20260622-rv-zienswijze-1stroom-bijlage-2-begroting

Concept-programmabegroting 2027-2030

Registratienummer: 201727118 30 april 2026

Inhoudsopgave 1. Inleiding ...............................................................................................................................................3 2. Beleidsbegroting ..................................................................................................................................6 2.1 Wat we willen bereiken .................................................................................................................6 2.2 Wat we daarvoor gaan doen .........................................................................................................6 2.2.1

Dienstverlening aan inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties .............7

2.2.2

Ontwikkelingen organisatie, HR en professionaliteit.........................................................8

2.2.3

Versterken financiële functie .............................................................................................8

2.2.4

Uitvoering geven aan participatie......................................................................................9

2.2.5

Informatievoorziening, Digitalisering en Innovaties ..........................................................9

2.2.6

Bestuurlijke en externe ontwikkelingen ............................................................................9

2.2.7

Mogelijke Liemerse herindeling.......................................................................................10

2.2.8

Ontwikkelingen Sociaal Domein – Sterke lokale teams ...................................................12

2.2.9

Nieuwe wensen ...............................................................................................................12

2.3 Paragrafen ...................................................................................................................................14 2.3.1

Paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing......................................................14

2.3.2

Paragraaf Financiering .....................................................................................................17

2.3.3

Paragraaf Bedrijfsvoering ................................................................................................18

2.3.4

Personeel .........................................................................................................................18

2.3.5

Organisatie, personeel en sturing ....................................................................................19

2.3.6

Informatievoorziening, Digitalisering en Innovaties ........................................................20

2.3.7

Kostenbeheersing, efficiëntie en wendbaarheid .............................................................22

2.3.8

Overige ontwikkelingen bedrijfsvoering ..........................................................................23

2.3.9

Openbaarheidsparagraaf .................................................................................................24

3. Financiële begroting en toelichting ...................................................................................................26 3.1 Financiële meerjarenbegroting ...................................................................................................26 3.2 Toelichting op de financiële meerjarenbegroting .......................................................................26 3.3 Toelichting op de bijdragen van de gemeenten .......................................................................33 3.3 Geprognosticeerde meerjarenbalans .......................................................................................34 3.4 Vervangingsinvesteringen ...........................................................................................................35 3.5 Baten en lasten per taakveld – volgt nog ...................................................................................36

2

1. Inleiding Voor u ligt de concept‑programmabegroting 2027–2030 van de gemeenschappelijke regeling 1Stroom. 1Stroom ondersteunt met ruim 350 medewerkers de colleges en raden van de gemeenten Duiven en Westervoort bij het realiseren van hun bestuurlijke ambities en verzorgt de gemeentelijke dienstverlening aan inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners. Daarmee vervult 1Stroom een centrale rol in het functioneren van het lokaal bestuur en in de uitvoeringskracht van beide gemeenten. De begroting van 1Stroom kent één programma: Dienstverlening. Dit programma omvat de ondersteuning van de gemeentelijke besturen, de dienstverlening aan samenleving en organisatie en de interne bedrijfsvoering die hiervoor noodzakelijk is. 1Stroom voert geen eigenstandig beleid; beleidskeuzes en programmabudgetten maken onderdeel uit van de gemeentelijke begrotingen van Duiven en Westervoort. Deze begroting bevat om die reden uitsluitend middelen voor de bedrijfsvoering en richt zich primair op de randvoorwaarden waarbinnen beleidsambities kunnen worden gerealiseerd. Dat betekent dat het zwaartepunt van de begroting ligt bij de inrichting, beheersing en doorontwikkeling van de organisatie en haar ondersteuning, en dat de paragraaf Bedrijfsvoering nadrukkelijker is uitgewerkt dan het beleidsdeel.

De kosten voor deze bedrijfsvoering worden op basis van een vastgestelde verdeelsleutel ten laste gebracht van beide gemeenten. Voor de jaarschijf 2027 bedraagt deze verdeelsleutel net als in 2026 61% voor de gemeente Duiven en 39% voor de gemeente Westervoort, conform de systematiek die medio 2024 is bepaald. De verdeelsleutel is geactualiseerd op basis van de gegevens uit de septembercirculaire 2025. De kosten voor de grondexploitaties van beide gemeenten vormen hierop een uitzondering, deze worden separaat per gemeente verrekend. In de periode 2027 en verder ligt de nadruk op het borgen van continuïteit in de dienstverlening, het beheersbaar houden van de bedrijfsvoeringskosten en het verder versterken van randvoorwaarden zoals financiële sturing, integriteit, informatievoorziening en digitale weerbaarheid. Ontwikkelingen die in eerdere jaren zijn gestart, zijn in deze begroting uitsluitend opgenomen voor zover zij relevant zijn voor keuzes, inzet en effecten vanaf 2027. Per 1 januari 2026 is de organisatieontwikkeling geëffectueerd, waarmee meer wordt ingezet op aandacht voor de mensen, eigenaarschap voor de inhoud én strategische kwaliteit. De uitgangspunten hiervan zijn ook in 2027 leidend voor onze dienstverlening en bedrijfsvoering. Daarbij is in deze begroting uitgegaan van de huidige organisatie‑inrichting en de daarop afgestemde dienstverlening aan beide gemeenten.

