21 11 08 brief college visitatietraject VNG bijlage

1

Inleiding op het onderzoek De gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne maken gebruik van de visitatie die de VNG aanbiedt om de grip op de uitgaven in het sociaal domein te verbeteren. De visitatiecommissie (hierna de visitatiecommissie of de commissie) richt zich op het versterken van de grip, zodat de gemeente de ontwikkelingen beter kan voorspellen en zelf kan bijsturen waar dat gewenst en mogelijk is. De visitatie is dus voornamelijk gericht op het versterken van de positie van de gemeenten in het sociaal domein en secundair op het terugdringen van tekorten. Tekorten kunnen uiteraard wel mede worden veroorzaakt door een gebrek aan grip. Meerdere gemeenten hebben zich aangemeld voor een visitatietraject. Uit de aanmeldingen maakt de VNG een selectie op basis van onder andere urgentie van de lokale opgave, omvang van de gemeente en diversiteit in problematiek. Gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne zijn geselecteerd voor een visitatietraject, vanwege de aankomende fusie die de drie gemeenten tot één gemeente gaat maken: Voorne aan Zee. De rapportage die voor u ligt, is gebaseerd op schriftelijke, cijfermatige- en beleidsinformatie en op gesprekken met lokaal betrokkenen. Op 22 en 23 maart 2021 heeft het visitatiebezoek plaatsgevonden. Op 13 april zijn verdiepende gesprekken met ambtelijk medewerkers gevoerd.

In de intake met de gemeenten is vooral de situatie van het sociaal domein vóór de fusie aan bod geweest, maar vanwege de aankomende fusie waren er ook redenen om vooruit te blikken naar (het proces tot aan) ‘Voorne aan Zee’. Daarom heeft de commissie een extra gesprek gevoerd, om meer zicht te krijgen op de manier waarop er nu al nagedacht wordt over de inrichting van de fusieorganisatie vanaf 1 januari 2023. Bij dat gesprek waren de gemeentesecretaris en het afdelingshoofd Werk, Inkomen en Zorg van gemeente Hellevoetsluis en de directeur Inwonerszaken van gemeente Westvoorne aanwezig. Dit gesprek vond Grip… een begrip In dit onderzoek staat het begrip ‘grip’ centraal. Grip op de uitgaven, op de uitvoering en op de inhoudelijke opgave in het sociaal domein om eventuele tekorten terug te kunnen dringen. Grip kan op veel verschillende manieren worden bereikt en het begrip behoeft daarom uitleg. In dit kader zetten we kort uiteen op welke manier we het begrip ‘grip’ in dit onderzoek hanteren en hebben onderzocht. Daarmee voorkomen we dat het woord verkeerd begrepen wordt in dit verband. (Zie bijlage I voor een uitgebreide toelichting op het begrip.) Grip in het sociaal domein betekent: -

-

inzicht hebben in de ontwikkelingen in het sociaal domein. Dat houdt in dat er inzicht moet zijn in het gebruik van zorg, budgetverloop, in-, door- en uitstroom maar ook in de voortgang van genomen maatregelen. Daarnaast vraagt het om redeneerlijnen (beleidstheorieën) die de inzet van middelen en de uitvoering van activiteiten koppelen aan meetbare resultaten en (in)directe effecten. sturing geven op basis van het bij punt 1 genoemde inzicht en ook inzicht in de dynamieken die keuzes met zich meebrengen (dit laatste volgt niet uit de monitor).

De praktijk wijst uit dat er vaak onvoldoende inzicht is in de ontwikkelingen in het sociaal domein, omdat redeneerlijnen niet zijn uitgewerkt en geoperationaliseerd. Daarnaast is er ook onvoldoende inzicht in de gevolgen van de verschillende keuzes die gemaakt kunnen worden. Daardoor worden er soms keuzes gemaakt die elkaar niet optimaal ondersteunen of erger nog, die elkaar tegenwerken. De mate waarin gemeenten grip hebben hangt sterk af van de mate waarin zij scoren op de bovengenoemde twee punten. In dit onderzoek brengen we langs deze aspecten in kaart op welke manier de gemeente opereert in het sociaal domein en in welke mate ze sturing kan geven. Daarnaast staan we stil bij de consistentie en mate waarin een centrale visie naar de verschillende onderdelen wordt doorvertaald. Een consistente en doorvertaalde visie zijn randvoorwaarden om überhaupt van grip te kunnen spreken.

2

plaats op 22 april 2021. De uitkomsten van deze gesprekken zijn in deze rapportage verwerkt. Deze rapportage is vertrouwelijk, dat wil zeggen dat de gemeenten zelf beslissen over eventuele verspreiding. Het advies is in de eerste plaats bedoeld voor de gemeenten zelf. Zoals gezegd biedt de VNG de visitatie aan om de grip op de uitgaven te verbeteren, maar die financiële beheersbaarheid in het sociaal domein is niet alleen een lokaal probleem. De visitatie door onafhankelijke experts is daarom eveneens bedoeld om inzichten en verbetermogelijkheden op landelijk niveau te verkrijgen, zo spraken de VNG en BZK af. De VNG bundelt de inzichten uit de afzonderlijke rapportages en trekt daaruit lering, in vertrouwelijke afstemming met relevante partners, waaronder betrokken ministeries. De rapportage is als volgt opgebouwd:     

In hoofdstuk 1 omschrijven we kort de situatie van de gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne. In hoofdstuk 2 werken we het vraagstuk van de gemeente verder uit aan de hand van de bestuurlijke en ambtelijke intake en de verdiepende gesprekken die hebben plaatsgevonden. In hoofdstuk 3 maken we een analyse van de situatie in de gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne, op basis van onze bevindingen. De analyse leidt vervolgens tot een aantal conclusies en aanbevelingen die in hoofdstuk 4 worden omschreven. In de bijlagen staan enkele ondersteunende bronnen, waarnaar verwezen wordt in de verschillende hoofdstukken.

3

Disclaimer Deze rapportage is geschreven op basis van een bestuurlijk en ambtelijk intakegesprek, een documentstudie en aanvullende gesprekken met ambtelijk medewerkers. We maken vooraf een voorbehoud over de diepgang van de juistheid van deze rapportage, vanwege de beperkte doorlooptijd in combinatie met de wijze van informatieverzameling. Er is geen toetsing geweest, hoewel de gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne de mogelijkheid hebben gekregen om de feitelijke juistheid te controleren. De VNG staat ook na dit visitatietraject in verbinding met Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne. Ze biedt waar nodig ondersteuning bij het uitwerken van de volgende stap op weg naar betere grip op de uitgaven in het sociaal domein. Deze rapportage in de context van de aankomende fusie De commissie richt zich in deze rapportage op de context van het sociaal domein en de uitdagingen die een fusie voor het sociaal domein met zich meebrengt. De commissie doet geen uitspraken over de fusie zelf, aangezien dit doorgaans een ingewikkeld proces is dat veel van gemeenten vraagt. De commissie is zich er terdege van bewust dat ze geen volledig beeld heeft van alle aspecten van de fusie, en dat naast het sociaal domein ook andere domeinen hierin van groot belang zijn. Wel doet de commissie aanbevelingen om grip te krijgen op het sociaal domein voor de toekomstige gemeente.

De commissie beschouwt de aankomende fusie als belangrijke aanleiding om de huidige opgaven in het sociaal domein tijdig aan te gaan, aangezien een fusie ook nieuwe opgaven met zich meebrengt, en de nieuwe gemeente een betere uitgangspositie heeft als zij grip heeft op het sociaal domein (‘fit aan de start’). Bureau AEF (Andersson Elffers Felix) heeft op verzoek van de VNG de gespreksnotitie Harmonie in het sociaal domein opgesteld. Deze gespreksnotitie vormt het referentiekader van de visitatiecommissie en is daarmee de kapstok voor deze rapportage. In deze gespreksnotitie is een brede beschrijving van de thema’s opgenomen die bij elk van de visitatietrajecten bij gemeenten aan de orde komen. Het zijn in elke gemeente de relevante thema’s bij het verkrijgen/verbeteren van grip op het sociaal domein. Het gaat hierbij met name over de wisselwerking tussen de toegang, inkoop, bekostiging en monitoring, die uiteraard geborgd moet zijn in een visie en rekening moet houden met het niveau waarop deze onderdelen worden ingericht (lokaal/regionaal). Het zijn nadrukkelijk thema’s die in samenhang moeten worden gezien, vandaar ‘Harmonie’ in de titel van de gespreksnotitie. In de vierde tussenrapportage van de visitatiecommissie (april 2021) schetst de visitatiecommissie een beeld van de situatie in het sociaal domein en de uitdagingen waarvoor gemeenten staan.

