisatie van gemeentelijke opgaven. Onder meer de complexiteit van deze opgaven en ook het grote aantal budgethouders (en daarbij de grote diversiteit van inkopen) maakt het een uitdaging goed grip te houden op het proces van inkopen. Ook werkt gemeente Zevenaar binnen de inkoopfunctie nog maar in beperkte mate datagestuurd. Informatie is beperkt beschikbaar en/of toegankelijk. Hierdoor ontbreekt het aan integraal inzicht in onder meer contractverplichtingen, publieke uitgaven, toekomstige aanbestedingen en prestaties van leveranciers. Tot slot is sprake van een sterk persoonsafhankelijke uitvoering van inkoopprocessen. Er is geen eenduidige manier van werken en beleidskaders laten nog veel ruimte voor eigen invulling en vertaling naar inkopen. Al deze thema’s hebben aandacht in het Collegeprogramma 2022 - 2026, onder meer in de subdoelen: •

0.4.1. Wij verbeteren onze interne beheersing

•

0.4.2. Wij herijken het inkoopbeleid en positioneren de inkoopfunctie

•

0.4.5. Wij herijken de bestuurlijke opdracht aan RID De Liemers

•

0.4.6. Wij verbeteren onze datahuishouding en ontwikkelen het datagedreven werken in Zevenaar.

Ook ‘0.4.8. Wij verbeteren het (digitaal) documentbeheer’ heeft raakvlakken met het professionaliseren van de inkoopfunctie zoals nader toegelicht staat in dit rapport.

Parallel speelt de behoefte vanuit gemeente Zevenaar om de inkoopfunctie dichterbij te organiseren. Op dit moment wordt voor onder meer het begeleiden van grotere aanbestedingen en advisering over inkoop en aanbesteden gebruik gemaakt van de inkoopcapaciteit vanuit de Samenwerking De Liemers (vanuit het organisatieonderdeel RID De Liemers). De huidige dienstverleningsafspraken met RID De Liemers sluiten onvoldoende aan op de actuele en toekomstige inkoopbehoeften van gemeente Zevenaar. Dit blijkt uit de analyse van de huidige situatie, zoals toegelicht in Bijlage B. Om de positionering van de inkoopfunctie en wijze waarop deze te organiseren goed te kunnen herijken, is het van belang dat de gemeente een richtinggevend beeld heeft over hoe een toekomstige inkoopfunctie eruit zou

Pagina 6 van 34

moeten zien. Gemeente Zevenaar heeft Significant Synergy gevraagd om hierover advies uit te brengen. De doelstelling van de opdracht luidt dan ook als volgt:

Het uitbrengen van een advies over de inrichting van de inkoopfunctie binnen gemeente Zevenaar, rekening houdend met recht- en doelmatigheid. Het advies zoomt in op de volgende zaken: i.

Huidige organisatie van de inkoopfunctie;

ii.

Ambitieniveau zoals geschetst door verschillende stakeholders;

iii.

Plan van aanpak hoe te komen van huidige naar gewenste situatie.

Voorliggend adviesrapport is opgebouwd aan de hand van vier inkoopperspectieven, zoals in figuur 1 (zie ook bijlage C voor een grotere weergave) is te zien. Per perspectief is ingezoomd op de onderliggende inkoopprocessen en op basis daarvan zijn zowel de huidige als de gewenste situatie per proces in kaart gebracht en in dit adviesrapport beschreven.

Figuur 1. Inkoopperspectieven en -processen

Leeswijzer Het eerste hoofdstuk van dit adviesrapport beschrijft de gewenste situatie. Het gewenste volwassenheidsstadium van de inkoopfunctie en de opgehaalde ambities per inkoopproces uit figuur 1 worden hierin toegelicht. In hoofdstuk 2 staat het best passende besturingsmodel voor de inkoopfunctie centraal. Hierbij wordt ingegaan op welke wijze geadviseerd wordt de inkoopfunctie te organiseren, inclusief een weergave van centrale en decentrale inkoopactiviteiten. Ook de benodigde functies en hiervoor benodigde personele capaciteit komen aan bod. In hoofdstuk 3 wordt vervolgens ingegaan op de drie fundamentele besluiten en verdere stappen die nodig zijn om de gewenste situatie te bereiken. Na een slotwoord volgen de bijlagen. In de bijlagen zijn de aanpak van de opdracht en de bevindingen van de huidige situatie beschreven. Ook zijn de gebruikte modellen hierin nogmaals, in beter leesbare versies, afgebeeld.

Pagina 7 van 34

1 In 2024 is gemeente Zevenaar op gebied van inkoop in control De ambitie van gemeente Zevenaar is om in (eind) 2024 het inkoopvolwassenheidsstadium ‘Ben ik in control?’ bereikt te hebben. Dit hoofdstuk geeft een nadere toelichting op deze ambitie, door het benodigde/gewenste volwassenheidsniveau te beschrijven en de opgehaalde ambities weer te geven.

1.1

Het gewenste en benodigde volwassenheidsstadium is stadium 2 ‘Ben ik in control?’ Voor de inkoopfunctie van gemeente Zevenaar is het gewenst als ook nodig om minimaal volwassenheidsstadium 2 ‘Ben ik in control?’ van het inkoopvolwassenheidsmodel van Significant (zie bijlage D) te bereiken. Tijdens een plenaire sessie is gezamenlijk vastgesteld dat dit stadium (eind) 2024 bereikt moet zijn.

Volwassenheidsstadium 2 vormt de basis voor alle domeinen (fysiek domein, sociaal domein, etc.), inkooptrajecten en contracten. Binnen bepaalde domeinen of voor bepaalde contracten kan verdere ontwikkeling nodig of wenselijk zijn, bijvoorbeeld voor onderwerpen waarbij meer/een intensievere samenwerking met de markt gewenst is. Ook kan het nodig zijn om bepaalde elementen uit de hogere volwassenheidsstadiums te hanteren, maar dit betekent niet direct dat het nodig is om de inkoopfunctie te ontwikkelen naar dit stadium. Elementen uit andere stadia kunnen gehanteerd worden, zonder dat per se het gehele stadium ingeregeld dient te zijn.