Dit resulteert in een begroting waarin de bestaande dienstverlening wordt gecontinueerd en waarin financieel rekening is gehouden met autonome ontwikkelingen. Dit vormt een stabiel vertrekpunt voor de komende bestuursperiode. Tegelijkertijd is deze programmabegroting opgesteld in een periode waarin nieuwe colleges en raden aantreden. Nieuwe bestuurlijke ambities kunnen leiden tot aanvullende opdrachten voor 1Stroom. De mate waarin deze kunnen worden uitgevoerd, is afhankelijk van de beschikbare capaciteit, 3

financiële ruimte en prioritering. Bij een stapeling van opgaven is fasering, herprioritering of aanvullende financiering noodzakelijk om de kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening te waarborgen. Naast deze bestuurlijke dynamiek loopt het besluitvormingstraject rond een mogelijke Liemerse herindeling. Hoewel hierover op het moment van opstellen van deze begroting nog geen definitieve besluiten zijn genomen, is het aannemelijk dat dit traject – afhankelijk van de vervolgbesluitvorming – vanaf 2027 toenemende effecten heeft op de bedrijfsvoering van 1Stroom. Deze effecten kunnen zich onder meer voordoen in de vorm van extra coördinatie‑ en afstemmingsvraagstukken, toenemende bestuurlijke en ambtelijke druk en voorbereidende werkzaamheden gericht op harmonisatie van beleid, processen en systemen. Deze inzet vraagt ruimte in de bedrijfsvoering, terwijl de reguliere dienstverlening onverminderd moet worden voortgezet. Eventuele aanvullende capaciteits‑ of financiële consequenties worden pas in beeld gebracht zodra hierover bestuurlijke duidelijkheid bestaat. Ontwikkelingen organisatie Na de invoering van de nieuwe organisatiestructuur per 1 januari 2026 bevindt 1Stroom zich in 2027 in de fase waarin de organisatieontwikkeling nader tot optimalisatie moet komen.

De basis die in 2026 is gelegd – onder andere door het verduidelijken van rollen, verantwoordelijkheden en aansturing – vormt het vertrekpunt voor verdere professionalisering van de wendbaarheid van de organisatie. Concreet betekent dit dat we in 2027 willen zien dat 1Stroom een nog plezieriger werkgever is, In 2027 ligt de nadruk op het verder laten werken en borgen van deze nieuwe manier van organiseren. Het Management Development Programma, dat grotendeels in 2026 wordt uitgevoerd, levert hiervoor een essentieel fundament. In 2027 ligt de focus op het verzilveren en bestendigen van de opbrengsten van dit programma. Deze opbrengsten dragen bij aan een gedeeld beeld van leiderschap, eenduidige sturing en een versterkte samenwerking tussen directie, domeinmanagers en teammanagers. Daarmee wordt in 2027 en de daaropvolgende jaren verder gebouwd aan eigenaarschap, besluitvaardigheid en strategisch vermogen binnen de organisatie. Ook het herijkte strategisch HR‑beleid wordt in 2027 toegepast en doorvertaald naar de praktijk. Dit beleid verbindt de ambities van 1Stroom op de langere termijn aan de ontwikkeling en inzet van medewerkers. De focus ligt daarbij op duurzame inzetbaarheid, vakmanschap, talentontwikkeling en het beter benutten van aanwezige kwaliteiten, zodat de organisatie ook op termijn over de juiste capaciteiten beschikt.

De pijlers onder de organisatieontwikkeling, te weten aandacht, eigenaarschap en strategisch vermogen krijgen in 2027 nadrukkelijker vorm in het dagelijks handelen van medewerkers en leidinggevenden. De focus verschuift daarmee van inrichting naar werking: van het opzetten van structuren en kaders naar het verdiepen, toepassen en bestendigen ervan in teams, management en ondersteunende processen.

Deze fase is bepalend voor de mate waarin 1Stroom in staat is om de komende jaren bestuurlijke ambities op een betrouwbare en realistische manier te ondersteunen, in een context waarin 4

maatschappelijke opgaven toenemen, de druk op capaciteit groot is en flexibiliteit en professionaliteit steeds belangrijker worden. Tevens leggen we hiermee een belangrijke basis voor de wijze waarop het huidige 1Stroom straks onderdeel wordt van een grotere gemeentelijke organisatie, namelijk een bijna 100.000 inwoners gemeente. Financiële samenvatting De kostenontwikkeling bij 1Stroom wordt grotendeels bepaald door de loonindexatie en de uitbreidingen van werkzaamheden en taken die de deelnemende gemeenten 1Stroom opdragen. In de begroting 2026 zijn extra middelen gevraagd voor de ontwikkeling van de organisatie. Deze investeringen in de kwaliteit van de organisatie verdienen zich naar verwachting vanaf 2028 terug door een efficiëntere werking van het ambtelijk apparaat (met een efficiencyslag oplopend tot 3% in 2028/2029). De extra middelen zijn inmiddels vertaald in extra formatieplaatsen. Ook is een eerste deel van de efficiencybesparing ingevuld. Buiten deze verwachte besparing als gevolg van de organisatieontwikkeling, heeft 1Stroom in 2026 nog 1% van de kosten aan besparing ingeboekt. Deze zijn gezocht in de randvoorwaardelijke kosten, met als ambitie de aantrekkelijkheid van de organisatie daarbij zo min mogelijk te raken. Deze besparing is inmiddels vrijwel geheel gerealiseerd en wordt in 2027 gecontinueerd.

