20260622-rv-zienswijze-1stroom-bijlage-3-jaarstukken

Jaarstukken 2025

Inhoudsopgave Inleiding ......................................................................................................... 3 1.

Jaarverslag 2025 ................................................................................... 5

1.1 Het programma dienstverlening ................................................................................................... 6 1.2 Sociaal en Arbo jaarverslag 2025 ................................................................................................ 15 1.3 Paragrafen ................................................................................................................................... 26

2.

Financiële jaarrekening en toelichting .................................................36

2.1 Balans .......................................................................................................................................... 37 2.2 Overzicht van baten en lasten ..................................................................................................... 38 2.3 Grondslagen voor waardering en resultaatbepaling ................................................................... 38 2.4 Toelichting op de balans .............................................................................................................. 41 2.5 Toelichting op het overzicht van baten en lasten ....................................................................... 46 2.6 Niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen ........................................................... 53 2.7 Begrotingsrechtmatigheid ........................................................................................................... 53 2.8 Waarderingsgrondslagen inzake rechtmatigheidsverantwoording............................................ 54 2.9 Rechtmatigheidsverantwoording ................................................................................................ 55 2.10 Incidentele baten en lasten .......................................................................................................

57 2.11 Gebeurtenissen na balansdatum .............................................................................................. 57 2.12 Structurele toevoegingen en onttrekkingen aan reserves ........................................................ 57 2.13 Baten en lasten per taakveld ..................................................................................................... 58 2.14 Wet normering Topinkomens (WNT) ........................................................................................ 59 2.15 Kredieten ................................................................................................................................... 62 2.16 Controleverklaring ..................................................................................................................... 63

Bijlage 1. EMU-saldo .....................................................................................64

2

Jaarstukken 2025

Inleiding Voor u liggen de jaarstukken 2025 van de gemeenschappelijke regeling 1Stroom. Hiermee doen wij verslag over het gevoerde beleid in 2025. De begroting 2025 is daarbij het uitgangspunt. De jaarstukken bestaan uit het jaarverslag en de jaarrekening. Het jaarverslag bevat de programmaverantwoording en de verplichte paragrafen. 1Stroom kent één programma, de dienstverlening naar de twee deelnemende gemeenten (gemeente Duiven en gemeente Westervoort). Naast de financiële verantwoording geeft 1Stroom ook een aparte toelichting op het sociaal beleid in de context van de organisatie. De jaarrekening bevat de balans met toelichting en specifieke verantwoordingen. Samenvatting Het jaar 2025 stond voor een belangrijk deel in het teken van de organisatie ontwikkeling. Deze organisatie ontwikkeling is ingezet om te komen tot een organisatie waarin er meer aandacht uit kan gaan naar onze medewerkers, en ook een klimaat waarin eigenaarschap, resultaatsturing en duidelijkheid belangrijke uitgangspunten zijn. Gedurende het jaar is er veel tijd en energie in gestoken om de nieuwe organisatiestructuur per 1 januari 2026 goed van start te laten gaan. Daarnaast is er hard gewerkt aan de ‘Basis op Orde’.

Zo is er onder andere ingezet op het versterken van de Financiële Functie, het verbeteren van de sturing op loonkosten, het inventariseren van besparingsmogelijkheden bij de gemeenten via het project Financieel Gezond en het oppakken van aanbevelingen accountant. Per 1 juli 2025 is de kwartiermaker Doorontwikkeling Bedrijfsvoering & Processen gestart die de verbetering van een bedrijfsvoeringsprocessen aanstuurt en ondersteunt en er daarmee aan bijdraagt dat de nieuwe organisatie straks beter en soepeler functioneert. Gedurende het jaar is geconstateerd dat de wachttijden bij zowel de aanvraag van reisdocumenten en de aanvragen WMO opliepen. Er is extra capaciteit ingezet om de wachttijden terug te dringen. Dankzij alle inzet van de medewerkers is de nieuwe organisatie zoals gepland per 1 januari van start gegaan. Al deze extra activiteiten zijn gerealiseerd binnen de begroting en zonder kwaliteitsverlies.

3

Financiële samenvatting Het jaar 2025 sluit af met een resultaat (na bestemming) van € 796.000 voordelig. De primitieve begroting 2025 sloot op € 0. In de Halfjaarrapportage 2025 was de prognose van het resultaat over 2025 € 259.000 voordelig. Gedurende het 2e halfjaar is het resultaat ten opzichte van de halfjaarrapportage nog eens met € 537.000 toegenomen.

Omschrijving Begroting 2025 Halfjaarrapportage 2025 Resultaat 2e halfjaar na bestemming Resultaat 2025 na bestemming

Bedrag €0 € 259.000 voordelig € 537.000 voordelig € 796.000 voordelig

Ten opzichte van de oorspronkelijke begroting is het resultaat € 796.000 voordelig. Hieronder volgt een korte toelichting op het totale verschil. In 2024 is er een begin gemaakt prioriteit te geven om meer grip te krijgen op de personeelskosten. Door strakkere sturingsregels en meer real-time inzicht voor de managers heeft dat in 2025 zijn vruchten afgeworpen. In 2025 is het gelukt de personeelskosten in de pas te laten lopen met de beschikbare budgetten. Daarnaast zijn de inkomsten die gerelateerd zijn aan werkzaamheden verricht door medewerkers van 1Stroom aan derden € 341.000 hoger uitgevallen. Denk hieraan werkzaamheden voor de opvang van Oekraïners, de SDL en MGR en specifieke opdrachten van de gemeenten Duiven en Westervoort, die niet via de reguliere verrekening lopen. Hier vallen ook de uitkeringen onder die worden ontvangen van het UWV. Tevens zijn, binnen de begroting, extra activiteiten voor 1Stroom gerealiseerd, op het gebied van het Sociaal Domein, Publiekszaken en versterking van de financiële functie. Aan de uitgavenkant worden voordelen behaald op de huisvesting € 97.000, automatisering € 177.000 en bureau en organisatiekosten € 43.000. In de financiële jaarrekening worden deze cijfers toegelicht.

4

1. Jaarverslag 2025

5

1.1 Het programma dienstverlening 1Stroom werkt voor de gemeente Duiven en gemeente Westervoort. De gemeenten stellen hun eigen beleid vast. 1Stroom ondersteunt beide gemeenten bij de beleidsontwikkeling en beleidsvoorbereiding en voert het vastgestelde beleid uit. De begroting van 1Stroom kent 1 programma, het programma Dienstverlening. Het programma Dienstverlening kent meerdere aspecten: Dienstverlening aan de samenleving: inwoners, bedrijven, organisaties en andere overheden; Dienstverlening aan besturen: de colleges en raden van Duiven en van Westervoort; Interne dienstverlening/bedrijfsvoering.

Wat hebben wij ervoor gedaan? In deze paragraaf wordt toegelicht welke activiteiten in 2025 zijn uitgevoerd in het kader van de programmadoelstelling: 1Stroom wil een betrouwbare partner zijn die optimale en passende dienstverlening biedt aan de gemeente Duiven en gemeente Westervoort. Daarnaast worden enkele beleidsonderwerpen uitgelicht waar medewerkers van 1Stroom in de voorbereiding en ontwikkeling bij betrokken zijn geweest en die impact hadden op de bedrijfsvoering van 1Stroom.

1.1.1. Dienstverlening 1Stroom heeft als doelstelling dat de dienstverlening van de betrokken gemeenten aan inwoners structureel verbeterd wordt. Op basis van de Visie op dienstverlening 2022-2026, worden jaarlijks verbeterplannen opgesteld. De voortgang hiervan wordt gedeeld in de portefeuillehoudersoverleggen en in kennisgevingen aan colleges en raden. In 2025 lag de focus op het luisteren naar inwoners; hoe zij onze dienstverlening ervaren. Op verschillende manieren hebben we feedback opgehaald bij onze inwoners. We hielden een persoonlijke enquête tijdens de Tweede kamer-verkiezingen, vroegen feedback aan iedereen die een gehandicaptenparkeerkaart (GPK) aanvroeg en in Fixi hebben we alle feedback van inwoners geanalyseerd en hier op afdelingsniveau op bijgestuurd. In zijn algemeenheid zijn de resultaten positief, waarbij vriendelijkheid het best wordt gewaardeerd. Snelheid van reageren en kennis blijven de grootste aandachtspunten. Deze aandachtspunten zijn als actiepunt besproken en uitgewerkt in de kerngroep Dienstverlening. Voor eind 2025 stond het tweejaarlijkse onderzoek naar onze telefonische bereikbaarheid op de agenda. Door de organisatieontwikkeling en alle personele wijzigingen hebben we dit onderzoek uitgesteld. We pakken dit halverwege 2026 alsnog op. In 2026 vinden sowieso meer wijzigingen plaats binnen dienstverlening.

