21 09 21 brief Jeugdhulp Rijnmond inkoopstrategie bijlage

Inkoopstrategie 2023 GR Jeugdhulp Rijnmond

Vastgesteld AB 16 april 2021

Inhoud Bijlagen .......................................................................................................................................... 3 Inleiding.......................................................................................................................................... 4 Hoofdstuk 1: het kader, inhoudelijke ontwikkelingen ..................................................................... 5 1.1 De regiovisie ........................................................................................................................ 5 1.2 Voorbereiding wijziging wetgeving ....................................................................................... 6 1.3 Norm voor Opdrachtgeverschap .......................................................................................... 9 1.4 Financiële ontwikkelingen in de regio en landelijk ............................................................. 10 1.5 De ontwikkelingen vanuit de transformatie ........................................................................ 11 1.6 Uitgangspunt voor administratieve lasten .......................................................................... 12 1.7 Consultatie van de aanbieders ..........................................................................................

13 1.8 Consultatie jeugdigen en ouders ....................................................................................... 14 Hoofdstuk 2: Werken met 2 inkoopmodellen ............................................................................... 15 Hoofdstuk 3: samenvatting van de inkoopstrategie ..................................................................... 16 3.1 De vertaling van de regiovisie naar de inkoopstrategie ..................................................... 16 3.2 Naar een nieuwe benadering van het zorglandschap ....................................................... 18 3.3 Invulling opdrachtgeverschap ............................................................................................ 20 3.4 De inkoopinstrumenten ...................................................................................................... 23 3.5 De inkoopvorm, de SAS-procedure ................................................................................... 24 Hoofdstuk 4: de opbrengsten van de marktanalyse .................................................................... 27 4.1: Pakket alternatief thuis ...................................................................................................... 27 4.2: Pakket behandeling met verblijf ........................................................................................

30 4.3: Pakket dagbehandeling en -besteding ............................................................................. 34 4.4: Pakket specialistische ambulante hulp ............................................................................. 36 4.5: Pakket Crisis ..................................................................................................................... 38

2

Bijlagen Bijlage 1: Rode draden van de marktconsultatie met de aanbieders in december 2020 Bijlage 2: Consultatie van jeugdigen en opvoeders: “Ervaringen met jeugdhulp van opvoeders en jeugd” van bureau JSO Bijlage 3: Algemene inkoopstrategie regionale jeugdhulp van bureau EHdK Bijlage 4: Inkoopstrategie per pakket van bureau EHdK

3

Inleiding Voor u ligt de inkoopstrategie van 12 gemeenten van de GRJR gebaseerd op de regiovisie. Het bureau EHdK begeleidt de projectgroep bij het tot stand brengen van de inkoopstrategie. Daarbij is er per opdracht van de huidige opdrachtenstructuur een marktanalyse gemaakt, onderzocht wat de belangrijkste lessen zijn die de afgelopen jaren zijn geleerd en het ontwikkelpotentieel bepaald. Voor de algemene inkoopstrategie bepaalt de regiovisie de hoofdlijnen. De besluitvorming in de AB’s van 29 mei, 15 juli en 15 december jl. is uitgangspunt voor deze notitie. De besluiten houden in dat voor de inkoop vanaf 1 januari 2023 opnieuw wordt aanbesteed, dat voor de knip regionaal-lokaal bij de opdrachten D en E twee scenario’s worden meegegeven ten behoeve van de regiovisie en dat er binnen de GR wordt gewerkt met 2 inkoopmodellen. Deze notitie behandelt de inkoopstrategie die de basis vormt voor de uitwerking per opdracht. Omdat de opdrachtenstructuur wijzigt, keren de opdrachten uit de aanbesteding 2018 niet terug in hun huidige vorm. Uiteraard zijn de opbrengsten van de marktanalyse wel relevant omdat de huidige opdrachten de bouwstenen zijn van de nieuwe structuur. De inkoopstrategie past binnen de Norm voor Opdrachtgeverschap die in juni 2020 is aanvaard door de ledenvergadering van de VNG. De opbouw van de notitie is als volgt.

In hoofdstuk 1 worden de kaderstellende documenten besproken: de regiovisie, de wetgeving, de Norm voor Opdrachtgeverschap, de landelijke financiële ontwikkelingen, de transformatie, het uitgangspunt voor de administratieve lasten en de consultatie van respectievelijk de aanbieders en ouders/jeugdigen. Hoofdstuk 2 bespreekt de situatie dat we in de GRJR vanaf 2023 met twee inkoopmodellen gaan werken. Hoofdstuk 3 gaat in op de inkoopstrategie: begonnen wordt met een paragraaf met daarin de uitgangspunten, daarna een schets van de nieuwe benadering in een gewijzigde opdrachtenstructuur. Paragraaf 3.3 gaat in op het opdrachtgeverschap en 3.4 over de manier waarop de inkoopinstrumenten worden ingezet. Hoofstuk 4 behandelt de opbrengsten van de marktanalyse van de huidige opdrachten.

4

Hoofdstuk 1: het kader, inhoudelijke ontwikkelingen 1.1 De regiovisie De regiovisie “Nabij en Passend” spreekt uit dat de jeugdigen meer dan voorheen de hulp in de eigen leefomgeving gaan ontvangen. Als dat niet kan, krijgt de jeugdige de hulp buiten de eigen leefomgeving in een situatie die bij voorkeur zoveel mogelijk lijkt op een gewoon gezin (pleeggezin/gezinshuis). Soms vraagt de situatie om ingrijpender hulp in een residentiële setting als de veiligheid in het geding is of voor een specifieke behandeling. Langs drie lijnen werkt de regiovisie uit hoe de jeugdhulp meer in de eigen leefomgeving plaats vindt: • Een sterke lokale infrastructuur; • Een (aan)sluitende regionale infrastructuur; • Samen leren wat werkt. De versterking van de lokale infrastructuur bestaat uit 9 bouwstenen. Inkoop van het gehele pakket aan jeugdhulp hiervoor vindt lokaal plaats. : Een sterke lokale infrastructuur

Nabij en Passend

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Een goed opvoedkundig klimaat en preventie Investeren in vraagverheldering Verstevigen casusregie Ruimte voor het bieden van hulp door de lokale infrastructuur Inzet ambulante ondersteuning en specialistische hulp Afstemming onderwijs en jeugdhulp Ondersteunen huisarts in de vraagverheldering en verwijzing Een brede benadering van veiligheid Betrokkenheid jongeren en gezinnen bij keuze en inzet hulp

Een (aan)sluitende regionale infrastructuur 10. Ontwikkelen expertisenetwerken 11. Zorgvuldige afweging inkoop ambulante hulpverlening en specialistische hulp 12. Inzet op pleegzorg als voorkeursvorm voor verblijf 13. Residentiële zorg en langdurig verblijf alltijd met beschikbaarheid van begeleiding 14. Een eenduidige benadering, vereenvoudiging en helderheid over casusregie bij veiligheid

Samen leren wat werkt 15. Eenduidig gebruik indicatoren, transparantie 16. Onderzoek naar effectieve hulp 17. Experimenteerruimte 18. Leren en ontwikkelen samen met kinderen en gezinnen 19. Belangenbehartiging

Gemeenten en aanbieders spreken o.a. af dat zij hun lokale infrastructuur gaan ontwikkelen langs deze 9 lijnen. Verder spreken zij de ambitie uit dat zij in 2025 daardoor meer vraagstukken in de lokale infrastructuur, met lokale voorzieningen en inzet van consultatie en advies kunnen oplossen. Het resultaat daarvan is: meer kinderen groeien kansrijk, gezond en veilig op door minder hulp, lichtere hulp en beheersing van kosten. 5

Tot slot spannen aanbieders en gemeenten zich in om de verbinding met de (aan)sluitende regionale infrastructuur te versterken. Met als indicatoren: betere verwijzingen, meer grip op kosten en kwaliteit en een afname van de hindernissen bij afschalen. De (aan)sluitende regionale infrastructuur speelt een rol als de jeugdhulp in de lokale infrastructuur de ondersteuningsbehoefte niet kan leveren. De volgende elementen komen aan bod: • Expertisenetwerken als doorontwikkeling van Zorgbemiddelingstafel; • Zorgvuldige afweging inkoop ambulante hulpverlening en specialistische hulp; • Inzet op pleegzorg als voorkeursvorm voor verblijf; • Residentiële zorg en langdurig verblijf altijd met beschikbaarheid van behandeling; • Een eenduidige benadering, vereenvoudiging en helderheid over casusregie bij jeugdigen waarbij de veiligheid in het geding is. De inkoop van ambulante hulp gebeurt op het lokale niveau, behalve als die hulp past bij verblijf of als vanwege behoud van expertise het regionale niveau noodzakelijk is. Bij verblijf verdient (netwerk)pleegzorg de voorkeur. Residentiële zorg is altijd gekoppeld aan behandeling. De (ambulante) behandeling staat centraal en een bed is daarbij een hulpmiddel. Als behandeling niet meer centraal staat en (netwerk)pleegzorg is niet beschikbaar of niet geschikt, dan kan het bieden van een stabiele woonsituatie een alternatief thuis zijn.

