Bijlage 2 Contracteringsstrategie

Aanpak Verkeersdruk Ambacht N516 Thorbeckeweg (AVANT) Contracteringsstrategie Datum Status

Contracteringsstrategie AVANT

Projectblad Project: Aanpak Verkeersdruk Ambacht N516 Thorbeckeweg in de gemeente Zaanstad in de provincie Noord-Holland (AVANT)

Versie

Datum

Status/ beschrijving genomen stappen

1.0 1.0

10-09-2020

Definitief – vastgesteld Afstemming BO (besluit)

0.5 0.5

27-08-2020 20-08-2020

0.4 0.3

12-08-2020 10-08-2020

0.2 0.1

23-04-2020 10-04-2020

MT vaststellen eindadvies t.b.v. doorgeleiden naar BO-besluitvorming ABG consensus over eindadvies Presentatie MS Teams met IPM en Klankbordgroep Review contract management specialist RWS ‘Paul Feitz’ Afstemming afdeling inkoop PNH Eerste concept

Doel: Met de Contracteringsstrategie worden op hoofdlijnen de essentialia van het contract vastgelegd tussen het bestuur en de uitvoerende organisatie. Het is een belangrijke bouwsteen voor de projectvoorbereiding en is onderwerp van besluitvorming. Resultaat: Dit document dient te worden vastgesteld door een BO besluit. Op die manier biedt het een solide basis voor de verdere voorbereiding en uitwerking voor het later op te stellen contractdossier, inkoopplan en contractbeheersing.

2

Contracteringsstrategie AVANT

Inhoudsopgave Identificatie .................................................................................................................................................... 3 Inhoudsopgave ............................................................................................................................................... 4 Managementsamenvatting ............................................................................................................................ 6 1

2

3

Inleiding ................................................................................................................................................ 8 1.1

Waarom een contracteringsstrategie? ................................................................................................ 8

1.2

Betrokkenheid bij de contracteringsstrategie ...................................................................................... 9

Scope en doelstellingen project ........................................................................................................... 10 2.1

Projectscope ....................................................................................................................................... 10

2.2

Beschouwingen betreffende het project ............................................................................................ 11

Afwegingen contractvorm ................................................................................................................... 12 3.1 Marktconsultatie en bezoek referentieprojecten ............................................................................... 12 3.1.1 Marktconsultatie ........................................................................................................................... 12 3.1.2 Excursies referentieprojecten ....................................................................................................... 12 3.2 Contract- en aanbestedingsvormen ................................................................................................... 14 3.2.1 Mogelijke contractvormen ............................................................................................................ 14 3.2.2 Sessies Klankbordgroep ................................................................................................................ 16 3.3 Afwegingsaspecten ............................................................................................................................ 17 3.3.1 Planning.........................................................................................................................................

17 3.3.2 Financiën ....................................................................................................................................... 17 3.3.3 Kwaliteit ........................................................................................................................................ 17 3.3.4 BLVC i.r.t. Omgevingsmanagement............................................................................................... 17 3.3.5 Samenwerking ............................................................................................................................... 17 3.3.6 Organisatie .................................................................................................................................... 18 3.3.7 Scopeverdeling .............................................................................................................................. 18 3.4

Risico’s en kansen .............................................................................................................................. 18

3.5 Analyse, samenhang en afweging contract- en aanbestedingsvormen............................................. 19 3.5.1 Integraal afwegingskader .............................................................................................................. 19 3.5.2 Rekenkundige formules en gemiddelden ..................................................................................... 19 3.5.3 Wegingsfactoren ........................................................................................................................... 20 3.5.4 Individuele beoordeling klankbordgroep ...................................................................................... 21 4

Resultaat contract- en aanbestedingsvormen ...................................................................................... 23 4.1 Advies contract- en aanbestedingsvorm ............................................................................................ 23 4.1.1 Reflectie wegingsfactoren in relatie tot contractvormen ............................................................. 23 4.1.2 Advies Contractvorm..................................................................................................................... 25 4.1.3 Aanbesteden en aanbestedingsprocedure ................................................................................... 27 4.1.4 Opdragen en opstarten ................................................................................................................. 28 4.2

5

Conditioneringswerkzaamheden ....................................................................................................... 28

Randvoorwaarden ............................................................................................................................... 29 5.1

Randvoorwaarden.............................................................................................................................. 29

5.2

Mate van Innovatie en Duurzaamheid............................................................................................... 30

5.3

Risicoverdeling en verantwoording .................................................................................................... 30

4

Contracteringsstrategie AVANT 6

Besluit Contracteringsstrategie Aanpak AVANT ................................................................................... 31 6.1

7

Mijlpalen ............................................................................................................................................ 31

Begrippenkader ................................................................................................................................... 32

Bijlage .......................................................................................................................................................... 33 Bijlage 3.2.1 Break-out sessies PM&CM ........................................................................................................... 33 Bijlage 3.2.1 Break-out sessies TM&OM .......................................................................................................... 33 Bijlage 3.2.1 Verslag marktconsultatie AVANT ................................................................................................ 33 Bijlage 3.2.2 Bouwteam Oranje Loper .............................................................................................................. 33 Bijlage 3.2.2 N200 ............................................................................................................................................ 33 Bijlage 3.2.2 Rijnlandroute PZH ........................................................................................................................ 33 Bijlage 3.2.2 Uithoornlijn .................................................................................................................................. 33 Bijlage 3.6 Afwegingskader ..............................................................................................................................

33 Bijlage 3.6.1 Klankbordgroep sessie 1 .............................................................................................................. 33 Bijlage 3.6.2 Klankbordgroep sessie 2 .............................................................................................................. 33 Bijlage 3.6.3 Klankbordgroep sessie 3 .............................................................................................................. 33 Bijlage 3.6.4 Klankbordgroep sessie 4 .............................................................................................................. 33

5

Contracteringsstrategie AVANT

Managementsamenvatting Met deze Contracteringsstrategie worden op hoofdlijnen de essentialia van het contract vastgelegd. Het is een belangrijke bouwsteen voor de projectvoorbereiding, is onderwerp van besluitvorming en biedt een solide basis voor de verdere voorbereiding en uitwerking voor het later op te stellen contractdossier, het inkoopplan en de contractbeheersing. Op hoofdlijnen zijn vier contractenvormen te onderscheiden die geschikt zijn voor AVANT: het traditionele RAW-contract, een Bouwteamconstructie, een Geïntegreerd Contract (Engineering & Construct |E&C| en Design & Construct |D&C|) en een Alliantie contract. Er is begin januari een marktconsultatie geweest en diversie bezoeken bij referentieprojecten voor kennisdeling. Er zijn sessies georganiseerd om op basis van geïdentificeerde risico’s en kansen, stap voor stap, het meest gewenste eindbeeld en bijbehorend scenario te bepalen. Hiervoor is een klankbordgroep opgericht. In vier sessies is steeds getrechterd om zo gezamenlijk te komen tot een best passende contract- en aanbestedingsvorm voor het project. Gezamenlijk zijn de zeven meest belangrijke afwegingsaspecten bepaald. De belangrijkste afwegingsaspecten waren naar oordeel van de klankbordgroep: Financiën, BLVC, Samenwerking, Scopeverdeling en Planning. De best passende contractvormen bij AVANT zijn Bouwteam en Geïntegreerd contract.