Figuur 2. Inkoopvolwassenheidsmodel Significant

In volwassenheidsstadium 2 is duidelijk hoe rollen, taken en verantwoordelijkheden binnen de inkoopfunctie zijn belegd. Ook is er aandacht voor het realiseren van besparingen, bijvoorbeeld door meer te sturen op de uitkomsten van de spendanalyse. Inkoopintelligence is opgezet en wordt gebruikt bij onder andere inkooptrajecten, bijvoorbeeld bij marktanalyses, en spendanalyses. Ook zijn contractbeheer en contractmanagement ingericht en worden deze processen structureel uitgevoerd op basis van een eenduidige methodiek. Dit houdt onder andere in dat gestuurd wordt op de actualiteit van gegevens in het contractregister, de acties die nodig zijn als de expiratiedatum van een contract nadert en op de naleving van contractafspraken. Verder worden samenwerkingen op inkoopgebied overwogen en vormgegeven waarbij aan de voorkant is nagedacht over de beoogde samenwerkingsvorm. Daarnaast worden

Pagina 8 van 34

relevante maatschappelijke thema’s zoals circulair, sociaal, lokaal en duurzaam inkopen gestimuleerd, bijvoorbeeld met behulp van het inkoopbeleid en voor inkoop ingerichte klankbordgroepen (zoals een tenderboard of stuurgroep inkoop).

Dit stadium kan pas bereikt worden als het eerste stadium volledig is ingeregeld. Dit houdt in dat er in ieder geval standaardtools en -templates aanwezig en breed bekend zijn en gebruikt worden, onder andere voor het uitvoeren van inkooptrajecten. Spendanalyses worden structureel uitgevoerd, de uitkomsten worden geanalyseerd en aan de juiste tafels besproken en waar nodig worden op basis daarvan acties uitgezet. Verder is het inkoop- en aanbestedingsbeleid vastgesteld, breed bekend en wordt deze nageleefd. En tot slot worden offertetrajecten in concurrentie uitgevoerd. Wat betreft contract- en leveranciersmanagement is er een volledig en actueel overzicht van de contracten van gemeente Zevenaar via een centraal systeem. De basis van de inkoopfunctie is daarmee op orde.

1.2

Er is behoefte aan duidelijkheid, relevante inzichten en meer erkenning voor inkoop De wens en behoefte om volwassenheidsstadium 2 te bereiken, komt voort uit de behoeften en ambities ten aanzien van inkoopfunctie binnen gemeente Zevenaar. In deze paragraaf zijn de opgehaalde behoeften en ambities per inkoopperspectief weergegeven.

In de gewenste situatie: • Wordt de meerwaarde van inkoop erkend. • Is er een richtinggevend inkoopbeleidsstuk specifiek voor de gemeente Zevenaar. • Is er inzicht in relevante informatie, zoals uitgaven van de gemeente, leveranciersprestaties en realisatie van doelstellingen. • Heeft gemeente Zevenaar een eigen spendanalyse die breed gecommuniceerd wordt. Ook is er inzicht in wat men met de uitkomsten kan doen. • Wordt meer naar partnerships toegewerkt, ook bij de samenwerking met partners als RID. • Ligt er meer focus op doelmatigheid en is de rechtmatigheid op orde.

Wat betreft het veranderingsgerichte perspectief is onder andere behoefte aan een op maat en richtinggevend inkoopbeleid waarin de beleidsdoelstellingen zijn vertaald naar inkoopdoelstellingen. Het huidige beleid is bewust in algemene termen omschreven aangezien deze ook door 1Stroom gehanteerd wordt. Voor de doelstellingen van gemeente Zevenaar wordt doorverwezen naar andere beleidsdocumenten. Ook zou meer inzicht moeten komen in relevante informatie, zodat er meer gestuurd kan worden op doelstellingen en de uitnutting van contracten. Informatiebeschikbaarheid en toegankelijkheid is ook van belang om als gemeente transparant te kunnen zijn naar relevante stakeholders, zoals raadsleden, over hoe gemeenschapsgelden besteed zijn. Bij partnerships kan de synergie vergroot worden door elkaar meer op te zoeken en de expertise vanuit samenwerkingspartners waaronder ook marktpartijen beter te benutten.

In de gewenste situatie: • Zijn rollen, taken en verantwoordelijkheden (op het gebied van inkoop en CLM) binnen de organisatie duidelijk belegd. • Zijn de taken en verantwoordelijkheden van RID eveneens duidelijk en bekend bij alle betrokkenen binnen de gemeente. • Is er een complete aanbestedingskalender die inzicht biedt in toekomstige aanbestedingen (lange termijn). • Zijn standaardformats voor inkoop- en aanbestedingsdocumenten breed bekend binnen de gemeente en worden deze daadwerkelijk gebruikt. • Is er één contractbeheersysteem waar alle contracten in geregistreerd zijn en waar centrale regie op plaatsvindt.

Vanuit het beheersingsgerichte perspectief gezien is er een grote behoefte aan duidelijkheid over rollen, taken en verantwoordelijkheden. Medewerkers willen graag weten waar zij aan toe zijn en wat ze van anderen kunnen verwachten in de uitvoering van inkooptaken. Duidelijkheid verstevigt ook het gevoel van verantwoordelijkheid en biedt de mogelijkheid om te reflecteren en sturen op verantwoordelijkheden. Ook is er behoefte aan structureel inzicht in komende aanbestedingen, ook op de lange termijn. Met een aanbestedingskalender is dit duidelijk en daarbij is ook inzichtelijk welke behoeften binnen meerdere afdelingen leven en waar gezamenlijk ingekocht kan worden. En met dit

Pagina 9 van 34

inzicht kan tijdig capaciteit en expertise gemobiliseerd worden om hetgeen ingekocht wordt maximaal te laten aansluiten op de behoeften. In de gewenste situatie: • Is er een centraal, gemakkelijk benaderbaar, aanspreekpunt voor gemeente Zevenaar die inkooptechnisch adviseert. • Worden inkoopbehoeften van afdelingen proactief opgehaald. • Ervaren de afdelingen meer ondersteuning en begeleiding in inkooptechnisch opzicht. • Worden inhoudsdeskundigen op gebied van relevante thema’s, zoals duurzaamheid, tijdig betrokken bij het inkoopproces (in de strategiefase). • Is inhoudelijke kennis van de markt en het product/werk/de dienst (in combinatie met inkoopexpertise) beschikbaar. • Is er meer (tijd voor) verbinding/dialoog met de markt.