Zo wordt ingegaan op (het operationaliseren van) de visie van een gemeente, de duiding van data en het samenspel van verschillende gremia binnen de organisatie. De rapportage die voor u ligt, geeft een weerslag van bestuurlijke en ambtelijke gesprekken die de commissie heeft gevoerd met gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne, onder andere ook over deze thema’s.

4

1. Huidige situatie Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne We beschrijven de huidige situatie langs twee lijnen:  

de algemene situatie; de verschillende onderdelen van het sociaal domein, waarbij we de thema’s uit de notitie Harmonie in het sociaal domein volgen: o visie o regionale samenwerking o toegang o inkoop en bekostiging o monitoring.

Algemene situatie gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne Gemeente Hellevoetsluis (40.000 inwoners), Brielle (17.000 inwoners) en Westvoorne (15.000 inwoners) hebben samen 72.000 inwoners. De gemeenten zijn van plan te fuseren tot de gemeente Voorne aan Zee. Deze fusie vindt naar verwachting op 1 januari 2023 plaats en is beschreven in een herindelingsontwerp. Voor de gemeenten fuseren, willen ze ‘fit aan de start’ verschijnen. Dit houdt onder andere in dat zij meer grip willen op het sociaal domein en de tekorten willen verminderen. Op dit moment werken de drie gemeenten al nauw samen in het sociaal domein. In de drie gemeenten is de afgelopen jaren sprake van vergrijzing. Het aantal oudere inwoners ligt hoger dan het landelijk gemiddelde. De inwoners van de gemeenten hebben een bovengemiddeld inkomen, in vergelijking met Nederland, maar vooral in vergelijking met andere gemeenten in ZuidHolland. Het werkloosheidspercentage ligt lager dan het landelijk gemiddelde (2,5% tot 3,1%, in vergelijking met het landelijk gemiddelde van 3,4%). De drie gemeenten geven relatief weinig geld uit aan het sociaal domein in hun gemeenten, maar de kosten voor de jeugdhulp zijn over de afgelopen jaren gestegen. Tegelijkertijd is het aantal jeugdhulptrajecten verminderd. Dit lijkt te wijzen op intensievere en langere trajecten. Daarnaast stijgen ook de kosten voor Wmo.

Inmiddels stijgen deze kosten harder dan de kosten voor jeugdhulp. De Participatiewet is in de gesprekken met de gemeenten minder aan de orde geweest en wordt in dit rapport ook in mindere mate behandeld. In 2019 bleek dat de uitgaven van gemeente Hellevoetsluis in het sociaal domein ongeveer 3 miljoen hoger lagen dan begroot. Er is toen een onafhankelijk onderzoek naar de tekorten in het sociaal domein van gemeente Hellevoetsluis gedaan. Daaruit bleek dat het tekort in het sociaal domein nog hoger lag, namelijk tussen de 3,5 en 4 miljoen euro. Problemen die hier volgens de onderzoekers aan ten grondslag liggen, zijn onder andere de financiële administratie, de begrotingsramingen, samenwerking tussen afdelingen en de sturing op het sociaal domein. Deze problemen moeten worden aangepakt om het tekort op het sociaal domein te verminderen. Naar de andere twee gemeenten is geen specifiek onderzoek gedaan. Deze gemeenten hebben ook te maken met toenemende tekorten op het sociaal domein, maar de relatieve omvang van de tekorten is kleiner en de organisatorische problemen spelen hier niet of in mindere mate. Visie De drie gemeenten werken al enige tijd samen in het sociaal domein. De visie van gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne is beschreven in het document Integrale Koers Sociaal Domein en in verschillende uitvoeringsplannen.

Regionale samenwerking Gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne werken op de meeste beleidsthema’s met elkaar samen, zoals op de thema’s vergrijzing, mantelzorg en (preventieve) gezondheid. Op het thema participatie werken alleen gemeenten Hellevoetsluis en Westvoorne met elkaar samen. Op andere

5 thema’s werken de drie gemeenten op subregionaal niveau ook samen met onder andere gemeenten Goeree-Overflakkee en Nissewaard. Daarnaast werken de gemeenten op regionaal niveau samen op het gebied van specialistische jeugdhulp. Deze samenwerking is georganiseerd via de Gemeenschappelijke Regeling Jeugdhulp Rijnmond. Toegang De toegang is niet voor alle drie de gemeenten hetzelfde ingericht. De toegang voor gemeenten Hellevoetsluis en Westvoorne is ondergebracht in een gezamenlijk gebiedsteam. Het gaat hierbij om Wmo en jeugdhulp. Voor de Participatiewet geldt dat dit voor beide gemeenten ook via Hellevoetsluis gebeurt, maar dit loopt via de werkgeversdienstverlening in plaats van het gebiedsteam. In gemeente Brielle is er één lokaal team voor alle inwoners van 0 tot 100 jaar, waarin het voorliggend veld en welzijn tot aan Jeugd-ggz is georganiseerd. Inkoop en bekostiging De inkoop van Wmo en (niet-specialistische) jeugdhulp doen de drie gemeenten samen. Ze hebben ingekocht volgens een open-house-constructie. Wmo en lokale jeugdhulp wordt ingekocht via p*q en huishoudelijke hulp met resultaatsbekostiging. Specialistische jeugdhulp wordt regionaal (Jeugdhulpregio Rijnmond) ingekocht met resultaatsbekostiging. Monitoring Er is een dashboard met monitoringsgegevens over het sociaal domein. Een gegevensbeheerder beheert dit dashboard.

Voor Westvoorne geldt dat dit dashboard alleen gegevens voor Wmo en jeugd bevat. Voor participatie is een eigen maandelijkse managementrapportage.

6

2. Onderzoeksvraag De VNG biedt de visitatietrajecten aan omdat er tekorten zijn in het sociaal domein. Veel gemeenten worden daarmee geconfronteerd. Los van de vraag wat de exacte oorzaak van deze tekorten is, bestaat consensus over het belang voor gemeenten om grip te hebben en houden op de uitgaven in het sociaal domein. Niet met de belofte dat daarmee voor alle gemeenten automatisch de tekorten kunnen worden opgelost. Wel met de overtuiging dat het zonder grip haast niet mogelijk is om die op te lossen. De centrale vraag in de visitatietrajecten luidt dan ook: Hoe kunnen de drie gemeenten samen ‘fit aan de start’ verschijnen door hun grip op het sociaal domein te verbeteren en wat zijn daarbij de belangrijkste opgaven om de komende tijd mee aan de slag te gaan? Hoewel grip het centrale thema is in alle visitatietrajecten, is iedere gemeente uniek in de manier waarop zij het sociaal domein heeft georganiseerd en, daarvan afgeleid, de monitoring- en sturingsmechanismen heeft ingericht. We verzoeken gemeenten die zich aanmelden daarom ook nadrukkelijk om een eigen vraagstuk in te brengen binnen het thema grip. Zo spitsen we het traject toe op de lokale situatie. Gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne willen graag leren van experts op het gebied van het sociaal domein om de fusie op een financieel verantwoorde manier in te gaan.

In de aanvraag is genoemd dat het probleem zich voornamelijk bevindt in gemeente Hellevoetsluis, maar ook in toenemende mate bij de andere gemeenten. De tekorten in het sociaal domein zijn de afgelopen jaren behoorlijk opgelopen en de gemeenten ervaren de mate van grip op de financiën als beperkt. Ze vinden het lastig om te duiden waar de stijging van de kosten precies door komt. Voor gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne zijn naar aanleiding van de bestuurlijke en ambtelijke intake de twee belangrijkste vraagstukken rond grip geformuleerd: -

visie als bestuurlijk kader voor grip op het sociaal domein; monitoring om grip te krijgen.