Elk van de twee vormen heeft voor-en nadelen ten opzichte van de andere vorm. Op basis van de verzamelde informatie wordt aangeraden bij onderhavig project voor het hoofdcontract te kiezen voor een geïntegreerd contract op basis van de UAV-GC 2005, waarbij het opgestelde referentieontwerp wordt meegegeven en bijbehorende beeldkwaliteitsplan de basis zijn voor de inschrijving van de gegadigden. De scope met de objecten en drie kunstwerken van AVANT is inmiddels bekend. Het project is maakbaar en haalbaar. Het ingenieursbureau Sweco is gevraagd om onder andere een Referentieontwerp op te stellen. De mate van uitwerking is nu dusdanig beperkt (voorlopig ontwerp) dat deze bruikbaar is voor de toepassing binnen een geïntegreerde samenwerkingsvorm. De functionaliteit van het product is daarmee voldoende bekend en op een eenduidige wijze te specificeren. De ontwerpverantwoordelijkheid voor de transitie van Referentieontwerp naar een Definitief Ontwerp (DO) c.q. Uitvoeringsgereed ontwerp (UO) kan worden overgedragen aan ON. Op basis van de eerder uitgevoerde Marktconsultatie is de conclusie dat gegadigden beschikken over de juiste kennis en ervaring om de nog te verrichten ontwerpactiviteiten binnen een geïntegreerd contract uit te voeren. Het toepassen van een geïntegreerde contractvorm heeft hierbij aantoonbare meerwaarde bij de optimalisatie van het ontwerpen realisatieproces.

De kans op interpretatieverschillen en misverstanden tussen ON en OG over het beoogde resultaat wordt als relatief klein ingeschat. In de situatie dat er tijdens de aanbesteding concurrerend wordt ingeschreven, wordt ON gestimuleerd om innovaties en optimalisaties 6

Contracteringsstrategie AVANT

toe te passen. De risico's die beter door de ON kunnen worden beheerst kunnen worden overgedragen aan ON. Geadviseerd wordt om ON alle ontwerp gerelateerde vergunningen te laten aanvragen; daarbij ontstaat overigens wel het lastig te beheersen risico dat ON de benodigde vergunningen niet (tijdig) kan verkrijgen. Zo vroegtijdig mogelijk “prijszekerheid” verkrijgen vóór realisatie van het project is van groot belang. Het advies is om de benodigde voorbereidingen te treffen om gedurende de aanbesteding vijf gegadigden te selecteren en in een concurrentiegerichte dialoog sessies te organiseren waarna gegadigden de gelegenheid krijgen om inschrijvingen in te dienen. Wat aanbestedingsprocedure wordt de concurrentiegerichte dialoogprocedure voorgesteld. Op basis van oplossingen die gegadigden aandragen wordt met de aanbestedende dienst een dialoog gevoerd die leidt tot optimalisatie tussen vraag en aanbod. Naarmate het proces vordert en voor de aanbesteding blijkt dat de vragen voor eenduidige oplossingen steeds meer door OG zijn ingevuld, is Europees niet openbare procedure met bilaterale inlichtingenrondes een beter passende aanbestedingsprocedure. De conditionering in voorbereiding op de uitvoering van het project is onvoldoende beheersbaar voor ON, vanwege kabels en leidingen die verplaatst moeten worden en bomen die gekapt moeten worden.

Door deze conditioneringswerkzaamheden vooruitlopend op de werkzaamheden van het hoofdcontract uit te voeren wordt tijd gewonnen. Na vaststelling van de contracteringsstrategie zal het contract- en aanbestedingsdossier verder worden uitgewerkt in nauwe samenwerking met de Inkoopafdeling van de Aanbestedende dienst.

7

Contracteringsstrategie AVANT

1

Inleiding

Voor u ligt de samengestelde contracteringsstrategie met betrekking tot het project “Aanpak Verkeersdruk Ambacht N516 Thorbeckeweg (AVANT)”. Bij het bepalen van de contracteringsstrategie gaat het over de wijze waarop een OG uitvoerende partijen wenst in te schakelen bij de realisatie van het project “Aanpak Verkeersdruk Ambacht N516 Thorbeckeweg (AVANT)”. Daarbij zijn de nodige keuzes te maken. Dit heeft in belangrijke mate te doen met de rol die een OG voor zichzelf en de ON(s) weggelegd ziet bij de realisatie. Deze strategie leidt uiteindelijk tot een keuze voor de beste contractvorm en de invulling daarvan.

1.1

Waarom een contracteringsstrategie?

Met deze strategie worden hoofdzaken van – én achtergrond bij - het proces voorafgaand aan de contractering vastgelegd. Bij het bepalen van de contracteringsstrategie gaat het over de contractvorm en de daarbij behorende verdeling van risico’s tussen OG en ON: wie doet wat en wie draagt de gevolgen van bepaalde gebeurtenissen die zich gedurende de looptijd van het contract “Aanpak Verkeersdruk Ambacht N516 Thorbeckeweg (AVANT)” kunnen voordoen. Deze contracteringsstrategie is zowel een beslisdocument - waarin inkoop gerelateerde vraagstukken ter voorbereiding van de marktbenadering worden weergegeven en verantwoord - alsmede een werkdocument voor het IPM-team. Er is behoefte aan keuzes en besluitvorming op dit moment in het voorbereidingsproces die gevolgen heeft op de vervolgstappen. Schematisch ziet de voorbereiding- en realisatieproces er als volgt uit:

Deze strategie gaat over: - De te hanteren contractvorm; én - De daarbij behorende verdeling van risico’s tussen OG en ON: wie doet wát wánneer; én wie draagt de gevolgen van bepaalde gebeurtenissen die zich gedurende de looptijd van het project kunnen voordoen? Onderwerpen die hierbij de revue zullen passeren zijn: - De scope van het samen te stellen contract (scope integraal/deelprojecten); - Doelstellingen, randvoorwaarden en uitgangspunten; - Risico’s en beheersmaatregelen: de verdeling van (belangrijkste) risico’s en verantwoordelijkheden wat doet het IPM-team zelf, wat wordt uitbesteed? (“make or buy?”); 8

Contracteringsstrategie AVANT

-

-

Afwegingen en keuzes voor een contracttype en één of meerdere contracten en contractvormen; De wijze van specificeren: functioneel versus technisch/gedetailleerd; Organisatie: wat zijn de benodigde kennis en kunde voor het effectief kunnen uitoefenen van taken die behoren bij: o Het ambtelijk opdrachtgeverschap; o Het IPM-team; en tot slot de bijbehorende… o Backoffice; wanneer het gaat om het uitoefenen van het professioneel opdrachtgeverschap. Welke onderzoeken dienen daarnaast nog uitgevoerd te worden om op beheerste wijze de markt te betreden; Welke informatie zal hierbij aan de markt ter beschikking worden gesteld; Welke contractvoorwaarden worden toegepast en... Hoe ziet de planning eruit?

Bij deze strategie worden de afwegingen en keuzes voor de contracttype van het hoofdcontract vastgelegd. Belangrijke vragen hierbij zijn: - Wordt het één contract, of worden meerdere contracten in onderlinge samenhang gesloten? - Wordt het hoofdcontract een vorm van geïntegreerd contract voor ontwerp en uitvoering, een traditioneel contract of worden beide contractvormen op verschillende delen toegepast?

1.2

Betrokkenheid bij de contracteringsstrategie

Het opstellen van deze contracteringsstrategie is een product van het gehele IPM-team. De betrokkenen bij de totstandkoming van deze contracteringsstrategie zijn primair de IPMteamleden van het project AVANT. Daarnaast is een klankbordgroep samengesteld waarin afgevaardigden van de gemeente Zaanstad, Vervoerregio Amsterdam, Provincie NoordHolland en Rijkswaterstaat deel hebben genomen. Alle wegbeheerders hebben zeggenschap in de totstandkoming en realisatie van het project en worden geconsulteerd.

