6-210916 Plan van Aanpak Opgavemanager.1.0

Plan van aanpak Opgavemanager

Inhoudsopgave 1.

Opdracht opgavemanager 1.1 De aanpak 1.1.1 De opgave ondersteuning 1.1.2 Verbinding inhoudelijke domeinen 1.2 Bevindingen en randvoorwaarden 1.2.1 Aanvullende en randvoorwaardelijke aspecten van de aanpak 2. Organisatie 2.1 Fusiestructuur 2.2 Taken en rollen fusiestructuur 2.3 Besluitvormingsproces fusiespoor 2.4 BOB structuur 2.5 Uitgangspunten en samenwerkingsafspraken 3. Lange termijn planning Bijlage 1: ‘Planning fusie fase 2’ 4. Dashboard 4.1 Dashboard en rapportage 5. Financiën 5.1 Fusie Voorne, projectbudget en projectbudgetverantwoording 5.1.1 Fusie Budget 2021 (2e fase) 5.1.2 Periodieke budgetverantwoording van het decentrale budget 5.1.3 Periodieke budgetverantwoording van het centrale budget 5.1.4 Verplichtingenadministratie 5.1.5 Protocol 5.2 Deelbudgethouders 5.3 Begroting centraal fusiebudget 6. Capaciteit 6.1 Capaciteit visietrajecten 6.2 Capaciteit opgave ondersteuning 6.3 Capaciteit bouwstenen 7. Uitwerking visietrajecten 7.1 Opbouw visietrajecten 7.1.1 Visietraject in zes stappen 7.1.2 Uitwerking van de zes stappen 8. Inhoudelijke opdrachten 8.1 Opdracht besturingsvisie 8.2 Opdracht dienstverleningsconcept 8.3 Opdracht Informatievisie 8.4 Opdracht Huisvestingsvisie 8.5 Opdracht Participatiewet 8.6 Opdracht gezamenlijke opgaven 9. Bouwsteen Personeel & Organisatie 10. Bouwsteen Dienstverlening & Communicatie 11. Bouwsteen ICT & IV 12.

Bouwsteen Huisvesting & Faciliteiten 13. Bouwsteen Harmonisatie 14. Bouwsteen Financiën & Belastingen 15. Risico’s en maatregelen

1. Opdracht opgavemanager De voorbereiding van de bestuurlijke herindeling is een complex, veelomvattend proces. Noodzakelijk is dat alle deelproducten in samenhang worden opgepakt, waarbij vanuit één overkoepelende visie wordt gewerkt. De visie/strategie én de overkoepelende opgaven moeten integraal worden vormgegeven, ook in relatie met lopende regionale programma’s. Er bestaan tussen de onderdelen veel inhoudelijke verbanden en afhankelijkheden. De start van deelprojecten kan vaak pas na oplevering van het andere, ondanks de verschillende kritische tijdpaden. Er moet dan ook een logische volgorde zijn in de aanpak, hetgeen wordt weergegeven in de opgenomen planning. Deze planning hanteren we als lange termijn kalender voor alle gremia. De integrale aansturing en bewaking van de voortgang is de taak van het ART (gemeentesecretarissen en opgavemanager) met de opgavemanager als eerste aanspreekpunt voor het fusiespoor. In juli 2021 is het concept ‘strategische visie’ opgeleverd, leidend tot besluitvorming hierover in oktober. Dit legt de koers, ons profiel en de rolopvatting in relatie tot onze gemeenschap en grondgebied bestuurlijk vast. De strategische visie geeft een beeld van de lange termijn opgaven, ambities en ontwikkelmogelijkheden voor Voorne aan Zee i.o..

Het vormt daarbij de kapstok voor het besturingsvisie, het dienstverleningsconcept en voor andere keuzes bij de voorbereiding van de herindeling. De opgavemanager draagt zorg voor verdere uitwerking hiervan in: • De besturingsvisie (waar het kernenbeleid onderdeel van uitmaakt) • Het dienstverleningsconcept • De informatievisie • De Huisvestingsvisie • Scenario participatiewet • Gezamenlijke opgaven (zie verder onder 8.6), onder andere bestaande uit: • Regionale positionering • Strategie en beleid • Domein overstijgende opgaven • Voorbereidingen voor het werven en selecteren van kwartiermaker/gemeentesecretaris De opgavemanager draagt verder zorg voor de uitwerking van de strategische opgaven en visies in de uitgangspunten voor de bouwstenen.

1.1

De aanpak

De uitwerking van de opdracht start met deskresearch en interviews voor de beeldvormingsfase en om het plan van aanpak een stevig en gedragen fundament te geven. Verschillende teams werken dit uit op basis van een BOB gerichte consensus. Hierbij is een adequate informatie uitwisseling essentieel gelet op de afstemmingsvraagstukken en de bestaande tijdsdruk. De lange termijn planning is de leidraad. Alle visievormende documenten kennen binnen de planning een BOB moment, zoals uitgewerkt vanaf 7.1 en verder. Het ART is eigenaar van het verander- en organisatiespoor en ten aller tijde de opdrachtgever van het fusiespoor. Samenhang en verbinding tussen de verschillende sporen vindt plaats in ART verband. De documenten worden in een logische volgorde vanuit het ART aangeboden in de richting van het BRT en het bestuur. Het werk wordt, zowel voor de visietrajecten als in de bouwstenen, verricht vanuit verschillende teams met ondersteuning van focus- en klankbordgroepen gericht op specialisme en verantwoording. Daarnaast is er ruimte om de uitkomsten van de voorliggende opgaven te bewaken. De bemensing van de verschillende groepen wordt in een afzonderlijk intern gerichte bijlage uitgewerkt. In hoofdstuk 2 staat een overzicht van de inrichting zoals gepresenteerd in de recente zeepkistsessies en het BRT.

Voor de uitwerking van de bouwstenen wordt verwezen naar de specifieke daarvoor uitgewerkte bouwsteenplannen. Tijdens de tweede fase van het fusiespoor wordt maandelijks een beeld gegeven van de voortgang en de wijze waarop de risico’s worden beheerst.

1.1.1 Opgave ondersteuning

Voor begeleiding van het proces wordt inzet gevraagd gericht op de inhoudelijke samenhang en borging, communicatie, control en ondersteuning. Voornaamste concrete taken zullen derhalve zijn: • Opzet van het proces volgens BOB structuur. • Inrichten, verzorgen en begeleiden van het schrijfproces. • Zorg en werken aan de integraliteit, afstemming en mitigeren van de risico’s. • Agendavorming en verslaglegging. (Projectsecretaris) • Communicatie met betrekking tot de voortgang van en over de fusie. (vaststelling/bevestiging van de strategie) • Bewaken van de voortgang (fusie- en veranderspoor)en de financiële verantwoording. (PMO-er is afstemming met kassier fusiebudget)

1.1.2 Verbinding inhoudelijke domeinen

Niet opgenomen in de opdracht, echter van belang voor de inpassing op het fusiespoor, is de verbinding met de inhoudelijke domeinen: fysiek- en sociaal domein. Deze domeinen, de effecten uit de visiedocumenten en de bouwstenen beïnvloeden elkaar wederzijds. Deelname aan de teams als betrokken vertegenwoordiger vanuit de domeinen borgt informatie-uitwisseling. Dit geldt ook bij de uitwerking van de visies binnen de bouwstenen in uitvoeringsdocumenten en procesontwerp. Denk hierbij ook aan opgavegericht werken, participatie en andere aspecten binnen de meer specifieke domeinen. Ook vanuit de hierboven benoemde ondersteuning zal de integraliteit worden bewaakt en worden geadviseerd omtrent generieke aspecten. Denk hierbij aan dienstverlening en informatievoorziening. Gelet op de invoeringsdatum van 1 juli 2022, een half jaar voor de fusie, vraagt de invoering van de omgevingswet binnen het fysieke domein bijzondere aandacht. Hierop wordt afzonderlijk ingegaan onder gezamenlijke opgaven in 8.6 en bij de uitwerking van de verschillende bouwstenen. De beleidsdocumenten binnen deze domeinen hoeven in principe niet te wachten op de volledige afronding van de voorliggende documenten als besturingsvisie en dienstverleningsconcept de uitwerking hiervan kan en zal ook volgtijdelijk zijn. De beelden vanuit deze domeinen dragen namelijk bij aan de vorming van beide documenten.