In het volgende hoofdstuk (hoofdstuk 3) behandelen we de vijf onderdelen van het sociaal domein volgens de notitie Harmonie in het sociaal domein: visie, regionale samenwerking, toegang, inkoop en bekostiging, en monitoring. In hoofdstuk 4 reflecteren we vervolgens op bovenstaande twee vraagstukken.

7

3. Bevindingen In dit hoofdstuk bespreken we de bevindingen aan de hand van de vijf onderdelen van het sociaal domein volgens de notitie Harmonie in het sociaal domein: visie, regionale samenwerking, toegang, inkoop en bekostiging, en monitoring. Visie 1. De gemeenten hebben samen een herindelingsontwerp geschreven, waarin de toekomstige gemeente Voorne aan Zee staat beschreven. Daaruit volgend werken de gemeenten op dit moment samen aan de strategische visie van gemeente Voorne aan Zee. Het sociaal domein is hier onderdeel van, maar staat niet bovenaan de prioriteitenlijst. a. De totstandkoming van de visie op het sociaal domein heeft in de strategische toekomstvisie niet de hoogste prioriteit gekregen, omdat er op dat moment nog geen urgentie was rond het budget voor het sociaal domein. Ook in het herindelingsontwerp wordt het sociaal domein nauwelijks genoemd. b. Uit de gesprekken met de gemeenten blijkt dat deze urgentie de laatste weken wel meer is ontstaan, door de publicatie van nieuwe financiële cijfers die een groeiend tekort laten zien. Alle drie de gemeenten ervaren de tekorten als zorgelijk. 2. Gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne werken beleidsmatig al op veel onderdelen samen. De inhoudelijke koers hebben zij beschreven in het document Integrale Koers Sociaal Domein Voorne 2019 – 2023. a.

Het beleid van gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne bestaat uit drie pijlers: A) Eigen kracht, zelfredzaamheid en ontwikkeling B) Samen leven en betrokken bij elkaar C) Passende zorg en ondersteuning Binnen de pijlers zijn doelen geformuleerd. b. Het beleidsstuk is gestoeld op zes uitgangspunten, samengevat: de inwoner centraal, dichtbij en lokaal, preventief werken, ruimte aan de professional om maatwerk te bieden, ontschot en resultaatgericht, en inwoners ondersteunen die zich voor een ander inzetten. c. Er zijn twee voorwaarden aan het beleid gesteld: passende inkoop en financiering, en toegankelijke en begrijpelijke informatie voor inwoners en partners. 3. De gemeenten gaan wisselend met de prioritering van hun beleidsdoelen om en zijn nog niet altijd concreet in de formulering van de doelen. a. De doelen in de Integrale Koers zijn nog niet SMART geformuleerd. Ook zijn er in dit document nog geen meetbare indicatoren benoemd. Dit geldt over het algemeen ook voor de uitvoeringsplannen. Het is daardoor moeilijk af te bakenen wat er wel en niet binnen het beleid valt. b. Gemeente Brielle geeft aan dat zij actief bezig is met prioriteringslijsten van de beleidsdoelen die zij nog tot aan de fusie wil halen. De andere twee gemeenten geven aan dat zij hier in mindere mate mee bezig zijn. De prioritering is vooral gericht op de huidige, niet op de toekomstige gemeente.

4. De Integrale Koers is verder uitgewerkt in uitvoeringsplannen, maar de link tussen strategie en uitvoering ontbreekt.

8

a. Het beleid is verder uitgewerkt in verschillende uitvoeringsplannen. Deze variëren in uitvoeringsniveau: sommige worden in gezamenlijkheid met de drie gemeenten opgepakt, sommige individueel en weer andere onderwerpen worden subregionaal opgepakt (Hellevoetsluis, Brielle, Westvoorne, Goeree-Overflakkee en Nissewaard). b. De gemeenten hebben geen beleidsplan of andere document op tactisch niveau dat de verbinding maakt tussen de Integrale Koers en de uitvoeringsplannen. In de Integrale Koers en de uitvoeringsplannen staat niet concreet beschreven op welke indicatoren gemonitord wordt om de effectiviteit van het beleid te toetsen. 5. Beleidsmedewerkers hebben onvoldoende beleidscapaciteit vrij om de fusie goed voor te bereiden. Hierdoor ziet de commissie een mogelijk gat tussen de huidige en de toekomstige gemeente. a. Beleidsmedewerkers van de gemeenten geven aan dat zij over het algemeen erg druk zijn met hun lopende activiteiten, waardoor zij voor het voorbereiden van fusiegerelateerde activiteiten weinig tijd overhouden. Deze opgaven blijven hierdoor liggen. De beleidsmedewerkers van de verschillende gemeenten weten elkaar te vinden, maar er is nog beperkt sprake van een efficiënte en synergetische samenwerking. Hetzelfde geldt voor de medewerkers van financiën. b.

Er staan op de beleidsafdelingen van het sociaal domein bij Brielle en Hellevoetsluis vacatures open; in sommige delen van de organisatie wel een derde van de totale capaciteit. Het gaat om tijdelijke vacatures, aangezien er geen vaste contracten meer worden verstrekt met de fusie op komst. Deze functies worden naar verwachting niet meer structureel voor de fusie gevuld, maar er staan wel tijdelijke vacatures open. Regionale samenwerking 6. Gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne nemen deel aan de Jeugdregio Rijnmond voor de inkoop van specialistische jeugdhulp. a. Het regionale samenwerkingsverband is geregeld via de Gemeenschappelijke Regeling Jeugdregio Rijnmond (GRJR). De GRJR koopt specialistische jeugdzorg in. b. In de regeling zit een vlaktaks. Die doet een verrekening van de inleg als een gemeente te maken krijgt met een duur gezin waardoor de kosten ineens behoorlijk stijgen. Hierdoor vallen de kosten voor de drie gemeenten soms anders uit. c. De kosten voor specialistische jeugdhulp binnen de GRJR blijven over de afgelopen jaren stijgen. Uit analyses die de gemeenten hebben uitgevoerd, blijkt dat dit niet te maken heeft met aantallen kinderen, maar met complexiteit en duur van zorg. Er is onder andere voor korte beschikkingen gekozen, om hier beter op te kunnen sturen. d.

In de regio is het soms moeilijk om invloed te hebben als kleinere gemeenten, al brengt de aankomende fusie daar mogelijk verandering in. De drie gemeenten ervaren dat ze meer positie en invloed krijgen binnen het regionale verband door de aankomende fusie.

7. De drie gemeenten werken besluiten uit die vanuit de eigen colleges en raden komen, en vanuit de GRJR. Dat gebeurt niet altijd via de ‘formele’ PDCA-cyclus. Medewerkers binnen de gemeenten pakken opdrachten pragmatisch op. a. In de GRJR worden besluiten genomen die de afzonderlijke gemeenten uitwerken. Zo is bijvoorbeeld de intensieve vrijwillige vroeghulp (IVH) op aanraden van het algemeen bestuur (AB) bij het gebiedsteam belegd, maar hierbij is niet de ‘formele’

9

PDCA-cyclus doorlopen. De bestuurder geeft de opdracht dan namelijk aan het management team (MT), die de opdracht vervolgens bij ambtenaren belegt. Ambtenaren werken besluiten vaak direct vanuit politiek en bestuurlijk opzicht uit, waardoor de tactische koppeling tussen bestuurlijke visie en uitvoering soms wordt overgeslagen. b. Deze werkwijze geldt niet alleen voor regionale besluiten, maar ook voor besluiten vanuit de eigen colleges en raden.