Een nadere toelichting hierop is te vinden in het financiële gedeelte van de begroting in hoofdstuk 3. Samenvatting kostenontwikkeling meerjarenbegroting 2027 t.o.v. begroting 2026 CAO loonstijging Wijzigingen in formatie Incidentele frictiekosten organisatieontwikkeling Organisatieontwikkeling efficiencybesparing Ìngevulde besparingen niet gerelateerd aan organisatieontwikkeling Afname stelpost besparingen niet gerelateerd aan organisatieontwikkeling Incidenteel voordeel energielasten Nieuwe wensen Overige mutaties Totale kostenontwikkeling tov begroting 2026

2027 1.561.441 -6.200 -300.000 -300.000 -270.000 270.000 -77.000 499.953 7.906 1.386.099

2028 2.807.047 -454.600 -300.000 -600.000 -270.000 270.000

2029 4.107.947 -1.141.400 -300.000 -600.000 -270.000 270.000

2030 5.377.941 -1.141.400 -300.000 -600.000 -270.000 270.000

499.953 27.433 1.979.833

499.953 43.114 2.609.614

499.953 31.025 3.867.519

Dekking buurtsportcoaches uit Brede SPUK/AZWA

-210.000

-210.000

-210.000

-210.000

Netto kostenontwikkeling tov begroting 2026

1.176.099

1.769.833

2.399.614

3.657.519

5

2. Beleidsbegroting Programma dienstverlening De begroting van 1Stroom kent 1 programma, dienstverlening welke bestaat uit meerdere aspecten: • dienstverlening aan de samenleving: inwoners, bedrijven, organisaties, andere overheden; • dienstverlening aan de besturen: de colleges en de raden van Duiven en van Westervoort; • interne dienstverlening/bedrijfsvoering.

2.1 Wat we willen bereiken Programmadoelstelling 1Stroom wil een betrouwbare partner zijn die optimale en passende dienstverlening biedt aande gemeenten Duiven en Westervoort. Hiermee versterken we de positie van de gemeente als eerste overheid. Missie en Visie Een veerkrachtige organisatie middenin een vitale samenleving. Wij zijn een betrouwbare en betrokken partner die bijdraagt aan een samenleving waarin het goed leven en werken is. Wij ondersteunen mensen bij het nemen van verantwoordelijkheid voor hun welbevinden. Met gebundelde energie, kennis én plezier vinden we oplossingen voor de uitdagende vraagstukken van de twee gemeentebesturen waarvoor wij werken.

2.2 Wat we daarvoor gaan doen 1Stroom ondersteunt de gemeenten Duiven en Westervoort bij het realiseren van hun bestuurlijke ambities en verzorgt de gemeentelijke dienstverlening aan inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties. In 2027 ligt de nadruk op continuïteit en voorspelbaarheid in die dienstverlening, in een context waarin de maatschappelijke opgaven, bestuurlijke dynamiek en financiële druk toenemen. In het dagelijks werk laten we ons leiden door de kernwaarden vertrouwen, aandacht en verantwoordelijkheid. 1Stroom doet dit door: • een actieve rol te vervullen in het publieke domein; • in te spelen op de bewegingen in de samenleving; • beleid, regels en werkafspraken dienend te laten zijn aan de leefwereld van de mensen; • mensen met initiatieven met elkaar te verbinden; • energie te steken in goede relaties vanuit een open houding; • dingen mogelijk te maken (met aandacht, kennis, advies, dialoog, ruimte, geld); • ruimte te bieden aan passende oplossingen; • nieuwe samenwerkingsvormen te creëren; • integer te handelen en zuinig te zijn met belastinggeld; • te investeren in kennis en vakmanschap; • aandacht te hebben voor de plaatselijke culturen. Prioriteiten in 2027 De prioriteiten voor de beleidsperiode 2027–2030 zijn: 6

• • • • •

Bestendigen van betrouwbare dienstverlening aan inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties, met aandacht voor bereikbaarheid, toegankelijkheid en kwaliteit. Versterken van de ondersteuning van colleges en raden door voorspelbare planning, heldere advisering en realistische uitvoering. Doorontwikkelen van een slagvaardige organisatie met duidelijke aansturing, eigenaarschap en professioneel vakmanschap. Versterken van de financiële functie en sturingsinformatie als basis voor beheersing en verantwoording. Beheersing van bedrijfsvoeringskosten, met ruimte voor noodzakelijke investeringen in kwaliteit en continuïteit.

De beleidsparagraaf beschrijft op hoofdlijnen de inhoudelijke focus en prioriteiten voor 2027. De nadere uitwerking van organisatie, processen, systemen en middelen is opgenomen in de paragraaf Bedrijfsvoering.

2.2.1 Dienstverlening aan inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties De dienstverlening aan inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties vormt het hart van het werk van 1Stroom. In 2027 blijft de inzet gericht op het betrouwbaar uitvoeren van gemeentelijke taken en het verder verbeteren van de kwaliteit en toegankelijkheid van de dienstverlening. In 2027 ligt de focus daarbij op: • • • • •

duidelijke en begrijpelijke schriftelijke communicatie; goede bereikbaarheid en klantvriendelijkheid; zorgvuldige en tijdige afhandeling van verzoeken en besluiten; het structureel toepassen van participatie bij beleid en uitvoering; uitvoering van de Wet open overheid (Woo).