1.2

Bevindingen en randvoorwaarden

Na de start op 1 juli is door deskresearch en verschillende interviews informatie verzameld waaruit bevindingen voortkomen die leiden tot onderstaande randvoorwaarden. Uit de informatie blijkt dat beelden soms verschillen en afspraken niet duidelijk zijn of beperkt worden nageleefd. In deze volgende fase is het van belang deze afspraken nogmaals te adresseren, opdrachtgeverschap te hanteren en dit na te leven. Zoals eerder aangehaald is de voorbereiding van de bestuurlijke herindeling complex, veelomvattend en is het hebben van en het na leven van afspraken essentieel. Dit is onderdeel van de taak van het ART.

1.2.1 Aanvullende en randvoorwaardelijke aspecten van de aanpak • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Herindelingsadvies en bewustwording van de aanstaande veranderingen. Invulling geven aan het veranderspoor in de context van de fusie en de schaalsprong. De verhouding en de aandacht voor de inhoudelijke thema’s en domeinen. Naast fusiebesluit eveneens de borging van de strategisch visie in de opvolgende documenten en in de uitwerking van de bouwstenen. Hanteren van BOB ondersteunende methoden en technieken. Organiseren van eigenaarschap en opdrachtgeverschap. Tijdens het proces het eigenaarschap in overdracht borgen. Projectmanagers zijn verantwoordelijk voor de uitwerking binnen de bouwstenen initiëren en stemmen af met de lijnmanagers. De lijnmanagers zijn cultuurdragers van het veranderspoor. Het veranderspoor daarbij herkenbaar inbedden mede met behulp van Voorne Academie. Hiervoor de ontwikkelagenda’s van de gemeenten vergelijken en kritische elementen benoemen. Langs de gemeenschappelijke thema’s werken aan het veranderspoor. Afzonderlijke raming opstellen gericht op de verander- en leerdoelen, eveneens met inzet vanuit de Voorne Academie opdracht aan het bouwsteencluster P&O c.a. Bij de inzet van capaciteit en specifiek trekkers van de verschillende groepen steeds eigen medewerkers inzetten ten behoeve van het fusieen veranderspoor, alleen indien externe expertise noodzakelijk is hiervan afwijken. Gezamenlijke opgaven duiden en afbakenen.

Geen nieuw lokaal beleid, maar nieuw gezamenlijk beleid. Er is een centraal fusie budget gericht op alle fusiekosten m.u.v. de substitutiekosten het centrale budget wordt door de kassier beheerd. De substitutiekosten worden decentraal in de administratie opgenomen en beheerd. Van beide budgetten worden maandelijks een rapportage opgeleverd aan het ART ter bewaking van het totale budget.

2. Organisatie

2.1 Fusiestructuur

2.2. Taken en rollen fusiestructuur

1/2

Raden Colleges Fusiecommissie BRT

Wettelijke taken

ART

• • • •

Voltallig ART: Ambtelijk opdrachtgever Voltallig ART: Organisatie- & veranderspoor Gemeentesecretarissen: Lokale organisaties Opgavemanager: Fusiespoor / fusieorganisatie

Regionaal MT

• • • •

Sturing op veranderspoor (cultuurdragers) Leveren van ambtelijke input op het fusiespoor Overname en in beheer nemen van strategisch visies en producten uit de bouwstenen Aansturing lokale organisatie

• • • • • •

Opzet van het proces volgens BOB structuur Begeleiden en inrichten van het schrijfproces Zorg en werken aan de integraliteit, afstemming en mitigeren van de risico’s Agendavorming en verslaglegging Communicatie met betrekking tot de voortgang van en over de fusie Bewaken van de voortgang (fusie- en veranderspoor)en de financiële verantwoording

Procesbegeleider Opgave ondersteuning

Wettelijke taken Wettelijke taken op grond van artikel 2 van de verordening • Bestuurlijk opdrachtgever • Wettelijk spoor

Opgavemanager

• Opdrachtnemer opdracht fusiespoor opgavemanager • Gedelegeerd opdrachtgever vanuit ART richting fusieorganisatie/bouwstenen

Projectmanager

• Opdrachtnemer bouwstenen fusiespoor • Samenhang en verbinding fusiespoor • Uitdrager en ambassadeur veranderspoor

Bouwstenen (W)OR platform

• Opleveren resultaten opdrachten fusiespoor

BLO

• Bijzonder lokaal overleg tussen de vakbonden en werkgever over de invoering en/of wijziging van wet overgang onderneming en regelingen/bepalingen waarvan in de cao is bepaald dat de werkgever deze kan vaststellen.

• Toehoorder verander- & fusiespoor • Instemming of adviesrecht conform regelgeving

2.2 Taken en rollen fusiestructuur Opgavemanager Taken en rollen

Groep Schrijfgroep

• • • •

Focusgroep

• Onderzoeken en uitwerken van strategische vraagstukken vanuit schrijfgroep • Noodzakelijke verdieping aanbrengen voor schrijfgroep

Klankbordgroep (=Regionaal MT)

• Leveren van ambtelijke input op de strategische concepten en scenario’s • Tegenlezen en feedback concepten en scenario’s

Uitwerken strategische visie Ophalen input d.m.v. participatietraject Verwerken en daadwerkelijk schrijven concept/scenario’s Besluitvorming conform BOB organiseren

Onderwerpen • • • • • •

Besturingsconcept Dienstverleningsconcept Huisvestingsvisie Ivisie Scenario Participatiewet Gezamenlijke opgaven

• •

Personeel & Organisatie Dienstverlening & Communicatie Financiën & Belastingen Harmonisatie Huisvesting en Faciliteiten ICT & Informatievoorziening

Bouwstenen (projectmanagers) Taken en rollen

Groep Kerngroep

2/2

• •

Verbinding en samenhang tussen werkgroepen, bouwstenen, raad- & griffiedomein, (W)OR platform, sociaal domein en omgevingswet. Gezamenlijke voorbereiding besluitvorming vanuit de bouwsteen.

Onderwerpen

• • • •

Werkgroep

• Uitvoering geven en opleveren van resultaten uit de bouwsteenplannen • Ophalen en verwerken input klankbordgroep

Klankbordgroep bouwsteencluster

• Gevraagd (op afroep) leveren input werkgroepen • Tegenlezen en feedback op te leveren producten

Raad & Griffie

• •

Sociaal Domein

• Algemeen verbinding en samenhang elementen (visies en bouwstenen) fusieorganisatie • Specifiek afstemming deeldomeinen incl. inpassen uitvoering participatiewet

Fysiek domein

• Algemeen verbinding en samenhang elementen (visies en bouwstenen) fusieorganisatie • Specifiek gericht op wettelijke invoeringsdatum van de Omgevingswet

Domeinen Uitvoering uitvoeringsplan Raad- & Griffie Satéprikker, verbinding en samenhang fusieorganisatie

2.3 Besluitvormingsproces fusiespoor Voorstellen beginnen altijd bij het ART, via de opgavemanager. De steller geeft op het begeleidingsformulier de route aan. Alleen opgavemanager en projectmanagers kunnen voorstellen dit besluitvormingsproces in brengen. Het ART beslist of een voorstel gereed is voor besluitvorming en of de route klopt. (Zo niet: Dan terug naar de steller). De routing richting BRT en Fusiecommissie gaat via de procesbegeleider.

• • • •

*Een nadere uitwerking van een besluitvormingsproces voor het raads- n griffiedomein volgt snel.

• • • • • • • • • • •

Overlegstructuur: Voorne-dagen (bestuurlijk): 1x per maand Fusiecommissie: 1x per maand BRT: 1X per 2 weken ART: 1x per 2 weken Opgavemanager & PM-ers: 1x per week Aansluiting PM-ers bij ART: 1x per maand OGM en PM-er bij (W)Orplatform: 1x per 2 weken Schrijfgroep opgavemanager: 1x per week Focusgroep opgavemanager: Op afroep Regionaal fusie MT: 1x per zes weken Kerngroepen bouwstenen: 1x per week

2.4 De BOB structuur Het overleg in de tweede fase gaat uit van het onderscheid tussen beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. De politiek-bestuurlijk gevoelige onderwerpen worden in de collegeconferenties behandeld zodat er in het samenspel een compleet en gezamenlijk beeld ontstaat, met vooraf inzicht in de criteria voor de oplossingsrichtingen en een heldere onderbouwing van de besluiten. Uitgangspunten van de BOB structuur zijn: • Bestuur en organisatie trekken samen op - Maandelijkse voortgangsrapportages in de vorm van een dashboard, planning en financiële update, tijdens Voornedagen - Inhoudelijke inspiratie- en intervisiesessies per onderwerp tijdens Voornedagen - Afhankelijk van het onderwerp inhoudelijk bijpraten betreffende portefeuillehouders • Kort cyclisch werken

* De verdere uitwerking van de betrokkenheid van alle stakeholders, in het bijzonder de bestuurlijke betrokkenheid, wordt binnenkort nader uitgewerkt.