8. De gemeenten werken subregionaal samen met onder andere gemeenten Nissewaard en Goeree-Overflakkee. a. De gemeenten werken samen op het gebied van Beschermd Wonen en Maatschappelijke Opvang in het sociaal domein. Gemeente Nissewaard is de centrumgemeente. Toegang 9. Gemeenten Hellevoetsluis en Westvoorne hebben hun toegang samen georganiseerd via het gebiedsteam. Gemeente Brielle heeft de gemeentelijke toegang zelf georganiseerd. a. De toegang voor gemeenten Hellevoetsluis en Westvoorne is ondergebracht in het gebiedsteam. Het gaat hierbij om Wmo en jeugdhulp. Huishoudelijke hulp is apart belegd. b. In gemeente Brielle is er één lokaal team voor de hele gemeente, waarin het voorliggend veld tot aan Jeugd-ggz is georganiseerd. 10. De percentages van de verschillende verwijsstromen zijn bij de drie gemeenten min of meer even groot . a. Het percentage verwijzingen dat via de gemeentelijke toegang gaat, varieert tussen 30% en 35%. Dit is in overeenstemming met het landelijke beeld. Het percentage verwijzingen dat via de huisarts loopt, is ongeveer 46%. Dit is hoger dan het landelijk gemiddelde. In Brielle gaat ongeveer 7% van de verwijzingen via Gecertificeerde Instellingen (GI’s). In Westvoorne en Hellevoetsluis is dit hoger: tussen de 12% en 15% in 2019. b. Er is sinds kort een brede pilot gestart rond de POH-ggz om de wachtlijsten in de zorg terug te dringen.

11. Er is nog geen plan voor hoe de toekomstige toegang eruit komt te zien in de fusiegemeente. a. De gemeenten hebben nog geen gezamenlijk beeld over de gewenste inrichting van de toegang. Dit zien ze als een taak voor de nieuwe gemeente. Inkoop en bekostiging 12. De drie gemeenten werken op het gebied van inkoop met elkaar samen; subregionaal en ook regionaal. a. Er is een inkoopstrategie, een inkoopleidraad en een kadernotitie inkoop. Op lokaal niveau kopen de gemeenten in via een open-house-constructie. Wmo en lokale jeugdhulp wordt ingekocht via p*q en huishoudelijke hulp met resultaatsbekostiging. Inkoop van Wmo en (niet-specialistische) jeugdhulp doen de drie gemeenten samen. De gemeenten zijn wel afzonderlijke overeenkomsten aangegaan met zorgaanbieders, die los van elkaar kunnen worden opgezegd.

10

b. Specialistische jeugdhulp wordt regionaal (Jeugdhulpregio Rijnmond) ingekocht met resultaatsbekostiging. 13. De uitvoering van beleid via inkoop is soms lastig, omdat de gemeenten minder gunstig gelokaliseerd zijn voor aanbieders. a. Gemeenten hebben last van het feit dat aanbieders zich niet snel vestigen in hun gebied. De mogelijkheden in deze regio zijn voor aanbieders niet gunstig genoeg. b. Hierdoor kan het moeilijk zijn om het gewenste aanbod in te kopen.

14. Er is nog geen plan voor hoe de toekomstige inkoop eruit komt te zien in de fusiegemeente. a. Het streven is om de lokale contracten gelijktijdig te laten aflopen, zodat de fusiegemeente gelijktijdig met een nieuwe aanbesteding kan beginnen. Hoe deze contracten eruitzien, is aan de nieuwe gemeente. Monitoring 15. De monitoring voor de drie gemeenten vindt plaats via een dashboard. Er liggen nog verschillende opgaven om de koppeling tussen financiën en beleid te maken en data beter te kunnen duiden. a. Een beheerder houdt het dashboard bij. Er is geen data-analist of andere medewerker die de informatie vertaalt naar sturingsinformatie. De link tussen de data en het beleid wordt hierdoor nog weinig gemaakt, waardoor het lastig is te bepalen of beleid effectief is (geweest). b. Monitoringsgegevens worden op dit moment nog niet gebruikt om beleid op te stellen of bij te sturen op lopend beleid. Zo is het bijvoorbeeld nog niet mogelijk om ‘real time’ naar ontwikkelingen in de verschillende wijken te kijken. c. Omdat de beleidsdoelen niet vertaald zijn in SMART doelstellingen, geeft de monitoring beperkt informatie over het bereiken van de doelen van het beleid. d. De gemeenteraad van Hellevoetsluis wordt op de hoogte gehouden via een tweemaandelijkse rapportage. Deze rapportage bevat alle informatie, maar bevat geen inhoudelijke vertaalslag met duiding van de cijfers.

Medewerkers van gemeente Hellevoetsluis geven aan dat het hierdoor voor de raad moeilijk te zien is waar de belangrijke informatie zit.

16. Gemeente Hellevoetsluis heeft daarnaast een opdracht om het berichtenverkeer en financiële administratie op orde te brengen, om goede input te leveren voor het dashboard. a. Gemeente Hellevoetsluis is druk bezig met opgaven als achterlopende facturatie, upto-date berichtenverkeer en betere samenwerking en informatieverstrekking tussen beleid en de financiële afdeling. Bij de andere twee gemeenten lijkt dit geen probleem te zijn. b. Het is hierdoor wel lang onduidelijk geweest waar de tekorten van het sociaal domein vooral in zitten. Sturing wordt daardoor ook bemoeilijkt. Er zijn de afgelopen tijd wel stappen ondernomen om dit op orde te brengen. Met hulp van een accountant is er meer zicht op de kosten en de tekorten gekomen. Het is nog niet duidelijk of de opgave vóór de fusie kan worden volbracht.

11

4.

Conclusies en aanbevelingen op hoofdthema’s

Gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne zijn drie gemeenten die elkaar al enige tijd goed weten te vinden in het sociaal domein. De gemeenten hebben in de loop der jaren een goede en steeds intensievere samenwerkingsrelatie opgebouwd. De gemeenten zijn wel zoekende naar welke opgaven er nog liggen in het sociaal domein, voordat de fusie een feit is. Er ligt nog een aantal belangrijke opgaven op het gebied van het sociaal domein, die prioriteit vragen om de fusieovergang goed te laten verlopen. In dit hoofdstuk geven we eerst een overkoepelende aanbeveling, die we in de rest van het hoofdstuk concretiseren. We trekken de conclusies en doen de aanbevelingen voor twee thema’s die van belang zijn voor de specifieke situatie in de drie gemeenten: visie als bestuurlijk kader voor grip op het sociaal domein en monitoring om grip te krijgen.

Overkoepelende aanbeveling De drie gemeenten staat een grote uitdaging te wachten: de fusie naar gemeente Voorne aan Zee in 2023. Anderhalf jaar lijkt een aardige tijd, maar de commissie wil de gemeenten op het hart drukken dat er nog veel werk zit in de voorbereiding voor de gemeenten ‘fit aan de start’ kunnen staan. Plaats het sociaal domein hoog op de prioriteitenlijst van de fusie. Bepaal nu al een heldere prioritering van doelstellingen en ambities voor de nieuwe gemeente. Ga met elkaar in gesprek over de leidende uitgangspunten en formuleer deze. Heb daarbij aandacht voor de differentiatie die er is tussen de wijken en buurten van de drie gemeenten. Breng in kaart welke sleutelfuncties de nieuwe gemeente nodig zal hebben en stel deze medewerkers als dat mogelijk is al aan. Wacht niet tot de fusie zich aandient, maar bereid deze opgaven nu al voor en maak hierin heldere keuzes. Werk ondertussen ook aan interne opgaven zoals (inzicht in) monitoring en financiële administratie. Houd hierbij in gedachten dat veranderingen in het sociaal domein soms traag tot resultaat leiden: benut de tijd die er nog is op een goede manier.

Visie als bestuurlijk kader voor grip op het sociaal domein Bovenstaande aanbeveling wordt verder uitgewerkt aan de hand van de volgende subthema’s: -

Eerst bespreken we conclusies en aanbevelingen voor de huidige visie: waar moet een goede en concrete visie aan voldoen en hoe kan de visie geoperationaliseerd worden? Daarna bespreken we de ingewikkelde opgave van visievorming tijdens een fusie. Hier zal het gros van de aanbevelingen op gericht zijn. De commissie raadt aan om zo snel mogelijk met deze aanbevelingen van start te gaan.