Bij de inkoopprocessen vanuit het verbindingsgerichte perspectief is er in de gewenste situatie een centraal aanspreekpunt voor de gehele gemeente die niet alleen adviseert op inkooptechnisch vlak, maar ook over rechtmatigheid. Daarbij vindt meer proactief contact met afdelingen plaats om behoeften op te halen en ondersteuning te kunnen bieden. Ook worden inhoudsdeskundigen tijdig betrokken bij het inkoopproces en uitgedaagd door kritische vragen vanuit de inkoper. Inhoudelijke kennis is binnen de gemeente of via een externe flexibele schil beschikbaar en daarnaast vindt er meer verbinding en dialoog met de markt plaats. In de gewenste situatie: • Vindt er sturing plaats op het nakomen van contractafspraken, leveranciersprestaties en het beperken van contractrisico’s. • Is er zicht op de uitnutting van contracten (bijvoorbeeld bij raamovereenkomsten). • Vindt de uitvoering van contract- en leveranciersmanagement meer structureel plaats. • Is er één centraal systeem waarin het overzicht van de contracten en bijbehorende relevante informatie is opgenomen en vindt tijdige signalering plaats. • Wordt er datagestuurd gewerkt. • Omvat het inkoopproces de volledige contract life cycle.

Vanuit het uitvoeringsgerichte perspectief vindt er in de gewenste situatie sturing plaats op contracten en vindt de uitvoering van contract- en leveranciersmanagement (hierna: CLM) meer structureel plaats. Hierbij wordt datagestuurd gewerkt en maken zowel inkoop als CLM onderdeel uit van de gehele contract life cycle (het proces van strategiefaseaanbestedingsfase-implementatiefase-beheerfase).

Pagina 10 van 34

2 Het gecoördineerde besturingsmodel vormt de basis voor de gewenste situatie Om de opgehaalde ambities van gemeente Zevenaar te bereiken, is een gecoördineerd besturingsmodel best passend. In dit hoofdstuk wordt beschreven wat dit besturingsmodel inhoudt.

2.1

Afdelingen kopen zelf in en inkoop wordt centraal gecoördineerd Het gecoördineerde inkoopbesturingsmodel, weergegeven in figuur 3 (zie ook bijlage E voor een beter leesbare versie), is het best passend voor gemeente Zevenaar. Wij adviseren dit besturingsmodel omdat hiermee de inhoudelijke kennis van de afdelingen, met behulp van centrale coördinatie, optimaal benut wordt. Ook doen we recht aan de verantwoordelijkheid belegd bij decentrale budgethouders.

In dit besturingsmodel zijn afdelingen zelf verantwoordelijk voor het inkopen en wordt door een centraal inkoopteam (hierna: Inkoop) gecoördineerd. Inkoop speelt hierbij met name een faciliterende rol. Dit houdt bijvoorbeeld in dat tools en templates centraal worden aangeboden en beheerd en dat (basis) inkoop- en juridische kennis centraal geborgd is. Afdelingen kunnen bij Inkoop terecht met inkooptechnische vragen en Inkoop pakt de beantwoording hiervan op, al dan niet door externe expertise in te zetten. Verder is Inkoop verantwoordelijk voor het contractbeheer, maar het daadwerkelijk sturen op de naleving van contracten, contractmanagement, ligt bij de afdelingen (contractmanagement is niet centraal belegd). Ook hierbij faciliteert Inkoop in tools en templates en wordt de toepassing door de decentrale contractmanagers gemonitord.

Uit de interviews en plenaire sessie bleek dat op bepaalde onderdelen behoefte is aan een meer sturende rol vanuit Inkoop. Dit is met name het geval voor de inkoopprocessen die veranderingsgericht en beheersingsgericht zijn. Zo is er behoefte aan een meer sturende rol wat betreft het inkoopbeleid, functie- en competentieprofielen voor inkoop en contractmanagement en Europese aanbestedingen. Ook zou Inkoop verantwoordelijk moeten zijn voor het opstellen van de spendanalyse en aanbestedingskalender en hiervoor proactief informatie moeten ophalen bij de afdelingen en ook de uitkomsten proactief moeten delen en bespreken. Verder is ook een sturende rol gewenst bij de analyse van wat en hoe gemeente Zevenaar inkoopt, dus met name wat betreft de inkoopstrategieën als ook het monitoren van de wijze waarop inkooptools- en templates worden toegepast (en signaleren bij afwijkingen). Kennis over (innovatieve) inkoopprocedures, gunningsmethodieken en contractvormen is op een centrale plek en actueel beschikbaar. Dit kan ook een flexibele inkoopschil zijn.

Figuur 3. Inkoopbesturingsmodellen Significant Pagina 11 van 34

Beknopte toelichting overige besturingsmodellen: ▪

Bij het centrale besturingsmodel worden inkoop en contractmanagement door een centrale afdeling uitgevoerd. Hiermee zouden er op dit gebied geen verantwoordelijkheden liggen bij de afdelingen en moet de inhoudelijke kennis op een andere wijze opgehaald worden. Een volledig centraal model vinden wij niet passend omdat dit geen/beperkt recht doet aan de inhoudelijke expertise aanwezig bij de afdelingen en decentrale budgetverantwoordelijkheden.

▪

Bij het decentrale besturingsmodel voeren de afdelingen zelfstandig inkoop en contractmanagement uit, wat ook een bepaald niveau van inkoop- en contractmanagementkennis van de afdelingen vraagt. Vanuit beheersingsoptiek, omvang en creëren van synergiemogelijkheden vinden wij dit model niet passend bij gemeente Zevenaar.

▪

Bij het hybride besturingsmodel verschilt het per inkooppakket of inkoop en contractmanagement centraal of decentraal belegd zijn. In het geadviseerde besturingsmodel is een lichte hybride variant opgenomen gezien wij adviseren tactische inkoop centraal te beleggen en contractmanagement decentraal. Echter, hierbij wordt geen onderscheid gemaakt in inkooppakket of type contract(classificatie).

2.2

Inkoopactiviteiten worden door de gemeente zelf uitgevoerd op centraal of decentraal niveau en waar nodig wordt een flexibele schil ingezet Om een gecoördineerd besturingsmodel succesvol te implementeren, is het belangrijk om de activiteiten uit het inkoopproces bewust te beleggen bij de juiste functionarissen. Voor de meeste activiteiten adviseren wij om deze zelf, centraal of decentraal (binnen de afdelingen) uit te voeren. Dit zorgt namelijk voor betere beheersbaarheid van inkoopprocessen en dat is nodig om te kunnen sturen op deze processen en daarmee grip op inkoop te krijgen. Dit vraagt om het aanstellen van functionarissen die zich richten op het uitvoeren van deze activiteiten. Daarom adviseren wij om op centraal niveau minimaal de coördinerende en integrale inkoop- en contractactiviteiten te beleggen.