2.5 2.5.1 1. 2. 3.

Uitgangspunten en samenwerkingsafspraken Uitgangspunten

We werken zoveel mogelijk alsof we één gemeente zijn. Een werkomgeving waarin vertrouwen en plezier met collega’s centraal staan. Geen nieuw beleid dan Voorns beleid, tenzij het wenselijk c.q. noodzakelijk is om lokaal beleid vast te stellen en andere gemeenten er geen behoefte aan hebben. Afstemming hiervan vindt plaats in het ART. 4. Geen nieuwe huisstijl dan Voornse huisstijl voor alle aan de fusie en/of samenwerking gerelateerde communicatiemiddelen en – uitingen. Totdat de definitieve huisstijl Voorne aan Zee is vastgesteld dient de fusiehuisstijl als basis. 5. De organisaties, bestuurders en medewerkers dragen in woord en daad uit dat er zoveel mogelijk op Voorns niveau wordt gewerkt. Er wordt in die lijn eenduidig bestuurd, gestuurd en gewerkt. 6. We anticiperen op de fusie door in beeld te brengen waar we nu staan en wat er straks nodig is. Bijvoorbeeld door het maken van een strategisch personeelsplan. 7. We ontwikkelen beleid op het gebied van mobiliteit en werving & selectie en treden in de loop van 2021 (als de fusie onomkeerbaar wordt) gezamenlijk naar buiten op de arbeidsmarkt. 8. Afdelingen/teams worden gestimuleerd om elkaar nu al op te zoeken om elkaar (nog) beter te leren kennen en daarmee de samenwerking te intensiveren. Over concrete samenwerkingsvoorstellen die impact hebben op de organisatie en/of de dienstverlening, wordt een voorstel gedaan aan het ART.

9. Start de Voorne Academie c.q. het leren van- en met elkaar. Organiseer training en coaching door de gemeenten heen en anticipeer hiermee ook op (de vorming van) de nieuwe organisatie en haar doelstellingen en werkwijze. 10. Voor de uitgangspunten en samenwerkingsafspraken geldt dat (lokaal) maatwerk mogelijk is. Het streven is om hierover consensus te bereiken in het ART en hier in voorkomende gevallen over te adviseren aan (één van) de colleges.

1/2

2.5 Uitgangspunten en samenwerkingsafspraken 2/2 2.5.2 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7.

8. 9.

Samenwerkingsafspraken

Vanaf 1 april 2021 worden geen arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd omgezet naar onbepaalde tijd. Dit betekent dat er na 1 april 2021 niemand meer wordt aangenomen met uitzicht op een vast dienstverband, tenzij maatwerk geboden is. Afstemming over maatwerk vindt plaats met de HR medewerkers van de kerngroep P&O. Opwaardering van primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en promoties vanaf 1 januari 2022 worden, buiten reguliere (cao) toepassing om, niet meer doorgevoerd. Afspraken die met medewerkers zijn aangegaan voor 1 januari 2022 worden nageleefd. Bij het ontstaan van vacatures worden voor de invulling in eerste instantie de partner gemeenten geconsulteerd. Wanneer het management een vacature wil openstellen, dan wordt hierover advies gevraagd aan de HR medewerkers van de kerngroep P&O. Begin 2021 wordt het werving- en selectiebeleid aangepast (instemming van de ondernemingsraden) en wordt er sowieso gezamenlijk opgetrokken op het gebied van werving & selectie en mobiliteit. Vacatures die niet vanuit de ‘interne arbeidsmarkt’ van de drie gemeenten kunnen worden opgevuld, worden in alle gevallen tijdelijk ingevuld tot uiterlijk 1 januari 2023, tenzij maatwerk geboden is. Er vindt in de drie gemeenten na 1 januari 2022 geen aanpassing meer plaats van het functiegebouw en de inschaling van functies daarbinnen.

De drie gemeenten breiden hun huidige formatieomvang niet meer uit. De formatieomvang op peildatum 1 januari 2022 geldt als maximum voor het aantal in te brengen fte per gemeente. Situaties waarbij voor 1 januari 2022 reeds formatie-uitbreiding bestuurlijk in gang is gezet, gelden als uitzondering. Dit moet ook bestuurlijk tussen de drie gemeenten worden afgestemd. De drie gemeenten dragen op 1 januari 2023 hun huidige personeel over naar de fusiegemeente. De gemeenten zijn aan de voorkant transparant naar elkaar over de omvang van het aantal medewerkers (fte) waarbij sprake is van bijvoorbeeld langdurig ziekteverzuim, onvoldoende functioneren of anderszins. De gemeenten maken onderling afspraken hoe daarmee, in personele en financiële zin, om te gaan. In het sociaal plan worden hiervoor de kaders vastgelegd. De drie gemeenten gaan, zonder overleg of op eigen initiatief, geen nieuwe contractuele verplichtingen meer aan met een looptijd verder dan 1 januari 2023. Hiermee worden contracten bedoeld op het gebied van bijvoorbeeld WGA verzekering, verzekeringen op pensioengebied, contracten met arbodiensten of anderszins. De drie gemeenten doen, zonder overleg of op eigen initiatief, geen investeringen meer in middelen (facilitaire zaken, hardware en software, etc.), die het proces van de fusie en/of de frictielasten van de gemeenten beïnvloeden.

Beoogde investeringen worden samen gedaan of vooraf aan elkaar gemeld in het ART.

3. 3. Planning Lange termijn planning

Zie bijlage 1 ‘Planning fusie fase 2’

4. Dashboard

4.1 Dashboard en rapportages • • •

Door middel van onderstaand dashboard rapporteren de opgavemanager en projectmanagers het fusiespoor De bestuurlijke rapportage wordt maandelijks toegezonden aan fusiecommissie, BRT, ART en (W)OR platform en bestaat uit een ‘dashboard visietrajecten’ en een dashboard ‘bouwstenen op hoofdlijn’. De bouwsteenrapportages worden maandelijks toegezonden aan ART en (W)OR platform en bestaat uit een dashboard per bouwsteen.

5. Financiën

5.1

Fusie Voorne, projectbudget en projectbudgetverantwoording

5.1.1 Fusie Budget 2021 (2e fase)

In het Plan van Aanpak voor de fusie op Voorne is een projectbegroting voor 2021 opgenomen van in totaal € 2.421.429, te verdelen in een centraal budget van € 1.875.000 en een decentraal gemeente gebonden budget voor inhuur van in totaal € 546.429 (€ 182.143) per gemeente. 5.1.2 Periodieke budgetverantwoording van het decentrale budget Het decentrale budget staat ter beschikking van de individuele gemeenten. Budget en uitgaven worden individueel in de administratie van de drie gemeenten verwerkt. Maandelijks zullen de verplichtingen die zijn aangegaan worden doorgegeven aan de projectcontroller van de gemeente Brielle zodat de periodieke verantwoording t.b.v. het ART centraal plaatsvindt. 5.1.3 Periodieke budgetverantwoording van het centrale budget De gemeente Brielle heeft de kassiersfunctie van het centrale budget op zich genomen. Periodiek (per kwartaal, of vaker indien gewenst) zal vanuit Brielle de budgetverantwoording worden aangeleverd bij ART/BRT. De verantwoording geeft per deelbudget inzicht in: • het beschikbare budget • verplichtingen die zijn aangegaan maar waarvoor nog geen factuur geboekt is • geboekte facturen • budgetruimte (= budget – uitstaande (nog niet gefactureerde) verplichtingen – geboekte facturen) De projectbudgetverantwoording wordt opgesteld en bij de projectleider aangeleverd door de projectcontroller (Brielle).

Ieder deelbudget kent een budgethouder. De budgethouder is mede verantwoordelijk voor de uitvoering van dit protocol. Voor de rechtmatigheid en een goede beheersing van de geldstromen en periodiek verslaglegging, is het van het grootste belang dat bij het aangaan van verplichtingen dit protocol gevolgd wordt. Om die reden kunnen facturen die niet voldoen aan de in dit protocol opgenomen voorwaarden niet worden betaald.

5.1.4 Verplichtingenadministratie

We werken ook in de 2e fase met een verplichtingenadministratie. Hierdoor is altijd inzichtelijke welke verplichtingen zijn aangegaan waardoor sturing vanuit het ART hierop mogelijk is. Er wordt elke maand gerapporteerd over de financiële verplichtingen versus het beschikbare budget.