De mate van concreetheid en volledigheid van de huidige visie In het sociaal domein is het belangrijk om heldere keuzes te maken over wat wel en niet binnen het beleid valt (“doen wat nodig is, niet doen wat niet nodig is”). Zolang hier geen bewuste en concrete keuzes in gemaakt worden, kan er in de inrichting van het sociaal domein (bij de toegang en inkoop) geen afbakening plaatsvinden. De gemeenten kunnen nog stappen zetten in het opstellen van een heldere visie. Een voorbeeld om dit te illustreren: de visie van een gemeente is dat de medewerkers in de toegang veel ruimte en autonomie verdienen om de juiste inhoudelijke keuzes te maken. Hoewel consulenten graag de ruimte houden om zelf invulling te geven aan hun werk als professional, helpt het hen om een eenduidig verhaal te kunnen vertellen en keuzes consistent te kunnen beredeneren naar inwoners, vooral in de gevallen dat ze ‘nee’ moeten zeggen. Er kan echter niet van zorgverleners

12

verwacht worden dat zij het macrobudget voor ogen houden als zij hier geen zicht op hebben. Zorg in dit geval voor een goed afwegingskader waarbinnen de medewerkers kunnen opereren. De huidige visie van de drie gemeenten kan daarnaast nog aan kracht winnen door een heldere prioritering van doelstellingen en ambities: waar is de gemeente van, en waar niet van? Welke inwoners hebben de zorg het hardst nodig? Dit zijn ingewikkelde keuzes, waarbij het vaak kiezen is tussen meerdere kwaden. Toch is het belangrijk om tot een dergelijke prioritering te komen. 1. Aanbeveling: Zet de bestuurlijke visie op het sociaal domein bovenaan de prioriteitenlijst. Maak hierin zo duidelijk mogelijk waar de toekomstige gemeente wel en niet van zou moeten zijn. Organiseer bijeenkomsten waarin de bestuurders gezamenlijk de complexe en gevoelige materie van het sociaal domein doorgronden, eventueel onder begeleiding van een externe begeleider. Bespreek de lastige afwegingen in het sociaal domein en breng in kaart wat de gevolgen hiervan zijn (ook op andere onderdelen van de gemeentelijke uitgaven). Maak per doelgroep inzichtelijk wat de concrete vragen/behoeften (kunnen) zijn en wat daarin het aanbod van de gemeente is (en dus ook niet is). Bedenk dat een voorwaarde voor deze keuzes is, dat slechts schaarse middelen én tijd en aandacht te verdelen zijn.

Op deze manier kunnen de gemeenten beredeneerd inzicht krijgen in de opties en keuzes over wat wel en niet mogelijk en verstandig is (qua financiën, maar ook qua capaciteit). a. Vraag je bijvoorbeeld af: focussen we in het beleid op kwetsbare kinderen uit gezinnen met meervoudige problematiek (schulden, (v)echtscheiding, laaggeletterdheid, etc.), of op kinderen uit stabiele gezinnen? Krijgen kinderen met een dringende hulpvraag die cruciaal is voor hun verdere ontwikkeling voorrang op kinderen die lichtere vormen van hulp nodig hebben, of niet? Welke basis streven we na en hoe werken we dit uit? b. Gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne kunnen ideeën opdoen bij en praktijken uitwisselen met andere gemeenten die hiervan al uitgewerkte voorbeelden hebben. De visitatiecommissie staat via de VNG onder meer in contact met de gemeenten Krimpen aan den IJssel, ‘s-Hertogenbosch en Oldambt. Ook met gemeente Utrecht zijn contacten die geraadpleegd kunnen worden ter inspiratie. Utrecht heeft bijvoorbeeld de visie gekozen: liever thuis dan in een voorziening. Dit houdt in dat de gemeente zoveel mogelijk afschaalt op jeugdhulp met verblijf, en inzet op lichtere alternatieven. Deze heldere visie helpt bij het consistent uitwerken (operationaliseren) van deze visie en de keuzes die daarin gemaakt moeten worden.

Gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne hebben hun visie verwoord in de Integrale Koers Sociaal Domein Voorne 2019 – 2023. Dit plan kent verschillende uitgangspunten en doelen. Daarnaast zijn er verschillende uitvoeringsplannen die aangeven hoe het beleid in de praktijk vorm krijgt. De drie gemeenten hebben nauwe banden en werken actief samen in het sociaal domein. De Integrale Koers en de uitvoeringsplannen lijken echter nog niet volledig op elkaar aan te sluiten. Er ontbreekt een link tussen de twee beleidsstukken die strategie en uitvoering op een tactisch niveau verbindt. Het gaat dan om vragen als: op wat voor manier sturen gemeenten op de uitvoering zodat de strategie wordt bereikt? Op welke indicatoren moet er gemonitord worden om de effectiviteit van beleid te bepalen? Deze vertaalslag is nog onvoldoende gemaakt. 1. Aanbeveling: Werk aan de tactische tussenstap tussen visie en uitvoering. Knip de strategische visie op in stukjes op de middellange termijn en bedenk welke organisatorische inrichting het beste past om dit te bereiken. Evalueer regelmatig of de verschillende niveaus voldoende op elkaar aansluiten. Zorg voor voldoende beleidsmedewerkers die deze link tussen strategie en uitvoering kunnen maken. Dit is één van de functies die de gemeente in de toekomst zeker nodig zal hebben (hier komen we verderop in dit hoofdstuk op terug). 2.

Aanbeveling: Nadat een prioritering in de visie is aangebracht en een slag is gemaakt in tactisch beleid en inrichting, moeten de toegang en inkoop in lijn hiermee geoperationaliseerd

13

en uitgevoerd worden. Volg hierbij de stappen en afwegingen die in de notitie Harmonie in het sociaal domein staan beschreven (zie disclaimer bovenaan voor de link). De operationalisering van de visie kan bijvoorbeeld vorm krijgen via een afwegingskader voor toegangsmedewerkers om beredeneerde keuzes te maken in individuele situaties, en in een keuze voor een bepaalde bekostigingssystematiek die past bij de visie. a. Gemeente Deventer werkt met een dergelijk afwegingskader, als instrument voor hun toegangsmedewerkers om maatwerkkeuzes explicieter te kunnen maken. Hiermee geeft de gemeente richting, terwijl er tegelijkertijd behoefte aan en ruimte voor de professionele afweging van de medewerker blijft. Daarnaast wordt op dit moment in de gemeentelijke werkgroep sturing in de Wmo een model-werkinstructie besproken, met een afwegingskader dat gericht is op sturen aan de poort. Gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne kunnen via de VNG met zowel Deventer als deze gemeentelijke werkgroep in contact worden gebracht, als ze dat willen. b. Het opstellen van ‘leidende principes’ kan helpen bij de vertaling van visie naar uitvoering. Hiervoor heeft Movisie een brochure opgesteld die behulpzaam kan zijn.

De opgave van visievorming tijdens een fusie In eerdere stukken van de gemeenten, zoals het herindelingsontwerp, wordt het sociaal domein in mindere mate genoemd, maar uit gesprekken maken we op dat het sociaal domein in de fusievoorbereidingen recent een prominentere plek heeft gekregen. De commissie benadrukt dat het tijd is om in de actiestand te komen en een bestuurlijke visie op het sociaal domein vorm te geven. Een bestuurlijke visie is van wezenlijk belang om de toekomstige organisatie goed in te richten. Een gezamenlijke visie voor de nieuwe gemeente vormt de basis voor een verdere operationalisering van het sociaal domein, bijvoorbeeld voor de inkoop van zorg en inrichting van de toegang. Al deze elementen moeten logisch met elkaar samenhangen en passende sturingsinstrumenten bevatten, zodat er geen weglekeffecten plaatsvinden. Een goede visie vormen is een uitdaging op zich (zoals eerder benoemd), maar visievorming met drie gemeenteraden samen is een extra lastige opgave. Tegelijkertijd zijn de opgaven groot en is de visie slechts het begin van andere stappen die gezet moeten worden. Wat betekent de visie voor de operationalisering in de toegang, inkoop en monitoring? De uitwerking hiervan kost veel tijd. Het is belangrijk dat de gemeenten niet wachten tot de fusie met het komen tot een gedragen prioritering.