Er komt een nieuwe adviseur en ook de Visie op dienstverlening zal herijkt worden voor de periode ná 2026.

6

Wachtlijsten Het afgelopen jaar heeft de dienstverlening aan de inwoners van de gemeente Duiven en gemeente Westervoort op onderdelen onder druk gestaan door personeelstekort als gevolg van de paspoortenpiek. Dit is vooral merkbaar geweest in de wachttijd voor het maken van een afspraak en in de telefonische bereikbaarheid. De bereikbaarheid van het KlantContactCentrum (KCC) is meermaals onder de door ons gewenste servicenorm van “80% opnemen binnen 30 seconden” gekomen. De wachttijd voor het maken van een afspraak voor een nieuw paspoort is meerdere malen boven de 5 weken geweest. Uiteraard vinden we dit niet wenselijk. En we zien ook dat dit heeft geleid tot negatieve reacties van burgers en oplopende druk bij onze collega’s. Om de bereikbaarheid te vergroten en wachttijden te verkorten is door de gemeente Duiven extra budget beschikbaar gesteld voor extra capaciteit om de wachttijd voor het aanvragen van paspoorten te verkorten. De gemeente Westervoort had bij de besluitvorming in de Voorjaarsnota al extra middelen hiervoor beschikbaar gesteld voor de periode 2024-2026. Met het toegekende extra budget zijn de wachttijden weer binnen de servicenormen gebracht. Ook in de uitvoering van het Sociaal Domein is sprake geweest van achterstanden en toenemende ervaren werkdruk.

Dit had tot gevolg dat kwetsbare inwoners niet tijdig of juist werden geholpen en dat de werkdruk nog verder groeide en soms zelfs uitval van medewerkers tot gevolg heeft gehad. Binnen de begroting van 1Stroom zijn, door elders te herprioriteren, middelen vrijgemaakt (€ 150.000) om extra capaciteit in te kunnen zetten. Vanuit de raad van Duiven is daarnaast € 100.000 beschikbaar gesteld om de wachtlijsten WMO weg te werken. Door de extra inzet van personeel en het verbeteren van werkprocessen is er geen actieve wachtlijst meer bij WMO aanvragen. Bij de jeugdzorg zijn de termijnen van de verlengingen binnen de wettelijke termijnen gebracht. Alleen voor nieuwe aanvragen jeugdzorg worden de wettelijke termijnen nog niet gehaald. Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (WMEBV) De wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (WMEBV) geeft inwoners en bedrijven het recht om officiële berichten elektronisch aan de gemeente te sturen. Daarnaast verbetert hun rechtspositie in het digitale contact met de overheid. Daarnaast legt de WMEBV wettelijk vast dat overheden een zorgplicht hebben richting inwoners en bedrijven in hun contact/berichtenverkeer met hen.

Voor de gemeente Duiven en gemeente Westervoort hebben we vastgelegd hoe wij deze zorgplicht invullen en welke ondersteuning wij bieden ter versterking van onze digitale en fysieke dienstverlening aan inwoners en bedrijven. Voor alle formele processen van beide gemeenten is nagegaan in hoeverre die voldoen aan de WMEBV. Vervolgens zijn ofwel nieuwe digitale kanalen ingericht als die er nog niet waren of zijn reeds bestaande digitale kanalen aangepast om aan alle eisen van de WMEBV te voldoen. Er is vervolgens een Aanwijzingsbesluit Elektronische Kanalen opgesteld per gemeente en die is door de colleges vastgesteld. De wet zou op 1 januari 2025 ingaan, maar deze werd uitgesteld tot 1 januari 2026. Dit gaf onze organisatie wat meer lucht rondom de implementatie en inmiddels voldoen we aan de wet.

7

1.1.2. ICT en digitalisering De uitvoering van de I&A-visie verloopt volgens het door de gemeenteraden gekozen minimum scenario. Hierbij is wel te merken dat dit scenario knelt met de ambities – zeker in de huidige tijd waarin ontwikkelingen binnen ICT elkaar snel opvolgen en we als organisatie graag aansluiten bij kansen in de samenleving. De organisatiebrede implementatie van Microsoft 365 (M365) is afgerond. Daarmee heeft de organisatie de beschikking over een moderne, geïntegreerde werkomgeving — inclusief Teams. Medewerkers kunnen informatie nu eenvoudiger vinden, delen en samenwerken. De doorontwikkeling van de moderne werkplek richt zich op het optimaal benutten van deze mogelijkheden, met als doel betere interne samenwerking en communicatie. Daarbij wordt verkend waar het inzetten van M365-functionaliteiten kan leiden tot afbouw van bestaande parallelle oplossingen en kostenbesparingen. De doorontwikkeling vindt plaats binnen de kaders van de vastgestelde I&A-visie. De verbinding met gemeente Zevenaar als medeopdrachtgever aan de RID is stevig. Met de in 2025 in gedeeld werkgeverschap aangetrokken informatiemanagers zijn stappen gezet om het applicatiegebruik van beide organisaties stapsgewijs op elkaar af te stemmen. Ook de aanbesteding van de e-HRM-applicatie is een project dat in samenwerking is opgepakt.

Deze grote aanbesteding van een van de kernapplicaties in de bedrijfsvoering heeft als uitgangpunt dat Zevenaar en 1Stroom de applicatie zo veel als mogelijk hetzelfde inrichten, zodat een toekomstige migratie eenvoudiger zal verlopen. Er is ondanks het ontbreken van (financiële) middelen hiervoor een start gemaakt met het vergroten van kennis over AI. De individuele ervaringen met de razendsnelle ontwikkelingen worden gedeeld binnen de Liemers. Samen met gemeente Zevenaar en de RID is afgesproken om een AI-beleid te formuleren en op basis daarvan in 2026 experimenten uit te gaan voeren. Bij het slagen van een experiment zal dat gepromoveerd worden tot een voorstel voor implementatie. Ook vanuit het project Financieel Gezond is AI als één van de mogelijkheden tot optimalisatie gekomen. Uiteindelijk zien we AI ook als een instrument om – waar wenselijk – efficiency binnen de organisatie te realiseren – mede ook met het oog op besparingen die we naar aanleiding van de organisatieontwikkeling hebben toegezegd. Daarbij is het uitgangspunt telkens dat we de menselijke maat willen behouden en bovendien de risico's op het gebied van cybersecurity en privacy zo goed mogelijk willen beheersen.

1.1.3. Bevindingen managementletter Jaarlijks wordt door de accountant een managementletter opgesteld, waarin onvolkomenheden in de processen van 1Stroom worden vermeld. De managementletter is een belangrijk vertrekpunt voor de optimalisatie van onze (beheer)processen, zeker ook vanwege de rechtmatigheidsverantwoording. Uit de meest recente managementletter (2025) blijkt dat 1Stroom de processen in voldoende mate beheerst. Op de processen grondexploitaties en subsidies zijn het afgelopen jaar grote stappen gezet, die zich naar verwachting gaan vertalen in minder risico’s op onrechtmatigheden in de jaarrekening.

8

1.1.4. Overige ontwikkelingen bedrijfsvoering Grip op personeelslasten De belangrijkste kostenpost op de 1Stroom begroting zijn de personeelslasten. Het is daarom essentieel om deze goed in beeld te hebben en in grip te houden. In het project grip op personeelskosten zijn sturingsafspraken vastgesteld, rol- en taakverdeling geborgd en is een Power BI dashboard in ontwikkeling – een systeem waarmee managers vrijwel real time zicht hebben op hun budgetten, uitgaven én capaciteit. In het dashboard worden op basis van de budgetten en de (verwachte) kosten het saldo in beeld gebracht op team, domein en 1Stroomniveau. Hiermee verkrijgt 1Stroom meer grip op en inzicht in de personeelskosten. En komen we beter ‘in control’.