5.1.5 Protocol

Het protocol voor budgetcontrol- en verantwoording dat in fase 1 werd gebruikt, vraagt om een aanscherping omdat er nieuwe rollen zijn (opgavemanager, projectmanagers en de PMO’er). Belangrijk is goed overzicht te houden op de aangegane verplichtingen en de check of de afgesproken prestaties daadwerkelijk zijn geleverd. Het protocol is daarom aangepast waardoor alle verplichtingen lopen via de opgavemanager of de projectmanagers. De uitzondering hierop wordt gevormd door de leden binnen de projectstructuur. Dit verloopt via één van de secretarissen.

5.2

Deelbudgethouders

Deelbudget

Deelbudgethouder

Griffie

Griffies

Projectleiding

Secretarissen

Projectbegeleiding

Secretarissen

Projectondersteuning

Secretarissen

Opgavemanager

Secretarissen

Communicatie

Opgavemanager

Digitale trainingen

Opgavemanager

Bouwsteen 1 - DV & Com.

Projectmanager bouwsteen

Bouwsteen 2 - org. & pers. / Voorne Academie

Projectmanager bouwsteen

Bouwsteen 3 - fin. & bel.

Kernteamtrekker bouwsteen

Bouwsteen 4 - harm. bel. & beh.

Kernteamtrekker Bouwsteen

Bouwsteen 5 - huisv. & fac.

Projectmanager bouwsteen

Bouwsteen 6 - ICT & IA

Projectmanager bouwsteen

Bouwsteen 7 - verb. partijen

Opgavemanager

Onvoorzien

Opgavemanager

5.3

Begroting centraal fusiebudget

PM: Huisvesting staat nog op PM. Deze kan pas begroot worden na vaststellen huisvestingsvisie.

6. Capaciteit

6.1 Capaciteit visiedocumenten Voor het opstellen van de visie documenten is een globale inschatting gemaakt op basis van interne capaciteit en externe inzet als ondersteuning. Steeds vanuit het principe zelf ervaring opdoen en borgen van kennis en vaardigheden binnen de organisaties gericht op de nieuwe organisatie. De externe inzet maakt deel van de begroting onderdeel centraal budget en de compensatie van de eigen inzet betreft het decentrale budget zoals weergegeven in het hoofdstuk 6 financiën. Hieronder is een weergave van de inschatting van deze capaciteit per document. BOB B

Rol Begeleiding Voorzitter schrijven focus klankboord

uren per week Periode sept nov Totaal intern periode 40 2 8 2 16 4 2 8 24 2 48 8 2 16

Intern

Extern 80

Totaal

88 O

Begeleiding Voorzitter schrijven focus klankboord

20 8 36 16 8

2 2 2 2 2

Begeleiding Voorzitter schrijven focus klankboord

20 8 36 8 16

1 1 1 1 1

40 16 72 32 16 136

O

20 8 36 8 16 68

B

Begeleiding Voorzitter schrijven focus klankboord

20 8 24 8 8

2 2 2 2 2

40 16 48 16 16 96

Overdracht Begeleiding Voorzitter schrijven focus klankboord

8 8 8 4 8

1 1 1 1 1

8 8 8 4 8 28 416

188

604

6.2 Capaciteit Opgave ondersteuning De ondersteuning primair op de fusieorganisatie, de begeleiding van het proces en het beheersen van de risico’s. Concreet houdt dit in dat het zich vooral zal richten op de inhoudelijke samenhang en borging, communicatie, control en ondersteuning. Hiermee wordt bereikt dat alle werkgroepen zich kunnen richten op de inhoud van de verstrekte opdrachten en het tijdig opleveren van de producten. De inzet gericht op de inhoudelijk samenhang en borging binnen alle groepen en het proces wordt door vertegenwoordigers uit de drie gemeenten verzorgt. Deze richten zich, vanuit de BOB-structuur op het schrijfproces en de inhoudelijke integraliteit en afstemming tussen de onderdelen (groepen) binnen het fusiespoor. Hierbij kan gedacht worden aan het houden toelichtende bijeenkomsten over het ontwerp of de vastgestelde visies, definiëren van vragen of ondersteuning bieden aan een focusgroep bij specifieke vraagstukken. Er zal periodiek zoals tot nu toe worden gecommuniceerd over de voortgang van het fusieproces. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de bestaande kanalen en technieken. Ook zal steeds getoetst worden of dit voldoende effectief is. De Project management officer richt zich vooral op de procesmatige kant van het fusiespoor. Deze maakt bijvoorbeeld voortgangsrapportages en controleert de planningen en budgetten van de verschillende projecten.

Hierover adviseert de PMO’er het Ambtelijk regieteam, zodat zij daar goede sturing aan kunnen geven. Tot slot zorgt de secretaris voor de agendavorming en verslaglegging. 6.2.1 Capaciteit ondersteuning Inhoudelijke samenhang en borging 1,20 FTE (verdeling over de drie gemeenten) Communicatie 1,00 FTE Project Management Officer 0,80 FTE Secretaris 1,00 FTE --------------------------------------------------------------------------Totale capaciteit ondersteuning: 4,00 FTE

6.3 Capaciteit bouwstenen Onderdeel / bouwsteen

Capaciteit gemeente Brielle

Capaciteit gemeente Hellevoetsluis

Capaciteit gemeente Westvoorne

Totaal capaciteit

Projectmanagers

1 FTE

Raad & Griffie

0,5 FTE

0,5 FTE

0,5 FTE

1,5 FTE

Personeel & Organisatie

0,98 FTE

1,05 FTE

1,02 FTE

3,05 FTE

Dienstverlening & Communicatie

1,83 FTE

1,97 FTE

1,80 FTE

5,60 FTE

Harmonisatie

Volgt zsm

Volgt zsm

Volgt zsm

Financiën & Belastingen

Volgt zsm

Volgt zsm

Volgt zsm

IV & ICT

0,22 FTE

0,55 FTE

0,33 FTE

1,10 FTE

Huisvesting & Faciliteiten

PM

PM

PM

PM

Totaal

3.53 FTE

4,07 FTE

3,66 FTE

12,25 FTE

Klankbordgroepen

Op afroep

Op afroep

Op afroep

Op afroep

7. Visietrajecten

7.1

Opbouw visietrajecten

De opdracht uit het visievormende deel en de uitwerking daarvan binnen de daarvoor aangewezen bouwstenen met de eigen plannen van aanpak. Over de specifieke aanpak van het visie vormende deel zal hieronder worden ingegaan. In het kort een opsomming van de stappen met gebruik van de BOB structuur. De onderstaande opbouw wordt gebruikt voor alle op te leveren documenten.

8.1.1

Visietraject in zes stappen Beeldvorming

2.

1.

Verkennen van beelden vanuit verleden naar de toekomst

Voorbereiding

Oordeelsvorming

3.

4.

Opstellen van de scenario’s

Verwerken van de scenario’s naar een visie

Besluitvorming

5.

Vertalen van de visie naar de handelingsopdracht

6.

Ontvangst en acceptatie in de bouwstenen.

7.1.2

Uitwerking van de zes stappen

1. Voorbereiden(Beeldvorming): (Beeldvorming) 1. Voorbereiden • Formeren van het team (voldoende heterogeen samengesteld met de benodigde disciplines) • Communicatie (zorg voor de interne en externe communicatie) • Inhoud (voldoende inhoudelijke kennis en zijn voorliggende documenten beschikbaar) • Budget vaststellen (past de opzet bij het toegekende budget) • Proces (benoemen van de toe te passen technieken) • Tijdpad (moment van start en oplevering en wat is de tijdshorizon van de visie) • Draagvlak (Wie wordt betrokken en in welke fase) • Breng samen in een compact projectplan 2. Verkennen van beelden vanuit verleden naar de toekomst (Beeldvorming) • Maak gebruik van de kernwaarden zoals verwoord in de strategische visie en uitgangspunten in het herindelingsadvies. Dit is het fundament van de visiedocumenten. • Stel vanuit dit beeld een actuele schets op door gebruik van een scanmethode. • Vervaardig, afhankelijk van het specifieke visiedocument, met behulp van deskresearch een toekomstperspectief met de trends en ontwikkelstrategieën. 3. Opstellen van de scenario’s (Oordeelsvorming) • Het opstellen van scenario’s als denkraam ter bepaling van ontwikkelrichtingen. De eerdere afgestemde beelden zijn het vertrekpunt. • Verlaten van het objectieve gebied, zodat het traject meer oordeelsvormend en normatief wordt.