Zo heeft de gemeentelijke organisatie voldoende tijd voor deze uitwerking. Wat in de prioritering in ieder geval aandacht moet krijgen, is de differentiatie tussen wijken. De drie gemeenten zijn erg verschillend van aard en kennen individueel ook grote karakterverschillen tussen wijken en buurten. Het is van belang dat de toekomstige gemeente goed voorbereid is op een logische verdeling van schaarste over de verschillende wijken en buurten. 1. Aanbeveling: Verken over welke inhoudelijke punten brede overeenstemming is en over welke punten (nog) niet. Een manier om dit te doen is om de relevante raadscommissies van gemeenteraden bij elkaar te laten komen, om de vraagstukken helder te krijgen en te onderzoeken op welke punten er een gedeelde lijn is. Voor (enkele van) deze punten kunnen uitvoeringsonderdelen eventueel al (gedeeltelijk) uitgewerkt worden. Onderwerpen waar weinig overeenstemming over is, kunnen eventueel een ontwikkelagenda vormen voor de nieuwe gemeente. Verwoord deze vraagstukken in heldere dilemma’s voor de nieuwe gemeenteraad en schets hiervoor een duidelijk tijdpad, waar de toekomstige gemeente mee kan werken. 2. Aanbeveling: Differentieer in aanpak voor verschillende kernen en wijken; kijk goed hoe schaarste verdeeld wordt over de wijken.

In sommige wijken moet de vraag misschien afgeremd worden, omdat de inwoners het zelf ook kunnen regelen of te snel geneigd zijn hulp te vragen, terwijl er in andere wijken juist meer aangeboden moet worden om de mensen te helpen. Overweeg een proactieve aanpak met vroegsignalering voor de buurten waar het

14

minder goed gaat, en een meer terughoudend participatiemodel in de andere buurten. Probeer hierbij niet alleen binnen het kader van het sociaal domein te denken, maar kijk domeinoverstijgend. Wat kan bijvoorbeeld de woningmarkt of onderwijs betekenen voor bepaalde groepen inwoners? Vergeet ook niet om vooruit te kijken. Zijn er grote wijzigingen te verwachten in de bevolkingssamenstelling in de fusiegemeente (bijvoorbeeld meer jonge gezinnen)? Anticipeer hierop in de visie. De commissie heeft eerder de gemeente West Betuwe gevisiteerd, relatief kort nadat die gemeente was ontstaan uit een fusie tussen de voormalige gemeenten Geldermalsen, Neerijnen en Lingewaal. In West Betuwe was het fusieproces goed verlopen, waarbij de belangrijkste doelen (waaronder continuïteit van de dienstverlening) gehaald waren. De maatregelen om meer grip te verkrijgen werden vanwege de fusie echter op het moment van visiteren pas net ingezet, gelijktijdig met het harmonisatieproces en het visievormingsproces (die voor een deel ook nog na de fusiedatum moest plaatsvinden). Idealiter werkt een gemeente beheersingsmaatregelen visiegedreven en in samenhang uit; de volgordelijkheid van het proces dat West Betuwe doorliep was daarom werkbaar maar niet optimaal.

De visitatiecommissie kan de gemeenten Hellevoetssluis, Brielle en Westvoorne met de gemeente West Betuwe in contact brengen om te sparren hierover. Daarnaast is een aantal onderdelen waarvan de basis op het moment van de fusie op orde moet zijn om ‘fit aan de start’ te verschijnen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om kloppende sturingsinformatie, de tactische koppeling tussen het uitvoerings- en strategische niveau (zoals hierboven besproken), en een functionerende toegang. Uit gesprekken met de gemeenten lijkt er over de inrichting van de toegang nog niet concreet te zijn nagedacht, maar het is aan te raden om dit wel al te doen. Het vereist denkwerk om passende sturingsinstrumenten voor de toegang te kiezen en deze zo uit te voeren dat de toegang goed en binnen de budgetten zijn werk kan doen. De toegang kan bij de aanvang van de fusiegemeente nog verschillen vertonen per regio, maar alleen als er bewuste redenen zijn om dit nog niet gelijk te trekken. Het bovenstaande betekent in ieder geval dat de gemeenten voldoende medewerkers in huis moeten hebben die deze fusiegerelateerde zaken kunnen oppakken, naast de lopende zaken die er al zijn. 1. Aanbeveling: Maak een gedegen afweging van de beleidscapaciteit die op dit moment nodig is om de fusie van het sociaal domein voor te bereiden en die nodig is voor het sociaal domein van de toekomstige gemeente.

Zoek naar efficiëntiewinst tussen bestaande medewerkers. Kijk waar beleid zodanig overeenkomt dat niet drie, maar bijvoorbeeld één beleidsmedewerker de portefeuille kan dragen, zodat de andere beleidsmedewerkers zich kunnen bezighouden met fusiegerelateerde activiteiten. Overweeg daarnaast om alvast op zoek te gaan naar bepaalde functies die de toekomstige gemeente zeker nodig heeft. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om consulenten, een data-analist (zie verderop) en om strategische beleidskracht die de link tussen uitvoering en strategie kan maken (zoals eerder benoemd). Onderzoek in ieder geval wat nodig is om deze functies naar de gemeenten te halen en maak een bewuste keuze om hiervoor tijdelijke of al vaste contracten aan te bieden. 2. Aanbeveling: Ook kan er alvast nagedacht worden over een Adviesraad Sociaal Domein en een rekenkamercommissie op het niveau van gemeente Voorne aan Zee. De rekenkamercommissie kan nu al nuttig zijn als facilitator van een nulmeting van de gemeente, waarover later een evaluatie kan plaatsvinden. Uit de gesprekken blijkt dat de rolverdeling binnen de PDCA-cyclus niet via de ‘formele’ manier wordt uitgevoerd als nieuwe beleidsopgaven zich aandienen. Hierdoor wordt er bij nieuwe beleidsopgaven gebruikgemaakt van de korte lijntjes binnen de gemeenten en gaan medewerkers pragmatisch met het uitwerken van de opdracht om.

Een dergelijk ad-hocproces ziet de commissie vaker bij kleinere gemeenten, maar het is verstandig om bewust te zijn van mogelijke kwetsbaarheden. Naast dat het tactisch niveau hierdoor wordt overgeslagen (zoals eerder besproken), kan het ook moeilijker zijn om in alle lagen in de gemeenten de gezamenlijke verantwoordelijkheid te voelen voor de totstandkoming

15

van beleid. Met het oog op de toekomstige fusie is het verstandig om dit proces te formaliseren, om te voorkomen dat belangrijke sleutelfiguren per ongeluk geen rol hebben bij beleidsvorming. 1. Aanbeveling: Denk na over een goede verdeling van rollen om op de juiste manier uitvoering te geven aan de beleidscyclus. Streef ernaar om dit te formaliseren. Kortom: 1) Beslis als bestuurders welke afwegingen er zijn en maak keuzes. 2) Beleg de opdracht om aan de slag te gaan met de uitvoering van gemaakte keuzes bij de MT-leden. 3) Het MT en de ambtenaren werken de opdracht uit. Op deze manier worden mogelijke onduidelijkheden en kwetsbaarheden in de beleidscyclus geminimaliseerd. Duiding van de cijfers om grip te krijgen Gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne kunnen nog stappen zetten op het gebied van datagebruik en monitoring. Gemeente Hellevoetsluis is bezig met verschillende uitdagingen in hun financiële beheer, zoals het up-to-date krijgen van het berichtenverkeer en achterlopende facturatie. Er is wel een beheerder die de gegevens voor de drie gemeenten beheert en die hier rapportages van maakt, maar er is nog geen werkwijze om deze informatie op een efficiënte manier te ontsluiten, zodat de informatie helder inzichtelijk is in een overzichtelijke rapportage.