Gemeenten en aanbieders zetten bijvoorbeeld in op toename van de inzet van pleegzorg en gezinshuizen ten opzichte van residentiële zorg. Met als resultaat in 2025 een afname van 30 procent kortdurende residentiële jeugdhulp en een toename van 30 procent van pleegzorg en gezinshuizen. Dit komt terug bij de inkoopstrategie per opdracht. Gemeenten en aanbieders zijn partners en willen gezamenlijk leren en ontwikkelen. Samen leren, lerend doen wat werkt is daarbij het adagium. Concreet betekent dit dat we in de contracten met aanbieders leren en ontwikkelen als belangrijke pijler opnemen.

1.2 Voorbereiding wijziging wetgeving De Jeugdwet wordt binnen afzienbare termijn gewijzigd, de bedoeling is in het voorjaar van 2021. Het wetsvoorstel zet in op het versterken van opdrachtgeverschap van gemeenten door regionale samenwerking, versterken van de toegang tot jeugdhulp, versterken van het opdrachtnemerschap en goed bestuur van aanbieders en het versterken van inzicht in en toezicht op zorg voor jeugdigen. De regio Rijnmond voldoet momenteel al aan de voorgenomen wetswijzigingen. Bij de invulling van de keuze welke delen van de opdrachten D en E naar het lokale deel kunnen, is rekening gehouden met deze voorstellen. Hieronder per onderdeel een opsomming en uitwerking van de belangrijkste aanpassingen op een rij die effect hebben op de inkoop: • Jeugdhulpregio’s worden verplicht om een regiovisie op te stellen. In deze regiovisie geven gemeenten aan hoe zij de strategische doelen willen bereiken door middel van inkoop; • Gemeenten werken conform de Norm voor Opdrachtgeverschap (NvO);

6

•

•

Regio’s maken heldere keuzes ten behoeve van inkoop. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van keuzemogelijkheden om contractvorm, bekostigingsmodel, toegangs- en leveranciersmanagement te bepalen; Naast de regionale inkoop zullen aanbieders ook te maken krijgen met een regionale uitvoeringsorganisatie ten behoeve van de administratieve afwikkeling van o.a. facturen.

De beoogde aanpassingen hebben de intentie om te garanderen dat de benodigde specialistische jeugdhulp geleverd kan blijven worden en waarbij de administratieve lasten naar beneden gaan. De regionale samenwerking zorgt voor een minder aantal inkopende regio’s/gemeenten. Dit is voor (zorg)aanbieders prettig (verminderen administratieve lasten) maar helpt ook gemeenten om hun inkoopvolume te bundelen waarmee ze afspraken specifiek voor hun regio kunnen maken met (zorg)aanbieders. Regionaal en lokaal Uitgangspunt van de huidige Jeugdwet is dat gemeenten voor een doeltreffende en doelmatige uitvoering van de specialistische jeugdhulp, kinderbeschermingsmaatregelen en jeugdreclassering regionaal samenwerken. In het huidige wettelijk kader ontbreekt het instrumentarium waarmee een collectief van gemeenten kan worden aangesproken op hun gedeelde verantwoordelijkheid voor de continuïteit van deze zorg voor jeugdigen. Als gevolg van de wetwijzigingen dienen Gemeenten hun opdrachtgeverschap te verstevigen door regionale samenwerking aan te gaan. Er is een noodzaak om tot duurzame, nietvrijblijvende samenwerking te komen tussen gemeenten met het oog op borging van (zorg)functies, vermindering van bureaucratie en de nodige transformatie van het jeugdzorglandschap.

In het wetsvoorstel voor aanpassing van de Jeugdwet is opgenomen dat gemeenten binnen de jeugdzorgregio’s een samenwerkingsverband oprichten voor de organisatie van specialistische jeugdhulp. Voor een aantal vormen van zorg voor jeugdigen is naast organisatie op regionaal niveau, ook bovenregionale afstemming nodig. Regio’s zijn van elkaar afhankelijk voor de beschikbaarheid en continuïteit van deze zorg. Dat vraagt om gezamenlijke keuzes en sturing. Zeker omdat de transformatie van de jeugdhulp (en van het sociaal domein) leidt tot een veranderende vraag. Wat betreft de jeugdhulp gaat het vaak om zeer intensieve, specialistische jeugdhulp, waarbij de problematiek (bijna) altijd meervoudig van aard is. De aanbieders van deze zorg voor jeugdigen bedienen dan ook meerdere jeugdregio’s. De afstemming richt zich op: • de matching van vraag en aanbod voor de beschikbaarheid en continuïteit van specialistische zorg voor jeugdigen; • afspraken maken over het organiseren van beschikbaarheid en indien nodig de financiering daarvan; • de gewenste ontwikkeling van deze vormen van zorg voor jeugdigen. Wat er maximaal bovenregionaal wordt afgestemd, hangt onder meer af van wat er regionaal is of zal worden ingekocht.

7

Lichtere inkoopprocedure en afschaffen EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving) De regering meent dat de uit de aanbestedingsplicht voortvloeiende lasten bij de inkoop van jeugdzorg en maatschappelijke ondersteuning disproportioneel zijn ten opzichte van de ermee behaalde baten. Het is wenselijk dat ook voor de Jeugdhulp gebruik kan worden gemaakt van de SAS-procedure (Sociale en Andere Specifieke diensten), een procedure die veel lichter is dan een Europese aanbesteding, alleen al omdat de tijdrovende en daarmee geld kostende fase van het schrijven (aanbieders) en beoordelen (gemeenten) van offertes daarin ontbreekt. In de praktijk zorgt de in de Jeugdwet opgenomen verplichting om te gunnen op basis van het EMVI-criterium ervoor dat deze procedures nog niet kunnen worden gebruikt. Met het oog daarop wordt de plicht om op grond van het EMVI-criterium te gunnen met dit wetsvoorstel uit de Jeugdwet en de Wmo 2015 geschrapt. Daarmee geldt het EMVI-criterium, en daarmee de in de praktijk daaruit voortvloeiende plicht om offertes te vragen en te beoordelen, niet meer indien de gemeente kiest voor een invulling van een aanbestedingsprocedure volgens het verlichte regime. De regel dat niet louter op de laagste prijs mag worden gegund en dat er altijd rekening wordt gehouden met de aangeboden kwaliteit, wordt echter gehandhaafd.

Door het stellen van goede (minimum)kwaliteitseisen met daartegenover een reële prijs wordt toch een goede verhouding tussen kwaliteit en prijs bereikt. Ook een selectie van aanbieders indien het aantal gegadigden het aantal aanbieders dat de gemeente wenst te contracteren overschrijdt, draagt hieraan bij. De gemeenten kunnen de procedure na inwerkingtreding van dit wetsvoorstel bijvoorbeeld zo invullen, dat alle aanbieders die voldoen aan vooraf bekendgemaakte geschiktheidscriteria of, indien dat tot een te groot aantal aanbieders leidt, de aanbieders die na toepassing van vooraf bekendgemaakte selectiecriteria als beste uit de bus komen, een contract krijgen. Met name indien op de aankondiging een groot aantal gegadigden reageert, terwijl de gemeente slechts een beperkt aantal aanbieders wenst te contracteren, kan een procedure met een ingebouwde selectiefase tot een reductie van de uitvoeringslasten leiden: de aanbieders hoeven zich niet meer in te schrijven en een offerte op te stellen, en de gemeenten hoeven de offertes niet meer te beoordelen. Bekostiging en tarieven uit de wetswijziging De gemeenten zijn in het decentrale stelsel verantwoordelijk voor de vormgeving van de jeugdzorg in hun gemeente en dienen te zorgen voor een kwalitatief en kwantitatief toereikend aanbod van hulp.