• Op basis van de scenario’s het mogelijk maken het gesprek te ordenen en te waarderen. 4.

Verwerken van de scenario’s naar een visie (Oordeelsvorming)

• Voorleggen van de scenario’s aan betrokkenen, het bestuur en de stakeholders. • Via deze de weg vrij maken om te komen van een wensscenario tot een visiedocument. 5.

Vertalen van de visie naar de handelingsopdracht (Besluitvorming)

• Tussentijds maar ook na het uitschrijven van de visie de validiteit vaststellen en toetsen bij betrokkenen. Dit is mede van belang voor het draagvlak van de visie en de besluitvorming. • Mede om de visie te institutionaliseren binnen de bestaande structuren zal een handelingsopdracht en een communicatietraject de visie vergezellen. 6.

Ontvangst en acceptatie in de bouwstenen

• Na besluitvorming zal de overdracht aan de bouwstenen de laatste stap zijn in het traject van de visievorming. Deze stap is de aanvang van de implementatie, de visie krijgt een operationeel karakter en zal op deze wijze niet alleen bijdragen aan het bestuurlijk proces maar ook daadwerkelijk bijdragen aan de dienstverlening van de nieuwe gemeente. • Deze operationalisatie binnen de bouwstenen is in de voorgaande stappen van het traject begeleid door de projectmanagers van de bouwstenen en de vertegenwoordigers vanuit de inhoudelijke domeinen.

8. Inhoudelijke opdrachten

8.1

Opdracht besturingsvisie

• Vertaal in de periode augustus 2021 tot en met november 2021 de strategische visie naar een besturingsvisie, dat uitgangspunten beschrijft voor de wijze waarop de nieuwe gemeente wordt bestuurd en richting geeft aan de rolverdeling tussen de samenleving, de gemeenteraad, het college van burgemeesters en wethouders en de ambtelijke organisatie en hoe zij zich tot elkaar verhouden. De besturingsvisie (en het dienstverleningsconcept) maakt de kernwaarden uit de strategische visie concreet: wat voor gemeente wil Voorne aan Zee zijn en wat is daarbij belangrijk. • Werk dit vervolgens uit naar een organisatiefilosofie, die ingaat op de verschillende elementen van de organisatie en hoe deze zich tot elkaar verhouden (bijvoorbeeld met betrekking tot hoofdstructuur, cultuur, systemen, managementstijl en personeel). Hierbij verdient inmiddels het aspect hybride voldoende aandacht.

8.1.1

Scope

Wat

Wie

• Werken vanuit de integrale strategische visie. • De besturingsvisie geeft antwoord op de voorliggende grote opgaven. • Gericht op versterking van de bestuurskracht en een stevige partner in de regio. • Werken met inwoners op een begrijpelijke en empathische wijze, procedures waar nodig maar vooral beter inspelen op de persoonlijke omstandigheden. • Voorzien van kernenbeleid door behoud van de eigen kenmerken, cultuur en identiteit en deze positieve krachten te delen. • Dit alles vraagt om een wendbare organisatie met flexibele medewerkers. Het omgevingsbewust en opgavegericht werken, inspireren, persoonlijk leiderschap, samenwerken en ‘advies- en feedback geven’ zijn voorbeelden van vaardigheden die nu centraal staan met een flink adoptief vermogen. • Met antwoord op deze voornaamste opgaven wordt een hoofdstructuur opgesteld. • In vooronderzoek kaders en voorwaarden vaststellen vanuit de regelgeving omtrent het vraagstuk overgang van onderneming. • Er dient aandacht te zijn voor de gevolgen van de corona crisis in relatie tot hybride werkvormen denk aan sturen op afstand.

• Een schrijfgroep met ondersteuning van klank- en focusgroepen in de daarvoor beschreven rollen. • Afstemming met kerngroep strategische visie, de bouwstenen en inhoudelijke domeinen. • Nauwe afstemming met de werkgroep(en) P&O binnen bouwsteencluster 1.

8.1.2 • • • •

Planning (op hoofdlijn)

Concept besturingsvisie in oktober 2021 Vastgestelde besturingsvisie in december 2021 Vastgestelde organisatiefilosofie met hoofdstructuur, cultuur, systemen, managementstijl en personeel) Opdrachtformulering bouwsteenclusters ( start voorbereiding september tot en met november)

8.2

Opdracht dienstverleningsconcept

• Vertaal in de periode augustus 2021 tot en met december 2021 de strategische visie naar een dienstverleningsconcept, dat de uitgangspunten beschrijft voor de wijze waarop de nieuwe gemeente de dienstverlening aan haar inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties vormgeeft. Dit dienstverleningsconcept is ondersteunend aan de maatschappelijke opgaven van de nieuwe gemeente en hangt nauw samen met het besturingsvisie, waarbij de strategische visie het uitgangspunt is. De gewenste uitgangspunten zijn: bereikbaar, toegankelijk en laagdrempelig, digitaal, duidelijk, betrouwbaar en veilig.

8.2.1

Scope

Wat

Wie

Het dienstverleningsconcept definiëren we als de gedachte, de • Met stakeholders een verdieping aanbrengen om de beelden vanuit structuur die achter de dienstverlening van de overheid schuil gaat. Het de strategische visie te concretiseren. is daarmee het hoogste abstractieniveau van de overheidsarchitectuur • Betrekken van focusgroep, klankbordgroep en betrokkenen uit de en beschrijft welke competenties de overheid nodig heeft om haar inhoudelijke domeinen betrekken. Denk hierbij aan de onderdelen dienstverlening aan burgers en bedrijven te bepalen, uit te voeren, bij binnen het sociaal domein (participatie, WMO en Jeugd) en het te sturen en continu te verbeteren.) (Bron NORA/ICTU) fysieke domein, waarbij het zwaartepunt ligt bij de omgevingswet. • Betrekken van dienstverlenende medewerkers, inclusief Belangrijkste uitgangspunten: buitendienst. • We werken vanuit de bedoeling, van buiten naar binnen’ en staan open voor initiatieven. • we vertegenwoordigen de belangen van onze inwoners en ondernemers. • Continu een balans vinden tussen de juiste (digitale) schaal en maat voor de verschillende doelgroepen. • Bestuur en organisatie is zowel digitaal als fysiek goed bereikbaar, zichtbaar lokaal in de wijken en kernen en regionaal. • Nabij zijn in houding, gedrag, benaderbaarheid in de wijze waarop de relaties met inwoners en ondernemers worden onderhouden.

• Opdrachtformulering bouwsteenclusters • Aandacht voor de methode van werken na de corona crisis, denk aan vormen en effecten van hybride werken.

8.2.2

• •

Planning (op hoofdlijn)

Ontwerp dienstverleningsconcept in december 2021 Vastgesteld dienstverleningsconcept in januari 2021

8.3

Opdracht informatievisie

• Vertaal in de periode augustus 2021 tot en met december 2021 de strategische visie, het besturingsvisie en dienstverleningsconcept door naar een I-visie die richting geeft aan de ontwikkeling van de informatievoorziening en bijbehorende investeringen in ICT (Syntrophos). De I-Visie bevat uitgangspunten en leidende principes t.a.v. de informatievoorziening voor de nieuwe gemeente en de IV-organisatie die daarvoor nodig is.

8.3.1

Scope

Wat

Wie

• Een I-Visie die uitgaat van de een gemeente en organisatie zoals • Het team binnen het bouwsteencluster ICT en IV zal de visie voor 1 vastgesteld in de voorliggende beelden. Hiervoor dienen de december opleveren. strategische- en besturingsvisie en het dienstverleningsconcept. • Hierbij wordt advies gevraagd aan een extern begeleider. De uitvraag • Een beeld van de regionale positie, gewijzigde schaalgrootte en hiervoor is begin augustus. belangen. • Een beeld van de IV-organisatie binnen de aangegeven kaders van de besturingsvisie. • Aandacht voor de gevolgen van de corona crisis in relatie tot onder andere werkplek omgeving en dienstverlening, denk aan vormen en effecten van hybride werken. Deze opbouwen vanuit een aantal thema’s: • Dienstverlening • Maatschappelijke opgaven • De waarde / effect van regionale samenwerking • Informatiesystemen • Veiligheid en privacy

8.3.2

Planning (op hoofdlijn)

• De visie wordt in januari 2022 voor besluitvorming opgeleverd en is daarmee de start voor de functionele doorontwikkeling op basis van het migratieproces binnen de bouwstenen. • De start van het ICT-migratieproject valt binnen de bouwsteen ICT en IV en wordt eerder gemaakt. Hieronder valt eveneens de opdrachtformulering richting Syntrophos. • De vorming van de IV-organisatie zal op basis van de uitkomsten oplopen met de uitvoering van de besturingsvisie en daarmee overeenkomen.