Hierdoor is er op dit moment nog geen vertaling van de data naar inzicht in effectiviteit van beleid en is het ook voor gemeenteraden lastig om op de hoogte te zijn van de stand van zaken. Er zijn nog geen ‘real time data’. 1. Aanbeveling: Overweeg om nu alvast te investeren in een data-analist met de drie gemeenten samen. Dit is een belangrijke functie die ervoor zorgt dat data inzichtelijk gemaakt kunnen worden en dat er duiding bij cijfers kan worden gegeven. Dit draagt onder andere bij aan het meten van beleid, het opstellen van toekomstig beleid, het meenemen van college en raad in de belangrijke onderwerpen van het sociaal domein en het signaleren van toekomstige, financiële tegenvallers. a. De VNG ziet veel kleinere gemeenten die in regionaal verband met één of twee andere gemeenten samenwerken op het gebied van data en monitoring. De praktijk leert dat het nuttig kan zijn gezamenlijk te investeren in een data-analist. Met het oog op de aankomende fusie is het voor Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne des te makkelijker om hier zo snel mogelijk op in te zetten. 2. Aanbeveling: Richt de inzet van de data-analist op de nieuwe gemeente Voorne aan Zee en waar mogelijk op basis van de strategische, tactische en operationele doelen van de nieuwe gemeente. Het verbeteren van de huidige monitoring heeft minder meerwaarde om ‘fit aan de start’ te verschijnen. 3.

Aanbeveling: Streef er daarnaast naar dat data real time inzichtelijk zijn, zodat er niet gestuurd wordt met verouderde informatie. Het up-to-date krijgen van het berichtenverkeer van Hellevoetsluis heeft hierbij prioriteit. 4. Aanbeveling: Organiseer leerkringen met beleids- en financiële medewerkers en help elkaar om te leren de data te begrijpen. Zo kunnen ook andere mensen in de gemeente overweg met de monitor en weten ze hoe ze de data moeten interpreteren. Denk na over de knoppen waaraan gedraaid kan worden om verandering teweeg te brengen en effectiever beleid te maken. a. Voorbeeld: gemeente Utrecht is een gemeente die volgens voorgaande principes werkt en daar alle betrokkenen in mee kan nemen, ondanks de relatief grote gemeentelijke organisatie. De VNG kan u hiermee in contact brengen.

16

Bijlage I – Grip… Grip in het sociaal domein of elders heeft steeds te maken met twee onderdelen: inzicht en handelingsperspectief. Om grip te kunnen hebben, moet je weten welke ontwikkelingen zich voordoen. Vervolgens moet je hier in meer of mindere mate sturing aan kunnen geven óf op kunnen anticiperen. Zonder dit laatste is er geen sprake van grip, maar alleen van inzicht. Daarbij is het goed om je te realiseren dat er vrijwel nooit sprake kan zijn van volledige grip, zeker in het sociaal domein niet. Er is altijd sprake van (de kans op) externe beïnvloeding die buiten het handelings- en zichtsvermogen ligt en waar maar in beperkte mate op geanticipeerd kan worden. Gelukkig betreft dit over het algemeen maar een beperkt deel van het domein. Grip hebben begint zoals gezegd met het hebben van inzicht. Echter ook inzicht komt niet vanzelf en vraagt een afbakening en een antwoord op de vraag: waar wil je inzicht in hebben? We willen nu uiteraard niet verzanden in een eindeloze exercitie waarin we afpellen tot de kern van de scope van je gewenste inzicht, maar we kunnen nu voor het gemeentelijke sociaal domein wel stellen dat de visie het startpunt vormt van grip. In een visie verwoordt een gemeente namelijk een ideaal toekomstbeeld voor (een deel van) de gemeente.

Hierin schetst een gemeente hoe de lokale samenleving functioneert, welke maatschappelijke resultaten worden bereikt en wat de uitgangspunten vormen waarmee dat ideaalbeeld gerealiseerd kan worden. Een visie laat zien wat je als gemeente in de kern het allerbelangrijkste vindt, zowel als het gaat om het uiteindelijke doel als om de route die je daarvoor af moet leggen. Een visie hoort richting te geven en wel op zo’n manier dat duidelijk is welke richting gekozen wordt en op welke manier deze richting bewandeld wordt. Met name die duidelijkheid blijft een lastig aspect van iedere visie en is ook inherent aan het concept visie. Een visie is namelijk een geabstraheerde beschrijving van een toekomstsituatie die in de praktijk altijd veel complexer is en veel nuances kent. De taal die gebruikt wordt voor het beschrijven van een visie bestaat dan ook voornamelijk uit abstracte begrippen. Die zijn goed om een beeld te schetsen, maar ontoereikend om een precies beeld te tekenen, met alle specificaties. Zo blijven veel visies dan ook hangen in containerbegrippen, zonder dat ze houvast geven aan de mensen die uitvoering moeten geven aan die visie.

Wil je een visie laten werken? Dan moet je een vertaalslag maken en als gemeente steeds opnieuw zo concreet mogelijk de volgende vraag beantwoorden: Wat wil ik concreet zien veranderen op straat/in de wijk/bij mensen thuis? Met een dergelijke vertaling wordt een visie namelijk pas hanteerbaar, meetbaar en vervolgens stuurbaar. Om een visie ook meetbaar te maken, moet deze vertaling eerst nog geoperationaliseerd worden. Dat betekent dat er indicatoren geformuleerd worden die meetbaar zijn en bij voorkeur niet al te veel administratieve lasten met zich meebrengen. Over het algemeen is dat een relatief makkelijke doorontwikkeling. De voornaamste moeilijkheid bestaat uit het concreet maken van een visie. Dat gaat namelijk gepaard met het maken van keuzes en het trekken van duidelijke grenzen. Om te komen tot inzicht is er naast deze uitwerking nog één belangrijk aspect nodig en dat is een beleidstheorie (ofwel een effecttheorie). Dat is een uitwerking van de redeneerlijn die loopt van de inzet van middelen (input) en de uitvoering van activiteiten (throughput) naar de concrete resultaten (output) en de directe (outcome) en indirecte (impact) effecten. Deze redeneerlijn maakt in feite zichtbaar met welke concrete handelingen je bepaalde resultaten en effecten verwacht te behalen. Daarbij gaat het in eerste instantie niet om causale relaties die al op voorhand zijn vastgesteld.

Het mag best zo zijn dat redeneerlijnen achteraf niet blijken te kloppen. Door ze echter te expliciteren, wordt het mogelijk om ze ook te toetsen en kun je ze naderhand ook bijsturen (zie het voorbeeld in onderstaand kader).

17

Een voorbeeld: Stel dat er grote vraag is naar ondersteuning van jeugd als gevolg van vechtscheidingen. Om dit aan te pakken, wordt het idee geopperd om vanuit de gemeente relatietherapie aan te bieden aan ouders en daar een bepaald bedrag voor te reserveren. In de uitwerking van de beleidstheorie betekent dit de volgende reeks: Input

X bedrag

Throughput

Output

Outcome

Impact

Relatietherapie

Relatietherapietrajecten

Afname vechtscheidingen

Afname ondersteuningstrajecten Jeugd

Door aan alle onderdelen van de bovenstaande reeks één of meerdere indicatoren te koppelen, wordt zichtbaar wat er gebeurt. Daarmee staat niet automatische vast dat dit veronderstelde causale verband ook daadwerkelijk zo werkt in de praktijk. Dit vraag namelijk ook om een duiding van externe ontwikkelingen. Wel maakt het dat uitspraken hierover een stuk aannemelijker gemaakt kunnen worden en dat er dus nauwkeurige besluitvorming (sturing) kan plaatsvinden.

Het sturingsaspect van grip is met het juiste inzicht vervolgens niet meer dan draaien aan de knoppen die gegeven zijn. Deze knoppen zitten verwerkt in de organisatie van het sociaal domein (bijvoorbeeld de organisatie van de toegang), de gekozen bekostigingssystematiek en de contracten met zorgaanbieders. Uiteraard hangt de mate van sturing af van de mate waarin de sturingsmogelijkheden ook geborgd zijn in uitvoeringsrichtlijnen, afspraken en opgenomen contractuele verplichtingen. Er is echter meer mogelijk door naast de formele sturingsmogelijkheden ook de informele sturingsmogelijkheden te benutten. Die zitten vaak in het regelmatig, in onderling vertrouwen voeren van gesprekken en het creëren van een gezamenlijk eigenaarschap. Dit kost wel tijd en vaak ook het nodige geduld. Onderling begrip ontstaat namelijk niet zomaar. Desalniettemin heeft deze vorm van sturing altijd wel de voorkeur boven de formele sturingsmogelijkheden. Het sociaal domein is namelijk een complex ecosysteem dat zich nooit helemaal laat vangen in afspraken, contracten of procedures en in een dergelijk ecosysteem heb je meer aan een partner dan aan een opdrachtnemer. In onderstaand figuur is de vertaling van de visie naar operationele indicatoren en de beleidstheorie schematisch weergegeven. Beleid (gemeenten) Gemeentelijke visie sociaal domein

Input (middelen, mankracht)

Throughput (zorg leveren)

Sturen

Indicatoren Meten

Indicatoren Sturen

Indicatoren Meten

Doelen

Sturen

Randvoorwaarden

Meten

Uitgangspunten

Output (aantal geholpen cliënten) Causale relatie

Uitvoering (zorgaanbieders)

Outcome (directe effect)

Impact (Indirecte effect)

18

Bijlage II – Gegevensrapportage 1.