9

Contracteringsstrategie AVANT

2

Scope en doelstellingen project

De gemeente Zaanstad, gemeente Oostzaan, Vervoerregio Amsterdam, de Provincie NoordHolland en Rijkswaterstaat trekken gezamenlijk op zodat de doorstroming van het verkeer bij de zgn. “Vijfhoek”, de Ambacht en Thorbeckeweg aanzienlijk wordt verbeterd. De verkeersdruk op Zaandam Zuid neemt de komende tijd namelijk gestaag toe, zo is de verwachting. Dit integrale project behelst het opwaarderen, reconstrueren en inpassen van het infrasysteem van de N516. Het traject start vanaf de A10 en loopt door tot in de gemeente Zaanstad. De OG’s bij het project zijn op zoek naar een oplossing die derhalve enerzijds leidt tot een betere doorstroming van het verkeer in Zaandam Zuid, en anderzijds tot een toename van de gemiddelde transportsnelheid in het openbaar vervoer. De scope omvat een diversiteit aan werkzaamheden aan verschillende systemen die sterk met elkaar samenhangen. De kosten van de gekozen voorkeursvariant zijn eerder geraamd op een bedrag van 83,3 miljoen euro. Hierna wordt de scope meer in detail beschreven. Het betreft een unieke opdracht die niet als routinematig valt te kenschetsen. Zowel asfalt, groen als water vallen binnen de projectscope. Er is geen sprake van een onvolkomen markt, en ook niet van een deel-inkoopstrategie. Er zijn voldoende ON’s die de werkzaamheden zouden kunnen uitvoeren.

2.1

Projectscope

Ten aanzien van de scope van het project is een apart scopebeschrijvingsdocument opgesteld wat bijlage wordt van de UOK. Hieronder wordt visueel weergegeven welke onderdelen van het project binnen contractscope vallen.

D C

B

E

A

A

Aanpassing kruising Wibautstraat

Plaatsing kademuur/damwand, grondwerk, bouw kunstwerk (onderdoorgang), graven watergang, vervangen duiker, aanbrengen asfaltverhardingen, verkeersregelinstallatie, openbare verlichting en planten bomen

B

Realiseren autoaansluiting

Graven watergang, aanbrengen asfaltverhardingen, verkeersregelinstallatie, openbare verlichting en planten bomen

C

Aanbrengen fiets-/voetgangersbrug

D

Aanpassing kruising Verlengde Stellingweg

E

Realiseren fietstunnel

A. Aanpassing Wibautstraat: Plaatsing kademuur/damwand, grondwerk, bouw kunstwerk Vijfhoek, graven watergang, vervangen duiker, aanbrengen asfaltverharding, verkeersregelinstallatie, openbare verlichting en planten bomen. B. Realiseren autoaansluiting: graven watergang, aanbrengen asfaltverhardingen, verkeersinstallatie, openbare verlichting en planten bomen. C. Aanbrengen fiets- en voetgangersbrug. D. Aanpassing kruising Verlengde Stellingweg: Aanbrengen asfaltverharding, verkeersinstallatie, openbare verlichting. E. Realiseren fietstunnel. Aanbrengen asfaltverhardingen, verkeersregelinstallatie, openbare verlichting

10

Contracteringsstrategie AVANT

2.2

Beschouwingen betreffende het project

Zowel keuze als concrete invulling van een contract dienen vanzelfsprekend project specifiek te zijn. Bepaalde specifieke kenmerken van het project AVANT kunnen van invloed zijn op bepaalde keuze contractvorm – een opsomming: • Voor vele onderdelen van het werk heeft OG ontwerpkeuzes gemaakt die de oplossingsruimte enigszins beperken. De bouwaanpak is grotendeels bepaald en door afhankelijkheden aan elkaar verbonden. De aanwezige oplossingsruimte voor de markt is beperkt. Dit is als gevolg van de eisenset van zowel OG, omgeving als bevoegd gezag. Dat is voor de OG één van de redenen geweest om het ontwerp zelf te maken en de markt vooral uit te dagen bij het realiseren van een slimme wijze van uitvoering om zo overlast en hinder voor omgeving, weggebruikers etc. tot een minimum te beperken. De ruimte van de (ontwerp)oplossingen wordt dus vooral bepaald door het doorslaggevende ontwerp wat nu al is uitgewerkt. • De technische complexiteit is niet groot, wel zijn er vele werkzaamheden op een klein oppervlak met veel verkeersaanbod; er wordt slechts op een aantal aspecten specialistische kennis van de markt gevraagd; • Er is een inventarisatie geweest met betrekking tot wélke - en hoeveel - raakvlakken tussen onderdelen en fasen van een project beheersbaar en noodzakelijk zijn. Dat is in een apart document vastgelegd.

In zijn algemeenheid geldt: hoe minder raakvlakken hoe beter (dus de scope zo min mogelijk opdelen/opknippen); hoe minder kans op nieuwe risico’s en hoe minder kans op miscommunicatie en mogelijke geschillen; • Er is slechts een beperkte flexibiliteit vereist binnen het contract met betrekking tot ontwerp en scope. Het is geen ‘rocket science’ want we gaan infra bouwen. • De scope is stabiel. Bij AVANT wordt niet voorzien dat er een grote kans op substantiële tussentijdse wijzigingen zal ontstaan. Het ontwerp is immers grotendeels uitgewerkt - inclusief het bijbehorende beeldkwaliteitsplan. Met de huidige uitwerking zijn er geen grote technische uitdagingen in het project.; • De politieke en bestuurlijke structuur zijn recentelijk gedetailleerd uitgewerkt met oog voor de gewenste bestuurlijke stabiliteit van het project. Zowel enerzijds besturing en aansturing, als anderzijds de publieke en ambtelijke omgeving zijn uitgedacht in een governance structuur. • De behoefte aan innovatie of anderszins slimme oplossingen kan ervoor pleiten om aannemers (marktpartijen met uitvoeringskennis) bij het definiëren en uitwerken van de oplossing te betrekken en te kiezen voor een contractvorm, waarbij die verantwoordelijkheid bij de markt komt te liggen en de marktbenadering dus vroegtijdig in het proces dient plaats te vinden.

Bij AVANT zijn innovatieve oplossingen gewenst; deze zijn niét vereist. Dat geldt niet voor de invulling van duurzaamheid: dit valt ook onder innovatie en hier wordt vanuit vastgesteld beleid (bij meerdere stakeholders) wél het nodige van de markt verwacht; • Er is een beperkte kennis en ervaring bij IB Zaanstad met bepaalde contractvormen, waaronder de geïntegreerde. • Langdurig (beheer) en onderhoud na oplevering en overdracht van het werk, behoort niet tot de opdracht. Er moet wel goed nagedacht worden over de Life Cycle Costs.

11

Contracteringsstrategie AVANT

3

Afwegingen contractvorm

3.1

Marktconsultatie en bezoek referentieprojecten

3.1.1 Marktconsultatie Op donderdag 23 januari 2020 heeft een marktconsultatie plaatsgevonden. Daarvoor zijn meerdere workshops georganiseerd met als thema’s ‘Project- en Contractmanagement’ en ‘Techniek en Omgeving’. Hiervan is een uitgebreid verslag vastgesteld en gepubliceerd. Het algemene verslag van de marktconsultatie en de verslagen van de workshops zijn in Bijlage 3.2.1 opgenomen. 17 partijen hebben deelgenomen aan de marktconsultatie; met in totaal ongeveer 30 deelnemers. De uitkomst van de marktconsultatie is op dezelfde dag geëvalueerd. De partijen waren enthousiast en positief kritisch. Onze indruk was dat er een open gesprek heeft plaatsgevonden en verschillende ideeën met ons zijn gedeeld. De volgende tips en onderwerpen zijn naar voren gekomen en zijn van belang voor de keuzes in het contractdossier en Aanbestedingsleidraad. Er is een behoefte aan een dialoog als het gaat om een passende risicoverdeling c.q. hoe om te gaan met UAVgc en stikstof. Stikstof was tijdens de marktconsultatie een “grote onbekende” waarbij het juridisch speelveld snel verandert. Als het gaat om het contract is veelvuldig gezegd dat het IPM-team zou moeten worden uitgedaagd om durf te hebben om scherpe ambities te formuleren in plaats van gedetailleerde contracteisen en het eens anders te doen.