8.4

Opdracht huisvestingsvisie

Vertaal in de periode september 2021 tot januari 2021 de strategische visie, het besturingsvisie en dienstverleningsconcept door naar een huisvestingsvisie voor de nieuwe gemeentelijke organisatie en het bestuur van de nieuwe gemeente. In de huisvestingsvisie zal, op basis van de I-Visie en ICT mogelijkheden, nadrukkelijk ook worden ingespeeld op de mogelijkheden die verdere digitalisering in de vorm van hybride werken ons hierbij kan bieden. Op basis van deze visie kunnen er tevens keuzes gemaakt worden t.a.v. decentraal/centraal huisvesten, locatie(s), nieuwbouw of verbouw.

8.4.1

Scope

Wat • • • • • • • • •

Wie

Onderzoek naar de toekomstige huisvestingsmogelijkheden. • Onderzoek naar de toekomstige mogelijkheden wordt extern Oplossingsrichting aanreiken ter uitwerking naar het moment van 1 uitgevoerd te laten uitvoeren. januari 2023 • Hiertoe zal door de werkgroep offertes worden uitgevraagd. Uitgangspunten op basis van voorliggende documenten hanteren • Periodieke bestuurlijke afstemming met behulp van de voorgestelde Begroting opnemen rapportage Tijdpad met fasering Opdrachtformulering / Vastgesteld huisvestingsplan 1-1-2023, hierbij meer specifiek aandacht voor de beelden vanuit de post coronacrisis denk aan methoden van hybride werken. Raadsvoorstel decentraal of centraal huisvesten Raadsvoorstel nieuwbouw versus bestaande bouw Opdrachtformulering bouwsteencluster drie huisvesting en faciliteiten/ICT & IV.

8.4.2

Planning (op hoofdlijn)

• Alle documenten op te leveren uiterlijk december 2021. • Raadsbesluiten januari / februari 2022.

8.5

Opdracht participatiewet

• Verken in de periode augustus 2021 tot en met november 2021 mogelijke scenario’s voor de toekomstvisie participatiewet en minimabeleid als integraal onderdeel van het sociaal domein voor de gemeente Voorne aan Zee i.o.. Deze verkenning is een verdieping op de reeds opgeleverde scenario’s van Berenschot inzake de participatiewet. Draag hierbij zorg voor samenhang binnen het sociaal domein en de strategische visie Voorne aan Zee. Maak tevens een verdieping op de regionale componenten binnen de participatiewet. Denk hierbij o.a. aan de aspecten omtrent het arbeidsmarktbeleid • Stel op basis van deze verkenning een voorstel op, zodat de raden hier een besluit over kunnen nemen.

8.5.1

Scope

Wat • •

8.5.2 •

Wie

Verkenning (on)mogelijke scenario’s participatiewet en minimabeleid nieuwe gemeente, is inmiddels uitgevoerd. Voorstel toekomstvisie participatiewet en minimabeleid gemeente Voorne aan Zee i.o. uit te voeren door een verdiepingsonderzoek met een voorstel tot deze visie.

Planning (op hoofdlijn)

Periode van september tot en met januari 2022.

Werkgroep participatiewet en de aan te wijzen beleidsmedewerkers vanuit het sociaal domein. De werkgroep participatiebeleid binnen de bouwsteen dienstverlening en communicatie.

8.6

Opdracht gezamenlijke opgaven

8.6.1 deelopdracht regionale positionering

• Onderzoek wat er randvoorwaardelijk nodig is om vanuit de fusie gedachte, versterking van de bestuurskracht, voldoende uitgerust te zijn voor de regionale positionering van Voorne aan Zee i.o.. Enkele voorbeelden wat uit dit onderzoek naar voren moet komen is wat nodig is om informatievoorziening en communicatie op orde te hebben, wat de juiste rol en taak verdeling met een kwantitatief een kwalitatieve bemensing moet zijn, of de bestaande begrotingen voldoen aan de voorwaarden, etc. • Lever een bijdrage aan de verschillende trajecten hierover die in het najaar 2021 vanuit verschillende gremia worden gestart en afgerond en breng een zorgvuldig, betrouwbaar en actieve inbreng in vanuit Voorne aan Zee die nodig zijn om de inwoners van de nieuwe gemeente vanaf 2023 op een krachtig en slagvaardig te kunnen vertegenwoordigen.

8.6.2

Regionale trajecten

Regionale trajecten

Resultaten en planning (op hoofdlijn)

• Strategische Visie VaZ

• Vaststelling okt 2021

• Gebiedsprogramma VaZ

• Concept nov 2021, • Ondertekening dec/jan.2022

• Herijking samenwerking VP

• Besluitvorming Q4- 2021

• RIA ZHD

• Ambitiedocument sep 2021, • RIA jan.2022

• Strategische Agenda ZHD

• Verkenning gereed nov.2021, • Opstellen SA 2022

• Groeiagenda ZH/NGF

• Indienen projecten bij MRHD uiterlijk nov.2021

• Bereikbaarheid VP/MIRT

• Radenbijeenkomst 16 sep, BO MIRT nov.2021

• 2e Tussenevaluatie MRDH • Strategische Agenda MRDH

• Enquêtes invullen sept-nov 2021 • 1e helft 2022 input ophalen, • Concept SA Q4-2022

8.6.3

Randvoorwaarden regionale positionering

• Een heldere visie is een goede basis om vanuit te werken, echter een eenduidig beeld en een effectieve strategisch/tactische toepassing is minstens van belang. • Vanuit het toekomstig perspectief (VaZ), vertegenwoordigers uit de gemeenten namens de gemeenten, aanwijzen als vaste vertegenwoordigers in de verschillende gremia. Daaraan zijn verbonden tactisch georiënteerde collega’s vanuit de verschillende domeinen. • Deze groep, hoeft geen organisatorische eenheid te zijn maar zorgt wel voor eenduidige, gelijktijdige en adequate informatie naar het bestuur en functioneert als een team. • Daar waar sprake is van het ontbreken van kwalitatieve strategische of tactische vaardigheden dient dit een opdracht te zijn voor de Voorne Academie. • Gedurende het tweede half jaar bestuurlijke sessies organiseren, denk aan specifieke trainingen en een extra Voorne dag. • Vraagt om een parallelproces, waarbij veranderen en versterken centraal staan ten behoeve van regionale positionering.

8.6.4 deelopdracht verbinding inhoudelijke domeinen

Niet opgenomen in de opdracht van de opgavemanager, maar een herkenbaar ontbrekende schakel is de verbinding vanuit het fusiespoor met de inhoudelijke domeinen. Het fysieke domein met de actuele implementatie van de Omgevingswet valt hierbij direct op. Ook het sociale domein dient in het fusieproces betrokken te zijn met meerdere voorliggende strategische vragen als lokale inbedding, kwaliteit van dienstverlening en de optimale organisatieschaal mede in relatie tot regionale samenwerking. De inhoudelijke domeinen moeten goed zijn aangehaakt bij het fusietraject. Wijs hiervoor programmamanagers aan. Laat deze indien de noodzaak daar is, denk aan het fysieke- en sociale domein, onderdeel uitmaken van de verschillende focusgroepen bij het ontwerp van de visietrajecten en van de werkgroepen binnen de bouwstenen. Hiermee delen deze domeinen hun beelden met de fusieopdrachten. Denk aan wettelijke uitgangspunten en technieken. Omgekeerd wordt er dan gebruik gemaakt van vastgestelde visies zoals dienstverlening, informatievoorziening, opgavegericht werken etc. De harmonisatieopdracht zal ook antwoord geven over de relatie van het betreffende veld met het fusiespoor en kan indien noodzakelijk gebruik maken van de bestaande governance in deze fase van het fusieproces. De verdere uitwerking van de verbinding wordt gelet op de verschillende tijdpaden direct in augustus ingezet.

8.6.5

Scope deelopdracht verbinding inhoudelijke domeinen

Wat

Wie

• Voorstel tot inrichting van de inhoudelijke domeinen met inbegrip van de uitgangspunten van de strategische visie, besturingsvisie, dienstverleningsconcept en de IVisie van één gemeente Voorne aan Zee i.o..

• Inhoudelijke domeinen betrekken bij de visievorming en de uitwerking binnen de bouwstenen. • Externe relaties en verbonden partijen.