1.1.5. Relevante (gemeentelijke) ontwikkelingen Voor 2025 hebben we – naast eerder genoemde activiteiten op onze bedrijfsvoering – andere ontwikkelingen voorzien die van invloed zouden zijn op de inzet en focus van onze medewerkers, naast onze reguliere dienstverlening. Participatiebeleid Vanaf 2024 is gewerkt aan het structureel implementeren en borgen van het participatiebeleid voor de medewerkers en bestuurders van 1Stroom. Het hele implementatie- en borgingstraject is gericht op het versterken van een participatieve manier van denken en werken van medewerkers, managers en bestuurders. Belangrijke onderdelen van dit traject zijn het opstellen van een werkwijze participatief werken en een participatiescan. Daarnaast is gewerkt aan het creëren van interne bewustwording via een concern breed opleidingsprogramma. Workshops medewerkers In 2025 is de ingeslagen weg voortgezet. Zo is in januari en mei nog een aantal workshops gehouden voor medewerkers. In totaal namen ongeveer 60 medewerkers deel aan deze workshops. Workshop gemeenteraden Westervoort en Duiven Op 20 mei 2025 is daarnaast een workshop gegeven aan de gemeenteraden van Duiven en Westervoort. Deze workshop had een andere insteek dan die voor medewerkers. De nadruk lag in deze workshop op de taken en rollen van de gemeenteraad met betrekking tot participatie.

Advies bij projecten Over heel 2025 hebben de participatieadviseurs medewerkers binnen veel projecten geadviseerd en bijgestaan in het vormgeven van participatieprocessen met onder meer inwoners. Evaluatie participatiebeleid Een belangrijke stap is het evalueren van het participatiebeleid. In 2025 is reeds een begin gemaakt met het voorbereiden van deze evaluatie. Het streven is de evaluatie in het eerste halfjaar van 2026 uit te zetten en af te ronden. In ieder geval kan nu alk geconstateerd worden dat participatie soms kan schuren (welke verwachtingen zijn er, en worden deze gedeeld) en veel van inwoners, bestuur en ambtelijke organisatie vraagt. Vanuit de evaluatie hopen we verbeterpunten te kunnen formuleren voor de toekomst. Druk op gemeentefinanciën In het najaar van 2024 en het voorjaar van 2025 is door 1Stroom veel capaciteit ingezet op het project Financieel Gezond. Dit project had tot doel de begrotingen van de gemeente Duiven en gemeente Westervoort voor 2026 sluitend te krijgen. In eerste aanleg was dit een enorme opgave, omdat de middelen uit het gemeentefonds in 2026 sterk terug zouden lopen, het zogenoemde 9

Ravijn. Er zijn veel mogelijke maatregelen geïnventariseerd. Het ging hier zowel om kostenbesparingen als om extra inkomsten. Voor 2026 bleek de opgave, doordat het Rijk in de meicirculaire van 2025 middelen heeft toegevoegd aan het Gemeentefonds, iets minder groot. Desondanks waren nog veel maatregelen nodig om de begrotingen sluitend te krijgen, voor de korte maar zeker ook de langere termijn. Dankzij de inspanningen vanuit een groot deel van de organisatie, bestuurlijke keuzes én de extra middelen vanuit het Gemeentefonds, hebben beide gemeenten in november 2025 een sluitende begroting kunnen vaststellen. Van de vastgestelde maatregelen hebben er twee direct effect op de budgetten van 1Stroom. De gemeente Duiven heeft besloten minder uitzonderingen te willen hebben op de verdeelsleutel. Daarom is afgezien van enige capaciteit die specifiek door Duiven werd gefinancierd. Indirect worden er besparingen gerealiseerd doordat een groter deel van de formatie van 1Stroom gedekt wordt uit specifieke uitkeringen in plaats van uit algemene middelen. De afname van de formatiebudgetten is in de definitieve programmabegroting 2026 van 1Stroom verwerkt. Toekomstbestendig sociaal domein Het Project Hervormingsagenda Jeugd is opgestart met de focus op het vormen van een Sterk Lokaal Team en Sterke Lokale Toegang.

Daarnaast zijn de wachtlijsten aangepakt door extra inzet op capaciteit in de uitvoering. Eerst in de zomer, daarna met een structurele impuls in het najaar van in totaal zo’n 5 FTE. En ten aanzien van een financieel en inhoudelijk houdbaar Sociaal Domein zijn op de korte termijn keuzes gemaakt binnen het project Financieel Gezond, dat is uitgewerkt bij de Voorjaarsnota 2025. Als het gaat om de lange termijn heeft, na Duiven, ook Westervoort gekozen voor een grotere inzet op preventie en omzien naar elkaar. De notitie voor het opstellen van de Uitvoeringsagenda Sociaal Domein tot 2040 is in november 2025 vastgesteld. Gemeentelijke herindeling In 2025 is verder gewerkt aan de plannen voor een mogelijke herindeling in de Liemers. Nadat Westervoort eind 2024 een intentiebesluit had genomen, volgden Duiven, Zevenaar en Doesburg voor de zomer van 2025 met hun eigen intentiebesluiten. Daarmee lag er in alle betrokken gemeenten een duidelijke basis om het vervolgonderzoek gezamenlijk voort te zetten. Er is ook hard gewerkt aan de volgende fase van het proces: het voorbereiden van de principebesluiten in de vier gemeenteraden. De aandachtspunten die de raden eerder in hun intentiebesluiten hadden meegegeven, vormden daarbij de leidraad. Daarnaast zijn wensen, zorgen en ideeën van inwoners actief opgehaald.

In zowel Westervoort als Duiven bezocht de Toekomstbus verschillende locaties om met inwoners in gesprek te gaan.

10

Verkiezingen 2025 Door de val van het kabinet Schoof vonden op 29 oktober 2025 vervroegde verkiezingen voor de Tweede Kamer der Staten Generaal plaats. Dit waren verkiezingen die we bij het opstellen van de begroting van 1Stroom voor 2025 niet konden voorzien. De voorbereidingen hiervoor zijn in mei gestart en het projectteam is ingericht. Waar de voorbereidingen van verkiezingen normaal gesproken 12 maanden in beslag nemen, moest er nu in 4,5 maand tijd, met tussenliggende vakantieperiode, een verkiezing worden neergezet. Dit vroeg met name van de afdeling Publiekszaken, team Burgerzaken extra inzet. Op basis van de ervaringen in de afgelopen jaren lag de grootste uitdaging bij de bemensing van stembureaus en tellers. Binnen 1Stroom is daarom de afspraak gemaakt dat er vanuit iedere afdeling voldoende medewerkers beschikbaar zouden worden gesteld voor de stembureaus en het tellen, als aanvulling op de beschikbaarheid van betrokken inwoners. Regionale samenwerkingen Regionale samenwerking wordt steeds belangrijker omdat veel maatschappelijke opgaven – zoals wonen, zorg, energie en veiligheid – de gemeentegrenzen overstijgen, in aantal toenemen en inhoudelijk complexer worden. Ook binnen 1Stroom spelen we hierop in. Binnen de Groene Metropoolregio Arnhem-Nijmegen zijn in 2025 belangrijke stappen gezet op het gebied van woningbouw, mobiliteit en leefbaarheid.