Tevens werd door de deelnemende marktpartijen verzocht om ruimte te geven in het ontwerp, met bijbehorende ontwerpvrijheden. Het meegeven van een Plafondbedrag zorgde voor veel ophef. Aandachtspunten zijn personeelskosten, gedateerde kengetallen waar de overheid mee raamt, en de cao-onderhandelingen in 2020 waar veel aannemers nog middenin zaten. Voorspeld werd dat deze mogelijk een effect zouden kunnen hebben op de bouwkosten, waardoor het plafondbedrag niet toereikend is. Men zag voor het contract het liefst dat snel met de selectie gestart zou worden zodat met een beperkt aantal partijen in concurrentie het verdere proces doorlopen kon worden teneinde samen prangende zaken op te lossen. Het IPM-team stelde een open vraag aan de deelnemers met betrekking tot de meest in het oog springende risico’s. Daarbij zijn bereikbaarheid, fasering en planning de koplopers. Er is verzocht om op termijn opnieuw een sessie te organiseren wanneer AVANT verder gevorderd zou zijn. Wegens de coronamaatregelen is dit er tot op heden nog niet van gekomen. 3.1.2 Excursies referentieprojecten Met het IPM-team AVANT zijn er diverse projecten bezocht om kennis en ervaringen uit te wisselen. De excursies hebben voornamelijk met MS Teams plaatsgevonden en werden als zeer leerzaam ervaren. Er zijn ’Lessons Learned’ uitgewisseld en actuele vraagstukken voorgelegd. 12

Contracteringsstrategie AVANT

3.1.2.1 N200 Waternet D&C met concurrentiegerichte dialoog. Datum: 18-10-2019 3.1.2.2 Uithoornlijn Metro & Tram Gemeente Amsterdam D&C en E&C ‘mengvorm’ met concurrentiegerichte dialoog Datum: 25-05-2020 3.1.2.3 Rijnlandroute Provincie Zuid-Holland en Rijkswaterstaat D&C en E&C ‘mengvorm’ met concurrentiegerichte dialoog Datum: 26-05-2020 3.1.2.4 Oranje loper V&OR Gemeente Amsterdam Bouwteam Datum: 02-07-2020 3.1.2.5 Alliantie Markermeerdijken Hoogheemraadschap Hollands-Noorderkwartier Alliantie Datum: 21-07-2020 Van de bijeenkomsten zijn verslagen beschikbaar met daarin opgenomen de belangrijkste conclusies en ‘lessons learned’. De opgedane ervaringen zijn verwerkt in deze contracteringsstrategie. De verslagen van de excursies zijn als Bijlagen 3.2.2 opgenomen.

13

Contracteringsstrategie AVANT

3.2

Contract- en aanbestedingsvormen

De keuze voor een bepaalde contractvorm hangt veelal af van de aard van het project (denk aan: complexiteit, kosten en potentiële risico’s) en de wensen van OG. Belangrijk bij de afweging is de verdeling van verantwoordelijkheden tussen OG en ON op het gebied van kosten en risico’s. Bij de keuze van de contractkenmerken zijn project specifieke kenmerken en behoeftes tevens van belang. 3.2.1 Mogelijke contractvormen Deze paragraaf bevat mogelijke contractvormen die voor AVANT zijn beoordeeld. Op hoofdlijnen zijn hiervoor vier contractenvormen te onderscheiden: het traditionele RAWcontract, een Bouwteamconstructie, een Geïntegreerd Contract (Engineering & Construct |E&C| en Design & Construct |D&C|) en Alliantie contracten. Onderstaand contracteringsmodel van Twynstra Gudde maakt visueel inzichtelijk hoe de verantwoordelijkheden verschuiven bij deze contractvormen.

14

Contracteringsstrategie AVANT

De belangrijkste kenmerken per contractvorm worden in onderstaande tabel weergegeven. In één van de workshops zijn twee contractvormen, zijnde Traditioneel (RAW) bestek en Alliantie afgevallen. Dit is bediscussieerd en de uitkomst was dat RAW een volledig DO nodig heeft (en dat hebben we niet). Een Alliantie is eerder geschikt als er nog ‘niets’ concreet is uitgedacht en uitgewerkt, maar als er omwille van de tijd wel begonnen moet worden. Deze contractvormen zijn voor de afweging niet meer relevant, maar evengoed licht zichtbaar gemaakt in de volgende tabel. Contractvorm Traditioneel (RAW)-contract

Bouwteam

Geïntegreerd contract - Engineering & Construct (E&C) -

Design & Construct (D&C)

Alliantie

Kenmerken 1 OG in de lead bij opstellen plan en contract. Geen inzet van kennis en ervaring van ON benodigd bij opstellen plan en contract 2 Afgebakende verantwoordelijkheden 3 Inspanningsverplichting ON 4 Mate van samenwerking en plek voor belangen: beperkt 5 Eén of meerdere contracten – regie bij OG 6 Risico’s bij OG 7 Beheersing budget: moeilijk 8 Normale doorlooptijd 9 Normale vorm van hinderbeperking 10 Bouwmethode, fasering en logistiek volgt na ontwerp 1 Kennis en ervaring van alle partijen in plan-, ontwerp- en voorbereidingsfase 2 Gezamenlijke verantwoordelijkheid 3 Inspanningsverplichting ON 4 Mate van samenwerking en plek voor belangen: goed 5 Meerdere contracten mogelijk (met iedere Bouwteampartij een contract) 6 Risico’s t/m UO bij OG; na UO-mogelijkheid voor bij ON 7 Beheersing budget: goed (open begroting) 8 Versnelde doorlooptijd 9 Mogelijk optimale vorm van hinderbeperking 10 Ontwerp volgt na bouwmethode, fasering en logistiek 1 Kennis en ervaring partijen na uitwerking eisenspecs, tijdens ontwerpfase 2 Verschuiving verantwoordelijkheden van OG naar ON 3 Inspanning-/resultaatverplichting ON 4 Mate van samenwerking en plek voor belangen: normaal 5 Eén contract met hoofdaannemer 6 Risico’s VERDELEN tussen ON-OG 7 Beheersing budget: tot en met UO moeilijk, tijdens uitvoering: goed 8 Normale doorlooptijd 9 Mogelijk optimale vorm van hinderbeperking 10 Bouwmethode,

fasering en logistiek volgt vaak na ontwerp 1 2 3 4

Kennis en ervaring van alle partijen Gezamenlijke verantwoordelijkheid Inspanning-/resultaatverplichting ON Mate van samenwerking en plek voor belangen: goed

15

Contracteringsstrategie AVANT

5 6 7 8 9 10

Eén contract met hoofdaannemer Risico’s binnen de Alliantie DELEN-Gezamenlijke Risico’s. Risico’s buiten de Alliantie VERDELEN Beheersing budget: normaal maar ingewikkeld Opzet Alliantie kost veel tijd en is relatief duur. Lange doorlooptijd Mogelijk optimale vorm van hinderbeperking Ontwerp volgt na bouwmethode, fasering en logistiek

3.2.2 Sessies Klankbordgroep Met het IPM-team zijn sessies gehouden om stap voor stap het meest gewenste eindbeeld en bijbehorend scenario te bepalen. Hiervoor is een klankbordgroep opgericht bestaande uit het IPM-team en betrokkenen vanuit PNH en IB Zaanstad. RWS en Oostzaan hebben niet meegedaan in de klankbordgroep. Enerzijds door de beperkte bijdrage vanuit de organisatie bij dit project en anderzijds door de beperkte ervaring om te kunnen klankborden. De intentie was ook om de klankbordgroep beperkt in grootte te houden om de discussies onderling te kunnen voeren. In vier sessies is steeds getrechterd om zo gezamenlijk te komen tot een best passende contract- en aanbestedingsvorm voor het project. Op dag 1 zijn gezamenlijk de zeven meest belangrijke afwegingsaspecten bepaald, namelijk Planning; Financiën; Kwaliteit; BLVC; Samenwerking; Organisatie en Scopeverdeling. Hierbij zijn ook een aantal risico’s en kansen opgehaald. Hoofdstuk 3.4 gaat dieper in op de relevante afwegingsaspecten. Op dag 2 is een verdieping gemaakt op de afwegingsaspecten en is verder gegaan met het inventariseren van risico’s en kansen. Alle risico’s die op dat moment in het risicoregister stonden, hebben ook een plek gekregen bij het behandelen van de afwegingsaspecten. Daarover meer in hoofdstukken 3.5 en 3.6.