Concreet betekent dit dat signalen en vragen uit de samenleving structureel worden verzameld, geanalyseerd en opgevolgd. In het sociaal domein richten we de toegang beter in zodat ondersteuningsvragen van inwoners sneller en passender worden opgepakt. Meldingen over de openbare ruimte worden via Fixi geregistreerd en afgehandeld. Met behulp van het Fixi‑dashboard heeft 1Stroom continu inzicht in aantallen meldingen, afhandelingstermijnen en terugkerende knelpunten. Dit maakt het mogelijk om gericht bij te sturen, prioriteiten te stellen en verbetermaatregelen te treffen waar dat nodig is. Daarnaast worden gegevens uit klachten, bezwaar- en beroepsprocedures en Woo‑verzoeken benut om patronen te herkennen en werkprocessen te verbeteren. Door deze datagedreven manier van werken wordt dienstverlening niet alleen zorgvuldig uitgevoerd, maar ook continu gemonitord en verder ontwikkeld. Zo kan 1Stroom beter en proactiever inspelen op signalen uit de samenleving en de kwaliteit en transparantie van de dienstverlening versterken. De dienstverlening wordt daarmee niet alleen betrouwbaar, maar ook transparanter en beter afgestemd op de leefwereld van inwoners en organisaties. 7

Op basis van de visie op dienstverlening (die in 2026 wordt herijkt) worden verbeterplannen opgesteld en uitgevoerd.

2.2.2 Ontwikkelingen organisatie, HR en professionaliteit Na de invoering van de nieuwe organisatiestructuur per 1 januari 2026 staat 2026 in het teken van het leggen van een stevige basis voor de verdere professionalisering en wendbaarheid van 1Stroom. In 2027 verschuift de focus van inrichting naar werking en borging. De organisatieontwikkeling richt zich beleidsmatig op: • • • •

duidelijke aansturing en verantwoordelijkheidsverdeling; versterking van eigenaarschap en resultaatgericht werken; strategisch vermogen binnen management en organisatie; aandacht voor medewerkers.

Deze uitgangspunten vormen het kader voor verdere keuzes in HR‑beleid, ontwikkeling van leidinggevenden en inrichting van de bedrijfsvoering. De drie pijlers onder de organisatieontwikkeling, aandacht, eigenaarschap en strategisch vermogen krijgen in 2027 verder concreet vorm in het dagelijks handelen van medewerkers en leidinggevenden.

2.2.3 Versterken financiële functie De afgelopen jaren heeft 1Stroom hard gewerkt om de financiële functie op orde te krijgen. Met de financiële functie bedoelen we niet alleen het team Financiën, maar ook de wijze waarop budgethouders, managers, directeuren, bestuurders en andere collega’s invulling geven aan hun rol in het sturen en verantwoorden op financieel gebied, gedurende de gehele P&C‑cyclus. Een robuuste financiële functie is essentieel voor de betrouwbaarheid en voorspelbaarheid van de overheid. Deze versterking is ook van groot belang in het licht van de bestuurlijke herindeling. Een sterke financiële functie draagt bij aan een stabiele uitgangspositie, transparantie over financiële risico’s en een realistisch inzicht in structurele baten en lasten. Dit vergroot het vertrouwen van bestuur en partners en vormt een noodzakelijke basis voor zorgvuldige besluitvorming in aanloop naar en na de herindeling. Daarmee ondersteunt de financiële functie niet alleen de reguliere sturing en verantwoording, maar ook de bestuurlijke continuïteit en slagkracht van de organisatie. De problematiek die 1Stroom bij de start kende, is in die hevigheid achter de rug. Tegelijkertijd blijft het, mede door mobiliteit en wisselingen in het personeelsbestand, een uitdaging om kennis vast te houden en verder te ontwikkelen.

Binnen de huidige formatie is het bijvoorbeeld lastig om de drie P&C‑cycli structureel en kwalitatief goed te verzorgen. In 2027 blijft het versterken van de financiële functie een belangrijk beleidsthema.

8

De inzet is gericht op: • • •

betere grip op financiën en uitvoering; tijdige en kwalitatief goede sturingsinformatie; versterking van het vertrouwen in financiële processen en verantwoording.

De verdere uitwerking en implementatie van verbeteringen vindt plaats binnen de paragraaf bedrijfsvoering.

2.2.4 Uitvoering geven aan participatie Participatie vormt een belangrijk uitgangspunt in het gemeentelijk beleid van Duiven en Westervoort. Beide gemeenten hechten eraan inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties tijdig te betrekken bij beleidsvoorbereiding en besluitvorming, zodat beleid beter aansluit bij de leefwereld, behoeften en ervaringen van inwoners. Als gevolg van de Wet versterking participatie op decentraal niveau dienen gemeenten hun inspraakverordening te vervangen door een participatieverordening. Deze nieuwe verordening treedt per 1 januari 2027 in werking. Hiermee krijgt participatie een steviger en structureler plaats binnen gemeentelijke besluitvorming. In 2026 is gewerkt aan de totstandkoming van de verordening, met betrokkenheid van inwoners, raad, college en ambtelijke organisatie. De focus voor 2027 ligt op: • • • • •

het borgen van participatie als vast onderdeel van beleid en uitvoering; het toepassen van passende participatievormen per beleidsproces; het bieden van duidelijkheid aan inwoners en organisaties over hun positie en rol; het monitoren en evalueren van participatieprocessen om werkwijzen verder te verbeteren; het versterken van de kwaliteit en legitimiteit van besluitvorming.

De uitvoering van participatie vindt plaats binnen de bestaande financiële kaders.

2.2.5 Informatievoorziening, Digitalisering en Innovaties De dienstverlening van gemeenten is in toenemende mate afhankelijk van goed werkende ICT-systemen en een betrouwbare informatievoorziening. Digitalisering wordt daarbij nadrukkelijk ingezet als middel om dienstverlening te ondersteunen en de bedrijfsvoering beheersbaar te houden. In 2027 ligt de focus niet op grootschalige nieuwe investeringen, maar op het versterken en beter benutten van bestaande voorzieningen. Voor 2027 is de focus gericht op de volgende aspecten: • •

digitalisering die ondersteunend is aan dienstverlening; zorgvuldigheid rondom innovatie, veiligheid en ethiek.