Het Regionaal Programma Werklocaties 2025-2028 en de Uitvoeringsagenda voor het Groen-blauw raamwerk zijn vastgesteld. Daarnaast is gestart met het versterken van de biodiversiteit in ’t Broek en het Tussengebied. Er is gewerkt aan de gezamenlijke gebiedsontwikkeling in de Spoorzone Liemers en aan de actualisatie van de Woondeal. Verder is deelgenomen aan programma’s voor deelmobiliteit en Slim & Schoon Onderweg en is bijgedragen aan de Regionale Energiestrategie 2.0. In 2025 is ook een nieuwe strategisch adviseur regionale samenwerking gestart om meer structuur en samenhang te brengen in de regionale dossiers, de positie van Duiven en Westervoort in de regio verder te versterken en de organisatie strategisch te ondersteunen. Effect van nieuw ingezette formatie in begroting 2025 In de begroting 2025 zijn nieuwe middelen toegevoegd om het project en procesmanagement en het data gedreven werken te kunnen versterken. De beoogde capaciteit die met deze middelen kon worden geworven is gedurende 2025 ingevuld. Deze toevoeging heeft de volgende resultaten opgeleverd:

11

Project en procesmanagement Een voorbeeld van een project dat is opgepakt is het herijken van het subsidiebeleid voor beide gemeenten met als resultaat een effectief en toekomstbestendig beleid dat is vastgesteld door de gemeenteraden. Dit heeft ook grote voordelen voor de aanvragers van subsidies. Ook de interne processen rondom subsidieverstrekking – ook benoemd als aandachtspunt in de Managementletter van de accountant – zijn verbeterd. Met de komst van het subsidiebureau is er één loket voor aanvragers en medewerkers. Een voorbeeld van een intern project waar projectleiding op zit is ‘Grip op Loonkosten’, waarmee er meer inzicht en sturing ontstaat op de loonkosten van 1Stroom. Ook is gewerkt aan het verbeteren van de informatievoorziening over projecten met als resultaat dat er zicht is op het aantal en de status van lopende projecten. Dit is een belangrijke stap in het scherp krijgen van de prioritering. Voor de organisatie in haar nieuwe structuur wordt dit vanaf begin 2026 ook een prominent speerpunt. Daarnaast zijn de ‘Nieuwe organisatiestructuur’ en ‘Overdrachtsdocument voor de raad’ projectmatig opgepakt. Datagedreven werken Het plan van aanpak voor datagedreven werken is vastgesteld. In dit plan van aanpak is een keuze gemaakt om datagedreven werken in lijn met de I&A-visie op te pakken.

Samenwerking met gemeente Zevenaar en de RID is erop gericht om een toekomstbestendige omgeving te creëren, waarin de huidige voorlopers van datagedreven werken ingepast gaan worden. Na de vaststelling van het rapport is gestart met het uitvoeren van de aanbevolen vervolgstappen. Daarnaast is in afstemming met gemeente Zevenaar en RID een start gemaakt om de techniek op elkaar af te stemmen, zodat dit tot een gezamenlijke aanpak leidt. Door datagedreven werken brengen we de informatiebehoefte van inwoners beter in beeld en passen daar onze communicatie op de website en de media op aan. Bovendien helpt het inzicht ons om onze processen te verbeteren en daarmee ook de dienstverlening aan de samenleving. De Business Intelligence-specialist heeft vanuit zijn huidige rol de lopende experimenten verder opgepakt en uitgebreid. De eerste positieve effecten van datagedreven werken binnen de organisatie zijn inmiddels zichtbaar. Enkele concrete resultaten zijn:

12

•

Verbeterde afhandeling van Fiximeldingen Door beter inzicht in de aard en status van Fiximeldingen is de afhandelsnelheid aanzienlijk verbeterd. In 2023 bedroeg de gemiddelde doorlooptijd nog 23 dagen; in de eerste helft van 2025 is dit teruggebracht naar gemiddeld 8 dagen. Ook de mate waarin we binnen de servicenormen werken laat verbetering zien: van 59% binnen de norm in 2023 naar gemiddeld 71% in 2025. Hierdoor kunnen we sneller en adequater reageren op meldingen en feedback van inwoners.

•

Procesverbetering bij de aanvraag voor gehandicaptenparkeerkaarten Door het proces te analyseren en datagedreven te optimaliseren, is de doorlooptijd aanzienlijk verkort. Daarnaast is de betrokkenheid van de inwoners vergroot doordat zij meer regie ervaren tijdens het aanvraagproces.

•

Beter inzicht in wachtlijsten en doorlooptijden binnen Jeugd en Wmo Dankzij nieuwe analyses is helder geworden waar vertragingen optreden. Dit heeft geleid tot gerichte procesverbeteringen. Zo worden bij het eerste contactmoment direct afspraken ingepland, wat de totale doorlooptijd verkort.

•

Ondersteuning bij de implementatie van de WMEVB Datagedreven werken speelt een belangrijke rol bij het inzichtelijk maken en monitoren van de processen die gepaard gaan met de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (WMEVB).

•

Procesinzicht bij Inburgering en Bijzondere Bijstand De processen rondom deze twee regelingen zijn in kaart gebracht om knelpunten te identificeren en de aanvraagprocedures efficiënter te maken.

•

Dashboard Sociaal Domein Het reeds ontwikkelde dashboard Sociaal Domein wordt regelmatig gedeeld met de gemeenteraden en draagt bij aan transparantie en beter geïnformeerde besluitvorming.

13

Wat heeft het gekost? De staat van baten en lasten ziet er als volgt uit:

Personeelskosten Huisvesting Automatisering Buro en organisatiekosten

Begroting 2025 Jaarrekening Verschil Jaarrekening 2024 Begroting 2025 na wijziging 2025 t.o.v. gewijzigde begroting 31.372 30.653 32.061 32.073 -11 1.420 1.461 1.431 1.335 97 907 1.047 1.074 898 177 731 891 848 805 43

N V N V V V

Totale lasten

34.430

34.052

35.415

35.110

305

V

Bijdrage Duiven Bijdrage Westervoort Overige baten

-20.360 -11.151 -2.346

-21.674 -11.557 -821

-21.540 -12.470 -1.833

-21.540 -12.470 -2.174

0 0 341

V

Totale baten

-33.856

-34.052

-35.843

-36.184

341

V

Resultaat voor bestemming

-574

428

1.074

646

Toevoeging aan reserve Onttrekking aan reserve

0 289

-545 117

-286 8

259 -109

Resultaat na bestemming

-285

0

796

796

Een uitgebreidere toelichting is opgenomen in het hoofdstuk Financiële jaarrekening.

Beleidsindicatoren Formatie fte per 1.000 inwoners Bezetting fte per 1.000 inwoners Apparaatskosten per inwoner Externe inhuur als % van de totale loonsom + inhuur externen Overhead als % van totale lasten

werkelijk begroot werkelijk 2024 2025 2025 6,99 7,54 7,26 6,16 6,91 6,91 € 850 € 850 € 875 19,23% 1,28% 15,48% 40,12% 45,77% 44,14%

Toelichting: Aantal inwoners gemeente Duiven en gemeente Westervoort per 31 december 2025 : 40.138 Aantal formatieplaatsen 2025: fte 291,54 Bezetting in 2025: fte 279,54 Vacature ruimte per 31 december 2025: 12 fte Totale apparaatskosten 2025: € 35.110.000 Totale loonkosten 2025: € 25.012.000 Totale kosten externe inhuur 2025: € 4.622.000 Totale kosten overhead 2025: € 15.498.000

14

1.2

Sociaal en Arbo jaarverslag 2025

Inleiding Onze mensen maken het verschil. In een krappe arbeidsmarkt investeren we in een plezierige werkomgeving waar elke medewerker zichzelf kan zijn en bieden we ruimte voor groei en ontwikkeling. Dat onderscheidt ons als 1Stroom en maakt ons aantrekkelijk voor bestaande en nieuwe collega’s. Dit sociaal- en arbo jaarverslag laat zien hoe wij samen werken aan een sterke organisatie die klaar is voor de toekomst. Aan bod komen zaken als in-, door- en uitstroom, sociale veiligheid en integriteit en ziekteverzuim. Tot slot wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste feiten en cijfers ten aanzien van het personeelsbestand in 2025.