Op dag 3 zijn de resultaten van het ingevulde afwegingskader teruggekoppeld aan de klankbordgroep en is een voorlopig advies gegeven. Ter voorbereiding op de sessie van dag 4 hebben de leden van de klankbordgroep de ruimte gekregen om per lid een eigen oordeel en visie in te brengen. De input is real-time ingevoerd. In hoofdstuk 3.6.4 wordt hier dieper op ingegaan. De behandelde sheets van de vier bijeenkomsten klankbordgroep contracteringsstrategie zijn als Bijlagen 3.6.1 tm 3.6.4 opgenomen.

16

Contracteringsstrategie AVANT

3.3

Afwegingsaspecten

Zoals eerdergenoemd zijn er op eerste dag dat de klankbordgroep bij elkaar is gekomen gezamenlijk zeven afwegingsaspecten bepaald, namelijk Planning; Financiën; Kwaliteit; BLVC; Samenwerking; Organisatie en Scopeverdeling. Dit is een soort meetlat die we tegen elke contractvorm aan hebben gehouden. Hierbij zijn ook een aantal risico’s en kansen opgehaald. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de afwegingsaspecten. Per context-onderdeel is aangegeven in welke mate de risico’s en kansen, behorende bij de afwegingsaspecten, beheerst danwel benut kunnen worden met de mogelijke contractvormen (hoofdstuk 3.2.1). De gehanteerde definities per categorie zijn in de volgende zeven sub paragrafen beschreven. 3.3.1 Planning Het beheersen van de aanbestedingsfase. Wordt de periode tussen contractvoorbereiding en realisatie optimaal benut? Past de contract- of samenwerkingsvorm bij de bij AVANT behorende planning? 3.3.2 Financiën Mate waarin het budget beheerst - en het werk gerealiseerd - kan worden.

In hoeverre wordt ON uitgedaagd om bij de contract -of samenwerkingsvorm voor AVANT in concurrentie een prijs/kwaliteit voorstel neer te kunnen leggen waarmee OG meer kwaliteit krijgt bij het beschikbare budget? Is realisatie binnen het beschikbare budget mogelijk met deze contract- of samenwerkingsvorm? 3.3.3 Kwaliteit Een gecontroleerd proces en het opleveren conform voorwaarden met beperkte nazorg. Kan onder de genoemde contract- of samenwerkingsvorm - binnen een gecontroleerd proces worden opgeleverd conform gestelde voorwaarden? 3.3.4 BLVC i.r.t. Omgevingsmanagement In welke mate dragen ontwerpkeuzes en uitvoeringsmethoden bij aan het zo veel mogelijk beperken van de hinder voor de omgeving? Tijdens de werkzaamheden blijven een vlotte veilige doorgang en veilige afwikkeling van bouwverkeer en materiaalstromen mogelijk. Veiligheidsmanagement dient verankerd te zijn in het project, zowel in de contractvoorbereiding als in de uitvoering. 3.3.5 Samenwerking Wordt de balans tussen gewenste verantwoordelijkheid, de daarbij passende kennis en het benodigde vertrouwen gefaciliteerd met deze contract -of samenwerkingsvorm conform principes van redelijkheid en billijkheid? • Samenwerking met marktpartijen/marktpotentieel. • Samenwerking met andere overheden, functioneel beheerders en wegbeheerders. • Balans verantwoordelijkheid, kennis en vertrouwen.

17

Contracteringsstrategie AVANT

• • •

• •

Best for project met oog voor samenwerking en belangen van de verschillende partijen. Een open en transparante samenwerking. Het contact is belangrijker dan het contract. In de overeenkomst dienen zaken geregeld en vastgelegd te worden. Maar het gedrag en de cultuur - de onderlinge gelijkwaardigheid, elkaar serieus nemen, elkaar respecteren - dienen voorop te staan. Contractuele incentives hebben een zeer beperkt effect op de samenwerking. Negatieve prikkels zoals verlies vormen een negatieve prikkel ten aanzien van de samenwerking. Beloning werkt over het algemeen beter dan uitdelen van boetes. I Transparante samenwerking door inzage in hoe rationele beslissingen genomen worden.

3.3.6 Organisatie Sluit de contract -of samenwerkingsvorm aan bij de benodigde kennis en kunde van de projectorganisatie bij de gemeente Zaanstad? • Mate van gezamenlijke verantwoordelijkheid en verantwoording. • Mate -en benutten- van kennis en ervaring van alle partijen. • Een aanpak waarin alle relevante partners in één team deelnemen met optimale interactie en samenwerking. 3.3.7 Scopeverdeling Wordt bij deze contract- of samenwerkingsvorm rekening gehouden met de technische samenhang van de scope en met de beheerfase? Op welke manier creëren we zo min als mogelijk raakvlakken?

3.4

Risico’s en kansen

Tijdens de eerste dag is een voorzichtig begin gemaakt met het ophalen van risico’s en kansen. Op de tweede dag stond dit onderwerp centraal. Tevens zijn de wegingsfactoren per afwegingsaspect vastgesteld. Ze zijn immers niet allemaal gelijkwaardig qua importantie. Welke risico’s en kansen zijn opgehaald is terug te lezen in bijlage 3.6 Afwegingskader.

18

Contracteringsstrategie AVANT

3.5

Analyse, samenhang en afweging contract- en aanbestedingsvormen

3.5.1 Integraal afwegingskader Voor het bepalen van de mate waarin de risico’s beheerst, gedeeld en verdeeld en de kansen - per afwegingsaspect - benut kunnen worden is in eerste instantie bepaald of de risico en/of kans als overweging is meegenomen in het afwegingskader. Na de eerste twee sessies heeft het CM-team (bestaande uit Oualid, Kadir en Joost) met zijn deskundigheid de beoordelingen uitgevoerd. Bij de overwegingen die wél zijn meegenomen is gescoord op basis van een vastgesteld wegingskader, zoals hieronder weergegeven. Wegingskader (scores) 8 6 4 2

75-100% 50-75% 25-50% 0-25%

De percentages achter de scores houden de mate van risicobeheersing en benutten van kans in. Het ingevulde afwegingskader met scoretabel is als Bijlage 3.6 opgenomen. 3.5.2 Rekenkundige formules en gemiddelden Op basis van de integraal ingevulde afwegingskader is aan de hand van rekenkundige formules een resultaat voor de geïnventariseerde risico’s en kansen teruggekoppeld aan de klankbordgroep. Daarbij is de focus gelegd op de onderscheiden contractvormen. Deze zullen namelijk bepalend zijn voor de aanbestedingsvorm. Bij een Bouwteamconstructie is het niet verstandig om ook een concurrentiegerichte dialoog op te tuigen om de beste partij te selecteren. Een niet openbare procedure is dan meer voor de hand liggend. Bij een Geïntegreerde contractvorm is dit dan juist weer wél een uitkomst! (Daarover meer in hoofdstuk 4).

19

Contracteringsstrategie AVANT

3.5.3 Wegingsfactoren Tijdens de tweede sessie zijn de wegingsfactoren bepaald. Door het introduceren van de wegingsfactoren wordt het onderscheidend vermogen tussen de verschillende contractvormen groter. Uit de workshops kwam naar voren dat sturen op geld heel belangrijk werd gevonden. Er is nu eenmaal niet veel geld voor hetgeen gemaakt moet worden. BLVC, het bereikbaar en leefbaar houden van de stad en omgeving, is als een belangrijke succesfactor voor het project geduid. Wanneer afwegingen belangrijker worden gevonden, dan worden andere automatisch minder belangrijk. In de volgende Trade Off Matrix zijn de contractvormen (horizontaal) uitgezet tegen de afwegingsaspecten (verticaal). Op de derde dag zijn er gedurende de sessie twee contractvormen afgevallen, namelijk het Traditioneel (RAW) bestek en de Alliantie. Dit is bediscussieerd en de uitkomst was dat RAW o.a. een volledig DO nodig heeft (en dat is er niet), we daarmee veel verantwoordelijkheid naar OG trekken en de mate van innovatie zo goed als elimineren. Een Alliantie is eerder geschikt als er nog ‘niets’ concreet is uitgedacht en uitgewerkt, maar er omwille van de tijd wel begonnen moet worden. Dat is bij AVANT niet het geval. Hieronder het resultaat na het doorrekenen met de relevante wegingsfactoren.