8.6.6

Planning (op hoofdlijn) deelopdracht verbinding inhoudelijke domeinen

De Omgevingswet kent een eigen regiem in dit opzicht, de invoerings- datum ligt op 1 juli 2022. er wordt aangesloten bij de planning van het invoeringsprogramma. Vanuit dit beeld wordt direct gestart met de afstemming op de visiedocumenten en de uitwerking daarvan binnen het programma met ondersteuning vanuit de bouwstenen. Wat betreft het sociale domein en andere domeinen zal het gestart worden conform de aanpak binnen de bouwstenen, echter hiervoor zal een effect document worden opgesteld op het moment dat alle visie documenten zijn opgeleverd november / december 2021.

8.6.7 deelopdracht Omgevingswet

Vanuit het programmamanagement van de omgevingswet is ambtelijk en bestuurlijk het signaal afgegeven aan te sluiten bij de fusieorganisatie. Ook vanuit de startfase van de opdracht blijkt dat dit signaal herkenbaar is. Dit leidt ertoe dat de opdracht op dit punt is opgerekt en het plan van aanpak daarop is afgestemd. In dit plan van aanpak wordt uitgegaan van een inwerkingtreding van de wet en per 1 juli 2022. De invoering zal per 1 juli 2022 op gelijke wijze zijn als of het 1 januari 2023 is. Hierdoor is de wijziging bij de fusie vooral technisch ingegeven en kunnen de beleidsuitgangspunten vanaf 1 januari 2023 worden toegepast binnen de nieuwe gemeente. Hiervoor geldt het adagium geen nieuw beleid dan Voorns beleid. In de komende periode zullen de werkzaamheden voor de invoering van de wet zoveel als mogelijk parallel lopen met de fusiewerkzaamheden. De verbinding met het fusiespoor zal, gelet op de uniformiteit, voor het fysieke domein lees omgevingswet gelijk zijn aan dat van het sociale domein.

8.6.8

Scope Omgevingswet

Wat

Wie

• Binnen de verschillende bouwstenen wordt ten behoeve van de omgevingswet samengewerkt om de invoering van de omgevingswet met alle uitgangspunten vanuit de verschillende visies te realiseren. • Hierdoor zal de overgang per 1 januari 2023 vooral van technisch aard zijn.

• Omgevingswet: Medewerkers betrokken bij het programma invoering Omgevingswet. • Fusieorganisatie: Ondersteuning gericht op hanteren van de uitgangspunten en toepassen van vastgestelde visies en concepten. Daarnaast wordt de vertegenwoordiger vanuit het programma Invoering Omgevingswet betrokken bij de uitwerking binnen de werkgroepen van de verschillende bouwstenen.

8.6.9

•

Planning (op hoofdlijn) Omgevingswet

Oplevering 1 mei 2022 ten behoeve van de inwerkingtreding van de wet per 1 juli 2022

8.6.9 Voorne Academie

De Voorne Academie zal vanuit het organisatie- en veranderspoor worden opgebouwd, waarbij de noodzakelijke opdrachten via het ART worden verstrekt. Vanuit het fusiespoor kunnen eveneens opdrachtvoorstellen via het ART worden aangedragen. In eerdere hoofdstukken van het Plan van aanpak is gerefereerd aan het belang van een dergelijke opleiding en trainingsvorm. Niet alleen de noodzakelijke schaalsprong om antwoord te geven op uitdagingen en vraagstukken van deze tijd en in de toekomst vraagt om een andere wijze van werken. Hiervoor is de Academie als onderdeel van een toekomstbestendig HRM beleid onmisbaar als instrument van de verdere ontwikkeling en de begeleiding van latent talent. Onze rollen binnen de organisatie veranderen en moeten veranderen. Een organisatie vraagt flexibel gedrag en andere competenties. Medewerkers spreken hun eigen krachten aan om talenten te ontwikkelen en regie te nemen over hun werk en ontwikkeling. Ze hebben aanpassingsvermogen, zijn creatief, kunnen snel schakelen, zijn loyaal aan de organisatie en komen (resultaat)afspraken na. Managers faciliteren, coachen en stimuleren binnen het kader van de vastgestelde spelregels.

9. Bouwsteen Personeel & Organisatie

Zie bijlage 1

Projectplanning tabblad Personeel & Organisatie

‘Personeel & Organisatie’ De opdracht voor de bouwsteen ‘Personeel & Organisatie’ komt dus voort uit het plan van aanpak ‘Voorbereiding fusie fase 2’. De opgavemanager is verantwoordelijk voor de totstandkoming van het besturingsconcept en dienstverleningsconcept. Deze zullen kaderstellend voor de opdracht van deze bouwsteen zijn. Ook zal vanuit deze opdracht vanuit de opgavemanager het proces voor het werven en selecteren van de nieuwe gemeentesecretaris doorlopen worden. De bouwsteen ‘Personeel & Organisatie’ ontwikkelt een sociaal overdrachtsprotocol en bouwt voort op de strategische visie, dienstverlenings- & besturingsconcept van de opgavemanager en conform het sociaal overdrachtsprotocol. De bouwsteen ontwikkelt en implementeert van daaruit een hoofdstructuur, detailstructuur, functieboeken, conversietabel en begeleid het proces van uitwisseling van functies naar de nieuwe gemeente, de afspiegeling en afspraken omtrent (drie)dubbelfuncties en procesbegeleiding rondom passende functies. Ook draagt de bouwsteen zorg voor arbeidsvoorwaarden, beleid rondom arbeidsmarkcommunicatie en werving & selectie voor de nieuwe gemeente.

De bouwsteen zal deze opdracht uitvoeren met vier groepen die concrete deelopdrachten uitvoeren: • Deelopdracht Sociaal Overdrachtsprotocol • Deelopdracht(en) Organisatie • Deelopdracht Arbeidsvoorwaarden • Deelopdracht Arbeidsmarktcommunicatie De bouwsteen heeft een kerngroep. De projectmanager is voorzitter van deze kerngroep. Voor verbinding en samenhang participeren trekkers van de deelopdrachten en ook de verbinder van het raads- en griffiedomein in de kerngroep. De projectmanager staat in verbinding met het ART, de opgavemanager en de andere bouwstenen. Een afvaardiging van de kerngroep werkt/denkt aan de voorkant ook mee met de opgavemanager inzake de op te leveren strategische producten en betrekt (wederkerig) collega’s uit de inhoudelijke domeinen bij het uitvoeren van de opdrachten.

Bouwsteenstructuur

9.1

Bouwsteenopdracht Sociaal overdrachtsprotocol

9.1.1 Deelopdracht sociaal overdrachtsprotocol: • Stel in de periode januari 2021 Tot april 2022 Een sociaal overdrachtsprotocol op, die afspraken over de rechtspositie van medewerkers en afspraken inzake de overdracht van onderneming vastgelegd. Dit protocol beschrijft de rechten en de plichten van de medewerkers en van de werkgevers gedurende het herindelingsproces en de inrichting van de selectie- en plaatsingsprocedure. Het sociaal overdrachtsprotocol bevat ook afspraken over flankerend sociaal beleid. Het gaat hierbij om afspraken over de uitwisseling van functies van medewerkers, de wijze van afspiegeling omtrent dubbelfuncties (sleutelfuncties), het te doorlopen proces rondom passende functies, etc.

9.1.2 Scope Wel in het eindresultaat en tussentijdse resultaten Niet in het eindresultaat en tussentijdse resultaten • •

Vastgesteld sociaal overdrachtsprotocol Overeenstemming met BLO

• •

Besturingsvisie en dienstverleningsconcept (opgavemanager) Hoofdstructuur en detailstructuur (in besturingsconcept en detailstructuur bij werkgroep organisatie)

9.2

Bouwsteenopdrachten Organisatie 1/2

9.2.1 Deelopdracht hoofdstructuur

• Stel in de periode september 2021 tot december 2021 op basis van de in het besturingsconcept beschreven hoofdstructuur een functieboek I op, waarin alle functies van de hoofdstructuur zijn uitgewerkt op inhoud, profiel, formatie en indicatieve inschaling. • Implementeer uiterlijk 1 maart 2022 het functieboek I door middel van de invulling van nieuwe functies en een zorgvuldige uitwisseling van functie naar de overige in het functieboek I genoemde functies. Verzorg hierbij tevens de afspiegeling en afspraken omtrent (drie)dubbelfuncties, procesbegeleiding rondom passende functies en het werven en selecteren van de nieuwe gemeentesecretaris.