Om de inkooporganisatie verder uit te kunnen werken is het allereerst van belang inzicht te hebben in het inkoopproces en de activiteiten die daarbij komen kijken. Het inkoopproces bestaat uit vijf belangrijke fasen. Het proces start met het inregelen van randvoorwaarden, zoals een inkoopbeleid. Vervolgens zijn er vier fasen die onder de randvoorwaarden in een continue cyclus plaatsvinden, namelijk het creëren van inzicht in toekomstige inkopen, het analyseren van wat en hoe ingekocht moet worden, het contracteren van leveranciers en het controleren van hetgeen geleverd is. In figuur 4 zijn deze fasen en de daarbij horende activiteiten weergegeven.

Figuur 4. Inkoopproces en activiteiten

Pagina 12 van 34

Wij adviseren om de fasen 1 en 2 in eigen beheer te houden en de activiteiten hierin op centraal niveau uit te laten voeren. Voor fasen 3, 4 en 5 adviseren we om een aantal activiteiten eveneens op deze wijze te organiseren. Activiteiten waarbij bijvoorbeeld inhoudelijke kennis vereist is, kunnen het beste op decentraal niveau (bij de afdelingen) belegd worden. Denk hierbij aan activiteiten als marktanalyses op product- en dienstverleningsniveau, het opstellen van dan wel input leveren voor een programma van eisen en het uitvoeren van CLM. In onderstaande tabel is weergegeven voor welke activiteiten wij adviseren om op centraal of decentraal niveau te organiseren.

Fase 1. 2.

3.

Randvoorwaarden inregelen Inzicht creëren in toekomstige inkopen Analyseren wat en hoe in te kopen

Niveau waarop inkoopactiviteiten worden uitgevoerd Centraal Decentraal Alle activiteiten Alle activiteiten • • •

4.

•

Contracteren leveranciers

• •

• 5.

Controleren van hetgeen geleverd is

• •

Activiteiten gericht op wat gemeente Zevenaar wil bereiken Signaleren verbeterpotentieel en synergie Opstellen categorieplannen Opstellen aanbestedingskalender Eenduidige en effectieve besluitvorming Faciliteren in inkooptools en templates Uitvoeren aanbestedingstrajecten (Europees en meervoudig onderhands) inclusief marktanalyse leveranciers Juridische toetsing aanbestedingsdocumenten Contractregistratie en -beheer Faciliteren in CLM- en contractbeheertools en -templates

• •

• • •

• • • • • •

Marktanalyses product- en dienstverleningsniveau Inkoopstrategie voorziene inkopen (met verplichte consultatie Inkoop bij Europese aanbestedingen) Opstellen Programma van Eisen Uitvoeren enkelvoudige aanbestedingstrajecten Implementeren contracten

Contracteigenaarschap Passend contractmanagement Borging leveranciersmanagement Onvoorzien meerwerk vastleggen Contact met andere marktpartijen Contractevaluatie

Vanuit het gecoördineerde besturingsmodel worden de afdelingen bij de decentraal belegde activiteiten door Inkoop gefaciliteerd en ondersteund. Bij alle activiteiten kan gemeente Zevenaar externe experts betrekken die adviseren over de optimale inrichting en uitvoering of hierbij ondersteunen. Wij adviseren om de uitvoering van aanbestedingstrajecten (Europees en meervoudig onderhands) en de juridische toetsing van aanbestedingsdocumenten op een andere wijze te organiseren, namelijk met behulp van een flexibele schil. De flexibele schil moet over kennis van aanbesteden beschikken. Ook is juridische kennis nodig. Met behulp van bijvoorbeeld een strippenkaart kan gemeente Zevenaar waar nodig juridische vraagstukken (zoals de toetsing van aanbestedingsdocumenten) aan een flexibele schil voorleggen. Ook kan in de schil specialistische kennis van aanbesteden met betrekking tot een bepaalde markt of inkooppakket, bijvoorbeeld inhuur, ICT, facilitair of jeugdzorg, beschikbaar zijn. Hiermee is alle nodige kennis om aanbestedingen doelmatig en rechtmatig uit te voeren beschikbaar, zonder dat de gemeente dit zelf in huis hoeft te hebben en te onderhouden.

2.3

Om grip te krijgen op inkoop en CLM, is het nodig een strategisch inkoopcoördinator en een CLM-regisseur aan te stellen Om de inkoopactiviteiten optimaal te kunnen uitvoeren, is het nodig om zowel op centraal als decentraal niveau inkooprollen te beleggen in functies. In onderstaande tabel staan de rollen benoemd die binnen de gemeente en in de flexibele schil op centraal en decentraal niveau nodig zijn. Hierna volgt een toelichting van de inhoud van iedere rol.

Binnen de gemeente

Benodigde functies Flexibele schil Pagina 13 van 34

Centraal

• • •

Decentraal

• • • •

Strategisch inkoop coördinator Regisseur contract- en leveranciersmanagement Contractbeheerder

• •

Tactisch inkopers Aanbestedingsjuristen

Contracteigenaren Leveranciersmanager (vanaf volwassenheidsniveau 3) Contractmanagers Materiedeskundige

•

Inhoudelijke expertise waar nodig

Strategisch inkoopcoördinator Om inkoop centraal te kunnen coördineren en waar nodig afdelingen op onderdelen te kunnen faciliteren, adviseren wij om een strategische inkoopcoördinator aan te stellen. Deze functionaris voert regie op het realiseren van de gemeentebrede inkoopdoelstellingen (vanuit het inkoopbeleid), signaleert eventuele inkoopsynergiemogelijkheden, coördineert inkoop op centraal niveau en faciliteert de afdelingen bij onderdelen waar zij inkooptechnische ondersteuning bij nodig hebben, zoals het opstellen van de aanbestedingsstrategie of aanbestedingsrechtelijke vraagstukken. Hij/zij voert kwalitatieve controles uit op aanbestedingsdocumenten. De inkoopcoördinator is onder andere verantwoordelijk voor het opstellen en naleven van het inkoopbeleid, de spendanalyse, aanbestedingskalender en inkooptools en -templates. De inkoopcoördinator heeft korte lijntjes met de afdelingen en spreekt afdelingshoofden regelmatig over hun actuele en toekomstige inkoopbehoeften. De inkoopcoördinator vormt een sparringpartner voor de afdelingen op inkooptechnisch en juridisch vlak en wat betreft contract- en leveranciersmanagement.