20

Contracteringsstrategie AVANT

3.5.4 Individuele beoordeling klankbordgroep Het beeld dat hierbij zou kunnen ontstaan is dat de uitkomst absolute getallen bevat die rekenkundig helemaal waterdicht zijn. Hierop moet echter een voorbehoud gemaakt worden. Het ophalen van risico’s en kansen is een momentopname van twee sessies met daarbij als input het risicodossier. Om die reden heeft het CM-team in de derde sessie besloten om de klankbordgroep de ruimte gegeven om de score bij de zeven benoemde categorieën in relatie tot de contract- en aanbestedingsvorm in te vullen. De resultaten daarvan zijn op de vierde bijeenkomst verwerkt. Deze zien er als volgt uit:

De trend laat als een constante zien dat bouwteam en D&C met een marginaal verschil bijna gelijkwaardig scoren. 21

Contracteringsstrategie AVANT

De volgende afbeelding laat het resultaat zien na het toepassen van de wegingsfactoren.

Het onderscheid tussen E&C en D&C is niet bepalend voor de contractvorm, maar geeft de mate van ontwerpinspanning weer, die wordt verlangd van de ON. E&C kan bij AVANT buiten beschouwing worden gelaten. De drie belangrijkste redenen daarvoor zijn: • E&C wordt veelal toegepast bij onderhoudswerkzaamheden met een hoog repeterend karakter. AVANT is geen onderhoudsproject. • E&C biedt heel weinig ontwerpvrijheid en biedt minder mogelijkheden om innovaties te stimuleren. AVANT wil juist innovaties en duurzaamheid stimuleren en daarover in gesprek gaan. • Bij E&C zal de uitvraag van de OG meer gedetailleerd zijn (en dus minder ontwerpvrijheid voor ON) dan bij D&C. AVANT wil bij de marktbenadering vertrekken vanuit een referentieontwerp die naar een DO en UO uitgewerkt dient te worden. Bouwteam en D&C scoren met een marginaal verschil bijna gelijkwaardig, ook na het toepassen van de wegingsfactoren. De behandelde sheets van de vier bijeenkomsten klankbordgroep contracteringsstrategie zijn als Bijlagen 3.6.1 tm 3.6.4 opgenomen.

22

Contracteringsstrategie AVANT

4

Resultaat contract- en aanbestedingsvormen

4.1

Advies contract- en aanbestedingsvorm

Op basis van de contracteringsstrategie moeten documenten gemaakt worden voor de aanbesteding en de uiteindelijke realisatie: een overeenkomst, de technische specificaties en eisen aan het realisatieproces. Welke documenten dat zijn en hoe die eruit moeten zien hangt af van de gekozen strategie. Dit geldt tevens voor de wijze van specificeren (functioneel en/of technisch/gedetailleerd, welke onderzoeken moeten nog plaats vinden om beheerst de markt op te kunnen, welke informatie wordt aan de markt ter beschikking gesteld). Een proces waarvoor inbreng van het gehele IPM-team noodzakelijk is, een proces dat veel afstemming en samenwerking vraagt en waarbij tijdsdruk een belangrijke factor zal zijn. Om die reden is het belangrijk om nu een bestuurlijke beslissing te nemen op het voorstel van het IPM-team. Om geen verkeerd verwachtingspatroon te scheppen wordt in het advies in dit hoofdstuk alleen onderscheid gemaakt tussen bouwteam(constructie) en geïntegreerde contract. Een keuze voor een contractvorm beperkt de keuzes voor een aanbestedingsvorm. Een dialoog en een bouwteam zijn tijdrovende en intensieve trajecten voor zowel OG als ON. Bij een keuze voor een bouwteam als contractvorm vervalt een concurrentiegerichte dialoog als aanbestedingsvorm. Bij een keuze voor een geïntegreerd contractvorm gaat de concurrentiegerichte dialoog juist wel weer hand in hand.

We hebben in voorgaande hoofdstukken gezien tot welke resultaten de toepassing van het afweegmodel, risico’s en beheersmaatregelen hebben geleid. Het is een keuze tussen de bouwteamconstructie en het geïntegreerde contract. 4.1.1 Reflectie wegingsfactoren in relatie tot contractvormen We hebben gezien dat Financiën en BLVC als belangrijkste factoren worden getypeerd, met direct daaropvolgend Samenwerking, Scopeverdeling en Planning. Deze onderwerpen worden uitgediept en afgewogen tegen de contractvormen Bouwteam en Geïntegreerd contract. Financiën Hier geldt dat bij een geïntegreerde contractvorm in concurrentie een plan voor BPKV en een prijs worden ingediend. De prikkel is dan veel meer aan de voorkant van het proces. Bij Bouwteam geldt dat niet. Daar wordt in eerste instantie de beste ‘partner’ geselecteerd met wie in samenspraak een ontwerp opgaaf wordt ingevuld. Bij de Bouwteamaanpak wordt het te beprijzen ontwerp (Het werk wat in de planuitwerkingsfase is gedaan wordt een keer dunnetjes over gedaan) gezamenlijk door OG en ON opgesteld waarbij aan het einde van de ontwerpfase ON de ontwerp verantwoordelijkheid overneemt voor zover mogelijk en redelijk. Na afloop van de ontwerpfase wordt de prijs voor de uitvoering overeengekomen voor dat deel dat helder is en vaststaat op basis van dat gezamenlijk ontwerp.

Er bestaat een reëel risico dan pas blijkt dat ontwerp en prijsaanbieding niet passen binnen het beschikbare budget van OG, ondanks dat gewerkt wordt met een plafondprijs of een zgn. taakstellend budget. Bij het project Oranje Loper bijvoorbeeld wordt met een taakstellend budget gewerkt (zie bijlage 3.2.2). 23

Contracteringsstrategie AVANT

Een ‘worst case’ scenario is dat er niet uitgekomen wordt en op dat moment uitgeweken moet worden naar een andere partij. Dit brengt relatief veel tijd en omschakelkosten met zich mee. De nieuwe partij heeft een informatieachterstand, is wellicht niet blij met de oplossing, geeft er weer een eigen interpretatie aan etc., met als mogelijk gevolg voor meerwerk enz. enz. Bij een geïntegreerd contract heeft OG bij opdrachtverstrekking duidelijkheid over hoe de prijs zich verhoudt ten opzichte van het beschikbare budget, inclusief risicoverdeling. Vanaf dat moment draagt de ON de ontwerpverantwoordelijkheid (hij moet immers DO en UO maken) en is hij verantwoordelijk voor het realiseren van het resultaat binnen de kaders van de planning en de proceseisen. Tegenvallers kunnen later relatief makkelijk geaccepteerd worden gezien het feit dat de inschrijvingen vaak lager zijn dan de raming van het werk. Kortom: Het geïntegreerde contract is ‘best for project’ in een situatie dat de technische complexiteit in ontwerp en fasering overzichtelijke zijn. Al in een vroeg stadium heeft de OG prijszekerheid over de totale kosten van het project. BLVC Bereikbaarheid, Leefbaarheid, Veiligheid en Communicatie is ook een van de belangrijkste factoren. Voor de omgeving zijn er bijzondere omstandigheden waarbij noodzakelijke en aanzienlijke aanpassingen nodig zijn.