2.2.6 Bestuurlijke en externe ontwikkelingen 9

De inzet van 1Stroom in 2027 wordt mede bepaald door externe ontwikkelingen, zoals veranderende wet- en regelgeving en de druk op gemeentefinanciën. Daarnaast treden in 2026 nieuwe colleges en raden aan, die mogelijk aanvullende ambities formuleren. De uitvoerbaarheid hiervan is afhankelijk van beschikbare capaciteit, financiële ruimte en prioritering. Bij stapeling van opgaven is fasering, herprioritering of aanvullende financiering noodzakelijk. Tegelijkertijd is het uitvoeren van de bestuurlijke wensen van beide gemeenten ‘core business’ van 1Stroom. De agenda die bestuurlijk wordt uitgerold, zal hoe dan ook een plek krijgen binnen het directieplan, de domeinplannen en de teamplannen voor 2027 en verder.

2.2.7 Mogelijke Liemerse herindeling Hoewel de vier gemeenteraden begin 2026 in principe hebben ingestemd met het streven om per 1 januari 2029 één Liemerse gemeente te vormen, is een herindeling bij het schrijven van deze concept-begroting nog niet definitief. De bestuurlijke besluitvorming hierover verloopt in meerdere stappen, die ook voor de bedrijfsvoering van 1Stroom relevant zijn. In oktober 2026 beslissen de gemeenteraden over het herindelingsontwerp, gevolgd door een definitieve beslissing over het herindelingsadvies in maart 2027. Deze momenten zijn richtinggevend voor de mate waarin 1Stroom vanaf 2027 voorbereidende werkzaamheden moet intensiveren. Indien de gemeenten instemmen met voortzetting van het herindelingstraject, betekent dit dat vanaf dat moment gezamenlijk wordt toegewerkt naar één nieuwe organisatie die per 1 januari 2029 operationeel is. Voor 1Stroom brengt dit vanaf 2027 een toenemende belasting van de bedrijfsvoering met zich mee. Hierbij gaat het onder meer om voorbereidende activiteiten op het gebied van: • • • •

harmonisatie van beleid, processen en systemen; bestuurlijke en ambtelijke advisering; financiële en juridische afstemming; HR‑vraagstukken en organisatie‑inrichting.

Deze werkzaamheden komen bovenop de reguliere ondersteuning van de gemeenten en vragen om zorgvuldige prioritering binnen de beschikbare capaciteit. Daarnaast leidt een definitieve keuze voor een Liemerse herindeling ertoe dat de deelnemende gemeenten onder preventief toezicht van de Gedeputeerde Staten komen te staan op grond van de Wet algemene regels herindeling (Wet ARHI). Dit toezicht gaat in na besluitvorming over het herindelingsontwerp. Voor 1Stroom betekent dit dat financiële besluitvorming en verantwoording aan extra eisen moeten voldoen, wat aanvullende inspanning vraagt in de financiële functie en de P&C‑cyclus. Zolang de besluitvorming over de herindeling niet is afgerond, zijn de exacte gevolgen voor de bedrijfsvoering van 1Stroom nog niet concreet te ramen. Deze effecten zijn daarom niet verwerkt in de voorliggende begroting. Zodra hierover bestuurlijke duidelijkheid bestaat, worden de consequenties voor capaciteit, prioritering en middelen separaat inzichtelijk gemaakt en betrokken bij de verdere afweging. 10

11

2.2.8 Ontwikkelingen Sociaal Domein – Sterke lokale teams Binnen het Sociaal Domein loopt een meerjarig project gericht op het verbeteren van de toegang tot het sociaal Domein. In zogeheten sterke lokale teams moet door middel van triage worden vastgesteld of een ondersteuningsvraag van een inwoner enkelvoudig of meer complex is. Ondersteuning kan dan integraal en op maat worden ingezet. De nadruk komt te lichten op adequate regievoering. Lichte begeleiding wordt meer vanuit de eigen formatie geboden in plaats van uitbesteed aan samenwerkingspartners. Deze ontwikkeling kan er enerzijds toe leiden dat de formatie stijgt omdat meer taken in eigen beheer worden uitgevoerd. Ook is het mogelijk dat de loonsom stijgt, bijvoorbeeld omdat regievoering en triage om inzet van beter gekwalificeerde (en daardoor hoger inschaalde) medewerkers vragen. Anderzijds valt te verwachten dat de kosten gaan dalen doordat er meer taken in eigen beheer worden uitgevoerd en omdat er, als gevolg van adequate triage, minder of minder dure inzet van samenwerkingspartners wordt gevraagd.

2.2.9 Nieuwe wensen en andere invulling functies In deze begroting zijn een aantal nieuwe wensen opgenomen en ook een aantal aanpassingen van bestaande functies. Een deel hiervan is kosten neutraal voor de deelnemende gemeenten, omdat er sprake is van een kostenverschuiving van de gemeenten naar 1Stroom. De nieuwe wensen betreffen de toevoeging van een 4de teammanager Sociaal Domein en een privacy officer. De buurtsportcoaches en de accountmanager vastgoed zijn bestaande functies, waarvan voorgesteld wordt deze anders in te vullen. Leidinggevende Sociaal Domein In de Voorjaarsnota’s 2025 en het najaar van 2025 is besloten tot uitbreiding van de formatie aan de Sociaal Domein om de uitvoering te versterken. Gevolg van die mutaties is dat de uitvoerende teams binnen het SD inmiddels (ruim) boven het aantal medewerkers uitkomen, dat een teammanager kan aansturen. De span of control van de teammanagers wordt fors overschreden. In de toevoegingen van formatie is geen rekening gehouden met deze extra belasting van de teammanagers. Daarnaast valt te verwachten dat de formatie van deze teams de komende jaren verder toeneemt. Het Sociaal Domein staat aan de vooravond van grote veranderingen (verbetering toegang/sterke lokale teams) die aandacht van de teammanagers vragen en waarschijnlijk leiden tot meer werk aan de uitvoeringskant.