Organisatieontwikkeling Eind 2024 startte het organisatieontwikkeltraject op basis van drie pijlers: aandacht, eigenaarschap en strategische positie. Richting medewerkers kregen deze drie begrippen de volgende invulling: Aandacht: Hiermee geven we aandacht aan jouw (persoonlijke) ontwikkeling, je talent en jouw welzijn. Met resultaat- en ontwikkelgesprekken en heldere plannen op team- en domeinniveau pakken we de werkdruk aan. Eigenaarschap: Je voelt en neemt je verantwoordelijkheid voor je eigen rol en ontwikkeling. We werken vanuit vakmanschap en bundelen kennis en kunde binnen samenwerkende teams. Strategische positie: We werken met twee typen managers: strategische domeinmanagers en teammanagers. We sturen op zakelijkheid en de realisatie van resultaten. We richten de organisatie zo in dat we beter kunnen inspelen op de grote uitdagingen die op ons afkomen. In plaats van in negen grote afdelingen, met soms wel meer dan 50 medewerkers per afdeling, werken we vanaf 2026 in kleinere teams (20 – 30 mensen) onder leiding van één teammanager. Het MT wordt een strategisch managementteam (CMT), bestaande uit de directie en drie domeinmanagers. Waarom deze verandering? Op de eerste plaats omdat we persoonlijke aandacht belangrijk vinden. Onze medewerkers zijn ons grootste goed, en zij verdienen allemaal de aandacht die ze nodig hebben.

Dit vraagt om duidelijk en rechtstreeks leiderschap vanuit het management. Daarnaast vraagt de dynamiek waarin we werken om prioritering en sturing door resultaatafspraken. Tegelijkertijd verwachten de werkdruk te verminderen door het hebben van een goed overzicht van bestuurlijke/ambtelijke afspraken. Tot slot neemt de complexiteit van taken voor gemeenten constant toe. Dit vraagt om strategisch inzicht, het bezig zijn met de opgaven voorbij de waan van de dag. Zeker ook met het oog op de mogelijke Liemerse herindeling. Het hele jaar 2025 stond in het teken van deze organisatieontwikkeling. HR-collega's hebben er veel tijd en energie ingestoken en er was grote betrokkenheid vanuit de organisatie. In wisselende samenstellingen dachten collega’s (de ‘meedenkers’) mee over het vorm en inhoud geven aan de drie pijlers. Zij hadden een rol bij de organisatie en uitvoering van allerlei activiteiten. Natuurlijk zorgde dit voor een extra tijdsbelasting, maar het gaf vooral een enorme positieve energie die merkbaar was (is) in de hele organisatie. Datzelfde geldt voor het feit dat bij vacatures voor de 15

managementrollen nadrukkelijk is gekeken naar interne mobiliteit. Binnen de groep teammanagers maakten acht medewerkers de vervolgstap naar een managementfunctie.

Krapte op de arbeidsmarkt De arbeidsmarkt blijft volop in beweging, waardoor het behouden van personeel een blijvende uitdaging vormt. Medewerkers zijn onze belangrijkste sleutel tot succes, en daarom zetten we stevig in op het werven en vasthouden van talent. Tegelijkertijd speelt vergrijzing een grote rol binnen onze organisatie, waardoor het aantrekken en behouden van jongeren extra belangrijk is. Om onze medewerkers te binden, bieden we doorgroeimogelijkheden, uitdagend werk en diverse opleidingskansen, zoals het talentenprogramma dat in 2025 is gestart met twaalf collega’s van verschillende afdelingen. Daarnaast zijn we sinds 2025 aangesloten bij GeldersTalent waarbij drie trainees voor een periode van acht maanden bij onze organisatie werkzaam zijn. Ook zijn er drie trainees ingezet bij de afdeling VTH en één trainee bij IBP. Via deze aanpak benut 1Stroom traineeships als een strategische manier om potentieel op de arbeidsmarkt op een vernieuwende wijze te benaderen. Om 1Stroom als werkgever en de andere Gelderse Overheden op de kaart te zetten, deden we in maart 2025 voor de 2e keer mee aan de Werkbelevingsweek. In het gemeentehuis van Westervoort was een open middag. Werkzoekenden en geïnteresseerden maakten op een informele en interactieve manier kennis met het werken bij 1Stroom. De bezoekers waren verrast over de veelzijdigheid van het werken bij een gemeente.

Deze geslaagde actie is een manier om onze zichtbaarheid als werkgever te versterken. Recruitment strategie en arbeidsmarktcommunicatie We staken in 2025 opnieuw tijd en energie in het optimaliseren van de recruitmentstrategie. Een professionele fotoshoot leverde beeldmateriaal op dat we gebruiken voor onze PR. LinkedIn en andere platforms speelden een sleutelrol in het bereiken van specifieke doelgroepen. Naast het plaatsen van vacatures gebruiken we social media om evenementen zoals de nieuwe medewerkersdag, het talentenprogramma en deelname aan GeldersTalent onder de aandacht te brengen.

In - door -en uitstroom Nieuwe medewerkersdag Ook in 2025 was er elk kwartaal een dag voor nieuwe medewerkers om de ambtseed af te leggen, het thema integriteit met elkaar te bespreken en informatie te krijgen over de organisatie tijdens de informatiemarkt. Ook gingen de deelnemers mee met een tour door de gemeente Duiven en gemeente Westervoort. Deze dag is de afsluiting én het hoogtepunt van het onboardingsprogramma en draagt bij aan een goede eerste kennismaking met de organisatie en met andere (nieuwe) collega's. Verdere professionalisering onboarding Naast het toevoegen van nieuwe onderdelen aan de informatiemarkt, actualiseerde de Kerngroep Onboarding de checklist onboarding voor nieuwe medewerkers en plaatsten we een informatiepagina over onboarding op Binnenshuis. Ook optimaliseerde de Kerngroep de geautomatiseerde e-mailketting voor medewerker, buddy en manager.

16

Nieuw in 2025 was de mogelijkheid voor huidige medewerkers om zelf te ervaren hoe de onboarding nu verloopt. Zij konden zich aanmelden voor de automatische e-mailketting. Dit zijn standaard emails ter ondersteuning van het onboardingsproces waarin de medewerker, buddy of manager geïnformeerd wordt over acties die ondernomen moeten worden. Om de onboarding goed te kunnen monitoren, vragen we regelmatig aan nieuwe medewerkers om hun mening te geven over de onboarding. Hun feedback is overwegend positief; men gebruikt woorden als “warm welkom", “informatief” en “leerzaam". Dit horen de HR-adviseurs ook terug in de 100-dagen interviews die ze met iedere nieuwe medewerker hebben. Onboarding buddy’s Ook in 2025 zijn er collega’s actief geweest om de nieuwe medewerkers een warm welkom te geven en wegwijs te maken binnen onze organisatie. Er kwam een aantal nieuwe buddy’s bij, die na een korte uitleg met vol enthousiasme aan de slag gingen. Een paar buddy's stopten omdat ze vertrokken naar een andere organisatie of omdat de begeleiding van nieuwe collega's niet te combineren was met het reguliere werk.

Opleiden en ontwikkelen Vanwege de organisatieontwikkeling is er voor 2025 geen nieuw strategisch plan voor leren en ontwikkelen gemaakt, maar een concreet uitvoeringsplan op basis van het beleidsplan 23/24. Nieuw was de opleidingskalender waarop iedere medewerker precies kon zien welke training of workshop wanneer werd aangeboden. Men kon zich direct inschrijven voor de training naar keuze via de Agenda in de 1Stroomacademie. Medewerkers waarderen het aanbod van zowel online als offline leeractiviteiten. Dit blijkt uit de snelle aanmeldingen voor trainingen en de positieve feedback op bijvoorbeeld de opleidingskalender.. De acties ter promotie en doorontwikkeling van de 1Stroomacademie met eigen e-learnings zijn gedeeltelijk opgepakt. De reden hiervoor is met name de tijdsinvestering en effort die het vraagt om een dergelijke e-learning op te zetten. In 2025 heeft functioneel beheer een test gedaan om een e-learning te ontwikkelen voor M365, maar dit blijkt binnen onze huidige academie erg tijdrovend en intensief. Daardoor is er twijfel of de extra inspanningen op dit gebied in verhouding staan tot een stijging van het gebruik van de 1Stroomacademie. Voor grote organisatie specifieke thema’s, waarin een eigen e-learning echt van toegevoegde waarde kan zijn, zou functioneel beheer (in combinatie met de verantwoordelijke van dit thema) een rol kunnen spelen.