Bij de inkoop of subsidiëring van dit aanbod verplicht artikel 2.12 van de Jeugdwet de gemeenten nu al om in hun verordening regels op te nemen die een goede prijskwaliteitverhouding waarborgen. Een kostendekkend tarief is daarbij een belangrijke randvoorwaarde. Landelijk gezien is er veel discussie over tarieven. Er zijn signalen van aanbieders dat sommige gemeenten geen of onvoldoende indexatie bieden en sommige aanbieders geven aan dat zij noodgedwongen tarieven met gemeente hebben afgesproken die niet kostendekkend zijn, waardoor risico's ontstaan voor kwaliteit en continuïteit van de zorg.

8

Gelet op het voorgaande hebben de bewindslieden van VWS en voor Rechtsbescherming in hun brieven van 7 november 2019 en 20 maart 2020 aangekondigd te werken aan een algemene maatregel van bestuur (AMvB) waarmee de in artikel 2.12 van de Jeugdwet al opgenomen plicht om reële prijzen te betalen, nader kan worden ingevuld. Daartoe zullen, in navolging van wat krachtens de Wmo 2015 al in het Uitvoeringsbesluit Wmo 2015 is geregeld, in de AMvB de kostprijselementen worden opgenomen waaruit de reële prijs moet worden opgebouwd. Het streven is om de AMvB per 1 april 2021 te laten ingaan, zodat er met de inkoop voor 2022 rekening mee kan worden gehouden. Indexatie Onderdeel van een reëel tarief zijn afspraken over indexatie (loon- en prijsbijstelling). Vanaf 2019 is het (grootste deel van het) jeugdbudget onderdeel van de Algemene Uitkering geworden. Vanaf 2020 genereert dit jeugdbudget ook accres, en vindt er geen aparte loon- en prijsbijstelling vanuit de ministeries van VWS en Financiën meer plaats. De afgelopen periode hebben Rijk en gemeenten overlegd over de wijze waarop gemeenten in deze nieuwe indexatiesystematiek recht kunnen doen aan benodigde loon- en prijsontwikkeling in de Jeugd(en Wmo-)sector. Beide partijen zijn het erover eens dat verwacht mag worden dat gemeenten goede indexatieafspraken maken met hun aanbieders.

Om dit belang te onderstrepen zal de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) jaarlijks in mei (gekoppeld aan de meicirculaire) een bericht op haar site plaatsen met de gehanteerde loon- en prijsbijstellingspercentages in de zorg. Gemeenten krijgen hiermee richting bij de te hanteren indexatiepercentages bij de inkoop van jeugdhulp- en Wmo-aanbieders. Deze afspraak is echter niet bindend voor puur het instrument indexeren. Een gemeente of regio heeft zelf de vrijheid om te bepalen hoe zij indexeren. Zij hoeven niet per se te indexeren zolang ze maar aan kunnen tonen dat tarieven reëel zijn.

1.3 Norm voor Opdrachtgeverschap De NvO is op 10 juni 2020 in een resolutie vastgesteld door gemeenten in VNG-verband, zowel voor Jeugd als voor Beschermd Wonen en Maatschappelijke Opvang. Gemeenten erkennen hiermee dat op onderdelen regionale en bovenregionale samenwerking essentieel is voor: • de beschikbaarheid van de benodigde zorgfuncties; • een zorgvuldige transformatie van het zorglandschap ; • verminderde bureaucratie. De afspraken in het kader van de NvO geven daarmee op langere termijn richting aan wat de partijen in een jeugdregio samendoen en hoe dit lokaal en bovenregionaal is verbonden. Hoe invulling aan de samenwerking wordt gegeven, is een gemeentelijke, regionale of bovenregionale aangelegenheid. De NvO bestaat uit acht afspraken: 1. Gemeenten stellen in regionaal verband een regiovisie op die door de verschillende gemeenteraden wordt vastgesteld. De regiovisie komt tot stand in overleg met aanbieders (en met gecertificeerde instellingen en Veilig Thuis), professionals, (vertegenwoordigers van) jongeren en ouders en ketenpartijen; 2. De regiovisie geeft helderheid over hoe gemeenten, ten minste voor de looptijd van deze visie, in regioverband de beschikbaarheid en continuïteit van jeugdfuncties

9

3. 4.

5. 6.

7.

8.

borgen. Hierbij kan als leidraad de lijst met functies uit de regeling Jeugdautoriteit dienen, die regionaal een eigen invulling kan krijgen. De regiovisie geef ook aan wat de gewenste ontwikkeling van het zorglandschap is; De regiovisie gaat in op de wijze waarop de lokale toegang verbonden is met de gecontracteerde hulp, met de vijf basisfuncties voor lokale teams als leidraad; Regio´s kiezen in hun regiovisie een niet-vrijblijvende Governance, met één onderling overeengekomen en gedragen aanspreekpunt dat extern kan optreden namens de regio; Regio’s geven in hun regiovisie aan hoe en voor welke functies ze bovenregionaal samenwerken, met als doel dat deze bovenregionale functies beschikbaar blijven; Regio’s verplichten zich tot beperking van administratieve lasten door 1) de drie uitvoeringsvarianten consequent toe te passen; 2) bij regionale contractering als gemeente dezelfde contractvoorwaarden en gezamenlijk contractbeheer te hanteren. Gemeenten houden zich aan zorgvuldigheidseisen voor inkoop. Dit betekent dat ze inzetten op tijdige start en afronding van contractering, op meerjarige contracten en op continuïteit van zorg bij aflopende contracten; Regio´s hanteren in hun contractering reële tarieven en kunnen rekenen op transparantie van aanbieders in de opbouw van hun tarief.

1.4 Financiële ontwikkelingen in de regio en landelijk De financiële ontwikkeling van de jeugdhulp in de regio Rijnmond was de afgelopen jaren zorgelijk, keer op keer moest de begroting worden bijgesteld voor hogere uitgaven. Financiële beheersing is daarom een belangrijk punt bij de komende aanbesteding en heeft ook een rol gespeeld bij de voorwaarden voor de tweede verlenging. In december jl. is het AEF-rapport uitgekomen over de uitgavenontwikkeling van de Jeugdhulp in Nederland, hieronder de belangrijkste conclusies: • Met name vanaf 2017 geven de gemeenten flink meer uit. In de jaren 2015 en 2016 waren het budget en de uitgaven min of meer in evenwicht. •

De stijgende uitgaven in de jaren 2015-2019 voor individuele maatwerkvoorzieningen zijn het gevolg van (1) een toename van het aantal kinderen dat op jaarbasis jeugdzorg ontvangt (+ 16%) en (2) de kosten per cliënt zijn toegenomen (+ 16%). De stijging van het aantal cliënten in jeugdzorg wordt veroorzaakt door jeugdhulp, in het bijzonder jeugdhulp zonder verblijf. Voor jeugdbescherming namen de cliëntaantallen eerst af, maar nemen ze nu weer licht toe. Het niveau in 2019 lag daarmee nog 2,5% lager dan het niveau van 2015. Het aantal cliënten jeugdreclassering daalde met 20% sinds 2015.

•

Opvallende constatering uit het onderzoek is dat de toename in het aantal jeugdigen met name wordt veroorzaakt doordat de uitstroom achterblijft bij de instroom. De instroom is sinds 2015 min of meer constant gebleven. De uitstroom blijft achter, doordat kinderen sinds 2015 steeds langer jeugdhulp ontvangen.

•

Relatief meer gezinnen met hogere inkomens maken gebruik van jeugdhulp, met name ambulante jeugdhulp.