De inkoopcoördinator heeft basiskennis van inkoop en aanbesteden en daarmee ook in de basis van de aanbestedingswet. De coördinator hoeft niet zelf alle kennis te bezitten, maar het is wel van belang dat hij/zij anderen inschakelt wanneer aanvullende expertise benodigd is. Denk hierbij aan het inschakelen van een extern bureau voor juridische vraagstukken of vraagstukken rondom specifieke inkoopthema’s, zoals de inhuur van personeel of circulair en innovatief inkopen.

De inkoopcoördinator hoort niet bij één afdeling, maar is er voor de gehele organisatie. Het is daarom van belang om de inkoopcoördinator als onafhankelijke centrale rol te positioneren, zodat een verbinding met alle (inhoudelijke) teams gelegd kan worden. De coördinator kan hierdoor korte lijnen met alle betrokkenen realiseren, waardoor collega’s hem/haar weten te vinden bij vragen rondom inkoop en/of contract- en leveranciersmanagement.

Regisseur contract- en leveranciersmanagement (CLM) Om te zorgen dat de afdelingen voldoende gefaciliteerd en ondersteund worden op het gebied van CLM en daarbij een uniforme methodiek hanteren, adviseren wij een CLM-regisseur aan te stellen. Deze functionaris richt zich op het faciliteren, begeleiden en monitoren van de decentrale contractmanagers. De regisseur zorgt voor de ontwikkeling en het onderhouden van CLM-templates en tools en zorgt ervoor dat de contractmanagers mede door templates een uniforme CLM-methodiek hanteren. De CLM-regisseur vormt de sparringpartner voor decentrale contractmanagers en organiseert bijeenkomsten om kennis en ervaringen te delen. Ook zorgt de CLM-regisseur dat CLM betrokken wordt bij de overige inkoopprocessen, waaronder aanbestedingen, zodat er in de strategiefase al aandacht is voor het managen van het contract in latere fasen.

Contractbeheerder De contractbeheerder zorgt voor de juiste informatie, op de juiste tijd, op de juiste plaats, ter ondersteuning van het gehele contractmanagementproces. Hij/zij registreert bijvoorbeeld alle huidige en toekomstige contracten en bijbehorende informatie in het centrale systeem. Daarbij zorgt de contractbeheerder dat deze informatie up-to-date is. De rol van contractbeheerder kan belegd worden in een huidige functie.

Tactisch inkopers

Pagina 14 van 34

Tactisch inkopers voeren de tactische inkoopprocessen uit. Dit houdt onder andere in dat zij Europese en meervoudig onderhandse aanbestedingen uitvoeren en waar nodig ook marktconsultaties.

Aanbestedingsjuristen Aanbestedingsjuristen adviseren over juridische vraagstukken die spelen bij inkoopprocessen/-procedures. De aanbestedingsjuristen controleren de aanbestedingsdocumenten op juridische risico’s en ondersteunen bij het afhandelen van klachten en bezwaren bij aanbestedingsprocedures.

Contracteigenaren De contracteigenaar is de formele eigenaar en ondertekenaar van het contract. De contracteigenaar speelt doorgaans geen actieve rol in het proces van contract- en leveranciersmanagement. De contracteigenaar is het hoogste escalatieniveau voor de contractmanagers en eindverantwoordelijk voor het resultaat van de geleverde dienstverlening. De rol van contracteigenaar wordt belegd in huidige functies.

Leveranciersmanager (vanaf volwassenheidsstadium 3) De leveranciersmanager houdt de markt in de gaten en staat in goed contact en onderhoudt relaties met gecontracteerde maar vooral ook potentiële (lokale en/of landelijke) marktpartijen. Deze rol is complementair aan de materiedeskundigen die beschikken over marktexpertise over de inhoud van in te kopen producten en diensten en de contractmanagers die in contact staan met uitsluitend gecontracteerde marktpartijen. De rol van leveranciersmanager is relevant vanaf volwassenheidsstadium 3 en kan in een functie worden gecombineerd worden met andere rollen.

Contractmanagers De contractmanager beheert en bewaakt het contract. Hij/zij stuurt op het nakomen van contractafspraken (zoals KPI’s) om te zorgen voor een volledige en correcte benutting en uitvoering van het contract. Ook zorgt de contractmanager ervoor dat wijzigingen van het contract eenduidig worden vastgelegd en dat managementrapportages gegenereerd worden. De contractmanager voert periodiek overleg met de leveranciers om de geleverde dienstverlening/producten en gemaakte contractafspraken te evalueren.

Materiedeskundige De materiedeskundige is de inhoudelijke expert ten aanzien van de gecontracteerde producten en/of diensten. De materiedeskundige is penvoerder van of levert input ten behoeve van het programma van eisen bij een aanbesteding en het tactisch beleid aangaande het product en/of dienst. Deze rol is in het algemeen georganiseerd binnen de inhoudelijke afdelingen vanuit waar het product en/of de dienst geleverd wordt aan de organisatie/eindgebruikers.

2.4

Voor het uitvoeren van centrale inkoopactiviteiten is in totaal 3 fte aan interne capaciteit nodig Voor het uitvoeren van de centraal belegde inkoopactiviteiten schatten wij de totale benodigde interne capaciteit op 3 fte. Voor het uitvoeren van aanbestedingen wordt de benodigde capaciteit van tactische inkopers op 2,5 fte geschat en wat betreft de aanbestedingsjuristen is ongeveer 2-4 uur nodig per aanbesteding. Beide rollen adviseren wij om extern te beleggen bij een flexibele schil. In de tabel hieronder is weergegeven welke rollen hierin zijn meegenomen en hoeveel capaciteit per rol nodig is. Deze capaciteit is gebaseerd op de activiteiten die de rollen uitvoeren zoals beschreven in voorgaande paragraaf. Rol/functionaris

Strategisch inkoopcoördinator

Regisseur CLM

Geschatte benodigde capaciteit Structureel Incidenteel 1,0 fte 0,5 fte

Huidige situatie

Toelichting

Niet formeel in capaciteit belegd, wel in functietitel

0,5 fte

Niet aanwezig

0,5 fte aan incidentele capaciteit is nodig om de beoogde professionaliseringsstappen te zetten. 0,5 fte aan incidentele capaciteit is nodig voor het

0,5 fte

Pagina 15 van 34

inrichten van een uniforme CLM-methodiek. Contractbeheerder

0,5 fte

n.v.t.