De reden hiervoor is aan de ene kant gebrek aan capaciteit en aan vaardigheden (het past meer bij de rol van functioneel beheerder). Aan de andere kant is er twijfel of extra inspanningen op dit gebied in verhouding staan tot het een stijging van het gebruik van de 1Stroomacademie. In het algemeen hebben medewerkers een duidelijke voorkeur voor fysieke groepstrainingen in plaats van individueel online leren. Zowel medewerkers als managers geven daarnaast aan meer invulling te willen geven aan het begrip 'learning-on-the-job' en intervisie om dat wat men in een training heeft geleerd, te borgen. Talentenprogramma 2025 was het jaar waarin voor het eerst in de geschiedenis van 1Stroom een talentenprogramma werd georganiseerd. Ambtenaar zijn is een vak apart – uitdagend, veelzijdig en soms best ingewikkeld. Met die gedachte werd het 1Stroom Talentenprogramma in februari gelanceerd. Twaalf enthousiaste collega’s kregen de kans om deel te nemen aan een traject waarin ambtelijk vakmanschap en persoonlijk leiderschap centraal stonden. Het programma draaide om vaardigheden 17

die iedere ambtenaar nodig heeft om het verschil te maken: samenwerken, impact creëren, focus houden en gevoel hebben voor bestuurlijke en politieke verhoudingen. Net zo waardevol was het feit dat dit traject werd doorlopen met 12 collega's van verschillende afdelingen. Daardoor leerden zij niet alleen van de trainers en de onderwerpen die voorbijkwamen, maar ook van elkaar en van de praktijkervaringen van de andere deelnemers. Naast de trainingsdagen werkten twee groepen van zes ieder aan een groepsopdracht. Ervaringen en meegegeven verbeterpunten vanuit deze eerste leergang worden verwerkt in de tweede leergang, die in maart 2026 van start gaat. 1Stroomacademie Alle medewerkers met een 1Stroomaccount hebben 24/7 toegang tot ons online leerplatform de 1Stroomacademie. Opvallende constateringen over gebruik in 2025:

Indicator Totaal aantal unieke logins Gemiddeld aantal logins per dag Totaal aantal trainingen geopend Totaal aantal certificaten behaald Gemiddeld aantal trainingen per gebruiker Gemiddeld aantal certificaten per gebruiker • • • •

Waarde 976 6,97 970 285 5,24 2,18

De loginactiviteit kent duidelijke pieken in januari en februari, met rustige periodes in de vakantieweken. Leervorm 'course' wordt het vaakst gekozen met 849 openingen; andere vormen zoals webinar, podcast en welearning worden in mindere mate gekozen. Populaire trainingen zijn gericht op digitale veiligheid (verplichte training), integriteit en de gemeentelijke organisatie (leerlijn onboarding). Activiteit is geconcentreerd bij een kleine groep gebruikers; topgebruikers volgen tot 41 trainingen, terwijl er ook veel medewerkers zijn die nooit een online training volgen.

GeldersTalent In de huidige arbeidsmarkt is het belangrijk dat 1Stroom zich blijft profileren als aantrekkelijke werkgever voor jonge professionals. In 2025 startten we met het traineeshipprogramma Gelderstalent, een initiatief van P&O Netwerk. Het doel van dit programma is om jonge professionals (met een HBO of universitaire achtergrond) de kans te bieden om door het uitvoeren van opdrachten bij verschillende gemeenten te onderzoeken welk vakgebied het beste bij hen past. Dit tweejarige traineeship is van, voor en door de gemeenten uit de regio, waarbij er elke acht maanden trainees worden gewisseld tussen de gemeenten. De trainees die geselecteerd zijn doorlopen, naast hun opdrachten bij een gemeente, een intensief opleidings- en ontwikkelingsprogramma. In februari is de eerste trainee gestart bij 1Stroom binnen het cluster Datagedreven werken. In oktober kwam de tweede trainee, dit keer op de afdeling IBP binnen het cluster strategie. In de loop van 2026 zal 1Stroom weer een nieuwe trainee verwelkomen, dan binnen het team financiën en belastingen.

Loopbaanbegeleiding Resultaten van de inspanningen op het gebied van loopbaanbegeleiding zijn: • De communicatie op intranet over loopbaanmogelijkheden is verbeterd. 18

• •

• •

Managers zijn actiever in het oppakken en doorverwijzen. Veel medewerkers hebben de weg naar de adviseur Leren & Ontwikkelen gevonden; er werden zo'n 25 gesprekken met de adviseur gevoerd over persoonlijke en professionele (loopbaan)ontwikkeling. Er is een model voor loopbaangesprekken ontwikkeld dat door een aantal managers gebruikt werd. Er wordt overleg gevoerd met (lokale) loopbaanadviseurs om te komen tot een samenwerkingsvorm.

In 2026 intensiveren we de acties op het gebied van loopbaanbegeleiding en krijgt dit thema een plek in het nieuwe SHR-beleid.

Banenafspraak en quotumwet In het Sociaal akkoord van 2013 staat de afspraak dat werkgevers extra banen creëren voor mensen met een arbeidsbeperking. Voor 2025 betekende deze verplichting voor 1Stroom het realiseren van bijna 12 banen (van 25,5 uur). Er zijn 10 banen voor de Banenafspraak gerealiseerd, verdeeld over verschillende afdelingen. Hiermee loopt 1Stroom iets achter op het gesteld quotum. Om meer banen voor deze doelgroep te realiseren ondernamen we o.a. de volgende acties: 1. Intensiever contact met RSD de Liemers en Scalabor om kandidaten te vinden. 2. Vrijmaken van formatie bij afdelingen voor leerwerkplekken: vanaf januari 2026 start iemand bij de afdeling VTH (6 uur per week). 3. Bij aanbestedingen vragen we standaard naar Social Return on Investment (SROI), zodat opdrachtnemers ook bijdragen. Omdat we aan het gestelde quotum willen voldoen én omdat we voorbeeldfunctie als overheidswerkgever hebben, zetten we in 2026 in op de volgende acties: • Bewustwording in de organisatie vergroten: dit onderwerp leeft nog weinig in de organisatie. • Meer passende functies creëren: door eenvoudige taken uit bestaande functies te bundelen tot nieuwe rollen, eventueel boven formatief. Er is vaak sprake van verschillende (loonkosten)subsidies, waardoor loonkosten beperkt kunnen worden.

• Uitvoeringsplan opstellen: hoe profileren we ons als sociaal werkgever? Denk hierbij aan begeleiding op de werkvloer en aandacht voor beperkingen en kansen voor deze collega’s.

Stages In 2025 ontving 1Stroom 58 stageverzoeken. Deze verzoeken kwamen van middelbare scholieren (snuffelstage en meeloopstages van enkele dagen), van mbo-studenten (meewerkstages), hbostudenten (meewerk- en afstudeerstages) en universitaire studenten (afstudeerscripties). Negen studenten zijn geplaatst en van twee studenten liep de stage door in 2026: vier mbo -studenten en zeven hbo-studenten. De mbo-studenten kregen een stage bij RSO en Realisatie en Beheer en VTH. De HBO-studenten deden een afstudeeropdracht en 1 student liep stage bij afdeling Advies. De stageverzoeken op vmbo-niveau kwamen vanuit de opleidingsrichting handhaving. Op mboniveau kwamen uit de richting van Handhaving, HR, Facilitair en Sport en Bewegen. De stageverzoeken op hbo-niveau kwamen van de studierichtingen Social work, Recht, Security Management, Ruimtelijke Ordening, Communicatie en Rechten. De verzoeken om een onderzoekopdracht te doen kwamen vooral uit de hoek van bestuurskunde. De grond van afwijzing

19

van het stageverzoek was in bijna alle gevallen gebrek aan capaciteit en daardoor geen mogelijkheden voor het begeleiden van de student.

Werkplekken Alle medewerkers van 1Stroom kunnen om advies vragen over hun werkplek, zowel voor thuis als op het werk. Afgelopen jaar hebben 16 medewerkers dat gedaan, in overleg met de bedrijfsarts. Die aanpassingen waren het goed instellen van de stoel, bureau of beeldscherm of een (tijdelijke) aanpassing op de werkplek, omdat de standaard inrichting van de werkplek voor hen niet voldeed. Dit waren bv. aangepaste muis of curved toetsenbord.