Gezien de formatieve groei binnen het Sociaal Domein, de uitdagingen die eraan komen voor het domein én de uitgangspunten van de organisatieontwikkeling wordt voorgesteld een vierde teammanager aan de formatie van het Sociaal Domein toe te voegen. Privacy Officer In de huidige situatie worden uitvoerende privacytaken door het ontbreken van een Privacy Officer (PO) door de Functionaris gegevensbescherming (FG) uitgevoerd. De AVG schrijft voor dat de FG geen taken of functies mag vervullen die leiden tot belangenconflicten, met andere woorden: hij zij mag geen werkzaamheden uitvoeren waarover hijzelf toezicht moet houden. Vermenging van de functies brengt het risico met zich mee dat de onafhankelijkheid van de FG niet volledig kan worden gewaarborgd. 12

Om te zorgen dat de GR 1Stroom weer voldoet aan de geldende privacywetgeving en om de implementatie van privacymaatregelen en procedures te waarborgen, is het noodzakelijk om de functie van Privacy Officer (PO) in te vullen. Indien we dit niet doen, werken we niet rechtmatig en lopen we bovendien kans op claims. De PO zal fungeren als de interne expert op het gebied van privacy en gegevensbescherming en een cruciale rol spelen in het naleven van de wet en regelgeving, bijvoorbeeld op het gebied van Data Protection Impact Assessments (DPIA’s), datalekken en registerbeheer en daarmee de FG ondersteunen. Hierdoor wordt de naleving van de AVG versterkt, de organisatie beter gefaciliteerd en de onafhankelijkheid van de FG gewaarborgd. De invulling van deze functie kost structureel ruim € 84.000. Buurtsportcoaches in eigen dienst Binnen de gemeenten Duiven en Westervoort wordt sinds 2012 gebruik gemaakt van externe inhuur voor de inzet van buurtsportcoaches. Op dit moment gaat het nog om 2.3 fte die ingehuurd wordt. Deze inzet is ontstaan vanuit tijdelijke behoefte, maar de werkzaamheden zijn inmiddels structureel en maken een vast onderdeel uit voor de uitvoering van sport-, gezondheid-, en preventiebeleid van de gemeenten.

De buurtsportcoaches vervullen een verbindende rol tussen inwoners, sportverenigingen, scholen, welzijnsorganisaties en zorgpartners en leveren een belangrijke bijdrage aan een gezonde en vitale samenleving en zijn niet meer weg te denken binnen de gemeenten Duiven en Westervoort. Daarnaast zijn zij van groot belang voor de uitvoering van de huidige Brede SPUK, vanaf 2027 AZWA, binnen het sociaal domein. Het in dienstnemen van de buurtsportcoaches biedt diverse voordelen, zoals betere aansturing en samenwerking en minder risico m.b.t. schijnzelfstandigheid. Ook is de inzet van eigen medewerkers goedkoper dan van externen, waardoor meer inzet kan worden gerealiseerd tegen dezelfde kosten. Deze wens is kostenneutraal omdat de kosten nu ook al worden gemaakt, maar dan in de deelnemende gemeenten. Feitelijk gaat het om een verschuiving van de begrote kosten en inkomsten uit de Brede Spuk c.q. AZWA vanuit de gemeentebegrotingen naar de begroting van 1Stroom. Per saldo gaat het om een verschuiving van circa € 210.000 aan lasten en baten. Accountmanager vastgoed Sinds begin 2024 wordt de rol van accountmanager fulltime ingehuurd. Aanleiding hiervoor was een sterk verslechterde relatie tussen huurders en de gemeente als eigenaar van de maatschappelijke panden. Vanaf dat moment is sterk ingezet op het versterken van relatiemanagement en het herstellen van vertrouwen.

De inzet van de accountmanager heeft hierin een cruciale rol gespeeld. Inmiddels is de relatie met huurders aantoonbaar verbeterd en geven huurders aan de rol van accountmanager als zeer waardevol te ervaren. Het lijkt dan ook geen optie deze rol te schrappen. De accountmanager vervult een sleutelrol in het onderhouden van relaties met huurders en het actief beheren van de vastgoedportefeuille. Deze positie maakt het mogelijk om in het kader van een 13

financieel gezonde exploitatie in te zetten op flexibilisering van de verhuur, zoals tijdelijk gebruik en multifunctionele inzet van ruimten. Door goed relatiemanagement en zicht op de markt kan snel worden ingespeeld op kansen en leegstand worden beperkt. Dit draagt direct bij aan het borgen én vergroten van de huurinkomsten. De functie van accountmanager wordt daarom als noodzakelijk gezien. Uit kostenoverwegingen en om het behoud van kennis binnen de organisatie te borgen is het wenselijk de functie vast in te vullen. De functie van accountmanager was tot nu toe niet in de formatie opgenomen en werd gedekt uit incidentele overschotten binnen 1Stroom. Er zijn geen structurele middelen om de kosten te dekken, maar de posten waar de functie tot op heden (op inhuurbasis) uit werd gedekt zouden bij een betere borging niet meer nodig zijn. Daarmee is er op de personeelsbegroting sprake van uitbreiding, maar niet in de totale uitgaven van 1Stroom. Deze functie werd tot nog toe immers ook gefinancierd. Er is daarmee sprake van een reparatie in de financiering. De invulling van deze functie kost structureel circa € 103.000. (x € 1.000)