Niet formeel in capaciteit belegd

Tactisch inkopers – FLEXIBE SCHIL

2,5 fte waarvan 1 fte senior, 1 fte medior en 0,5 junior

n.v.t.

2,6 fte vanuit RID De Liemers die niet fulltime voor gemeente Zevenaar beschikbaar zijn. Daarnaast gaat een deel van deze capaciteit niet uit naar 1Stroom of Zevenaar, maar naar SDL. En de rolinvulling verschilt ten opzichte van de gewenste situatie.

Aanbestedingsjuristen – FLEXIBELE SCHIL

Per aanbesteding is ongeveer 2 tot 4 uur inzet nodig. Dit kan afgedekt worden met een strippenkaart per kalenderjaar van circa €15 - 20k.

Niet aanwezig, veelal worden hiervoor juristen van gemeente Zevenaar benaderd.

Op dit moment wordt het contractbeheer ‘erbij’ gedaan. Wij adviseren om de benodigde capaciteit structureel te borgen in formatie. De geschatte benodigde capaciteit is gebaseerd op het uitvoeren van Europese en meervoudig onderhandse aanbestedingen. Dit verschilt ten opzichte van de huidige situatie, omdat RID De Liemers in aanbestedingen met name een adviserende en geen uitvoerende rol heeft. Daarnaast kent gemeente Zevenaar mogelijk onrechtmatigheden, waardoor er meer aanbestedingen nodig kunnen zijn dan in de huidige situatie.

Strippenkaart voor juridische kwaliteitscontroles op aanbestedingsdocumenten en ad-hocvragen.

Indicatie benodigde capaciteit voor decentraal CLM Om de benodigde capaciteit op decentraal niveau te kunnen berekenen is meer data benodigd. Wel gaan we er in dit advies vanuit dat het contracteigenaarschap, leveranciersmanagement en materiedeskundigheid als rol toebedeeld wordt aan bestaande functies. Voor het contractmanagement adviseren wij deze waar mogelijk (gegeven bundeling van contractvolumes) in een functie te organiseren zodat het de tijd, aandacht en vakexpertise krijgt die nodig is om de beoogde professionalisering waar te maken.

Om de exacte benodigde capaciteit voor de uitvoering van CLM te berekenen, is het nodig dat alle contracten inzichtelijk en geclassificeerd zijn. Op dit moment is hier nog geen sprake van.

Voor het classificeren van contracten op basis van het belang voor de organisatie (aan de hand van nog vast te stellen criteria) en de omvang van het contract (in euro’s of bijvoorbeeld aantal eindgebruikers of locaties) hanteert Significant het classificatiemodel uit figuur 5. Om een beeld te geven van benodigde capaciteit is in deze figuur weergegeven hoeveel uur per week aan contractmanagement nodig is per contract per contractclassificatie. Dus voor

Figuur 5. Capaciteitsindicatie per contractclassificatie

bijvoorbeeld een contract uit kwadrant IV heeft de contractmanager 3,62 uur per week nodig om het contractmanagement uit te voeren. De weergegeven capaciteit is passend bij volwassenheidsstadium 2 en gebaseerd op de fte-tool van Significant. Met behulp van deze indicatie kan bij een volledig en actueel contractregister en -classificatie berekend worden hoeveel uur per week en

Pagina 16 van 34

daarmee hoeveel fte in totaal nodig is.

Uitgangspunten capaciteitsberekening Voor het berekenen van de hiervoor genoemde capaciteit, zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: Algemeen •

Omdat niet alle informatie, zoals de aanbestedingskalender en het contractregister, volledig en actueel is, is het niet mogelijk om een exacte berekening van de benodigde capaciteit te maken. De gegeven indicatie is daarom een schatting die gebaseerd is op de fte-tool van Significant, aangevuld op basis van kennis en ervaring bij soortgelijke gemeenten.

Berekening capaciteit centrale inkoopactiviteiten •

Er is uitgegaan van de documenten ‘Overzicht inventarisatie aanbestedingen’ voor de eerste en tweede helft van 2022, aangeleverd door gemeente Zevenaar. Aanbestedingen die in het document voor zowel de eerste als tweede helft van 2022 zijn opgenomen, zijn als één aanbesteding meegenomen in de berekening.

•

In de huidige aanbestedingskalender is niet standaard aangegeven om welk soort inkoopprocedure het gaat. Daarom is voor diensten en leveringen uitgegaan van een enkelvoudige onderhandse procedure bij opdrachten met een waarde lager dan € 50.000, een meervoudige procedure bij een opdrachtwaarde gelijk aan of hoger dan € 50.000,- tot aan de Europese drempelbedragen. Voor werken is bij opdrachten onder de Europese drempelwaarde uitgegaan van een meervoudig onderhandse procedure. Bij een opdrachtwaarde die gelijk aan of hoger dan de Europese drempelwaarden uitkomen, wordt voor diensten, leveringen en werken uitgegaan van een Europese procedure.

•

Aanbestedingen waarvan de opdrachtwaarde onbekend is zijn buiten beschouwing gelaten. Dit geldt ook voor enkelvoudig onderhandse procedures, aangezien deze op decentraal niveau worden uitgevoerd.

•

Voor de berekening is uitgegaan van 7 Europese aanbestedingen en 19 meervoudig onderhandse en 7 enkelvoudig onderhandse aanbestedingen in 2022. Voor de Europese aanbestedingen is uitgegaan van gemiddelde complexiteit. Wij voorzien dat het aantal aanbestedingen mogelijk hoger ligt dan het aantal opgenomen in de aanbestedingskalender. Dit komt doordat de aanbestedingskalender waarschijnlijk niet volledig is, aangezien afdelingen zelf aanbestedingen moeten aanmelden en dit mogelijk niet altijd (tijdig) doen. Daarnaast zijn er de afgelopen jaren onrechtmatigheden gesignaleerd door de accountant, dus het is mogelijk dat niet alles wat aanbesteed dient te worden op dit moment daadwerkelijk aanbesteed wordt.