Veiligheid Multibel Dit is het oproepsysteem voor het Agressie Interventieteam (AIT) en voor de Bedrijfshulpverlening (BHV). • AIT: Voor het AIT kan een alarmering gestart worden door de receptie, een AIT-er of door een alarmknop in de spreekkamers. • BHV: medewerkers kunnen de BHV oproepen door het telefoonnummer van de BHV te bellen. Er wordt dan rechtstreeks contact gelegd met een BHV-er. • Ieder gemeentehuis heeft een eigen telefoonnummer dat te vinden is op Binnenshuis. Na de verbouwing van de gemeentehuizen klopt de informatie op de bordjes op de kamers in Duiven niet. Daarom wordt die informatie binnenkort aangepast. BHV Om een veilige werkplek voor alle medewerkers van 1Stroom te kunnen garanderen zijn we in 2024 gaan werken vanuit het BHV-beleidsplan 2024-2027. De volgende acties zijn in 2025 uitgevoerd: • Portofoons: Deze apparatuur wordt gebruikt door de BHV bij een calamiteit en bij, op voorhand ingeschat als risicovolle avondbijeenkomsten in de gemeentehuizen door de collega's van OOV en eventueel Beveiliging. Eind 2025 vervingen we een deel van de apparatuur en kwamen er in beide gemeentehuizen twee portofoons bij. • Aanwezigheid: BHV is aanwezig is van 8.00 uur tot 16.00 uur. Hiervoor is een rooster opgesteld. Het goed ingevuld krijgen is een aandachtspunt voor 2026.

Bij de sporthal en de gemeentewerf zijn inmiddels alle medewerkers getraind als BHV-er en wordt in de roosters rekening gehouden met een minimale aanwezigheid van 2 medewerkers. Zo is de bezetting op die beide locaties op orde. • Training o De training Fysieke Veiligheid is toegevoegd aan de 1Stroom academie zodat alle medewerkers op de hoogte zijn hoe veilig te werken als er geen BHV aanwezig is. o Ploegleiderstraining: In 2025 hebben 8 medewerkers de training gedaan en zij roosteren zich inmiddels ook in onder die taak. In 2026 wordt dit met meer collega's voortgezet. o Alle BHV-ers en nieuwe BHV-ers zijn getraind. • Hepatitis B Er is doorlopende aandacht voor vaccinatie van BHV-ers.

20

AIT Tijdens de openstelling van de gemeentehuizen is in 2025 het AIT op bijzondere dagen, zoals de verkiezingen en te verwachte risico-bezoeken, aanwezig geweest. • Roosters: Het AIT werkt met een rooster voor aanwezigheid op werkdagen. In 2025 was het weer lastig om op werkdagen het rooster goed gevuld te krijgen met de huidige groep van 31 AIT-ers. In 2026 starten we daarom een nieuwe wervingscampagne voor AIT-ers. • Meldingen: Er zijn afgelopen jaar 11 meldingen van ongewenst gedrag geregistreerd. Een aantal daarvan zijn schriftelijk dan wel mondeling afgehandeld met de betrokken overtreders. In 2025 hebben 2 personen een waarschuwingsbrief gekregen, is 1 keer een gebouwverbod opgelegd en is 1 keer de dienstverlening opgeschort. Ook zijn er 5 voormeldingen gedaan van risicogesprekken. Bij die gesprekken zijn leden van het AIT als back up aanwezig geweest. RI&E In 2025 is geen RI&E gedaan omdat er vanwege de organisatieontwikkeling keuzes gemaakt moesten worden. In 2026 pakken we dit op.

Ziekteverzuim & Vitaliteit Aanbesteding nieuwe arbodienst In 2025 liep er een aanbestedingstraject voor de arbodienstverlening. Het contract met Arbodienstverlener Verzuim Expertise Bureau (VEB) liep namelijk in december af. In de aanbesteding trok 1Stroom gezamenlijk op met Gemeente Zevenaar om de wensen en behoeften op elkaar af te stemmen. De werkgroep stelde in samenwerking met de OR van beide organisaties een programma van eisen op dat aansloot bij de wensen en behoeften van beide organisaties en haar medewerkers. Persoonlijk contact (op locatie), preventieve inzet en betrokkenheid waren belangrijke selectiecriteria voor de keuze van de nieuwe arbodienstverlener. Na een uitgebreide selectieprocedure is de aanbesteding gegund aan Zorg van de Zaak. Zorg van de Zaak voert daarmee vanaf 1 januari 2026 de arbodienstverlening voor 1Stroom, gemeente Zevenaar en Samenwerking de Liemers (SDL) uit. Zij werkt met de inzet van een bedrijfsarts en een praktijkondersteuner (POB). Eind 2025 zijn alle medewerkers geïnformeerd over deze wijziging. Medewerkers die al in het verzuim zaten, hebben een brief ontvangen met extra informatie en een machtiging voor overdracht van het verzuimdossier. Begin 2026 zal het Verzuimbeleid van 1Stroom worden vastgesteld dat is aangepast op de nieuwe organisatie van 1Stroom en de nieuwe werkwijze met Zorg van de Zaak.

Tevens vinden er informatiemomenten plaats, zowel voor medewerkers als voor de nieuwe (team)managers.

21

Ziekteverzuim Werkgever en werknemer hebben volgens het Eigen Regie model beiden een verantwoordelijkheid als het gaat om ziekteverzuim. De afdelingsmanager is als casemanager het aanspreekpunt voor een zieke medewerker en maakt samen met die medewerker afspraken over inzetbaarheid en belastbaarheid. De bedrijfsarts ondersteunt daarin. Het ziekteverzuim is lichtelijk gestegen van 6,58% in 2024 naar gemiddeld 7,35% in 2025. In 2022 was het verzuimpercentage 7,65% en in 2023 was dit 8,11%. De stijging ten opzichte van 2024 was zichtbaar vanaf het eerste kwartaal van 2025. In het tweede kwartaal was het percentage het laagst en gedurende de rest van 2025 is het ziekteverzuimpercentage stabiel gebleven.

Het verzuim wordt grotendeels veroorzaakt door psychische klachten (52%) of een combinatie van psychisch en fysiek (17%). 32% van de klachten zijn alleen fysiek. Het verzuim wordt grotendeels aangemerkt als niet-werkgerelateerd (48%). In 33% van de gevallen gaat het om een combinatie van werk- en niet werk gerelateerde factoren. In 18% van de verzuimgevallen gaat het echt om een werk gerelateerde oorzaak.

22

Het langdurig verzuimpercentage (6 weken tot 1 jaar) is gestegen is 2025 gestegen van 3,36% naar 4,63%. Dit heeft sterke invloed op het totale verzuimpercentage. Er is een lichte daling te zien in het extra lange verzuim >1 jaar. In het langdurige verzuim gaat het vaak over serieuze medische kwesties, zoals een burn-out, zware blessures of chronische ziekten. Dit is de grootste boosdoener in het kader van het langdurig verzuim. Vanaf mei 2025 wordt een duidelijke toename gezien in deze categorie. De focus in deze categorie ligt op adequate re-integratiebegeleiding. Er wordt in deze fase vaak gekeken naar aanpassingen op de werkplek of tijdelijk ander werk. Een lichte daling is te zien bij de meldingsfrequentie (het aantal keren dat medewerkers zich ziek melden): van 0,98 in 2024 naar 0,93 in 2025. Het klinkt enigszins tegenstrijdig. Hoe kan de gemiddelde verzuimduur in 2025 lager zijn, terwijl het verzuimpercentage totaal hoger ligt en de meldingsfrequentie lager? Het aantal medewerkers is gestegen, o.a. ook meer parttimers. Een parttimer die bijvoorbeeld drie dagen ziek is, heeft relatief meer impact op het percentage dan een fulltimer met dezelfde drie dagen. Hierdoor heb je dus meer mensen, maar minder uren per persoon. Verzuimde uren tellen dan relatief zwaarder mee in het totale verzuimpercentage. Daarnaast zie je dat er minder (hele korte) ziekmeldingen zijn geweest.