Gegevensrapportage voorafgaand aan visitatie de gemeentes Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne

Om een beeld te scheppen van hoe de gemeenten Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne er uit zien in cijfers, is op verzoek van de visitatiecommissie deze gegevensrapportage opgesteld. Het is een globaal en algemeen beeld van de gemeenten en hun sociaal domein. Daarbij wordt aangetekend dat een beeld in cijfers nooit een volledig beeld geeft.

Alle hierin gebruikte cijfers zijn verkregen uit openbare bronnen. De organisaties die deze openbare bronnen beheren (voornamelijk het Centraal Bureau voor de Statistiek, het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en VNG Realisatie) doen hun best om te zorgen dat hun cijfers zo veel als mogelijk juist zijn. Hierbij zijn ze afhankelijk van de organisaties die hen informatie aanleveren (voornamelijk de gemeente zelf en diens verbonden partijen). Om die reden kunnen deze organisaties niet garanderen dat de informatie precies klopt. De VNG is zich daarvan bewust. Wij gebruiken daarom de cijfers in deze gegevensrapportage niet om definitieve conclusies te trekken over de gemeente Hellevoetsluis of de mate van grip, tenzij de cijfers in deze rapportage worden gecorroboreerd op basis van andere informatie. De cijfers worden daarom ook niet achteraf gewijzigd als blijkt dat ze niet kloppen.

De cijfers in dit stuk zijn ontleend aan CBS Statline, de gemeentelijke monitor sociaal domein en Informatie voor Derden (IV3), tenzij anders vermeld. Dit zijn de volgende cijfers: o

o o o o o

Algemene kengetallen over Hellevoetsluis, Brielle en Westvoorne en hun sociaal domein (afhankelijk van eventuele opvallendheden in het algemene beeld bevat dit hoofdstuk meer of minder cijfers); Gebruik jeugdhulp; Jeugdhulpgebruik per verwijzer; Wmo-gebruik per arrangement (ondersteuning thuis, hulp bij huishouden, verblijf en opvang, hulpmiddelen); Gebruik voorzieningen participatiewet; Uitgaven sociaal domein, inclusief opvallende afwijkingen ten opzichte van de begroting.

Waar mogelijk is geprobeerd deze cijfers zoveel mogelijk door de tijd heen te presenteren en te vergelijken met gelijksoortige gemeenten, waarbij vaak gekozen is voor een vergelijking met gemeenten van vergelijkbare grootte (tussen de 25.000 en 50.000 inwoners of kleiner dan 25.000), gemeenten met een vergelijkbare stedelijkheid (sterk stedelijk voor Hellevoetssluis, weinig stedelijk voor Westvoorne en Brielle) en gemeenten in heel Nederland. Ook is de jeugdhulpregio Rijnmond vaak gekozen als referentiegroep. Wanneer wordt gesproken van de controlegroepen, gaat het om een combinatie van deze groepen, tenzij anders aangegeven.

2.

Opvallendheden in deze rapportage

Hieronder worden kort de belangrijkste bevindingen in deze rapportage weergegeven. o o o

Lage uitgaven en bijpassend laag voorzieningengebruik. Voor Westvoorne en Brielle wel stijgende jeugdzorgkosten, ook al daalt het aantal jeugdhulptrajecten. Dat lijkt te wijzen op intensievere trajecten.

19

o Kengetallen sociaal domein o o o o

o o o

o

o

Inwoners: op 1 augustus 2020 heeft Hellevoetssluis 40.198, Brielle 17.271 en Westvoorne 14.731 inwoners. Geografisch en kernen: Hellevoetsluis heeft een oppervlakte van 61,20 km², Brielle van 31,14 en Westvoorne van 97,48. Stedelijkheid: de omgevingsadressendichtheid van Hellevoetssluis is 1600, van Brielle is 882 en van Westvoorne is 614. Het Nederlands gemiddelde is 2010. Leeftijdsopbouw: zie gestapelde staafdiagram hieronder.

Ontgroening en vergrijzing: er is van 2017 tot en met 2019 sprake van vergrijzing. Jongeren tot 18 jaar: op 1 januari 2020 tellen de gemeenten respectievelijk 7.562, 2.978 en 2.378 minderjarigen. Werkloze beroepsbevolking: op 1 januari 2019 hebben de gemeenten een werkloosheidspercentage van respectievelijk 3,1, 2,5 en 2,5. Dat is lager dan het landelijke gemiddelde van 3,4 procent, en het gemiddelde in de regio Rijnmond van 4,6 procent. Kinderen in bijstandsgezinnen: in groeien respectievelijk 6, 4 en 3 procent van de kinderen op in een gezin met een inkomen op bijstandsniveau. Dat is iets lager dan of gelijk aan het landelijke gemiddelde van 6 procent. Gemiddeld gestandaardiseerd inkomen: op 1 januari 2018 hadden de gemeenten Hellevoetssluis, Brielle en Westvoorne respectievelijk een GGI van 31.000, 33.900 en 38.100 euro per jaar. Dat is meer dan het Nederlands gemiddelde van 30.200 euro per jaar.

20

3.

Jeugdhulp

o

Jeugdhulptrajecten zonder verblijf: Hellevoetssluis, Brielle en Westvoorne zien het jeugdhulpgebruik zonder verblijf fluctueren, maar het aantal trajecten ligt lager in 2020 dan in 2015. Dat is tegen de landelijke trend in.

o

Jeugdhulptrajecten met verblijf: Westvoorne ziet een zeer sterke daling van het aantal verblijfstrajecten. Brielle ziet juist een behoorlijke stijging. Zie de onderstaande grafiek. De lijn van de jeugdregio Rijnmond is niet te zien, omdat deze exact gelijk loopt aan de lijn van Nederland.

21

o o

o

o

Jeugdbescherming: Brielle en Westvoorne zien bij jeugdbescherming een sterke daling. Jeugdhulptrajecten per verwijzer: zie de onderstaande drie taartdiagrammen; naast of in de taartpunten staan de percentages van het aantal jeugdhulptrajecten dat door de corresponderende verwijzer is gestart. Het hoge percentage van de huisartsen valt in alle drie de gemeenten op. Voor Rijnmond, Hellevoetssluis en Westvoorne valt ook het hoge percentage van de verwijzingen vanuit de GI’s op ten opzichte van het landelijke gemiddelde. Duur jeugdhulptrajecten: Het aantal beëindigde jeugdhulptrajecten dat langer duurde dan een jaar is in de gemeenten Hellevoetsluis en Brielle ongeveer verdubbeld van 2016 tot en met 2019, respectievelijk van 13 naar 26 en van 11 naar 22 procent). In de jeugdregio Rijnmond is het gestegen van 19 naar 28 procent. In Westvoorne is dit daarentegen relatief stabiel gebleven, rond de 15 - 16 procent. Landelijk is ook een stijging te zien van 23 naar 32 procent. Herhaald beroep: 28,6 procent van de gestarte trajecten was in 2019 in Hellevoetsluis een herhaald beroep, in Westvoorne was dat 28,5 en in Brielle was dat 33,3. Dat was voor alle gemeenten in de jeugdregio rond de 29 procent en de 27 procent landelijk.

22

23

24

25

4.

Wmo

o

Gebruik Wmo-voorzieningen: staan hieronder. Voor Westvoorne en Brielle is het referentiepunt tweede helft 2017 gekozen omdat er na die periode voor Westvoorne geen gegevens beschikbaar zijn.