Nieuwe wensen en aanpassingen functies

begroting 2027

begroting begroting begroting 2028 2029 2030

Nieuwe wensen begroting 2027 4de teammanager Sociaal Domein Privacy officer Totaal van nieuwe wensen

103 84 187

103 84 187

103 84 187

103 84 187

Reparatie/andere invulling functies” Buurtsportcoaches in eigen dienst Accountmanager vastgoed Dekking buurtsportcoaches uit Brede Spuk/AZWA Totaal van reparaties en aanpassingen functies

210 103 -210 103

210 103 -210 103

210 103 -210 103

210 103 -210 103

Totaal nieuwe wensen en aanpassingen functies

290

290

290

290

2.3 Paragrafen De paragrafen ‘Lokale heffingen’ en ‘Onderhoud kapitaalgoederen’ is geen onderdeel van de begroting van 1Stroom. De reden hiervoor is enerzijds omdat de gemeente Duiven en Westervoort zelf verantwoordelijk zijn voor het opleggen van de lokale heffingen en het verwerken van deze baten in de administratie. Anderzijds bezit 1Stroom geen kapitaalgoederen als wegen, riolering, water, groen en gebouwen die op grond van het BBV, artikel 12, lid 1 als verplicht onderdeel moeten worden opgenomen.

2.3.1 Paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing Het weerstandsvermogen geeft aan in welke mate de gemeenschappelijke regeling 1Stroom in staat is tegenvallers op te vangen.

14

1Stroom kent geen algemene reserve. Eventuele winsten of verliezen worden verrekend met de deelnemende gemeenten. De risico’s van 1Stroom worden daarmee door de deelnemende gemeenten afgedekt. De gemeenschappelijke regeling van 1Stroom geeft wel de mogelijkheid om reserves te vormen. Lopende het begrotingsjaar worden de ontwikkelingen met betrekking tot de kosten van de werkorganisatie periodiek en nauwgezet gemonitord teneinde tijdig te kunnen bijsturen. Dit gebeurt aan de hand van tussentijdse rapportages. In de halfjaarrapportage wordt wanneer nodig de lopende begroting bijgesteld. Wanneer sprake is van een financiële tegenvaller wordt beroep gedaan op het weerstandsvermogen van Duiven en Westervoort, waarbij het de verdeelsleutel wordt gehanteerd. Beide gemeenten betrekken dit risico in de reguliere programmabegroting.

Algemene risico’s 1Stroom Regelgeving van het Rijk Door het Rijk worden geregeld nieuwe regelingen en opdrachten aan gemeenten opgelegd. Daarbij is vaak sprake van beperkte beleidsvrijheid. Het in- en uitvoeren van deze taken vergt extra capaciteit. Deze is, zeker gezien de krappe arbeidsmarkt, niet zomaar voorhanden. Het gevolg hiervan kan zijn dat reguliere taken van 1Stroom onder druk komen te staan. Zeker in het Sociaal domein is sprake van een aantal grote wijzigingen in Rijksbeleid de komende periode, waarvan nog niet bekend is wat dit gaat betekenen voor de rol en takenpakket van de gemeente. De implementatie, het effect en de benodigde capaciteit zijn hiervan nog niet bekend. Dit geeft veel (bestuurlijke) drukte en doet een groot beroep op de uitvoeringscapaciteit. Druk op gemeentefinanciën Verwacht werd dat gemeenten in 2026 zo’n € 2,4 miljard minder uit het gemeentefonds zouden krijgen zonder dat ze hiervoor minder taken hoeven uit te voeren. Voor 2026 hebben enerzijds de maatregelen uit het project Financieel gezond en anderzijds de ophoging van de bijdrage uit het gemeentefonds dit probleem sterk verminderd. Het ‘ravijnjaar’ is daarmee opgeschoven naar 2028.

Uit een analyse van de voorjaarsnota door Liasinfo, een digitaal kennisportaal gericht op gemeentefinanciën, blijkt dat gemeenten de komende 3 jaar onder aan de streep meer middelen voor de jeugdzorg krijgen, maar daarna juist minder. In 2028 moeten gemeenten het zelfs met 108 miljoen euro minder doen dan in 2025. Dat zou betekenen dat het tekort oploopt tot bijna een miljard. Inflatie De inflatie is fors opgelopen, onder andere als gevolg van stijgende energieprijzen. Het huidige contract met onze energieleverancier loopt tot en met het jaar 2027. Vanaf 2028 bestaat er dus een risico op hogere prijzen. Bij het begroten van de loonkosten is tot en met 2026 rekening gehouden met de CAO afspraken. Daarna is gerekend met het CPB loonindexatie percentage, omdat de CAO loopt tot 1 april 2027 en daarna nog niet bekend is. Door loon- en prijsontwikkelingen kunnen de werkelijke loonkosten hoger uitvallen. Ook is met prijsstijgingen slechts ten dele rekening gehouden. Mocht de inflatie structureel verder oplopen, dan heeft dit een kostenverhogend effect.