10

In de tabel hieronder zijn de landelijke cijfers van AEF en de cijfers van onze regio te zien. Budget gemeenten Uitgaven gemeenten Waarvan Individuele voorzieningen Meerkosten toegang en voorliggend veld Begroting GR Jaarrekening GR

2015 3,8 mld.

2016 3,7 mld.

2017 3,6 mld.

2018 3,7 mld.

2019 3,8 mld.*

3,6 mld.

3,8 mld.

4,4/4,7 mld.

4,9/5,2 mld.

5,4/5,6 mld.

3,2 mld.

3,3 mld.

3,9 mld.

4,3 mld.

4,7 mld.

0,4 mld.

0,5/0,6 mld.

0,6/0,8 mld.

0,6/0,9 mld.

0,7/0,9 mld.

215,6 mln 218,0 mln

208,5 mln 210,5 mln

188,6 mln 204,0 mln

190,6 mln 221,9 mln

206,0 mln 235,9 mln

De begroting van de GR is tot en met 2017 telkens gebaseerd geweest op de middelen die door het Rijk beschikbaar zijn gesteld. Met ingang van 2018 is de begroting opgehoogd ten opzichte van deze middelen. Daarnaast is met ingang van 2018 voor een bedrag van €8 miljoen jeugdhulp overgeheveld van het regionale naar het lokale niveau 1. Als uitgangspunt voor de beschikbare middelen zou in 2018 en 2019 dus circa €180 miljoen genomen kunnen worden. 2

1.5 De ontwikkelingen vanuit de transformatie Vanuit de drie transformatieopgaven zijn verschillende projecten opgestart, projecten waar diverse doelstellingen op geformuleerd zijn. Het merendeel van deze projecten zijn geïnitieerd vanuit de deelnemende gemeenten. Ook zijn 3 projecten opgestart vanuit de Uitvoeringsorganisatie. Het opstarten van de projecten is niet zonder slag of stoot gegaan; de projectleiders en procesbegeleiders hebben hun aanvragen ingediend ter goedkeuren en ontvangst van de subsidie. Veel projecten zouden begin 2020 van start gaan, maar de eerste COVID-19-golf heeft voor vertraging gezorgd. Vanuit de projecten worden regelmatig voorgangsrapportages opgesteld. Vanuit de 2e rapportage, in het najaar 2020, zien we de eerste successen geboekt worden. Zo is één project, Project De Paretoscan, afgerond met een rapport met daarin nieuwe inzichten over de mogelijkheden om het grootverbruik in de jeugdzorg tegen te gaan vanuit het perspectief van de ouders. Een aantal projecten, zoals Project Span uit de subregio CKL, De Familieklas (Schiedam) en Project Pleegzorg+, laten positieve geluiden horen. Daarnaast zijn er ook experimenten met een andere aanpak, zoals het project Verbeteren. De effecten van de transformatie worden kwantitatief én kwalitatief gemeten. De Monitor transformatie jeugdhulp regio Rijnmond brengt de effecten van de transformatie in beeld.

Samen met KPMG werkt de UO aan het opzetten van een monitor, waarbij we driemaandelijks kwantitatief de effecten van de transformatie in beeld brengen. Naast het rapporteren op de voortgang over de projecten en het kwantitatief meten door de transformatiemonitor, wordt ook kwalitatief onderzoek uitgevoerd naar de transformatie. In dit onderzoek draait het vooral om de vraag waarom er al dan niet effecten worden gevonden.

1

MKD, Begeleiding En Onderwijs en ambulant crisisaanbod LVB Dit bedrag is indicatief en berekend door van het begrotingsbedrag 2017 de overheveling van ruim €8 miljoen in mindering te brengen. 2

11

Bijkomend doel is dan ook om de kennis die wordt verzameld te bundelen en daarmee bij te dragen aan kennisdelen in de regio.

1.6 Uitgangspunt voor administratieve lasten Landelijk wordt steeds meer aandacht gevraagd voor het beperken van de administratieve lasten en één van de afspraken uit de NvO is dat de regio’s zich hiertoe verplichten. Gebleken is dat de administratieve lasten oplopen door: - Te veel onnodige regels en eisen (binnen de regio/ ten opzichte van naburige regio’s); - Versnippering van contracten en inkoopschaal; - Onvoldoende samenwerking tussen gemeenten; - Te veel of verschillende productomschrijvingen (niet gestandaardiseerd); - Te veel of verschillende bekostigingsvarianten (met andere vereisten); - Onnodige monitoringseisen, toename van onnodige sturing en verantwoordingsinformatie; - Te korte looptijd van contracten. Het verlagen van administratieve lasten is niet complex, maar wel veel werk. Het hanteren van de uitvoeringsvarianten, het gebruik van standaarden en het hanteren van gelijke contractvoorwaarden zijn een stap in de goede richting om de administratieve lasten te verminderen.

Verder kan een regio aan de slag met: Het doorlopen van werkprocessen met aanbieders met als doel om onnodige elementen te verwijderen; Het vormgeven van alle administratieve processen op basis van de standaard (uniformeren) administratie protocollen (outputgericht, taakgericht, inspanningsgericht) en werkwijzen (Modelbepalingen); Het hanteren van landelijke product- en kwaliteitsdefinities (uniforme set aan outcomecriteria, opgesteld door NJi); Het betrekken van aanbieders bij het opstellen van KPI’s, monitoring en sturingsinformatie; Het gezamenlijk inkopen en contracteren op een regionale schaal; Het betrekken van mensen uit de backoffice bij het formuleren van de eisen over werkwijzen; Het regionaliseren van de backoffice. Daarnaast kondigde de minister van VWS, samen met de bonden FNV en CNV, branchevereniging Jeugdzorg Nederland en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) aan een einde te willen maken aan tijdschrijven en daarmee de administratieve laten voor werknemers, werkgevers en gemeenten terug te dringen. Hiertoe is op 11 juni jongstleden het convenant stoppen met tijdschrijven in de jeugdzorg ondertekend. In het convenant zijn de volgende afspraken opgenomen: Jeugdzorg Nederland en de vakbonden (FNV/CNV) spreken af om in nieuwe Cao’s geen verplichting tot vermijdbaar tijdschrijven meer op te nemen.

Daarnaast spreekt de VNG af dat gemeenten in nieuwe inkoopcontracten met aanbieders geen vermijdbaar tijdschrijven meer op zullen leggen. Verder worden goede voorbeelden van werken zonder tijdschrijven geïnventariseerd en actief gedeeld door de convenantspartijen om anderen te inspireren tot actie. Ook is VWS in samenspraak met de convenantspartijen een programma gestart voor het vereenvoudigen van het aantal productcodes met een genormeerde tijd.

12

1.7 Consultatie van de aanbieders Op 7, 14 en 15 december hebben zowel gecontracteerde als niet-gecontracteerde aanbieders gesproken in een marktconsultatie, zie ook bijlage 1 voor de samenvatting. De rode draad uit deze consultaties: • Neem belemmeringen voor transformatie weg Schotten in het zorglandschap en budgetplafonds zorgen voor minder transformatie en integraliteit. Maak 1 opdracht voor de markt in plaats van versnipperingen in percelen. Minder aandacht voor het systeem, meer voor de inhoud. Organiseer flexibiliteit als de vraag fluctueert, hoogspecialistische kennis bouw je niet zomaar op. De ontwikkelopdracht ligt breder dan alleen de jeugdzorgketen: huisartsen, rechters en dergelijke maken ook onderdeel uit van de opdracht. • Verschuiving van regionaal naar lokaal Het verschuiven van eenvoudige problematiek is een goede beweging. Houd oog voor specialisme, zoals LVB-bedden of forensische zorg. Specialisme organiseren naar integraliteit vereist meestal een regionale schaal. Complexe hulp evenals specifieke of schaarse zorg hoort regionaal. Casusregie naar het lokale veld: houd het eenvoudig voor ouders, zorg voor een aanspreekpunt. Het lokale team is de ‘verbindingsofficier’ die het totale traject in de gaten houdt en dus ook naar lokale inzet kan grijpen wanneer dat nodig is.

• Voor uitstroom uit alternatief thuis (C) zijn de gemeenten nodig Van de jongeren die deze zorg ontvangen stroomt zo’n 70 tot 80% uit naar Wmo. Voor deze jongeren is niet voldoende woonruimte beschikbaar. Hiervoor is de inzet van de gemeenten cruciaal. Het lukt aanbieders niet alleen om dit te bewerkstelligen. • Brede integraliteit is nodig Er is soms meer nodig dan alleen jeugdhulp. Denk hierbij aan onderwijs, maar ook hulp aan ouders, zoals bijvoorbeeld bij schuldenproblematiek. • Integrale toegang voor crisis GGZ Delfland, Parnassia, JBRR/CIT en Enver (gesteund door Yulius) hebben een verbeterplan ingestuurd3. Hier wordt aan gerefereerd tijdens de marktconsultatie. De inkoop per expertise organiseren wordt niet gesteund. Het huidige systeem van een hoofdaanbieder en een paar onderaannemers werkt goed, omdat zij op elkaar zijn aangewezen bij het uitvoeren van de opdracht. Triage zou door CIT uitgevoerd moeten worden. Het belang hierbij is dat er één ingang is met daarachter een brede expertise. • Integraal triageteam Hoogwaardige integrale triage aan de voorkant is cruciaal. Diagnostiek en expertisenetwerk sneller in het lokale veld inzetten. Direct inzetten van hoogspecialistische zorg wanneer dat nodig is en dus niet onnodig wachten.

3

De werkprocessen worden op elkaar af gestemd, maar een echt integrale toegang voor crisis heeft ook 1 locatie en 1 organisatie. Daar voorziet het verbeterplan niet in. 13

1.8 Consultatie jeugdigen en ouders Het bureau JSO heeft in opdracht van de GR een consultatie gedaan bij een aantal jeugdigen en hun ouders/verzorgers in onze regio, zie bijlage 2. Daarbij zijn de volgende vragen gesteld: • • • •

Wat vind je belangrijk om te vertellen, gelet op jouw ervaring met jeugdhulp? Jeugdhulp passend en nabij. Jeugdhulp moet passen in het gewone leven, moet eenvoudig en toegankelijk zijn. Wat betekent dat voor jou? Hulp: het liefst thuis in een gezinssituatie of zo dicht mogelijk bij huis. Alleen residentieel indien noodzakelijk. Waarom is dit wel/niet belangrijk? Er zijn veel partijen in de jeugdhulp. Bijvoorbeeld lokale jeugdhulp, CJG, onderwijs, welzijn, schuldhulp. Hoe is jouw ervaring met samenwerkende hulpverleners?

De adviezen die voortkomen uit de consultatie zijn: • • • • • •

Versterken de toegang, eerste contact is cruciaal; Beperk het aantal contactpersonen en doorverwijzingen; Verleen de hulp zoveel mogelijk in een informele vorm; Sluit qua taalgebruik aan op de leefwereld, wees vernieuwend met je communicatie; Werk aan contact maken en een vertrouwensband, coachingsvaardigheden zijn essentieel; Breng doorlooptijden en bureaucratie terug.

14

Hoofdstuk 2: Werken met 2 inkoopmodellen Het AB van 15 december jl. heeft besloten dat er vanaf 1 januari 2023 met twee inkoopmodellen voor de specialistische jeugdhulp wordt gewerkt. De gemeenten Maassluis, Vlaardingen en Schiedam (hierna: MVS) gaan daarbij werken met een model waarin MVS de jeugdhulp taakgericht inkoopt, als één integrale opdracht met populatiebekostiging. Daar wordt een leerproces/-systeem aan gekoppeld. MVS krijgt ruimte om op alle opdrachten (op dit moment A t/m F) zelf in te kopen, crisishulp en crisisbedden zijn nog onderdeel van gesprek. De subsidiëring van JBRR en VTRR verloopt geheel via de GR. Hiermee is de knip voor de subregio MVS in principe geplaatst. De inkoopperiode bedraagt ten minste 5 jaar. Bij het bepalen van de inkooptermijnen en verlengingstermijnen zorgen we (de GRJR, inclusief MVS) ervoor parallel hierin op te trekken, zodat er een aantal momenten zijn waarop de contracten tegelijk zouden kunnen aflopen ingeval we beslissen gezamenlijk voor een model te gaan. MVS en GRJR spreken af om met elkaar in overleg te treden voordat besloten wordt tot verlenging van contracten zowel in MVS als in de GRJR. Elke gemeente beslist uiteraard zelf over al dan niet verlenging van de lokale contracten.

Binnen de GRJR hebben de 15 gemeenten een gezamenlijk belang dat zorgcontinuïteit en een passend aanbod van jeugdhulp voor alle deelnemende gemeenten goed geregeld is. Deelnemende gemeenten spannen zich er in de voorbereiding van de inkoopprocedures voor in dat de randvoorwaarden van de aanbesteding zo zijn ingericht dat zo min mogelijk ongewenste effecten uitgaan van het hanteren van twee inkoopsystemen, zodanig dat deze de continuïteit van zorg niet in de weg staan. Beide inkoopregimes worden hiertoe zoveel als mogelijk op elkaar afgestemd. Verder hanteren de GRJR en MVS reële kostprijzen voor de inkoop van hun opdrachten. In de hele regio hanteren we zoveel mogelijk dezelfde vergelijkbare monitorings- en verantwoordingsafspraken, zodat aanbieders en jeugdigen zo weinig mogelijk hinder ondervinden van het werken met twee modellen. Om de voor- en nadelen van beide inkoop-/bekostigingsmodellen gedurende langere tijd goed te monitoren, blijven de 12 gemeenten (niet zijnde MVS) eenduidig volgens het model uit de inkoopstrategie werken.

15

Hoofdstuk 3: samenvatting van de inkoopstrategie 3.1 De vertaling van de regiovisie naar de inkoopstrategie De regiovisie is het gemeenschappelijke kader van de GRJR voor de inkoopstrategie. In deze paragraaf is de regiovisie vertaald naar 4 uitgangspunten. In bijlage 3 is een uitgebreide beschrijving van de inkoopstrategie te vinden.

Uitgangspunt 1: Centrale doelstelling van de inkoopstrategie is om jeugdigen beter en meer in de eigen leefomgeving jeugdhulp te bieden. De kernopgave van de regiovisie is vanzelfsprekend ook dé opdracht voor de inkoopstrategie. In Nederland worden relatief veel jeugdigen uit huis geplaatst en het is bekend dat uit huis plaatsen een negatief effect heeft op de ontwikkeling van de jeugdige, zelfs als de buitenwereld meent dat de jeugdige wordt verwaarloosd. Het feit dat de biologische ouder niet langer de opvoeder is, heeft altijd vergaande consequenties. Daarom dient alles op alles gezet te worden om de jeugdige in zijn eigen leefomgeving te helpen, tenzij de veiligheid en gezondheid van de jeugdige natuurlijk echt gevaar loopt.

Uitgangspunt 2: Bij de keuze van het niveau waarop wordt ingekocht, wordt uitgegaan van het adagium “lokaal, tenzij”. In de regiovisie is beschreven dat de lokale infrastructuur wordt versterkt o.a. door de inzet van ambulante ondersteuning en specialistische hulp. Dit heeft vooral consequenties voor de jeugdhulp die nu wordt verstrekt uit de opdrachten D (Daghulp) en E (Ambulante hulpverlening). Een substantieel deel van deze opdrachten zal verschuiven van het regionale niveau van inkoop naar het lokale niveau. Het is van belang om scherp te bepalen waar de knip regionaal-lokaal wordt gezet om te zorgen dat de lokale infrastructuur wordt versterkt en er tegelijkertijd geen gaten vallen in het zorglandschap. Daarom geldt bij dat de hulp van de huidige opdrachten D en E lokaal wordt ingekocht: • Tenzij de hulp niet levensvatbaar is vanwege de vereiste schaalgrootte of de schaarse expertise; • Tenzij de hulp is gekoppeld aan verblijf; • Tenzij de hulp is gekoppeld aan specialistische kennis en het (op termijn) borgen van die kennis van belang is. Hierdoor kan meer hulp op het lokale niveau worden gebundeld en de sturing erop in één hand worden gelegd.

Uitgangspunt 3: De regionaal ingekochte hulp is vooral aanvullend op de lokale infrastructuur. De versterking van de lokale infrastructuur betekent een ingrijpende verandering van de rol van de regionaal ingekochte aanbieders. De regie op de ondersteuning komt nu vooral lokaal te liggen en daarbij ook de sturing op de samenhang van de hulp. Dat is een wijziging ten opzichte van de lopende contracten waarin de aanbieder tot het volgende is verplicht:

16

Het leveren van alle benodigde jeugdhulp, voor zover die deel uitmaakt van het betreffende perceel, voor een jeugdige door één opdrachtnemer die ervoor zorgt dat de hulp en ondersteuning goed op elkaar zijn afgestemd, op elkaar aansluiten en rekening houden met de relevante aspecten van jeugdige, opvoeders en omgeving van de jeugdige. Opdrachtgever (GRJR) bewaakt de samenhang en effectiviteit van de hulpverlening tijdens de uitvoering daarvan. De regiovisie spreekt de ambitie uit om vanuit de lokale infrastructuur de sturing te pakken op passende en samenhangende jeugdhulp door de casusregie stevig in te vullen met meer inzet van lokale hulp. De lokale infrastructuur stuurt op de schakeling en verbinding tussen generalistische basiszorg en specialistische jeugdhulp. De hulp van de regionale aanbieders krijgt een ander karakter. De lokale casusregie stelt ten opzichte van de huidige situatie een specifiekere ondersteuningsvraag aan de regionale aanbieder. De regionale aanbieder vult aan op de lokale hulp en heeft geen verantwoordelijkheid voor de integraliteit van het totale pakket, maar wel op het deel dat de aanbieder zelf levert. De regionale aanbieder dient zo goed mogelijk in te spelen op de lokaal gestelde ondersteuningsvraag en goed aan te sluiten op de hulp die lokaal wordt verstrek

Uitgangspunt 4: De regionale hulp is samenhangend en continuïteit van plaats en behandelaar voor de jeugdige is maximaal. Bij medische verwijzingen altijd check door aanbieder of probleem bredere oorzaak heeft dan bij de Jeugdige zelf. Integraliteit bij de verlening van jeugdhulp is van belang voor cliënten met meervoudige problematiek zoals multiprobleemgezinnen, cliënten in Jeugdzorg Plus en cliënten met forensische problematiek. De integraliteit bij de verwijzing wordt geborgd bij de lokale toegang die verwijst naar aanbod en verantwoordelijk is voor de inzet van maatwerk. De regionale aanbieder wordt gevraagd om goed en flexibel in te spelen op de lokale ondersteuningsvraag en aan te sluiten op de lokaal verstrekte ondersteuning. Ook het leggen van een goede verbinding met de casusregie is onderdeel van de regionale opdracht. Tegelijkertijd dient de regionale hulp op zichzelf wel samenhangend te zijn en is continuïteit van plaats (bij verblijf) en behandelaar van groot belang. Regionale aanbieders dienen, vooral bij verwijzingen door huisartsen en medisch specialisten, altijd goed te checken of het enkel om een kindgerelateerd probleem gaat of dat het probleem breder ligt4. In alle gevallen is het vereist dat men gezinsgericht werkt in samenwerking met de lokale infrastructuur.

4

Bij verwijzing vanuit lokale toegang of GI wordt verondersteld dat deze check al is gedaan. 17

In de figuur hieronder wordt de relatie gevisualiseerd tussen de 3 kernpunten van de regiovisie en de uitwerking daarvan in de inkoopstrategie.

3.2 Naar een nieuwe benadering van het zorglandschap De huidige opdrachtenstructuur bestaat uit de opdrachten A tot en met F, waarbij de opdrachten B en C ook nog 4 respectievelijk 3 percelen kennen. Omdat bij al deze eenheden separaat is gegund is het zorglandschap opgeknipt in 11 stukken. Destijds is dit gedaan om te komen tot opdrachten die behapbaar waren voor de aanbieders, zeker in combinatie met de eis om te kunnen leveren voor alle drie de domeinen (GGZ, J&O en LVB). Dit opknippen van het zorglandschap blijkt in de praktijk belemmerend voor de transformatie, omdat een jeugdige nu eenmaal niet in een vakje van het zorglandschap blijft zitten maar vaak verschillende vormen van hulp nodig heeft. Als er bijvoorbeeld afgeschaald wordt van hulp met verblijf naar ambulante hulp kan dat niet altijd bij dezelfde aanbieder. Dit besef is voor de stuurgroep inkoop aanleiding geweest om na te denken over een aanpassing van de opdrachtenstructuur. Er wordt nu gekozen voor een ordening van de opdrachten veel meer geënt op de kenmerken van de aanbieders.

Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen 3 categorieën aanbieders: • A: systeemaanbieders die in staat zijn een brede opdracht uit te voeren en daarbij als strategisch partner van de GRJR te fungeren bij de vormgeving van de transformatie; • B: prestatieaanbieders die leveren op 1 of meer percelen van specifiek omschreven hulp; • C: flexpartijen die desgevraagd extra volume kunnen leveren waar nodig.

18

In onderstaande figuur is dit schematisch weergegeven:

Toelichting op categorie A De A-aanbieders voeren een brede opdracht uit, waarbinnen men gemakkelijk kan schakelen tussen hulpaanbod met of zonder bed, afhankelijk van wat de jeugdige nodig heeft. Hierdoor kan er goed worden getransformeerd, omdat er ook nieuwe vormen van hulp mogelijk zijn, bijvoorbeeld hulp met af en toe verblijf. Door het gelijktijdig flexibiliseren van het arrangementenmodel kan de bekostiging gemakkelijk wijzigingen in de hulpverlening volgen. Gedacht wordt aan 5-7 aanbieders in deze categorie. De A-aanbieders zullen enerzijds geselecteerd worden op basis van een aantal kenmerken van de aanbieders en anderzijds op hun plan waarmee een aantal vooraf bekende doelstellingen behaald dienen te worden. Uiteraard is er in deze opdracht de gebruikelijke relatie opdrachtgever-opdrachtnemer tussen GRJR en de aanbieders. Daarnaast dienen de aanbieders in staat en bereid te zijn om strategische partners van de GRJR te zijn. Dit houdt in dat men zich individueel en als collectief de verantwoordelijkheid voelt en neemt voor het welslagen van de transformatie en voor een vitaal zorglandschap. Pro-activiteit en de wil om samen te werken zijn daarbij belangrijke eigenschappen. Aanbieders hoeven niet langer zelf de hulp te organiseren over de drie domeinen heen (GGZ, J&O en LVB), maar zorgen door onderling afspraken te maken voor de hulp die de jeugdige nodig heeft.

Toelichting op categorie B In deze categorie bevinden zich de hulpvormen die te specifiek zijn om onder te brengen in de brede opdracht van categorie A. Voor een dekkend zorglandschap is de aanvulling vanuit categorie B een must. Opdracht B bestaat uit 5 percelen en aanbieders kunnen inschrijven op 1 of meer percelen, ook A-aanbieders kunnen zich inschrijven en (bij toewijzing) leveren in deze opdracht. De relatie tussen de GRJR en de aanbieders in deze categorie focust zich volledig op die van opdrachtgever en -nemer.

19

Ook met deze aanbieders zal een ontwikkeltraject worden ingegaan om de uitvoering van deze opdrachten op een hoger plan te tillen. Toelichting op categorie C Vanuit deze opdracht wordt gezorgd voor extra flexibiliteit in het zorglandschap. Van de aanbieders in de opdrachten A en B zal ook de nodige flexibiliteit worden gevraagd maar als de vraag naar jeugdhulp onvoorzien hoger is, kunnen de flexpartijen uit deze categorie voor aanvullend aanbod zorgen zodat wachtlijsten binnen de perken blijven. Effecten van de nieuwe opdrachtenstructuur In de nieuwe opdrachtenstructuur krijgen de aanbieders een opdracht die veel beter past bij hun positie in het zorglandschap. De A-aanbieders krijgen een brede opdracht en met hen zullen afspraken gemaakt worden om binnen die opdracht te transformeren en daar zijn de randvoorwaarden nu ook voor aanwezig. Hierdoor kunnen meer jongeren in de thuissituatie worden geholpen, bijvoorbeeld omdat alleen al een bed beschikbaar houden al de noodzakelijke rust geeft om de hulpverlening thuis te doen slagen. Op de A-aanbieders kan gezien hun statuur ook een breder appél worden gedaan: actief meedenken aan het oplossen van knelpunten in het zorglandschap, domeinoverstijgend samenwerken zodat ze ook integrale hulp kunnen leveren, kortom strategisch partner zijn van de GRJR.

Met de B-aanbieders wordt gestuurd op hun bijdrage aan het zorglandschap, zij leveren een onmisbaar onderdeel van de jeugdhulp dat niet altijd door A-aanbieders geleverd kan worden. Het worden ook wel prestatie-aanbieders genoemd omdat de prestaties op een relatief smal maar onmisbaar onderdeel centraal staan in de relatie met de GRJR. Ook met hen zal een ontwikkeltraject worden doorlopen om de uitvoering van hun opdrachten op een hoger plan te tillen. Bij de C-aanbieders staat de flexibiliteit van levering centraal, zoals boven beschreven.

3.3 Invulling opdrachtgeverschap Inhoud van de opdracht Integraliteit wordt in beginsel geborgd bij de lokale toegang en niet bij regionaal ingekochte zorg. Vanuit de lokale toegang kunnen ook verbindingen worden gelegd met andere domeinen zoals de participatiewet, de Wmo, verslavingszorg, schuldhulpverlening en dergelijke. De aanbieders zijn verantwoordelijk om gezamenlijk (ieder vanuit eigen expertise) zorg te bieden aan de jeugdigen waarbij indien nodig er geïntegreerd wordt gewerkt vanuit de 3 domeinen (GGZ, J&O en LVB). Van regionale zorgaanbieders wordt niet verwacht dat zij het hele palet aan zorg zelf kunnen aanbieden, maar dat de integratie door samenwerking tot stand wordt gebracht. De vorm waarin men samenwerkt hierin is vrij, dit kan middels onderaannemerschap of andere samenwerkingsstructuren. Wel wordt van alle aanbieders gevraagd naar het gehele systeem te kijken wanneer de jeugdige in hulp is. Dit betekent dat er breed naar de jeugdige en het gezin wordt gekeken en dat er wordt gesignaleerd of er hulp nodig is uit overige domeinen Resumerend betekent dit van aanbieders dat zij op meerdere niveaus van integraliteit werken: • Bij de levering van zorg elke aanbieder vanuit eigen expertise, en samenwerking tussen aanbieders om integraal maatwerk te kunnen leveren aan jeugdige;

20

•

Bij het signaleren van zorg wordt gevraagd op integraal niveau te werken waarbij meer de verbindingen met wijkteam, overige domeinen, overige verwijzers, lokale specialistische aanbieders wordt gelegd.

Sturing en monitoring, leveranciersmanagement De regionaal in te kopen jeugdhulp kenmerkt zich door een grote mate van complexiteit en specialisaties die noodzakelijk zijn om de juiste hulp te leveren. Het zijn geen ‘potloden en pennen’ die ingekocht worden maar complexe zorg en hulpverleningstrajecten waarbij de opdrachtgever op voorhand niet kan specificeren wat noodzakelijk is. Deze expertise zit immers deels bij de specialistisch opdrachtnemer. Een klassieke inkoopmethode waarbij vooraf exact wordt gespecifieerd wat we willen en een aanbieder die dit gaat leveren, zal niet leiden tot de gewenste transformatie in het jeugdzorglandschap. Hoe sturen we op dit proces? Om sturing te geven aan dit proces is het noodzakelijk dat vanuit de vastgestelde visie bepaald wordt hoe sturing gegeven wordt aan dit proces. Hierbij zal de sturing gericht moeten zijn op het behalen van de vastgestelde beleidsdoelen die zijn verankerd in de regiovisie. Sturing vanuit impact Om sturing te geven aan de uitvoering van de complexe jeugdhulpverlening is het de vraag of sturing vanuit ‘klassieke’ indicatoren toereikend is en leidt tot het gewenste resultaat? In de regiovisie wordt het factorenmodel al aangehaald en vanuit de gemeente Rotterdam wordt hier op het terrein van welzijn en preventie al mee geëxperimenteerd.

Het factorenmodel is er op gericht om vanuit impact de sturing op de aanbieders vorm te geven. Vanuit impact ‘terug redeneren’ naar welke factoren een rol spelen en wat er nodig is om die te beïnvloeden. Hierbij moet niet op basis van ‘onderbuik’gevoelens beoordeeld worden wat echt werkt maar zal op basis van een wetenschappelijke onderbouwing de impact moeten worden geobjectiveerd. Dit vraagt een sterke focus op leren en verbeteren, waarbij met wetenschappelijk onderzoek beoordeeld kan worden wat werkt en wat niet. Je stuurt dan veel meer op het leren en verbeteren dan uitsluitend op throughput-/output-indicatoren. Een dergelijke benadering sluit goed aan bij de ambities uit de regiovisie en zorgt er ook voor dat de sturing wordt ingericht in lijn met de beleidsdoelen. Deze methodiek zou mogelijk erg bruikbaar kunnen zijn voor de sturing op de nieuwe inkoop na 2023. Bekostiging Bekostiging is een (sturings)instrument dat ingericht moeten worden in lijn met de beleidsdoelen en gekozen sturingsfilosofie. Als gekozen wordt voor de sturing gericht op ‘leren & verbeteren’ zal ook de bekostiging in lijn moeten worden gebracht op deze sturingsfilosofie. Hoe dit er dan precies uit zal zien en welke consequenties dit heeft is in deze fase lastig te bepalen.

Uitwerking en verdieping De bovenstaande verkenning over de inrichting van de sturing en bekostiging is vooralsnog een erg interessante denkrichting die verdere verdieping en concretisering vereist. Het lijkt erop dat dit een oplossing kan zijn voor het realiseren van de gewenste verbeteringen in de jeugdhulp. Uitwerking en concretisering is wenselijk zodat per categorie van de ABC-analyse bepaald kan worden hoe de sturing en bekostiging vormgegeven kan worden.

21

Voor de nieuwe regionale inkoop wordt gestuurd op de beschikbaarheid van het (hoog specialistische) aanbod. De regio werkt in partnerschap samen met aanbieders om de doelstellingen voor de transformatie van de jeugdhulp te bereiken. Aan de hand van de ABCanalyse wordt onderscheid gemaakt tussen systeemaanbieders (A), prestatieaanbieders (B) en flex-aanbieders (C). De regio wenst te sturen op de gewenste ontwikkeling van het zorgveld. Door middel van het prestatiemodel wordt gericht op organisatieniveau gestuurd op de doelstellingen. Bij de inkoopprocedure wordt van systeemaanbieders gevraagd een plan aan te leveren waarin zij beschrijven hoe zij (inhoudelijk) de gestelde doelstellingen kunnen bereiken en welke informatie zij hiervoor moeten aanleveren. Tijdens de SAS-procedure werkt de regio gezamenlijk met aanbieders passende KPI’s uit waarop kan worden gestuurd. Daarbij zal ook aandacht zijn voor een strakke monitoring van de financiën. Vasthouden aan resultaatgericht werken Voor de nieuwe inkoopstrategie wordt vastgehouden aan het resultaatgericht werken. Dit betekent dat er blijvend wordt gewerkt met doelen en resultaten wanneer er zorg wordt ingezet. Over het algemeen blijven de huidige KPI’s in gebruik: doelrealisatie, wachttijden, cliënttevredenheid en uitval.

De te behalen doelen en resultaten per nieuwe opdracht worden gedifferentieerd vormgegeven in de inkoopstrategie per nieuwe opdracht. Op meerdere niveaus wordt gestuurd op het realiseren van doelen: • Op casusniveau wordt op doelen gestuurd van de te behalen resultaten per cliënt • Op organisatieniveau worden doelstellingen geformuleerd op de resultaten die cliëntoverstijgend c.q. per opdracht dienen te worden behaald. Hiervoor worden prestatieplannen opgevraagd bij de aanbieders. Brede integrale teams werken met regionale expertise samen De lokale infrastructuur wordt versterkt door te werken met brede, integrale teams die kunnen schakelen met regionale expertise. Hierdoor wordt de werking van de toegang verbeterd omdat er een inhoudelijk sterkere triage kan plaatsvinden. De vormgeving en uitwerking van de integrale teams is lokaal, maar in het inkoopdocument wordt de werking van de toegang beschreven en dienen de aanbieders zich hieraan te conformeren. Verder is een belangrijk punt dat er een krachtige casusregie wordt neergezet. Daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor JBRR, die immers complexe cases regisseert met gedwongen hulp. Het borgen van beschikbaarheid van expertise zal zo veel mogelijk gekoppeld worden aan hulp, onder andere de FACT- en SPAN-teams. Daarnaast wordt het ZBT doorontwikkeld tot een expertteam.

De vraagverheldering van de lokale teams dient als een huis te staan, voor specifieke vragen kunnen de systeemaanbieders worden geraadpleegd. Daarnaast wordt het huidige Zorgbemiddelingsteam (ZBT) doorontwikkeld naar een volwaardig expertteam. Het vormt daarmee de toegang naar de regionaal ingekochte Jeugdhulp. Dit team bestaat uit onafhankelijke experts van jeugdhulpaanbieders uit alle jeugdhulpdomeinen (J&O, GGZ, LVB). Het expertteam heeft vier rollen: leidt toe naar regionale hulp, heeft een advies en consultatie functie bij vragen over complexe casuïstiek (anders dan advies en consultatie dat wordt ingezet bij lokale teams!) in de regio, heeft een monitor- en regiefunctie en kijkt waar afschaling in de opdracht mogelijk is.

22

De verdere uitwerking van het expertteam wordt door het regionale programmateam in de regioagenda opgepakt.

3.4 De inkoopinstrumenten Bij de inkoop worden vier instrumenten onderscheiden, te weten leveranciersmanagement, toegang, contracten en bekostiging. In deze paragraaf worden deze instrumenten kort langsgelopen. Het leveranciersmanagement is in hoofdstuk 3.3 al besproken . Toegang Voor de toegang zijn de volgende uitgangspunten geformuleerd: • De toegang is een lokale aangelegenheid, vormgeving per gemeente verschilt; • De lokale toegang en infrastructuur wordt versterkt met expertise vanuit specialistische aanbieders; • In de toegang wordt breed integraal (jeugdhulp, Wmo, participatie, schuldhulp, Zvw, onderwijs) gekeken naar de jeugdige, gezin en netwerk. De toegang verwijst integraal naar gewenst in te zetten aanbod en is verantwoordelijk voor de inzet van maatwerk; • De lokale toegang en regionale toegang tot hulp sluiten goed aan op elkaar aan en er zijn heldere afspraken tot op welk niveau jeugdigen in het lokale veld worden geholpen en vanaf welk niveau jeugdigen worden verwezen naar regionale jeugdhulp; • De lokale toegang is verantwoordelijk voor de inzet van maatwerk en houdt de regie op instroom, doorstroom en uitstroom; • Het streven is dat de administratieve processen en manier van verwijzing (casusregie) vanuit alle gemeenten naar regionale jeugdhulp wordt geüniformeerd. Een uniforme werkwijze voorkomt onnodige administratieve lasten.

Contracten Er worden drie opdrachten op de markt gezet: 1. Opdracht systeemaanbieders: Om te kunnen inschrijven op deze opdracht wordt van deze partijen verwacht dat zij de opdracht in de volle breedte kunnen bieden. Er wordt gestuurd op gelijksoortige doelstellingen en KPI’s. 2. Opdracht prestatieaanbieders: In deze opdracht is er sprake van aparte percelen per expertise met ieder zijn eigen doelstellingen en KPI’s. Aanbieders kunnen zich per perceel inschrijven. 3. Opdracht flex-aanbieders: Aanbieders die doorgaans via discretionaire routes worden ingezet of actief zijn in andere regio’s kunnen zich hierop inschrijven. Het is niet mogelijk je als aanbieder in te schrijven op zowel opdracht 1 en 3. Er is differentiatie mogelijk in de termijnen van de contracten. De termijn is afhankelijk van de ontwikkelopgave en inkoopdoelen. Zo kunnen voor opdrachten waar grote transformatieopgaven spelen – zoals de afbouw van verblijf – voor een langdurig contract worden gekozen om zo aanbieders meer financiële zekerheid te geven. De regio wenst zo veel mogelijk de verschillende contracten op elkaar af te stemmen (ingangsdatum en einddatum). Er wordt gestreefd naar het afsluiten van langdurige contracten met een looptijd van 5-7 jaar, waarbij gewaarborgd is dat het mogelijk is om per 1-1-2028 weer over te gaan tot 1 inkoopmodel in de regio.

Dit om zo goed mogelijk in gezamenlijkheid en partnerschap met

23

zorgaanbieders te werken aan het realiseren van de doelstellingen en transformatie van het veld. De subregio’s maken onderling afspraken met elkaar over de ingang van de lokale en regionale contracten. Het uitgangspunt is om zoveel mogelijk de contracten gelijktijdig met elkaar af te sluiten. Voor de afstemming over de ingang van lokale en regionale contracten wordt de regionale inkoopagenda aangehouden. Wanneer er partijen zowel lokaal als regionaal zijn gecontracteerd worden heldere afspraken gemaakt over de toegang tot de regionale zorg (wanneer mogen deze aanbieders opschalen en wanneer niet). Bekostiging In de vorige paragraaf is uiteengezet hoe op dit moment de sturing, monitoring en bekostiging verder wordt uitgewerkt.

3.5 De inkoopvorm, de SAS-procedure

In de fase van inkoopvoorbereiding bepalen we op welke wijze we gaan inkopen, welke procedure we gaan hanteren. Voor het realiseren van zorg in het sociaal domein maken gemeenten op dit moment vaak de keuze tussen twee inkoopprocedures voor het inkopen van zorg. Of een zogenoemde open house procedure, of een reguliere Europese aanbestedingsprocedure. De eerste is procedureel relatief eenvoudig. Het is echter lastig om uitsluitend de best presterende partijen te selecteren, waardoor vaak een groot aantal instellingen wordt gecontracteerd hetgeen de sturing en de samenwerking bemoeilijkt. De tweede, een reguliere Europese aanbestedingsprocedure, biedt die mogelijkheid wel maar wordt procedureel doorgaans omslachtiger ingericht, met een verplicht voorgeschreven vergelijking van offertes op basis van een uitgebreide gunningssystematiek.

24

De minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) wil het mogelijk maken om zonder een uitgebreide gunningsprocedure toch uitsluitend die partijen te contracteren die het best in staat zijn om – in partnerschap met gemeenten en elkaar – de beste zorg te leveren. Hiertoe wordt op dit moment de Jeugdwet en de Wmo 2015 zodanig gewijzigd dat een gunningssystematiek niet langer verplicht is bij aanbesteden in het sociaal domein. Zo wordt het voor gemeenten mogelijk om aanbestedingsprocedures in het sociaal domein te doen op basis van karakteristieken en kwaliteiten van aanbieders, zonder deze aanbieders onnodig te belasten met het uitbrengen van een uitgebreide aanbieding. Specifiek voor sociale en andere specifieke diensten (bekend als ‘SAS-diensten’) boven de Europese aanbestedingsdrempel, kan worden gekozen voor een vereenvoudigde (grotendeels door onszelf ingerichte) aanbestedingsprocedure voor sociale en andere specifieke diensten (deze procedure is bekend als ‘SAS-procedure zonder offerte’). Voor de SAS-procedure geldt slechts een deel van de regels uit de aanbestedingsrichtlijn. Deze procedure valt daarmee onder het zogenaamde verlicht regime. De SAS-procedure biedt gemeenten veel ruimte om de procedure naar eigen inzicht in te richten.

Zo is er veel ruimte voor dialoog met de markt, is de gemeente niet gehouden aan de Europese standaardtermijnen en de regels over gunningscriteria. Ook is het niet verplicht geschiktheidseisen te stellen of uitsluitingsgronden toe te passen. Vier opties voor vereenvoudigde SAS-inkoop zonder offerte