9.2.2 Deelopdracht detailstructuur: • • • •

Vertaal in de periode van januari 2022 tot 1 mei 2022 de hoofdstructuur naar een detailstructuur, inclusief conversietabel, dat clustering en ordening van taken geeft binnen de in de hoofdstructuur benoemde organisatieonderdelen en zodanig is uitgewerkt om de benodigde capaciteit, functietypes, financiële middelen en ondersteunende faciliteiten te bepalen. Stel, op basis van de detailstructuur, een formatieplan, inclusief was-wordt overzicht, op van de totale benodigde formatie voor de nieuwe organisatie per organisatie-eenheid en taakgebied. Werk in de periode april 2022 Tot juli 2022 deze detailstructuur en formatieplan uit in een functieboek II. Dit functieboek II is een verzameling van alle overige functies in de nieuwe organisatie en geeft per functie inzicht in taken en verantwoordelijkheden, de formatie en de indicatieve inschaling. Implementeer in de periode juli 2022 Tot oktober 2022 het functieboek II door middel van uitwisseling van functie naar de nieuwe gemeente, de afspiegeling en afspraken omtrent (drie)dubbelfuncties, procesbegeleiding rondom passende functies

9.2.3 Deelopdracht keuze FuWa systeem:

• Stel in de periode juli 2021 tot november 2021 een advies op over het te gebruiken functiewaarderingssysteem of -methode voor de nieuwe gemeente, inclusief wijze van gebruik. Dit advies is tevens voorzien van de effecten van de lokale implementatie en onderhoudsrouten van HR21. Het (W)OR platform heeft instemmingsrecht bij het kiezen van een functiewaarderingsysteem.

9.2.4

Scope hoofdstructuur, detailstructuur & FuWa systeem

Wel in het eindresultaat en tussentijdse resultaten • • • • • • • • •

Vastgestelde hoofdstructuur met functieboek I en conversietabel Vastgestelde detailstructuur met functieboek II en conversietabel Was-wordt formatiemodel. Keuze functiewaarderingssysteem Afgeronde plaatsingsprocedure management, medewerkers, uitwisselbare functies en (drie)dubbelfuncties Voorne aan Zee i.o., inclusief afspiegeling en plaatsing passende functies. Strategisch personeelsplan Voorne aan Zee i.o. Advies van (W)OR platform hoofdstructuur, detailstructuur, functieboek I en II en formatieplan. Instemming (W)OR platform op functiewaarderings-systeem Overeenstemming conversietabel BLO

Niet in het eindresultaat en tussentijdse resultaten Strategische visie (Fase 1) Besturings- en dienstverleningsconcept (bij opgavemanager) Invoering HR21 in alle organisaties (is 1-1-2022 gereed) Onderhoud HR21 (is 1-1-2022 gereed) Procedureregeling, functiebeschrijving en waardering (volgt na keuze FuWa systeem • Werving griffier Voorne aan Zee i.o. (vanuit bouwsteen raad & griffie, met ondersteuning vanuit HR) • Proces werven en selecteren gemeentesecretaris (bij opgavemanager) • • • • •

9.2

Bouwsteenopdracht werkgroep Organisatie 2/2

9.2.5 Deelopdracht organisatieplan, doorontwikkeling & cultuur:

Ontwikkel in nauwe afstemming met de werkgroep organisatie-inrichting, in de periode van maart 2022 tot oktober 2022 een organisatieplan 2023 – 2030, inclusief uitvoeringsplan voor de eerste twee jaar (tot 2025) voor wat betreft de organisatie-ontwikkeling en cultuurwaarden. Hierin staat een visie staat op leiderschap en op (de ontwikkeling van) medewerkers en cultuurontwikkeling. Dit plan is afgeleid van de strategische visie en het besturingsconcept. Ook geeft het plan voor organisatieontwikkeling een ontwikkelplan voor het management. Het plan benoemt alleen de hoofdlijnen. De verdere invulling vindt plaats na de start van de nieuwe gemeente. Draag zorg voor overdracht, eigenaarschap en beheer van het organisatieplan binnen de gemeente Voorne aan Zee i.o.

•

•

9.3.6

Scope organisatieplan, doorontwikkeling & cultuur

Wel in het eindresultaat en tussentijdse resultaten • • • • •

Vastgesteld organisatieplan 2023 – 2030 Vastgesteld uitvoeringsplan voor de eerste twee jaar (tot 2025) Ontwikkeplan Voorns management Reorganisatieplan Voorne aan Zee i.o., afhankelijk van de kaders overdracht onderneming uit de besturingsvisie Overdracht, beheer en eigenaarschap organisatieplan in nieuwe gemeente

Niet in het eindresultaat en tussentijdse resultaten • • • • •

Strategische visie (bij opgavemanager) Besturings- en dienstverleningsconcept (bij opgavemanager) Kernwaarden nieuwe gemeente (zit in besturings- en dienstverleningsconcept) Hoofdstructuur (werkgroep organisatie-inrichting) Detailstructuur (werkgroep organisatie-inrichting)

9.3

Bouwsteenopdracht Arbeidsmarktcommunicatie

9.3.1 Deelopdracht Voorns Arbeidsmarktcommunicatie:

• Vertaal de strategische visie, besturings- & dienstverleningsconcept in de periode september 2021 tot maart 2021 naar Voorns plan arbeidsmarktcommunicatie waarin onderscheid is gemaakt in activiteiten die nodig zijn in aanloop naar de nieuwe gemeente (in 2022) en activiteiten voor de eerste twee jaar in de nieuwe gemeente. Dit beleid geeft inzicht in de wijze van: • Positief beïnvloeden van het Voornes werkgeversmerk • Het werven van nieuwe medewerkers (Juiste kandidaat op het juiste moment, met juiste contractvorm, binnen het juiste budget op de juiste plek). • Het opbouwen en onderhouden van contacten met potentiële- en huidige medewerkers • Het binden van medewerkers aan het werk en aan Voorne aan Zee i.o. • Invulling social return & stageplaatsen.

9.3.2 Deelopdracht Voornse Werving- & selectie:

• Vertaal vervolgens in de periode februari 2022 tot augustus 2022 het Voorns plan arbeidsmarktcommunicatie door naar concrete Voornse werving-, selectie procedures, stagebeleid en een onboarding- en offboardingsprogramma.

9.3.3 Scope Arbeidsmarkscommunicatie en Werving & Selectie Wel in het eindresultaat en tussentijdse resultaten Niet in het eindresultaat en tussentijdse resultaten • Arbeidsmarktcommunicatieplan • Voornse werving- en selectieprocedures, inclusief stagebeleid, • Onboardingsprogramma voor nieuwe medewerkers • Offboardingsprogramma voor vertrekkende medewerkers. • Omgezette raamovereenkomst regio ZuidHolland t.a.v. rechtmatig inhuren van derden met Yacht/Randstad • Instemming en/of advies door de (W)OR platform. • Overdracht, beheer en eigenaarschap organisatieplan in nieuwe gemeente

• Voorne Academie (Werkgroep Voorne Academie) • Arbeidsvoorwaarden (Werkgoep arbeidsvoorwaarden) • Plaatsings- en uitwisselingsproces medewerkers fusiegemeenten naar nieuwe gemeente (werkgroep organisatie-inrichting) • Werven- en selecteren Voornse gemeentesecretaris (Werkgroep organisatie-inrichting) • Werven- en selecteren griffier (Werkgroep Raad & Griffie)

9.4

Bouwsteenopdracht arbeidsvoorwaarden

9.4.1 Deelopdracht arbeidsvoorwaarden:

• Stel in de periode augustus 2021 Tot december 2021 een verschillenanalyse op inzake de drie huidige arbeidsvoorwaarden. Maak hierbij tevens het aantal FTE inzichtelijk dat het verschil betreft en een financiële doorrekening voor het al dan niet gelijk trekken van arbeidsvoorwaarden. • Stel uiterlijk 1 december 2021 een advies op richting BLO om te komen tot afspraken inzake de verschillen in arbeidsvoorwaarden • Stel in de periode januari 2022 Tot juli 2022 een Arbeidsvoorwaardenpakket op voor zowel geplaatste medewerkers vanuit de moedergemeente, als nieuwe medewerkers in de nieuwe gemeente. De basis is hierbij uiteraard de cao-gemeenten. Over het pakket aan lokale arbeidsvoorwaarden moet overeenstemming worden bereikt in het BLO. • Draag zorg voor overdracht, eigenaarschap en beheer van de arbeidsvoorwaarden binnen de gemeente Voorne aan Zee i.o.