In een bouwteam kan OG met ON in samenspraak de wegbeheerders en de veiligheidsregio het BLVC-plan uitwerken met daarbij het verkrijgen van de juiste vergunningen en bestemmingsplan. Dit gebeurt altijd door één partij alleen gebeurt dit niet in concurrentie. Dit onderwerp leent zich echter uitstekend voor een concurrentiegerichte dialoog bij een geïntegreerd contract. Als OG delen we alle relevante inhoud en uitdagingen omtrent dit onderwerp waarop de geselecteerde partijen hun inschrijvingsplannen baseren. De partij met het beste plan en laagste inschrijving geselecteerd. OG blijft wel verantwoordelijk voor de juistheid van zowel de verstrekte gegevens als het mogelijk verstrekte referentieontwerp. Samenwerking Bij samenwerking is het belangrijk dat de context waaromheen de samenwerking gebouwd wordt in ieder geval de volgende aspecten omvat: - Wat is de gedeelde ambitie; - Kennen we elkaars belangen; - Waar gaan wij voor; - Wat is het proces, de stappen die we doorlopen; - Wie heeft welke rol; - Wat is de basishouding; - Wat zijn onderliggende waarden; - Hoe verloopt de besluitvorming, mandaat; - Wat zijn onze drijfveren; - Welke afspraken zijn er; - Wat zijn de beoogde resultaten. 24

Contracteringsstrategie AVANT

Bij zowel Bouwteam als geïntegreerd contract zijn hier genoeg mogelijkheden om dit te faciliteren. Hiervoor worden samenwerkingsafspraken vastgelegd, kunnen PSU’s en PFU’s gebruikt worden. Het blijft mensenwerk en de contractvorm is daarin geen doorslaggevende factor te noemen. Bij andere projecten hebben we gezien dat er assessments worden georganiseerd om de personen te beoordelen. Mensen komen en gaan. Daarom is het belangrijker om ervoor te zorgen dat er verbonden organisaties zijn met minder afhankelijkheden van mensen. Bij een concurrentiegerichte dialoog kan dit een duidelijke plaats krijgen. Scopeverdeling Het IPM-team is het erover eens dat het werk technisch niet complex is. Voor omgeving zijn er wel bijzondere omstandigheden waarbij noodzakelijke en aanzienlijke aanpassingen nodig zijn. Er zijn projectonderdelen die in een bepaalde volgorde uitgevoerd moeten worden i.v.m. onderlinge afhankelijkheden en omleidingen. In een Bouwteamconstructie is het zaak om hier met de ON uitvoerig van gedachten over te wisselen. Het voordeel bij een bouwteam om het project voor wat betreft de uitvoering in overleg (en dus inspelend op de actualiteit) in delen op te delen en uit te voeren. Dit zijn aspecten die grotendeels in de planuitwerkingsfase zijn uitgedacht en vormgegeven door het IPM-team AVANT. Het ligt niet voor de hand om dit “dunnetjes over te doen” met een ON.

Dit onderwerp leent zich daarentegen goed om bij een geïntegreerde contractvorm in de Dialoogfase de verschillende partijen in concurrentie uit te dagen om hier verbeteringen en/of optimalisaties in te vinden. Planning OG dient de periode tussen contractvoorbereiding en realisatie goed zien te beheersen en optimaal te benutten. Bij een Bouwteamconstructie kan snel gestart worden met een samenwerkingspartner. Binnen een kwartaal wordt de beste partij die op dat moment inschrijft, geselecteerd en vervolgens kan in gezamenlijkheid gestart worden en een aanbieding worden gedaan. Met een geïntegreerde contractvorm een concurrentiegerichte dialoog duurt het proces relatief mogelijk langer. Daarin is een afhankelijkheid hoe uitgebreid en hoe lang de Dialoogfase mag duren. Eerst moeten de partijen geselecteerd worden. OG heeft een dialoog met meerdere partijen en er wordt over en weer veelvuldig “gechallenged”, waarna de inschrijving plaats kan vinden. Bij AVANT wordt is al meermaals de term ‘dialoog-light’ gevallen. Onderaan de streep van selectie tot opdrachtverstrekking zal de proceduretijd nagenoeg gelijk zijn. Beide contract- en of samenwerkingsvormen passen bij de bij AVANT behorende planning. De prikkel om een betere planning op te stellen ligt meer voor de hand nadat een dialoog heeft plaatsgevonden waarbij het project door meerdere partijen wordt doorleefd.

4.1.2 Advies Contractvorm Voor de realisatie van het project wordt geadviseerd om te kiezen voor een geïntegreerd contract op basis van de UAV-GC 2005, waarbij het eerder door Sweco gerealiseerde referentieontwerp van het wegendeel inclusief beeldkwaliteitsplan wordt meegegeven aan ON. De hoofdlijnen van de objecten en kunstwerk van AVANT zijn bekend, zoals functieaanduiding en draagconstructies. Er is gebruik gemaakt van de competenties, kennis 25

Contracteringsstrategie AVANT

en kunde van ingenieursbureau Sweco om de ontwerpactiviteiten te realiseren. De mate van uitwerking is bruikbaar voor de toepassing binnen een geïntegreerde samenwerkingsvorm. De functionaliteit van het product is op een eenduidige wijze te specificeren. De ontwerpverantwoordelijkheid voor een uitvoeringsgereed ontwerp (UO) kan worden overgedragen aan ON. ON’s beschikken over de juiste kennis en ervaring om de nog te verrichten ontwerpactiviteiten binnen het project uit te voeren. Het toepassen van een geïntegreerde samenwerkingsvorm heeft meerwaarde bij de optimalisatie van het ontwerpproces. De kans op interpretatieverschillen en misverstanden tussen ON en OG over het beoogde resultaat wordt als relatief klein ingeschat. In deze situatie wordt ON gestimuleerd om innovaties en optimalisaties toe te passen. Hier moet de markt echter wel uitgedaagd worden om te zorgen dat onder meer CO2-reductie en circulariteit een plek krijgen in het project. De risico's die beter door de OG kunnen worden beheerst kunnen worden overgedragen aan ON. Geadviseerd wordt om ON alle ontwerp gerelateerde vergunningen te laten aanvragen; daarbij ontstaat overigens wél het lastig te beheersen risico dat door ON vergunningen niet (tijdig) kunnen worden verkregen. Vanuit belanghebbenden, gemeente en/of bewoners is hierbij doorgaans weinig tot geen weerstand te verwachten.

Zo vroegtijdig mogelijk “prijszekerheid” verkrijgen vóór realisatie van het project is verder van groter belang dan het risico op hogere kosten door wijzingen tijdens de realisatiefase. De geadviseerde invulling van het contract ziet er daardoor als volgt uit: één contract voor alle onderdelen: • de gehele fysieke scope blijft overeind: de gekozen contractvorm, UAV-GC, brengt met zich mee dat ON verantwoordelijk is voor het detailleringsontwerp en uitvoering van het werk. • de processcope blijft overeind. Het aanvragen van meerdere vergunningen en ontheffingen en het aanvragen van een bouwvergunning ligt bij ON. • de fasering blijft overeind: het is passend voor het project AVANT om te borgen dat er zoveel mogelijk ontwerpvrijheid is voor de aannemende marktpartij. Bij AVANT is de ontwerpvrijheid beperkt. Alhoewel het project en bijkomende werkzaamheden concreet en afgeperkt zijn, is de inschatting van het IPM-team dat er nog voldoende onzekerheden en ontwerpvrijheden voor ON aanwezig zijn, te weten: 1. Het berekenen en ontwerpen van de kunstwerken (wegendeel wordt geleverd als referentieontwerp), werkwijze en volgorde uitvoeren ontgraving en benodigde hulpconstructies om instabiliteit en ontstaan van zettingsvloeiing te voorkomen. 2. Ontwerpuitwerking kunstwerken. 3. Het beheersen van de milieutechnische risico’s in de verschillende fasen bij het ontgraven en realiseren. 4.