•

Bij de uitvoering van Europese aanbestedingen is uitgegaan van de volgende verdeling: 40% van de activiteiten wordt uitgevoerd door een senior, 40% door een medior en de overige 20% door een junior. Voor meervoudig onderhandse aanbestedingen geldt een verdeling van 20%-60%-20%.

Berekening capaciteit decentraal CLM •

In de formatieberekening is rekening gehouden met het aantal werkbare uren per week, door het aantal uren per week te corrigeren met interne activiteiten en trainingen. Hiervoor wordt uitgegaan van een werkweek van 36 uur, gecorrigeerd met een factor van 0,8 op basis van landelijke maatstaven. In totaal komt een werkbare week voor een contractmanager daarmee neer op 28,8 uur.

•

De formatieberekening is gebaseerd op een volledig jaar (52 weken).

•

Voor de uit te voeren CLM-activiteiten is uitgegaan van volwassenheidsstadium 2 van het CLMvolwassenheidsmodel (zie bijlage F), passend bij volwassenheidsstadium 2 van het inkoopvolwassenheidsmodel. Op basis van deze volwassenheid zijn de activiteiten en bijbehorende frequentie en tijdsduur bepaald.

•

De formatieberekening is gemaakt op basis van reguliere activiteiten die plaatsvinden in de beheerfase van het contract voor de rol van contractmanager. Dit betekent dat projectmatige activiteiten, zoals het meeschrijven aan een programma van eisen in de aanbestedingsstrategiefase, het beantwoorden van vragen in de aanbestedingsfase, de implementatie van een nieuw contract in de implementatiefase, het updaten van templates of het verbeteren van contractmanagementprocessen, buiten beschouwing zijn gelaten.

Pagina 17 van 34

•

2.5

Er is in deze calculatie geen onderscheid gemaakt in functieniveaus als junior, medior of senior.

Investeringen in inkoopintelligence kunnen van invloed zijn op de benodigde personele capaciteit Door te investeren in inkoopintelligence, kan de benodigde personele capaciteit voor het uitvoeren van inkoopactiviteiten lager uitvallen. Inkoopintelligence is een opkomend thema en er worden dan ook steeds meer tools ontwikkeld waardoor efficiënter gewerkt kan worden. Zo zijn er bijvoorbeeld inkoopportals waarin inkooptemplates aangeboden en onderhouden worden. Hiermee beschikken organisaties altijd over actuele versies waarin ook rekening is gehouden met wijzigingen in wetgevingen of recente jurisprudentie. Inkoop hoeft hierdoor zelf niet handmatig de wijzigingen door te voeren in alle templates, maar kan er direct mee aan de slag. Verder zijn er ook dashboards voor spendanalyses beschikbaar waarin onder andere uitgaven per leverancier, per afdeling en per inkooppakket met een paar klikken in het dashboard zichtbaar zijn. Zie Spenddashboard voor het voorbeeld van Significant Insights. Handelingen in Excel (zoals het maken van draaitabellen of grafieken) worden hiermee overbodig.

Er zijn ook tools beschikbaar om marktanalyses gemakkelijker en sneller uit te voeren, zoals de tenderscrape tool van Significant Insights. Deze tool is gevoed met alle aanbestedingen die op TenderNed zijn gepubliceerd. Door te zoeken op bijvoorbeeld een bepaald onderwerp of een bepaalde CPV-code, komen alle relevante eerder gepubliceerde aanbestedingen tevoorschijn. Daarbij is onder meer direct in te zien wie de winnende marktpartijen zijn, welke looptijden worden gehanteerd, wat de gehanteerde wegingen zijn en welke procedures zijn gehanteerd. Significant stelt alle genoemde tools beschikbaar in Infacts, het inkoopportal van Significant Insights, voor € 10.000,- per jaar.

Pagina 18 van 34

3 De gewenste situatie vraagt om drie fundamentele besluiten Om de gewenste situatie te bereiken is het belangrijk dat gemeente Zevenaar drie fundamentele besluiten neemt. In dit hoofdstuk wordt uitgelegd wat deze besluiten inhouden. Verder wordt toegelicht welke acties er per inkoopproces nodig zijn om tot de gewenste situatie te komen. Tot slot volgt een visuele weergave van het geadviseerde tijdspad.

De voornaamste gap tussen huidige en gewenste situatie wordt veroorzaakt door de gefragmenteerde invulling van de inkoopfunctie. Elementen uit de verschillende inkoopprocessen zijn aanwezig, maar de integraliteit ertussen ontbreekt. Er is geen inkoopcyclus. Ook constateren wij een gap in het zelfsturend en lerend vermogen van de organisatie door het ontbreken van heldere ijkpunten, kaders, afspraken en werkwijzen om op te kunnen evalueren. De geambieerde ontwikkeling van de inkoopfunctie vraagt om verandering waartoe allereerst besluiten genomen dienen te worden op de drie veranderingsgerichte inkoopprocessen.

3.1

Besluit 1: Stel vast aan welke coalitiedoelen inkoop een concrete bijdrage gaat leveren en laat dit monitoren Stel een richtinggevend inkoopbeleidsstuk specifiek voor gemeente Zevenaar op waarin de coalitiedoelstellingen worden vertaald naar inkoopdoelstellingen. Besteed in dit beleid ook aandacht aan de wijze waarop deze inkoopdoelstellingen naar contracten vertaald kunnen worden. Concrete inkoopdoelen benadrukken het belang van inkoop en verstevigen daarmee het besef van een goede besteding van gemeenschapsgelden.

Om de bijdrage vanuit inkoop te monitoren en direct meer synergie op inkoopvlak te realiseren, adviseren wij een inkoopstuurgroep en tenderboards in te richten. Door een inkoopstuurgroep in te richten houdt gemeente Zevenaar zicht op relevante ontwikkelingen binnen de inkoopfunctie en de mate waarin relevante thema’s uit het coalitieakkoord worden toegepast. Deze stuurgroep heeft een onafhankelijke positie ten opzichte van Inkoop en bestaat uit beleidsvertegenwoordigers van specifieke thema’s (zoals duurzaamheid) en managers. Ieder kwartaal komt de stuurgroep samen om de realisatie van inkoopdoelstellingen en de afwijkingen ten opzichte van het inkoopbeleid te bespreken.

Tenderboards spelen een rol bij de uitvoering van aanbestedingen. Een tenderboard is een tijdelijke samenstelling van zowel personen uit de projectgroep van de aanbesteding als personen die niet direct betrokken zijn. Tijdens een of meerdere bijeenkomsten legt de projectgroep de aanbestedingsstrategie en eventuele vragen voor aan de deelnemers, waarna gezamenlijk gediscussieerd wordt over de keuzes in de strategie. Het doel hiervan is om de aanbestedingsstrategie completer te maken en van ideeën te kunnen wisselen over bepaalde onderwerpen zoals de vertaling van inkoopdoelen naar contractafspraken.

3.2

Besluit 2: Stel vast welk besturingsmodel best passend is voor gemeente Zevenaar en borg een volledige implementatie daarvan In voorliggend rapport adviseren wij een gecoördineerd inkoopbesturingsmodel met een deels sturende rol voor een centraal gepositioneerd team inkoop. Belangrijk bij de keuze voor een besturingsmodel is deze volledig te implementeren zowel in het beleggen van verantwoordelijkheden als in het beschikbaar stellen van benodigde middelen (capaciteit, tools et cetera). Een risico bestaat dat mede door beperkte middelen slechts enkele kenmerken geïmplementeerd worden waardoor de inkoopcyclus niet optimaal kan functioneren. Wij adviseren het besloten inkoopbesturingsmodel programmamatig te implementeren en hier waar mogelijk een kwartiermaker voor aan te stellen. Mogelijk zijn er parallellen te maken met het bredere initiatief om de organisatie te ontwikkelen naar een domeinstructuur.

Pagina 19 van 34

De beoogde ambitie vraagt om stevigere integrale sturing en monitoring. Om die reden stellen wij het gecoördineerd besturingsmodel voor. Aanvullend is van belang zorg te dragen voor realtime inzicht in de uitgaven (met behulp van de spendanalyse) en doelrealisatie. Organiseer daarbij regievoering op het signaleren en uitvoeren van bijsturingsmogelijkheden. Belangrijk hierbij is om minimaal jaarlijks een accountgesprek met iedere budgethouder te organiseren vanuit Inkoop om de toekomstige inkoopbehoeften op te halen en op basis daarvan samen de aanbestedingskalender op te stellen.

3.3

Besluit 3: Stel een richtinggevende visie op ten aanzien van de wijze waarop de gemeente zich positioneert richting de markt en wat gemeente Zevenaar als opdrachtgever typeert Er zijn verschillende varianten om samenwerkingen vorm te geven. Welke variant best passend is wordt beïnvloed door de mate van ‘macht’ en afhankelijkheid, de mate waarin inhoudelijke materiedeskundigheid is uitbesteed of aanwezig is bij de gemeente zelf en de behoefte vanuit opdrachtgever over de mate van control. Levert de samenwerkingspartner sec een product of dienst of fungeert de partner als verlengstuk van de organisatie. Afhankelijk van de beoogde samenwerking worden andere competenties en vaardigheden van opdrachtgever gevraagd. Een richtinggevende visie op opdrachtgeverschap is van belang om succesvolle relaties met marktpartijen en samenwerkingspartners, zoals RID De Liemers of een andere flexibele (inkoop)schil, vorm te geven. Wat wil de gemeente met de samenwerking bereiken, waar doet de samenwerking met de markt ertoe en aan welke maatschappelijke opgaven of doelen draagt de samenwerking bij?

3.4

Ook de overige inkoopprocessen moeten op orde worden gebracht Om ook de overige inkoopprocessen op orde te krijgen adviseren wij de volgende acties per inkoopproces. Deze acties zijn aanvullend en sluiten aan op de acties zoals benoemd in het verbeterplan proces inkoop en aanbesteden, versie 25 maart 2022.

Beheersingsgerichte processen 1.

Inkooporganisatie, -formatie & besturing: Beleg rollen, taken en verantwoordelijkheden duidelijk en communiceer hierover breed binnen de gemeente, zodat voor iedereen duidelijk is wat er van hen verwacht en van anderen wordt verwacht. En zorg voor kennis over inkoop en aanbesteden en rechtmatigheid, al dan niet door dit extern te beleggen. Wij adviseren om rollen, taken en verantwoordelijkheden te beleggen aan de hand van het RASCImodel en per inkoopproces de RASCI in te vullen. Denk daarbij aan de centrale en decentrale inkoop- en contractmanagementrollen zoals toegelicht in hoofdstuk 2, maar kijk ook kritisch naar de organisatie van aanpalende rollen zoals scheiding tussen de rol van contractmanager en contracteigenaar, samenspel met en eenduidigheid in de rol van budgethouders (welke relatief laag en daarmee veelvuldig in de organisatie is belegd). Verder is het van belang dat dit daadwerkelijk doorleefd wordt, dat betrokkenen zich bewust zijn van wat er bij hun rol komt kijken. Het kan daarom goed zijn om na het beleggen een aantal (periodieke) sessies te houden om te bespreken waar men tegenaan loopt in de uitvoering van zijn/haar rol(len) en waar eventueel nog vragen over bestaan.

2.

Talent en competentiemanagement: Stel een opleidingsplan op voor medewerkers die inkooptaken uitvoeren en maak inkoop onderdeel van de onboarding van nieuwe medewerkers (bijvoorbeeld als vast trainingsonderdeel in de ZevenaarAcademie).

3.

Inkoopsystemen & -tools: Zorg voor actuele en gedifferentieerde standaardtemplates voor aanbestedingen en voor contract- en leveranciersmanagement en communiceer deze breed binnen de gemeente. Richt één centraal inkoop- en contract- en leveranciersmanagementsysteem in waarin alle zaken rondom deze twee onderwerpen zijn verzameld.

4.

Inkoopdatamanagement, -intelligence en forecasting: Maak daar waar relevant gebruik van inkoopintelligence en digitaliseer inkooponderdelen. Zo kan er een tenderscrape gemaakt worden om de markt te analyseren en kan de spendanalyse weergegeven worden in een dashboard dat voor iedereen toegankelijk gemaakt kan worden. Zie ook het Spenddashboard als voorbeeld van een dashboard in PowerBI, vanuit het inkoopportaal van Significant Insights. Zorg verder voor een actuele en volledige aanbestedingskalender waarin ook aanbestedingen op de