Dat vermindert de meldingsfrequentie, maar het betekent niet automatisch dat de gemiddelde duur daardoor stijgt. Feitelijk zegt het alleen dat er minder meldingen zijn. In 2024 zaten er ook nog een paar echt langdurige dossiers in die het gemiddelde flink omhoogtrokken. Aangezien die in 2025 ontbreken, daalt ook de gemiddelde verzuimduur, ook al is het totale verzuim % hoger. 23

Kortom: de combinatie van meer parttimers, minder korte meldingen en het wegvallen van een paar hele lange verzuimdossiers zou kunnen verklaren waarom deze drie indicatoren niet dezelfde kant op bewegen. Het percentage medewerkers dat zich geen enkele keer heeft ziekgemeld (het zogenaamde 0verzuim) was in 2024 40,88% tegenover 42% in 2025. Meer medewerkers hebben zich in 2025 ziekgemeld. In 2025 hebben we wederom geïnvesteerd in het terugbrengen van het verzuim. Dit hebben we gedaan door een intensieve inzet van de bedrijfsarts in spreekuren en sociaal medisch overleg. Daarnaast is er afgelopen jaar veel gebruik gemaakt van de preventieve inzet van de bedrijfsarts. Er is o.a. veel ondersteuning via bedrijfszorg ingezet, zoals bedrijfsmaatschappelijk werk, psychologische begeleiding en fysiotherapie. Afdelingsmanagers maakten preventie en verzuim bespreekbaar tijdens het jaarlijkse PEP gesprek. Week van de werkbeleving Om extra aandacht te geven aan werkdruk, werkplezier en veiligheid organiseerden we de Week van de Werkbeleving. Men kon meedoen aan verschillende activiteiten zoals workshops rondom werkbeleving, sociale en psychologisch veiligheid. Ook was er een lunchwandeling en kon men genieten van een ontspannende stoelmassage. Daarnaast konden medewerkers een fitcheck laten doen. De aangeboden activiteiten hadden in totaal rond de 90 deelnemers.

Met name de stoelmassages (37 deelnemers), de masterclass Psychologische veiligheid en Werkgeluk (20 deelnemers) en de fitcheck (18 deelnemers) zijn goed bezocht.

Sociale Veiligheid & Integriteit Beide thema’s pakken we binnen 1Stroom in samenhang aan. Om dit verder vorm te geven, hebben we in 2025 de vacature opengesteld van Adviseur Sociale veiligheid & Integriteit. Per 1 december 2025 is deze functie ingevuld. Ambtelijke integriteit is een belangrijk onderdeel van de onboarding van nieuwe medewerkers. Medewerkers die binnen komen overleggen een verklaring omtrent gedrag (VOG) en volgen verschillende onlinetrainingen. Tijdens de nieuwe medewerkersdag leggen ze de eed/belofte af na een gezamenlijke miniworkshop over integriteit. Een integriteitsincident was in het voorjaar van 2025 aanleiding voor extra aandacht voor het thema binnen twee afdelingen. In deze afdelingen is onder leiding van twee interne trainers een werksessie gehouden over integriteitsonderwerpen. Sociale veiligheid heeft na het onderzoek in 2023 en het onderzoek naar Bestuurscultuur in Duiven van 2024 extra aandacht binnen 1Stroom. We willen een veilig en prettig werkklimaat binnen 1Stroom. Het thema maakt onderdeel uit van de afdelingsplannen met een aanpak op maat voor elke afdeling. In de week van de werkbeleving begin oktober 2025 was veiligheid en vitaliteit het thema. We boden workshops en bijeenkomsten aan over fysieke, sociale en psychologische veiligheid.

Feiten en cijfers 2025 Categorie

2025*

2024

Totaal aantal medewerkers

336 (291,54 fte)

322 (279,59 fte)

24

Dienstverband Verhouding parttime/fulltime Verdeling man/vrouw

Leeftijdsopbouw

Salarisschalen

Instroom Uitstroom Stagiaires Werkervaringsplekken

Tijdelijke dienstverband: 48 Vast dienstverband: 288 Parttimers: 190 Fulltimers: 146 Vrouw: 208 Man: 128

Tijdelijke dienstverband: 43 Vast dienstverband: 279 Parttimers: 176 Fulltimers: 146 Vrouw: 195 Man: 127

Jonger dan 25: 7 25 – 34: 71 35 – 44 : 64 45 – 54: 97 55 – 64: 89 Ouder dan 65: 8 Schaal 1-3: 2,0 schaal 4-6: 27,15 schaal 7-9: 148,86 schaal 10-12: 102,01 schaal >13: 9,0 53 42 11 0

Jonger dan 25: 7 25 – 34: 61 35 – 44 : 68 45 – 54: 97 55 – 64: 83 Ouder dan 65: 6 Schaal 1-3: 2,78 schaal 4-6: 23,45 schaal 7-9: 140,2 schaal 10-12: 98,27 schaal >13: 12,0 66 46 12 3

* Toelichting De peildatum is 31 december In de aantallen is inhuur niet meegenomen

25

1.3 Paragrafen De paragrafen ‘Lokale heffingen’, ‘Onderhoud kapitaalgoederen’ en ‘Verbonden partijen’ zijn niet van toepassing binnen de rekening 1Stroom. De gemeente Duiven en gemeente Westervoort blijven verantwoordelijk voor het opleggen van de lokale heffingen in eigen gemeente. De verantwoording en verwerking van de baten vinden rechtstreeks plaats in de administraties van beide gemeenten. Op grond van het BBV (art. 12, lid 1) bevat de paragraaf onderhoud kapitaalgoederen in ieder geval de kapitaalgoederen wegen, riolering, water, groen en gebouwen. 1Stroom heeft geen van deze kapitaalgoederen, daarom is deze paragraaf ook niet van toepassing. 1Stroom kent geen verbonden partijen. Daarom is ook deze paragraaf niet van toepassing.

1.3.1 Paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing Het weerstandsvermogen geeft aan in welke mate de gemeenschappelijke regeling 1Stroom in staat is tegenvallers op te vangen. Lopende het begrotingsjaar zijn de ontwikkelingen met betrekking tot de kosten van de werkorganisatie periodiek en nauwgezet gemonitord teneinde tijdig te kunnen bijsturen. Dit gebeurt aan de hand van de halfjaarrapportage. Eventuele te verwachten over- of onderschrijdingen worden dan afgestemd met het Algemeen Bestuur. Wanneer sprake is van een negatief financieel jaarresultaat wordt beroep gedaan op het weerstandsvermogen van de gemeente Duiven en gemeente Westervoort, waarbij het verdelingspercentage 61%-39% wordt gehanteerd. Beide gemeenten betrekken dit risico in de risicoparagraaf van de programmabegroting en in het lopende jaar komt dit tot uiting in de najaarsrapportage.

Risico’s van de bedrijfsvoering Ten aanzien van de in de begroting opgenomen risico’s van de bedrijfsvoering zijn er in 2025 de volgende ontwikkelingen geweest: Bijdrage dienstverlening MGR De dienstverleningsovereenkomst met de MGR is inmiddels beëindigd. De financiële gevolgen zijn opgevangen met natuurlijk verloop binnen de afdelingen HR en financiën.

26

Kengetallen financiële positie Door het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) is voorgeschreven dat gemeenschappelijke regelingen een basis set van vijf financiële kengetallen opnemen. Voor 1Stroom zijn de kengetallen grondexploitatie en belastingcapaciteit niet van toepassing.

Kengetallen Netto schuldquote Netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen Solvabiliteitsratio Structurele exploitatieruimte

Rek.2025 -0,79% -0,79% 14,56% 3,29%

Netto schuldquote: geeft inzicht in de schuldenlast ten opzichte van de eigen middelen Het percentage van - 0.79% wordt veroorzaakt doordat er meer vorderingen zijn dan kortlopende schulden. Solvabiliteitsratio: verhouding eigen vermogen /totaal vermogen Het resultaat 2025 is in de berekening al aangemerkt als eigen vermogen. Structurele exploitatieruimte Dit betreft het structurele verschil tussen baten en lasten, voor mutaties van reserves. Het percentage 3.29% geeft het overschot aan op de exploitatie, namelijk € 796.155.