Het bepalen van de bouwtechniek (optimale bouwfasering in relatie tot de doorstroming enerzijds en de omgevingshinder anderzijds) om te komen tot een 26

Contracteringsstrategie AVANT

definitief optimaal doorstromingsprofiel. (Met het uiteindelijk resultaat dat het Werk opgeleverd en geaccepteerd is/wordt door bevoegd gezag en IB Zaanstad geen nazorgplicht heeft). 5. De afstemming van de werkzaamheden van ON (in samenwerking met omgevingsmanager van AVANT) met de omgeving. Risico’s: de ontwerp- en uitvoeringsrisico’s zijn in beginsel gealloceerd bij de ON. Er is evenwel een aantal risico’s geïnventariseerd waar de ON geen - of slechts beperkt - invloed op heeft. Door een aantal risico’s onderdeel te laten zijn van BPKV of contracteis, kan de allocatie - afhankelijk van de te nemen beheersmaatregelen - verschuiven. 4.1.3 Aanbesteden en aanbestedingsprocedure De daadwerkelijke aanbesteding vindt na de ondertekening UOK plaats. Het is een fase waarin contact is met marktpartijen. Er worden inlichtingen verstrekt, de inschrijving volgt en de beoordeling zal worden uitgevoerd. Het advies is om vijf partijen te selecteren en een Concurrentiegerichte Dialoog te organiseren waarbij in ieder geval de volgende onderwerpen aan bod komen (die verder uitgewerkt dienen te worden in de Dialoogfase): 1. Doorstroming weggebruikers (m.n. onderdoorgang Vijfhoek), bouwfasering, veiligheid verkeer en overlast bewoners beperken; 2. Bestemmingsplanprocedure en vergunningen; 3. Samenwerking; 4. Innovaties en duurzaamheid.

De concurrentiegerichte dialoogprocedure verschilt wezenlijk van een 'gewone' openbare of niet-openbare procedure. Het grootste verschil zit hem in de wijze van uitvragen. In de concurrentiegerichte dialoog wordt gestart met een vraag waarvoor geen (eenduidige) oplossing bekend is. Er moeten bij deze dialoogonderwerpen wel randvoorwaarden gekoppeld worden: wat verwachtten wij (als OG) als minimaal resultaat uit deze dialoog. Wanneer is iets onvoldoende, goed en bied het zelfs iets extra’s? Op basis van oplossingen die gegadigden aandragen wordt met de aanbestedende dienst een dialoog gevoerd die leidt tot optimalisatie tussen vraag en aanbod. Een goed gevoerde dialoog resulteert in inschrijvingen die voor de aanbestedende dienst een optimale oplossing bieden, dat wil zeggen tegen een redelijke prijs en die voor de inschrijvende partij een aantrekkelijke klus met voldoende economisch perspectief oplevert. Kwaliteitscriteria Bij beste prijs-kwaliteitverhouding (BPKV, voorheen EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving)) weegt AVANT naast prijs ook andere kwaliteitsaspecten mee in de beoordeling van inschrijvingen. De opdrachtgever beoordeelt de inschrijving niet alleen op laagste prijs, maar ook op andere criteria. Het toepassen van BPKV is een methode om extra kwaliteit te honoreren.

De voorlopige kwaliteitscriteria waar nu aan is gedacht zijn als volgt: - De wijze waarop de bouwfasering en de realisatie wordt aangepakt. 27

Contracteringsstrategie AVANT

-

De wijze waarop het werkproces ontwerp, uitvoering en oplevering wordt ingericht. De wijze waarop de weggebruikers, bewoners en belanghebbenden in hinder worden beperkt en van informatie worden voorzien. De wijze waarop transport- en bouwmaterieel wordt ingezet met daarbij herkomst, gebruik en levensduur bouwmaterialen.

De aanbestedingsprocedure en kwaliteitscriteria zullen in een nog op te stellen inkoopplan definitief worden uitgewerkt. Indien tijdens de contractvoorbereiding de oplossingen voor de omgevingscomplexiteit bekend en eenduidig worden, betekent het dat de concurrentiegerichte dialoog een te zware procedure wordt om toe te passen. De bijzonderheid van de situatie zal nogmaals beoordeeld moeten worden bij het opstellen van het inkoopplan. Een alternatief is dat er bij de Europese niet-openbare procedure in de inschrijvingsfase bilaterale inlichtingenrondes worden geïntroduceerd om met gegadigden te spreken over de doorstroming, overlast bewoners, fasering, bestemmingsplanprocedure, samenwerking, innovatie en duurzaamheid. In de aanbestedingsfase zullen contacten met inschrijvers worden beheerd en beheerst en worden houding en gedrag van betrokkenen relevant: de aanbesteder dient zich bewust te zijn van zijn positie. De bemensing van de beoordelingscommissie zal worden vastgelegd in het inkoopplan. Op basis van een gunningsadvies vinden besluitvorming en gunning plaats. De beoordeling zal worden toegelicht aan verliezende inschrijvers. 4.1.4 Opdragen en opstarten De aanbesteding is afgerond en het contract wordt opgedragen. De ON kan aan de slag. Daarmee veranderen rol en positie van OG. Tot dit moment zit OG aan het spreekwoordelijke stuur.

Vanaf nu is ON aan zet om het werk binnen de randvoorwaarden van het contract te realiseren. Op welke wijze OG hierbij betrokken is (op afstand of van heel dichtbij) hangt af van het type contract dat is gesloten en de taakopvatting van OG. Er breekt een nieuwe fase aan; het is belangrijk om daar goed op voor bereid te zijn zodat contractmanagement gesteld staat en de verwachtingen over en weer overeenkomen. In deze fase dient gewerkt te worden aan vertrouwen tussen OG en ON en er dient een samenwerkingsrelatie opgebouwd te worden. Contractmanagement, oplevering en claimafhandeling volgen op de eigenlijke contractering en daarvoor wordt een specifiek contractbeheersplan met bijbehorend toetsplan en planning opgesteld.

4.2

Conditioneringswerkzaamheden

De conditionering in voorbereiding op de uitvoering van het project vormt een risico bij het (tijdig) kunnen afronden van bepaalde condities. Geadviseerd wordt om de conditionering vooruitlopend op de werkzaamheden van het hoofdcontract uit te voeren. Eén van de meest complexe werkzaamheden in het project betreft het verleggen van kabels en leidingen. Er wordt momenteel een zogenaamde ‘fase 0’ contract voorbereid om vooruitlopend de conditioneringswerkzaamheden te laten uitvoeren en een uitvraag voor het graven van profsleuven om de exacte ligging van kabels en leiding inzichtelijk te maken. 28

Contracteringsstrategie AVANT

Het vermarkten van het fase 0 contract kent de volgende, eerder bepaalde voordelen: • Tijdwinst; • Omgeving laten zien dat het project AVANT gestart is; • Raakvlakken met verleggingen kabels & leidingen derden beheersen; • Veiligstellen AROV-subsidie. De werkzaamheden bestaan uit het functievrij maken van de terreinen en gebieden binnen de projectgrenzen van het hoofdcontract; tevens kan gedacht worden aan specifieke activiteiten zoals bijvoorbeeld groenwerkzaamheden buiten de scope van de (civiele) aannemer van het hoofdcontract houden. De werkzaamheden die worden uitgevoerd in het kader van het fase 0 contract mogen de werkzaamheden in het kader van het hoofdcontract niet negatief beïnvloeden (denk hierbij bijvoorbeeld aan het ontstaan van tijdverlies, het voorkómen van het verrichten van dubbel werk, het creëren van extra raakvlakken en het ontstaan van een mogelijk verlies aan draagvlak). Bij het definiëren van de scope van het fase 0 contract is met name gekeken naar werkzaamheden die een bijdrage leveren aan het functievrij maken van de gebieden en terreinen binnen de projectgrens. Dit is gedaan zodat de hoofdaannemer hier direct baat bij heeft. Hierbij wordt tevens rekening gehouden met de verleggingstracés van de kabels & leidingen derden. Een en ander heeft geleid tot de scopedefinitie die in het navolgende overzicht is opgenomen: