B02-20251110-40-vka-inspectierapport-als-overheidsingrijpen-kinderen-geen-bescherming-biedt-bijlage1

Wisselingen van jeugdzorgwerkers In acht van de elf cliëntdossiers zien de inspecties dat er sprake is van een periode waarin geen vaste jeugdzorgwerker beschikbaar was voor de jeugdige en diens gezin. Een jeugdige heeft in twaalf jaar vier jeugdzorgwerkers gehad, een andere jeugdige vertelt nu anderhalf jaar dezelfde jeugdzorgwerker te hebben. De jeugdzorgwerkers geven aan dat een casus overnemen goed te doen is, al verschilt het wel per collega hoe het dossier op orde is. Jeugdreclasseerders vertellen dat het niet vaak gebeurt dat zij casuïstiek van elkaar overnemen, alleen bij ziekte of als er geen klik is. Zodra de wachtlijstmedewerker een casus overdraagt aan een vaste jeugdzorgwerker dan volgt er altijd een persoonlijke overdracht, zij schrijven immers geen procesbeschrijving in het dossier, zo vertellen de wachtlijstmedewerkers. De wachtlijstmedewerker geeft aan meer op afstand betrokken te zijn bij het gezin. Wanneer een vaste jeugdzorgwerker daarna meer in nabijheid gaat, kan dit lastig zijn voor het gezin. Van ouders hoort de wachtlijstmedewerker wel irritatie. De wachtlijstmedewerker geeft aan dat bij een of twee wisselingen het wel lukt om het vertrouwen van ouders snel weer op te bouwen. Als er sprake is van vele wisselingen dan wordt dit ingewikkelder.

Jeugdige: “Nee, in mijn geval was er altijd een jeugdbeschermer en voor mij ook altijd duidelijk bij wie ik moest zijn. Toen ik een nieuwe jeugdbeschermer kreeg kwam diegene zelf kennismaken en er is altijd een overdracht geweest. Hoewel het niet fijn was, heeft het geen negatieve gevolgen gehad dat ik andere jeugdbeschermer(s) kreeg.”

Ontbreken passende hulp De inspecties horen van jeugdzorgwerkers meerdere voorbeelden waarbij passende hulp niet of niet tijdig beschikbaar was:

 Waardoor een jeugdige langer in detentie moest blijven omdat de schorsing voorlopige hechtenis werd opgeschort vanwege wachtlijsten van zes tot negen maanden bij zorgaanbieders. De jeugdige kon pas geschorst worden wanneer de hulp beschikbaar was.

43

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

 NIFP weigert rapportageopdracht bij alleenstaande minderjarige vluchtelingen (AMV-ers) waarvan de jeugdreclasseerder denkt dat een NIFP-rapportage gerechtvaardigd zou zijn. Hierdoor is het complex om de juiste hulp te bepalen voor de jeugdige. Aan voorwaarden voldoen is lastig bij AMV-ers vanwege het gezag vraagstuk, woonplek en het beperkte toezicht.

 Een jeugdige waarbij uiteindelijk hulp is gevonden waarbij sprake is van verre reisafstand en moeilijke bereikbaarheid voor de jeugdige. Hierdoor lukt het niet om de jeugdige hiervoor te motiveren. De afstand staat in de weg.

 Doorlooptijden bij het RET komen boven op de wachtlijsten voor zorg. Voordat een casus wordt besproken bij het RET zijn veelal zes weken verstreken. Daarna begint de aanmeldcyclus, documentatie verzamelen, juiste plek vinden en de gemeentelijke financiering rondkrijgen

44

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Thema 5: Goed bestuur In dit thema kijken de inspecties naar in hoeverre de organisatie op een goede wijze wordt bestuurd en een lerende organisatie is die zich voortdurend verbetert.

Oordeel Het oordeel van de inspecties op het punt van goed bestuur is grotendeels voldoende. De inspecties zijn in het bijzonder positief over de wijze waarop JbGld de in- en externe tegenspraak heeft georganiseerd, met naast de cliëntenraad ook een jongerenraad. De bestuurder draagt zijn visie actief uit binnen en buiten de organisatie, staat voor de jeugdzorgwerkers, jeugdigen en gezinnen en dit wordt binnen de organisatie breed ervaren. De bestuurder heeft kennis van de dagelijkse praktijk, onder andere door zich in de organisatie te begeven en gebruik te maken van sturingsinformatie. JbGld maakt plannen om zowel de kwaliteit van de taakuitvoering als de bedrijfsvoering te verbeteren. JbGld is zeer transparant over het werken met het Handelingsperspectief, maar de nadelige effecten hiervan voor jeugdigen en ouders maakt de instelling te weinig zichtbaar voor zichzelf en voor anderen. De inspecties stellen verder vast dat (verbeter)plannen onvoldoende tot verbetering leiden. Het structurele tekort aan gekwalificeerd personeel op de arbeidsmarkt is hier een belangrijke onderliggende externe oorzaak van. Een andere onderliggende oorzaak is het ontbreken van een kwalitatief en kwantitatief toereikend hulpaanbod.

De inspecties zien tot slot dat verbetering nodig is binnen JbGld als het gaat om het consequent en eenduidig hanteren van de BI-tool en als het gaat om de (financiële) bedrijfsvoering. Het ontbrak in een aantal personeelsdossiers aan tijdige of recente verklaringen omtrent gedrag en aan diploma’s. In onderstaand figuur ziet u direct wat de oordelen zijn van de inspecties op de normen die vallen onder dit thema.

Onderdeel:

Jeugdige centraal

‘In control’

Randvoorwaarden

Personeel

In- en tegenspraak

Oordeel:

+

+

-

-

++

Hieronder leest u per norm een toelichting op het oordeel van de inspecties.

45

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Norm 5.1 Norm De bestuurder stelt belangen van jeugdigen centraal en is transparant in zijn handelen.

Oordeel +

Waar kijken de inspecties naar? De gecertificeerde instelling richt zich op kwalitatief goede, ontwikkelgerichte en veilige begeleiding aan de jeugdige met een passende missie en visie. De bestuurder weet waar de organisatie voor staat en draagt de daarbij passende normen en waarden actief uit, binnen en buiten de organisatie. Deze normen en waarden zijn zichtbaar in de organisatiecultuur en het gedrag van de bestuurder en de professionals. De bestuurder legt verantwoording af over de bedrijfsvoering en de resultaten van de begeleiding. Het bestuur weegt conflicterende doelen en belangen zorgvuldig, is daar transparant over en bespreekt dilemma’s met interne belanghebbenden. Besluitvorming vindt altijd plaats met het oog op patiënten en cliënten, interne betrokkenen en het publieke belang. Bestuurders stellen zich toetsbaar op in hun handelen. Zij richten hun beeld-, oordeels- en besluitvorming zo in, dat betrokkenen kunnen toetsen en advies kunnen geven. De voor- en nadelen en risico’s van het besluit blijven gedurende de procedure zichtbaar. Begeleiding met passende missie en visie, normen en waarden ‘Alle kinderen blijvend veilig’ is de missie van JbGld. Deze missie lezen de inspecties terug op de website van JbGld8, in de kwartaalrapportage9 en haalt de bestuurder aan in de gesprekken met de inspecties.

De bestuurder geeft aan dat het steeds beter lukt om de missie en de visie waar te maken, daarbij spelen samenwerking en verbinding binnen en buiten de organisatie een belangrijke rol. Zo benoemt de bestuurder dat hij met het oog op toekomstscenario’s deelneemt aan diverse stuurgroepen, waar ook bijvoorbeeld wethouders en de Raad voor de Kinderbescherming deel van uitmaken. Ook participeert JbGld in proeftuinen, waarbij de professionals volgens de bestuurder een vrije samenwerking voelen met de Raad voor de Kinderbescherming, wijkteams en gemeenten. De bestuurder benoemt dat het streven is om in de zomer van 2025 geen wachtlijst meer te hebben. De RvT benoemt dat de missie een ambitie is, er wordt naar gestreefd dat alle kinderen veilig zijn. De missie is waar je als organisatie de focus op houdt en moet blijven houden en daar is binnen JbGld sprake van. De missie en visie hebben betekenis gekregen, het komt terug in gesprekken, het zit in het achterhoofd van de mensen en het vormt onderdeel van het doen en laten. RvT: “De bestuurder is het toonbeeld van consistentie op visie. Ook als er tegenwind is op inhoud, samenwerking of in de landelijke dynamiek. De lijn is consistent en er wordt ingezet op wat bijdraagt om de lijn verder te brengen.”

8 Missie en visie - Jeugdbescherming Gelderland 9 Kwartaalrapportage 4, 2024 – onderdeel van Planning en control cyclus, van 17 februari 2025, pagina 3

46

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

In het gesprek met de teamleiders en gedragswetenschapper geven zij aan dat zij op de hoogte zijn van de missie en visie van JbGld en, alhoewel ‘alle kinderen blijvend veilig’ niet realistisch is, dragen zij bij aan de visie door met de gezinnen en de collega’s het gesprek over veiligheid te hebben en ervoor te zorgen dat het ‘veilig genoeg is’. Daarbij werken zij met gezinspatronen en kijken zij naar alle kinderen in het gezin. In het gesprek met de gemeente horen de inspecties dat de bestuurder een visie heeft die gaat om het helpen van kinderen. In alle gesprekken tussen de gemeente en de bestuurder is de missie het vertrekpunt en past de missie bij de huidige manier van werken van JbGld. De OR benoemt in het gesprek met de inspecties dat de focus van de bestuurder ligt bij het tijdig en goed handelen van de organisatie. In het gesprek met de cliëntenraad horen de inspecties dat zij zien dat de bestuurder de urgentie voelt van iedere casus en dat hij graag ziet dat geen enkele casus op de wachtlijst staat. Transparantie De bestuurder geeft aan dat hij eindverantwoordelijkheid heeft en dat hij verantwoording aflegt aan alle geledingen binnen en buiten de organisatie. Zo benoemt de bestuurder dat hij verantwoording aflegt aan de RvT, collega’s, OR, gemeenten, ouders en jeugdigen. De bestuurder geeft aan dat hij dit onder andere doet in de vorm van:

 Het actief openstellen voor collega’s en het minstens één keer per jaar aansluiten bij hun regio-overleggen;

 Diverse overleggen met de OR;  Het versturen van nieuwsberichten (met positieve- en ontwikkelpunten en verwachtingen) aan iedere regio en het gesprek aangaan met wethouders en ambtenaren;

 Gesprekken met de cliëntenraad en jongerenraad;  Gebruik maken van PDCA-cyclus. De inspecties zien op de website van JbGld dat de jaarstukken, met daarin een bestuursverslag. De OR benoemt dat in de overlegvergadering tussen bestuur en OR de financiën een vast agendapunt zijn. Door een instructie van de controller kunnen de leden van de OR de financiële stukken beter duiden. De OR krijgt maandelijks een financieel voortgangsrapport van de bestuurder. In het gesprek met de gemeente horen de inspecties dat de gemeente goed is meegenomen in het feit dat JbGld werkt met het Handelingsperspectief. De gemeente is ook goed op de hoogte is van de ontwikkelingen die bij JbGld spelen om uitvoering te geven aan de afspraken in de raamovereenkomst. Zo benoemt de gemeente de lagere caseload per jeugdzorgwerker, de indiensttreding van zij-instromers en het scholingsprogramma voor nieuwe medewerkers. De gemeente geeft aan dat hij niet bekend is met de huidige daadwerkelijke invulling van het wachtlijstbeheer. Afweging conflicterende doelen en belangen De bestuurder geeft aan bewust te zijn van de voortdurend conflicterende belangen in de sector. Door te streven naar het hogere doel, namelijk de veiligheid en ontwikkeling van jeugdigen, en elkaar in dat doel te vinden, kan er met die conflicterende belangen gewerkt worden.

De bestuurder geeft aan dat dit wel tijd kost en dat dit maakt, vanuit een ouder bezien, dat niet altijd sprake is van passende hulp.

47

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

De bestuurder beschrijft bijvoorbeeld dat in geval van echtscheidingssituaties het lastig is om ouders op korte termijn op één lijn te krijgen voor een gezamenlijk plan van aanpak en dat de focus daarbij op het contact maken ligt. De bestuurder geeft aan dat in geval van escalatie in een casus, betrokken partijen (opnieuw) met elkaar in gesprek gaan om tot een passend hulpaanbod/oplossing voor de jeugdige te komen. Deze vorm van ‘shared decision making’ wordt nog niet vaak gebruikt en kan en mag meer worden toegepast volgens de bestuurder, zodat de verschillende perspectieven (van alle betrokken partijen) op tafel komen te liggen en meer draagvlak is voor het besluit. De OR-leden vertellen dat de conflicterende belangen tot pittige gesprekken met de bestuurder leiden, maar dat de bestuurder open staat voor ideeën en dat het uiteindelijk lukt om tot een goede oplossing te komen. Hierbij benoemt de OR de invoering en inrichting van de wachtlijstteams, die uitvoerig met de OR en verschillende afdelingen binnen de organisatie zijn besproken. Dit heeft geresulteerd in aparte wachtlijstteams, wat volgens de OR zowel voor de jeugdigen als de werknemers positief heeft uitgepakt. In gesprekken met de wachtlijsmedewerkers en de OR horen de inspecties dat zij in de basis tegen een wachtlijst zijn, maar dat het hanteren van een wachtlijst ook positieve effecten heeft.

Het stelt de teams in de gelegenheid om in voldoende mankracht te voorzien en mensen te behouden. Grootste winst is dat casussen niet in een bureaulade verdwijnen, elke zaak wordt inhoudelijk bekeken en volgens de vastgestelde werkwijze opgepakt. Beide wachtlijstmedewerkers zijn betrokken bij de casus, bespreken onderling alle casuïstiek en bij twijfel over veiligheid stemmen zij af met de gedragswetenschapper. De RvT geeft aan dat de bestuurder stuurt op maatschappelijke waarde, waarbij het belang van de jeugdigen en gezinnen voorop staat. Tegelijkertijd blijft hij oog houden voor de belangen van de medewerkers, door onder andere te zorgen voor een fijne werksfeer. Over de conflicterende doelen en belangen gaat de bestuurder in gesprek met de RvT, maar ook met anderen zoals de cliëntenraad. Tekortkoming

 JbGld is transparant over het werken met het Handelingsperspectief, maar de nadelige effecten hiervan voor jeugdigen en ouders maakt de instelling te weinig zichtbaar voor zichzelf en voor anderen.

Norm 5.2 Norm De bestuurder is ‘in control’.

Oordeel +

Waar kijken de inspecties naar? De bestuurder heeft kennis van de dagelijkse praktijk van de taakuitvoering. De gecertificeerde instelling heeft een voldoende en actueel beeld van wat wel en wat niet goed gaat in de organisatie en in de dagelijkse begeleiding van de jeugdige en ouders. De gecertificeerde instelling hanteert hierbij een PDCA-cyclus om te komen tot merkbare verbetering voor de jeugdige en ouders.

48

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Kennis van de dagelijkse praktijk van de taakuitvoering In de gesprekken met de bestuurder horen de inspecties terug dat de bestuurder kennis heeft van de dagelijkse praktijk en van de taakuitvoering. De bestuurder gaat in gesprek met collega’s in alle geledingen en zijn deur staat altijd open, op die manier haalt hij veel informatie op. Dit beeld wordt door de OR en de RvT bevestigd. De bestuurder vertelt dat er binnen JbGld cyclisch wordt gewerkt om zo sturing te geven aan de organisatie. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de Power Bi-tool. In een gesprek met de teammanagers wordt wisselend gesproken over het gebruik en de toepassing de Power Bi-tool als instrument voor de PDCA-cyclus. De ene teamleider ziet het als hulpmiddel om aan de wettelijke termijnen te voldoen en vindt het overzichtelijk, een andere teamleider vertelt dat hij niet de juiste tools heeft om zijn team te sturen. Weer een andere teamleider benoemt dat de informatie die erin staat niet altijd volledig is, zo worden de werkzaamheden als tweede contactpersoon niet meegenomen. De OR benoemt dat het per regio verschilt hoe gebruik wordt gemaakt van de tool. Voor het meten en monitoren wordt er op organisatieniveau een kwartaalrapportage en op regioniveau een regioplan opgesteld. In de kwartaalrapportage beoordeelt de bestuurder of dat JbGld op de goede weg is of dat bijsturing nodig is.

In de kwartaalrapportage zien de inspecties onder andere informatie over in-, door- en uitstroomcijfers van cliënten, opbouw van wachtlijsten, doorlooptijden, KPI’s over tijdige kwaliteit, klachten, incidenten, personeel (verzuim en verloop) en bedrijfsvoering en een analyse van de informatie. Zo lezen de inspecties bijvoorbeeld dat het aantal cliënten met een jeugdbeschermingsmaatregel in het eerste halfjaar van 2024 ten opzichte van 2023 is afgenomen, terwijl de gemiddelde doorlooptijd stijgt. Als mogelijke verklaring wordt gegeven het wachtlijstbeleid op basis van het Handelingsperspectief. Als verklaring van de daling wordt gegeven de preventieve inzet van hulp. Ook lezen de inspecties dat het volgen van het wachtlijstbeleid en een verandering in het aannamebeleid, waarbij zijinstromers binnen de teams worden aangesteld, een wezenlijke factor is die impact heeft op de productiviteit. Bijsturing was nodig en zo zijn er plannen opgesteld om de productiviteit te verhogen en de wachtlijst sneller af te bouwen. De inspecties horen van de bestuurder en de RvT dat die plannen niet tot het gewenste resultaat hebben geleid en dat om die reden nu maandelijks verantwoordingsgesprekken worden gevoerd, mede met het oog op de financiën.

Actueel beeld en verbetering in de taakuitvoering In het financieel plan en begroting 2025 lezen de inspecties dat de beoogde effecten van de ingezette maatregelen om de werkdruk te reduceren en het verzuim te verlagen achterblijven. Daarin wordt benoemd wat de mogelijke oorzaken zijn en wat het plan van aanpak is om de gewenste effecten te realiseren, rekening houdend met de belemmerende en helpende factoren. Een gemeente benoemt in het gesprek met de inspecties dat de bestuurder bewust bezig is met verbetering van de taakuitvoering binnen JbGld. Zo heeft de bestuurder iemand aangewezen die actief bezig is met de juiste mensen met elkaar in contact te brengen, om te komen tot gesprek en verantwoordelijkheid te nemen in geval er geen passend zorgaanbod lijkt te zijn. Ook benoemt de gemeente dat afspraken zijn gemaakt tussen teamleiders van JbGld en het lokale team over het wachtlijstbeheer in een bepaalde regio, toen de gemeente zorgen had geuit over het oppikken van signalen en inschatting van veiligheid. De cliëntenraad geeft in het gesprek met de inspecties aan te twijfelen in hoeverre de bestuurder in staat is, of voldoende daadkracht heeft, het beleid of verbeteracties ook daadwerkelijk doorgevoerd te krijgen in alle teams binnen de organisatie.

49

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Zo geeft de cliëntenraad als voorbeeld dat in dossiers nog vaak meningen in plaats van feiten worden vermeld, maar ook dat de inschatting van de veiligheid van jeugdigen middels de ARIJ-tool niet door alle professionals correct wordt uitgevoerd. Hanteren PDCA-cyclus De bestuurder benoemt dat de PDCA-cyclus steeds sterker en meer navolgbaar wordt en verwijst daarbij naar het Rapport Keurmerkinstituut. In dat rapport lezen de inspecties dat: “Het proces van interne audit en directiebeoordeling levert een voldoende bijdrage aan de doeltreffendheid van het managementsysteem, wat blijkt uit de rol die beiden in de PDCA-cirkel van de organisatie spelen.” Vanaf 2025 hanteert JbGld een maandcyclus met verantwoordingsgesprekken op verschillende niveaus. Een teamleider vertelt dat hij maandelijks overleg met de manager JB/JR heeft over de gestelde doelen en de daarop behaalde resultaten. Ook worden in dat gesprek beslissingen van het bestuur besproken. In de gesprekken met het bestuur en de RvT horen de inspecties dat een verandermanager is aangesteld om de PDCA-cyclus meer te laten beklijven in de dagelijkse praktijk. Tekortkomingen

 De genomen acties leiden onvoldoende tot merkbare verbetering voor jeugdigen en hun ouders.

 De inspecties zien dat verbetering nodig is als het gaat om sturing op het gebruik van tools in het kader van de PDCA-cyclus en de begeleiding van teamleiders hierin.

Norm 5.3 Norm De bestuurder draagt zorg voor de juiste randvoorwaarden.

Oordeel -

Waar kijken de inspecties naar? De gecertificeerde instelling voorziet in een gezonde bedrijfsvoering, zodat de materiële randvoorwaarden aanwezig zijn om de continuïteit van de taakuitvoering te waarborgen. De gecertificeerde instelling en het college leggen de wijze van overleggen over de inzet van hulp bij de uitvoering van een kinderbeschermingsmaatregel vast in een protocol. Bedrijfsvoering De bestuurder en de RvT benoemen dat de GI in de periode 2021-2023 een exploitatieverlies heeft geleden en dat daarmee is ingeteerd op de beschikbare reserves. Het inzetten van (een deel van) de beschikbare reserves is een bewuste strategische keuze geweest. Hiermee is ingezet op het reduceren van de werkdruk, kwaliteit van het werk, doorontwikkeling van kennis en vaardigheden, investeren in arbeidsmarktbeleid en verdere professionalisering van de bedrijfsvoering, vertellen zij. Dit lezen de inspecties ook terug in het rapport inzake jaarstukken 2023. De bestuurder en RvT geven aan dat het negatieve resultaat zich in 2024 heeft voortgezet en tot een groter verlies heeft geleid dan begroot.

50

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

In de vierde kwartaalrapportage van 2024 lezen de inspecties ontwikkelingen die ten grondslag liggen aan het beoogde (negatievere) resultaat. In het door JbGld nagestuurde voortgangsverslag10 lezen de inspecties dat in het eerste kwartaal 2025 een, ten opzichte van de begroting, positief resultaat is behaald. De bestuurder beschrijft in het verslag dat dit niet representatief is voor de kwartalen die nog volgen en dat JbGld zich komende weken beraadt op het bijstellen van de begroting op basis van de huidige ontwikkelingen en inzichten. De gemeente benoemt, in gesprek met de inspecties, dat JbGld binnen de kaders van een gezonde organisatie valt. Wel geeft de gemeente aan dat gesproken moet (blijven) worden over hoe ervoor gezorgd kan worden dat JbGld niet langer gebruik hoeft te maken van haar reserves en haar taken kan uitvoeren op basis van de huidige financieringsstroom. In een gesprek met de teamleiders horen de toezichthouders dat er binnen JbGld heel veel mogelijk is, maar dat niet altijd rekening wordt gehouden met een kosten-batenanalyse. De leden van de RvT vertellen dat zij uitvoerig, onder andere door een auditcommissie, zicht houden op de financiële cyclus van JbGld. Er zijn met elkaar stevige gesprekken gevoerd over hoe te kijken naar de financiële situatie en over de keuzes waarop gestuurd moet worden.

Zowel de RvT, de bestuurder als een teamleider benoemen dat het gewenste effect van de ingezette acties achterblijft en dat de financiële beheersing onvoldoende is gebleken. Zo is onvoldoende gebleken dat investeringen in medewerkers, aandacht voor verzuim en bedrijfsvoering hebben geleid tot het reduceren van de werkdruk en het verlagen van het verzuim. Om die reden is een financieel plan en begroting 2025 opgesteld met een tijdlijn van acties om een plan van aanpak op te stellen. Om te borgen dat de acties ook daadwerkelijk worden uitgevoerd, door onder andere een veranderslag in de cultuur van JbGld te brengen, en tot het beoogde resultaat te leiden, is door de bestuurder, op advies van de RvT, een bedrijfskundig verandermanager aangesteld. In het financieel plan en begroting 2025 lezen de inspecties dat het controle- en verantwoordingsproces maandelijks plaatsvindt met de betrokken geledingen. In het auditrapport 2025 van het Keurmerkinstituut lezen de inspecties dat het Keurmerkinstituut concludeert dat het kwaliteitsmanagementsysteem in goede mate aan de norm voldoet.

Samenwerking gemeenten rondom inzet hulp De zeven jeugdhulpregio’s in Gelderland hebben samen met vier GI’s, drie Veilig Thuisorganisaties en de Raad voor de Kinderbescherming een Verbeteragenda voor de Jeugdbescherming opgesteld om beter met elkaar samen te werken, vanuit één visie, met dezelfde werkwijze en eenduidige formulieren. De raamovereenkomst vormt met de bijlagen het totaal aan afspraken die de Gelderse jeugdhulpregio’s en GI’s met elkaar hebben gemaakt. Hierin zijn twee aanmeldroutes uitgewerkt, is de termijn voor de bepaling vastgelegd, en dat de jeugdbeschermer binnen drie werkdagen contact heeft met het lokale team11. In een addendum behorend bij de raamovereenkomst zijn aanvullende afspraken opgenomen. In de raamovereenkomst lezen de inspecties dat de uitgangspunten voortkomen uit de Gelderse Verbeteragenda voor de jeugdbescherming.

10 Memo voortgangsverslag financieel eerste kwartaal 2025 t.b.v. IGJ-versie 30 april (002) 11 Website Gelderse Verbeteragenda Jeugdbescherming

51

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Van een regioadviseur en regionale contractmanagers horen de inspecties dat zij tevreden zijn over het partnerschap en de prettige samenwerking met JbGld. Als aandachtspunt benoemen zij de mate waarop JbGld aansluit op trends en ontwikkelingen in gemeenteland, waarbij de wens is dat JbGld zich meer richt op 0-100 en zo meer zicht heeft op de andere domeinen om te komen tot een meer integrale aanpak. De bestuurder geeft aan dat op verschillende niveaus overleg is en dat hij goed contact en samenwerking heeft met betrokken gemeenten. Als positief punt brengt de bestuurder naar voren dat de wethouders jeugd vertegenwoordigd zijn in de stuurgroepen, waar zij onder andere met elkaar spreken over de beschikbaarheid van passende hulp. Tekortkoming

 JbGld is genoodzaakt om zijn reserves aan te spreken om zijn taken uit te kunnen voeren. De verbeteringen in materiele randvoorwaarden zijn ontoereikend.

Norm 5.4 Norm De bestuurder zorgt voor voldoende en voldoende gekwalificeerde en vakbekwame professionals.

Oordeel -

Waar kijken de inspecties naar? De gecertificeerde instelling zorgt voor voldoende capaciteit van deskundige en vakbekwame professionals met een relevante opleiding en/of scholing, afgestemd op de jeugdige en het gezin. De gecertificeerde instelling voldoet aan de norm verantwoorde werktoedeling. Professionals houden hun kennis en vaardigheden actueel. De gecertificeerde instelling gaat voor indiensttreding na of de medewerkers geschikt en competent zijn. Daarnaast gaat hij voor indiensttreding en tijdens het dienstverband na of het verleden van medewerkers niet in de weg staat voor het uitvoeren van hun taken. De gecertificeerde instelling voldoet aan de wettelijke eisen die gaan over de Verklaring Omtrent het Gedrag (VOG). De professional krijgt vanuit zijn organisatie de tijd en professionele ruimte om het werk te doen en hierin samen te werken met het gezin en met anderen rond het gezin. Capaciteit Uit de uitvraag GI’s12 blijkt een gemiddeld ziekteverzuim van 7,25% en een gemiddeld uitstroom/personeelsverloop van 13,30%. In de aangeleverde cijfers13 over het ziekteverzuim en verloop van de medewerkers lezen de inspecties wisselende percentages per regio.

Het ziekteverzuim varieert van 0,7% bij team spoedeisende zorg (15 jeugdzorgwerkers, 1 gedragswetenschapper) tot 22,5% bij regio Food Valley (26 jeugdzorgwerkers waarvan 4 in opleiding, 2 gedragswetenschappers en 3 teamleiders waarvan 1 in opleiding). Het verloop van medewerkers varieert van 1,3% in regio Nijmegen (42 jeugdzorgwerkers waarvan 5 in opleiding, 3 gedragswetenschappers en 2 teamleiders) tot 33,8% in regio Arnhem (49 jeugdzorgwerkers waarvan 5 in opleiding, 5 gedragswetenschappers en 2 teamleiders).

12 Uitvraag GI’s 1 oktober 2024 13 Ziekteverzuim en verloop per regio, peildatum 6 maart 2025

52

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Deze wisselende percentages worden bevestigd in de gesprekken met medewerkers. Zo geeft een teamleider aan dat er binnen het team een groot verloop is van ervaren collega’s. Een gedragswetenschapper vertelt dat er op dit moment sprake is van een stabiel team, waardoor het binnen dat team lekker loopt. Van een medewerker horen de inspecties dat momenteel een stabiel team staat waar continue het gesprek met elkaar wordt gevoerd over balans houden. Een andere medewerker geeft aan dat er in het team veel wisselingen zijn geweest, op niveau van teamleider en gedragswetenschapper, wat onrust met zich meebrengt en de werkzaamheden niet ten goede komt. De bestuurder benoemt dat het ziekteverzuim hoger is dan de door JbGld gestelde norm van 6%. In het ‘financieel plan en begroting 2025’ lezen de inspecties dat het doel van JbGld is om het verzuimpercentage terug te brengen van 9% naar minder dan 7%, met daaronder een aantal acties die daarvoor worden ingezet. De RvT geeft aan dat er een hoog ziekteverzuim is en benoemt dat JbGld werkt met het concept ‘Energieke teams’. De bestuurder benoemt dat sinds 2024 JbGld ook is gestart met het gedragsmodel van Falke en Verbaan en teamsamenwerking op basis van Lencioni.

Als belangrijkste oorzaken voor toename verzuim wordt genoemd: krapte arbeidsmarkt, waardoor profiel niet altijd helemaal aansluit en dat bij verloop niet snel genoeg kan worden geschakeld waardoor de werkdruk toeneemt en de mate van complexiteit van het werk. Dit beeld komt ook naar voren uit de exitgesprekken. In de door JbGld opgestuurde stukken lezen de inspecties dat met dit programma in juni en oktober 2024 metingen onder medewerkers zijn gedaan op de onderwerpen bevlogenheid en sociale veiligheid en werkdruk. Teamleider: “Het is lastig om evenwicht te houden en iedereen gezond te houden. Het is een zwaar vak, niet iedereen is daarvoor gemaakt.” De bestuurder vertelt dat naast de landelijke wervingscampagne voor jeugdzorgwerkers ook een eigen wervingscampagne is uitgerold. Dit leidde tot meer reacties van SKJgeschoolde professionals. Ook heeft de organisatie ingezet op zij-instromers. Door, onder begeleiding van mentoren, een langere inwerkperiode voor nieuwe medewerkers te hanteren, is de uitval van medewerkers na de beginperiode beperkt, vertelt de bestuurder. Ten tijde van het toezicht zijn er een aantal vacante posities, maar de bestuurder verwacht niet dat dit tot grote problemen gaat leiden. De RvT vertelt dat er redelijk wat nieuwe medewerkers zijn begonnen, maar dat minder ervaren (jonge) medewerkers, mede vanwege de heftige casuïstiek, het minder lang volhouden.

Een ouder, wiens kind op de wachtlijst staat, benoemt dat er meer jeugdzorgwerkers nodig zijn. De OR benoemt dat JbGld goede stappen heeft gezet met het werven van geschikt personeel. Zij geeft daarbij als voorbeeld het hanteren van een kritischer aannamebeleid, het aannemen van zij-instromers en het werven via sociale media. Ook vertellen de leden van de OR dat er nu een beter inwerkprogramma is, zo wordt er een periode van drie maanden gehanteerd waarin alleen mag worden meegekeken en meegelopen. In een gesprek met jeugdzorgwerkers horen de inspecties dat er een goed inwerkprogramma is, met een meeloopperiode en een leerlijn, en dat er ook ruimte is om dat te volgen. Norm voor verantwoorde werktoedeling In gesprekken met de teamleiders, gedragswetenschappers en jeugdzorgwerkers horen de inspecties dat de jeugdbeschermings- en jeugdreclasseringswerkzaamheden bij JbGld worden uitgevoerd door SKJ-geregistreerde jeugdzorgwerkers. Uit het aangeleverde personeelsoverzicht blijken daarnaast nog 28 jeugdzorgwerkers in opleiding te zijn.

53

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Van teamleiders en jeugdzorgwerkers horen de inspecties dat niet-geregistreerde werkers onder supervisie van collega’s met een SKJ-registratie staan. De bestuurder en de RvT vertellen dat het een bewuste keuze is geweest om geen opnamestop te introduceren, omdat anders niet aan de organisatie opgelegde verantwoordelijkheid wordt voldaan. Om de ‘caseload’ voor jeugdzorgwerkers behapbaar te houden is de wachtlijst geïntroduceerd. De leden van de OR benoemen dat het hanteren van een wachtlijst heeft bijgedragen aan de vermindering van de werkdruk. Een teamleider geeft aan dat het de verantwoordelijkheid van teamleiders is om de caseload te verdelen. Een medewerker vertelt dat de caseload niet is afgenomen naarmate ze minder uren te besteden had voor inhoudelijke werkzaamheden. In een gesprek met jeugdzorgwerkers horen de inspecties dat een caseload van vijftien à zestien zaken herkenbaar is, wel is onderscheid tussen een nieuwe medewerker (wat lagere caseload) en een ervaren medewerker (wat hogere caseload). De caseload, van nieuwe medewerkers, wordt sinds 1 juli in een periode van zes maanden opgebouwd (voorheen tien maanden). Een medewerker vertelt dat ze in het team allemaal boven de caseload norm zitten, maar dat sinds de komst van een andere manager, er meer op wordt gestuurd.

De inspecties hebben de afspraken ontvangen die in december 2023 zijn gemaakt met de VNG over de invoering van het landelijk tarief en een caseloadverlaging. Daaruit blijkt dat de caseloadverlaging van 1:12 eind 2024 gerealiseerd zou moeten zijn. SKJ-registraties en verklaringen omtrent het gedrag (VOG) De inspecties hebben in tien dossiers van medewerkers gecontroleerd of de SKJregistratie voldoet. In zes dossiers was dit het geval. De vier dossiers waarin dit niet het geval, betroffen twee medewerkers in opleiding en twee teamleiders. Een jeugdzorgwerker vertelt dat door de tijdelijke stop van SKJ-registraties, zij-instromers die hun opleiding hebben afgerond langer op hun registratie moeten wachten en dat het frustrerend is dat zij onder supervisie moeten blijven werken. Daarnaast hebben de inspecties de tijdigheid en aanwezigheid van een bij de functie van jeugdzorgwerker behorende VOG gecontroleerd. Dit was in acht van de tien dossiers op orde. In twee dossiers ontbrak een VOG. Dit betroffen een jeugdzorgwerker en gedragswetenschapper die op inleenbasis via een detacheringsbureau werkzaam zijn. De ontbrekende VOG’s zijn tijdens het toezicht aangevraagd en door JbGld aan de inspecties toegezonden. Deze ontdekking was voor JbGld aanleiding om een uitgebreide analyse van de personeelsdossiers te doen.

Door de inspecties is verzocht om een VOGcheck en DUO-check van de diploma’s onderdeel van die analyse te laten zijn. In de toegestuurde analyse lezen de inspecties ten aanzien van de VOG’s en DUO-check de volgende bevindingen:

 Bij 338 medewerkers zit bij aanvang van het dienstverband een VOG in het personeelsdossier;

 Bij 1 dossier zit bij aanvang (1 april 2025 in dienst) geen VOG in het dossier, maar is wel aangevraagd14;

 Bij 4 dossiers van medewerkers ontbreekt de VOG ten tijde van de aanvang van het dienstverband (8 tot 25 jaar geleden), vermoedelijk verdwenen tijdens digitalisering van dossiers. In drie van die dossiers is er een recente VOG aanwezig die niet ouder is dan vijf jaar. In het vierde dossier ontbreekt een VOG15;

14 Deze is afgegeven op 27 maart 2025, blijkt uit de nader door de kwaliteitsmanager overgelegde kopie van de VOG. 15 Op een nadere uitvraag van de inspecties heeft de kwaliteitsmanager laten weten dat deze medewerker niet in contact

komt met jeugdigen.

54

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

 Bij 31 medewerkers in dienstbetrekking bij JbGld ontbreekt een diploma in het personeelsdossier, waarvan er 12 medewerkers in opleiding zijn;

 Bij 13 medewerkers die op inleenbasis werkzaam zijn ontbreekt een diploma;  Alle jeugdzorgwerker A medewerkers op inleenbasis en in dienstbetrekking hebben een SKJ-registratie in het dossier zitten. JbGld geeft aan dat zij haar indiensttredingsproces respectievelijk HR-systeem aanpast zodat VOG’s tijdig respectievelijk diploma’s in het dossier aanwezig zijn. Tijd en ruimte voor professionals De bestuurder vertelt dat JbGld qua jeugdzorgwerkers boven de formatie zit als je kijkt naar de instroomcijfers en de normen. De bestuurder benoemt dat een extern organisatie- en adviesbureau een kostprijsonderzoek heeft gedaan naar het aantal teamleiders en gedragswetenschapper dat nodig is ten opzichte van het aantal jeugdzorgwerkers. Er is een gedragswetenschapper op twaalf jeugdzorgwerkers, dat is ruimer in vergelijking met andere GI’s. De bestuurder geeft aan dat de rol van de gedragswetenschapper (in vergelijking met het verleden) groter is geworden en dat erop inhoudelijk vlak meer consultatie plaatsvindt, en meer afstemming onder gedragswetenschappers onderling. In een gesprek met gedragswetenschappers horen de inspecties dat de gedragswetenschappers steeds meer een team vormen en bezig zijn met het opstellen van een gezamenlijke visie. Een gedragswetenschapper geeft aan dat zij de vrijheid en ruimte voelt om aan de slag te gaan met methodische verdieping.

De bestuurder benoemt dat de organisatie het belangrijk vindt dat er tijd en inzet wordt vrijgemaakt voor werkzaamheden ter voorkoming van jeugdbeschermingsmaatregelen (preventieve werkzaamheden) door bijvoorbeeld deelname van jeugdzorgwerkers aan proeftuinen. Die activiteiten nemen toe en JbGld maakt de keuze om daarop te blijven investeren. In een gesprek met jeugdzorgwerkers wordt bevestigd dat preventie hoog op de agenda staat en dat zij daar tijd aan besteden. Jeugdzorgwerkers vertellen dat niet voor alle werkzaamheden voldoende tijd wordt berekend; een actieve consultatieve dienstverlening, ter voorkoming van het verplichte kader, kost vaak meer tijd dan de daarvoor gecalculeerde tien uur. Ook voor de begeleiding van collega’s wordt een te beperkt aantal uren berekend. Kennis en vaardigheden Een medewerker vertelt dat er aanbod van trainingen en cursussen is waaruit je kan kiezen. Naast het vaste aanbod is ook ruimte voor andere werk gerelateerde cursussen. Voor nieuwe medewerkers is er een opleidingsprogramma, bestaande uit onder andere een leerlijn die gevolgd moet worden. Dit wordt bevestigd in het gesprek met de HRmedewerkers tijdens het onderzoek in de personeelsdossiers. De leden van de cliëntenraad benoemen dat individuele jeugdzorgwerkers onvoldoende geschoold zijn/worden en een gebrek aan lerend vermogen hebben.

Zo geven zij aan dat een plan van aanpak van een slecht niveau is en een goede weergave van de feiten door de jeugdzorgwerkers lastig lijkt te zijn. In een gesprek met de inspecties beamen jeugdzorgwerkers dat het soms lastig is om tot een weergave van feiten te komen, maar dat dit vooral wordt veroorzaakt door strijdende ouders die tegengestelde geluiden laten horen. De cliëntenraad benoemt dat er onvoldoende kennis bij de jeugdzorgwerkers is voor het invullen en gebruik van de ARIJ, objectief observeren, het doen van feitenonderzoek en het beschikken over kennis van complexe scheidingen. De cliëntenraad benoemt verder dat zij direct contact tussen de gedragswetenschappers en de cliënt missen.

55

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

In een gesprek met een teamleider en gedragswetenschapper horen de inspecties dat JbGld een workshop aanbiedt over het gebruik van de ARIJ. Zij vertellen dat je voor een correct gebruik van de tool analytische vaardigheden nodig hebt en dat die vaardigheden bij sommige jeugdzorgwerkers ontbreken, waardoor de tool niet altijd het beoogde resultaat geeft. Tekortkomingen

 JbGld heeft niet voldoende personeel, om de wettelijke taken voor elke jeugdige (en diens gezin) conform wet- en regelgeving en professionele richtlijnen uit te voeren.

 JbGld voldoet niet voor alle medewerkers aan de landelijk afgesproken caseloadnorm per jeugdzorgwerker.

 JbGld beschikt niet voor alle medewerkers over een VOG en diploma. Norm 5.5 Norm De bestuurder organiseert in- en tegenspraak.

Oordeel ++

Waar kijken de inspecties naar? De gecertificeerde instelling organiseert in- en tegenspraak. Zo zorgt de gecertificeerde instelling dat op verantwoorde wijze het intern toezicht georganiseerd is, door bijvoorbeeld een raad van toezicht en/of het (laten) uitvoeren van audits. Ook benut de gecertificeerde instelling de inspraak van de medewerkers. De bestuurder motiveert zijn (voorgenomen) besluiten en deelt deze tijdig, zodat de inspraak/belangenbehartiging hierop van invloed kan zijn. De prestaties van de bestuurder en de resultaten van de taakuitvoering zijn onderwerp van gesprek met de medezeggenschapsorganen en interne toezichthouder Het bestuur legt verantwoording af over beleid, kwaliteit, veiligheid, continuïteit en financiën. Die verantwoording vindt in ieder geval jaarlijks plaats in het jaarverslag, maar ook incidenteel voor interne en externe belanghebbenden. Het bestuur heeft oog voor de belangen van alle betrokkenen, zoals patiënten, cliënten en zorgverleners. In- en tegenspraak cliëntenraad Leden van de cliëntenraad vertellen de inspecties dat zij gevraagd en ongevraagd advies kunnen geven aan de bestuurder. De cliëntenraad heeft één keer in de twee maanden een overleg met de bestuurder en twee keer per jaar is een ‘brede ontmoeting’ met de bestuurder, RvT, klachtencommissie, jongerenplatform en cliëntenraad.

De leden van de cliëntenraad merken op dat de bestuurder probeert te verbinden en wil bouwen aan hun relatie. Zij geven aan dat er naar de cliëntenraad wordt geluisterd, maar het soms onduidelijk is wat er echt met hun inbreng/advies wordt gedaan. Ook benoemen zij dat er onduidelijkheid is over de positie van de cliëntenraad binnen de organisatie. In- en tegenspraak jongerenplatform Leden van het jongerenplatform vertellen dat zij meerdere keren per jaar samenkomen met de bestuurder. Hun kritische houding wordt gewaardeerd door de bestuurder en er wordt in openheid met elkaar gesproken. Tijdens de bijeenkomsten worden verschillende onderwerpen besproken, zoals bijvoorbeeld de wachtlijsten. De leden van het jongerenplatform benoemen dat de bestuurder goed naar hen luistert. Zo geven zij het voorbeeld dat zij in het verleden aandacht hebben gevraagd voor de werkwijze van de klachtencommissie.

56

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Naar aanleiding daarvan heeft de bestuurder een werkgroep (met jongerenplatform, ouders, leden klachtcommissie en jeugdzorgwerker) samengesteld om die werkwijze beter in lijn te brengen met de verwachtingen van de verschillende geledingen. Dit heeft volgens het jongerenplatform binnen een korte tijd tot een beter werkzame klachtencommissie geleid. Lid van jongerenplatform: “Het overgrote deel van de organisatie durft zich kwetsbaar, leergierig en ontwikkelbaar op te stellen.” In- en tegenspraak ondernemingsraad Leden van de OR vertellen dat zij bij belangrijke onderwerpen vanaf het begin en zo vroeg mogelijk door de bestuurder worden betrokken. Zij hebben iedere zes weken een agendaoverleg en een overlegvergadering met de bestuurder. De leden van de OR benoemen dat zij een open houding bij de bestuurder ervaren, waar ruimte is voor pittige discussies en een goed gesprek, maar altijd oplossingsgericht wordt gedacht. Zo geven zij het voorbeeld dat er intensief is meegedacht en uitvoerig is gesproken over het werken met het Handelingsperspectief. Hun inbreng heeft mede geleid tot de huidige inrichting met de wachtlijst. Ook benoemen de leden van de OR dat de bestuurder hun advies om vaker en regelmatiger bij de regiokantoren langs te gaan heeft opgevolgd. Lid van de ondernemingsraad: “We hebben een open houding naar elkaar.

Het is geen directieve organisatie meer en de bestuurder is benaderbaar.” In- en tegenspraak raad van toezicht Uit de gesprekken met de RvT blijkt dat zij een open werkrelatie met de bestuurder hebben, waarbij alle onderwerpen ter sprake (kunnen) komen en alle belangen op tafel liggen, ook als het financieel ingewikkeld wordt. In de gesprekken staat bij zowel de RvT als de bestuurder de kwalitatief goede zorg voorop. De leden van de RvT benoemen dat de bestuurder een positieve leerhouding heeft; hij zoekt actief naar een klankbord en wil reflecteren op zijn handelen en dat van de organisatie. Zo heeft de bestuurder laten zien dat hij, door het voeren van gesprekken met onder andere de RvT, in het contact met cliënten meer handigheid heeft ontwikkeld, door onder andere het perspectief van de betrokken medewerker te betrekken. De leden van de RvT benoemen dat zij als RvT ook actief op zoek gaan naar informatie binnen de organisatie. Zo is er een themabijeenkomst geweest over dossiervoering, waarbij leden van de RvT over dit onderwerp een (verdiepend) gesprek zijn aangegaan met medewerkers met verschillende functies binnen de organisatie. Aandachtspunten die hieruit naar voren komen worden bij de bestuurder aangekaart.

In- en tegenspraak binnen de organisatie Een teamleider geeft aan dat het elkaar aanspreken ingewikkeld blijft, maar dat het steeds beter gaat en in ontwikkeling is. Een medewerker vertelt dat zij elkaar aanspreken op hoe zij op elkaar reageren. In de samenvatting; meting energieke teams van oktober 2024, geven medewerkers op de vraag of zij zich comfortabel genoeg voelen om zich uit te spreken naar collega’s een gemiddelde van 4,52, waarbij 4 voor dikwijls staat en 5 voor zeer dikwijls. Jaarverslag De inspecties zien dat de bestuurder zich jaarlijks verantwoordt in een jaarverslag over beleid, kwaliteit, veiligheid en continuïteit en financiën

57

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Bijlage 1: Verantwoording van het toezicht De inspecties voerden het toezicht bij JbGld aangekondigd uit op 24 en 25 maart 2025. Om tot een gefundeerd oordeel te komen, gebruikte de inspecties voor het toezicht verschillende informatiebronnen. De informatie uit deze bronnen is met elkaar vergeleken en gewogen. Gezien het risicogestuurde aspect van dit toezicht, zijn relatief meer gezinnen geselecteerd die geen vaste jeugdzorgwerker hebben. Voor het toezicht zijn de volgende bronnen betrokken:

               

  



Een (telefonisch) gesprek met vier jeugdigen. Een (telefonisch) gesprek met zeven ouders. 31 ingevulde vragenlijsten door jeugdigen. 143 ingevulde vragenlijsten door ouders. Een gesprek met de bestuurder van JbGld. Een gesprek met twee leden en een trainee van de Raad van Toezicht. Een tweede gesprek met de bestuurder en de voorzitter en twee leden en een trainee van de Raad van Toezicht. Twee gesprekken met de manager kwaliteit. Een gesprek met vier leden van de cliëntenraad. Een gesprek met drie leden van de ondernemingsraad. Een gesprek met het Jongerenplatform. Vier groepsgesprekken met in totaal veertien medewerkers. Drie gesprekken met in totaal zes gedragswetenschappers en zes teamleiders. Negen één-op-één gesprekken met jeugdzorgwerkers waarbij negen cliëntdossiers gezamenlijk zijn ingezien. De inspecties hebben op basis van een aantal criteria zelf de cliëntdossiers geselecteerd waar ze met de medewerker naar keken. Tien personeelsdossiers, waarbij de inspecties op basis van een aantal criteria zelf de dossiers hebben geselecteerd. Hier waren twee medewerkers bij aanwezig. Elf cliëntdossiers zijn ingezien. De inspecties hebben onder andere de cliëntdossiers bekeken op de aanwezigheid van plan en risico-inschattingen en – beoordelingen, waarbij de inspecties op basis van een aantal criteria zelf de dossiers hebben geselecteerd.

Telefonische gesprekken met vier ketenpartners. Een gesprek met de vier medewerkers van opdrachtgevende gemeente. De check van tien dossiers op de aanwezigheid van de Verklaring Omtrent het Gedrag van medewerkers, waarbij de inspecties op basis van een aantal criteria zelf de dossiers heeft geselecteerd. Een evaluatie controle personeelsdossiers aangeleverd door JbGld van 3 april 2025. Analyse van de volgende documenten:  Website Jeugdbescherming Gelderland  Overzicht medewerkers naar functie en dienstverband  Beleid bij kwalitatieve onderbezetting, versie 1.8 van 24 februari 2025  Methodiek FOCUS  Rapport Keurmerkinstituut  Kwartaalrapportage Q4 2024 van 17 februari 2025  Rapport inzake jaarstukken 2023 van 27 mei 2024  Financieel plan en begroting 2025 van 9 december 2024  Memo voortgangsverslag financieel eerste kwartaal 2025 t.b.v. IGJ-versie 30 april (002)  Rapport audit jeugdbescherming/jeugdreclassering van 7 maart 2025  Raamovereenkomst tussen Gelderse jeugdhulpregio’s en de GI’s (1 juli 2021) met addendum (20 december 2023)  Overzicht ziekteverzuim & verloop per regio peildatum 6 maart 2025  Samenvatting meting energieke teams van juni 2024 en oktober 2024  Evaluatie controle personeelsdossiers van 3 april 2025

58

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Bijlage 2: Digitale vragenlijst Resultaten digitale vragenlijst JB Gelderland (n=174)

Algemene informatie Vragenlijst ingevuld door

18%

Jeugdigen Ouders 82%

Leeftijd jeugdige 30 23 18

15

13 6

8

6

16

16

15

6 1

1

6 jaar 7 jaar 8 jaar 9 jaar 10 jaar11 jaar12 jaar13 jaar14 jaar15 jaar16 jaar17 jaar18 jaar23 jaar

Startperiode van de maatregel 1% 5% 34%

0%

10%

39%

20%

In 2021 of eerder

30%

40%

50%

In 2022 of 2023

21%

60%

70%

In 2024

80%

In 2025

90%

100%

Weet ik niet

Aantal jeugdbeschermers 1% 27%

0%

30%

10%

20%

0

1

30%

15%

40%

2

50%

3

9%

60%

70%

4

5

8%

80%

10%

90%

100%

Meer dan 5

59

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Soort maatregel

Ook weleens geen jeugdbeschermer?

1% 3%

8%

19%

34% 77% 58% Dat weet ik niet Jeugdreclassering Ondertoezichtstelling (OTS) Voogdij

Is er een plan van aanpak aanwezig?

Ja

Nee

Weet ik niet

Was het plan er binnen 6 weken?

9% 31%

20% 71%

Ja

Nee

Weet ik niet

28%

41%

Ja

Nee

Weet ik niet

Is de hulp volgens het plan van aanpak? 15%

39%

Ja

Nee

43%

Weet ik niet

60

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Contact met jeugdzorgwerker Was het eerste contact binnen 1 week na zitting?

Heeft de jeugdbeschermer de jeugdige alleen gesproken? 5%

22%

26% 45%

69%

34%

Ja

Nee

Ja, eenmalig Ja, meerdere keren Nee

Weet ik niet

Is aan het begin uitleg gegeven over de maatregel?

Is je mening gevraagd?

17%

22% 46%

24%

37%

Ja

Gedeeltelijk

Nee

Ben je betrokken bij beslissingen?

Ja

36%

27%

Ja

Gedeeltelijk

Gedeeltelijk

Nee

Is er geïnformeerd naar leefgebieden?

37%

36%

54%

43%

21% Nee

Ja

Gedeeltelijk

Nee

Is er geïnformeerd naar veiligheid?

21% 25%

Ja

54%

Gedeeltelijk

Nee

61

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Stellingen Tevredenheid aan de hand van stellingen

Jeugdbeschermer respectvol

27,9%

47,6%

7,5%

17,0%

Jeugdbeschermer begripvol

15,6%

34,7%

23,8%

25,9%

Voldoende tijd en aandacht

16,3%

33,3%

23,1%

27,2%

Inspraak tevredenheid/mee beslissen

17,0%

32,0%

21,8%

29,3%

Hulp zorgt voor verbetering

15,0%

34,0%

21,1%

29,9%

Doelen sluiten aan

12,2%

40,8%

Doelen duidelijk

10,2%

46,9%

0%

Zeer mee eens

20%

Mee eens

20,4% 25,2%

40%

Mee oneens

26,5%

60%

17,7% 80%

100%

Zeer mee oneens

Rapportcijfer jeugdzorgwerker Gemiddelde cijfer JB Gelderland: 5,61 Verdeling rapportcijfers voor de jeugdbeschermer (n=174) 35

33

30

24

Aantal

25 20

20

20

20

16

16

15

9

10

10 6

5 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Cijfer

62

Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Inspectie Justitie en Veiligheid

Bijlage 3: Toetsingskader Zie aparte bijlage.

63