Risico’s van de bedrijfsvoering Krapte op de arbeidsmarkt 15

De krapte op de arbeidsmarkt en een hoger verloop dan voorheen zorgt voor vele wisselingen in de organisatie met extra kosten en verstoring van de continuïteit in de kwaliteit van dienstverlening. Deze situatie leidt er toe dat de organisatie soms risico’s moet gaan lopen ten aanzien van het aantrekken van personeel. Zo zal er vaker gekozen moeten worden voor het aantrekken van relatief onervaren mensen, die intern nog opgeleid moeten worden. Extra kosten ontstaan door werven van nieuwe medewerkers, tijdelijk invullen van vacatures door inhuur en het inwerken van nieuwe mensen. Bovendien kunnen deze vele wisselingen leiden tot een verlies aan kennis en extra werkdruk. Deskundigheid personeel Zowel met het aanname- als opleidingsbeleid probeert 1Stroom de juiste medewerkers aan zich te binden en te ontwikkelen. Toch kunnen er bij de uitvoering van het werk fouten worden gemaakt die kunnen leiden tot meerkosten of financiële risico’s. Binnen 1Stroom proberen we dit zo veel als mogelijk te voorkomen door het hanteren van het 4-ogen principe, gericht competentiemanagement en het continu aandacht geven aan opleidings- en trainingsfaciliteiten. Werkloosheidsuitkering medewerkers 1Stroom is eigenrisicodrager voor de werkeloosheidsuitkering. Het beëindigen van contracten brengt op dit gebied dus een financieel risico met zich mee.

De mitigerende maatregel die hierop wordt ingezet is om medewerkers ten alle tijden zoveel mogelijk van werk naar werk te begeleiden. Dalende personeelsbudgetten Door de deelnemende gemeenten is voor een aantal taken incidenteel budget toegekend voor een specifiek aantal jaren. Dit leidt er toe dat de loonruimte op termijn (fors) afneemt. Vooral in 2027 t.o.v. 2026 betekent dit een aanzienlijke verlaging van het personeelsbudget. Waar intussen gebleken is dat de tijdelijk gefinancierde formatie ingezet wordt voor structurele werkzaamheden, is aan de gemeenten in de Voorjaarsnota’s 2026 gevraagd de financiering van de functies structureel te maken. Langdurig ziekteverzuim Bij eventueel langdurig ziekteverzuim is het veelal noodzakelijk om zorg te dragen voor tijdelijke vervanging of uitbesteding van de werkzaamheden. Hiermee zijn extra kosten gemoeid. Een deel van deze kosten kan bij langdurig verzuim vergoed worden vanuit het UWV. Denk hierbij ook aan de kosten van zwangerschapsverlof. Informatiebeveiliging en datalekken Digitale veiligheid raakt ons allemaal. Ondanks dat de organisatie hier op alle onderdelen goed tegen beschermd is, is bekend dat de wereld van cybercrime zich continu verbeterd en vaak een stap voor loopt. Een groot risico dus wat tot zeer hoge kosten kan leiden met een enorm afbreukrisico.

In de paragraaf bedrijfsvoering wordt inzicht gegeven hoe de organisatie hierop is ingericht.

Kengetallen financiële positie Door het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) is voorgeschreven dat gemeenschappelijke regelingen een basis set van vijf financiële kengetallen opnemen. Voor 1Stroom zijn de kengetallen grondexploitatie en belastingcapaciteit niet van toepassing.

16

Kengetallen begroting 2027 begroting 2028 begroting 2029 begroting 2030 netto schuldquote 1% 1% 1% 1% netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen 1% 1% 1% 0% solvabiliteitsratio 0% 0% 0% 0% structurele exploitatieruimte 0% 0% 0% 0%

Netto schuldquote: geeft inzicht in de schuldenlast ten opzichte van de eigen middelen1Stroom heeft geen gelden uitgeleend. Daardoor is de gecorrigeerde netto schuldquote gelijk aan de netto schuldquote. Solvabiliteitsratio: verhouding eigen vermogen /totaal vermogen 1Stroom heeft geen eigen vermogen. Het solvabiliteitsratio is daarmee 0.

2.3.2 Paragraaf Financiering De paragraaf financiering geeft inzicht in de manier waarop 1Stroom wordt gefinancierd inclusief bijbehorende risico’s. Het beleid omtrent financiering binnen 1Stroom is vastgelegd in de financiële verordening (art. 212 GW). Financiering De reguliere exploitatiekosten van 1Stroom worden op basis van de vastgestelde begroting gefinancierd door de deelnemende gemeenten Duiven en Westervoort. Deze bijdrage wordt maandelijks gefactureerd zodat 1Stroom beschikt over voldoende liquide middelen voor de reguliere bedrijfsuitoefening. Doordat de reguliere exploitatiekosten worden gefinancierd heeft 1Stroom in principe geen geldleningen nodig. Dit kan echter wel het geval zijn bij de aanschaf en vervanging van bedrijfsmiddelen met een meerjarig nut. In geval van (een tijdelijk) liquiditeitstekort wordt beoordeeld of het zinvol is om gebruik te maken van kortlopende of langlopende leningen. Financieringsovereenkomst Bank Nederlandse Gemeenten Met de Bank Nederlandse Gemeenten is in november 2018 een nieuwe financieringsovereenkomst gesloten. In deze overeenkomst is een kredietarrangement opgenomen waarin onder andere de kredietlimiet in rekening courant is vastgesteld. Deze kredietlimiet is vastgesteld op € 3,0 miljoen. Schatkistbankieren Decentrale overheden zijn verplicht om hun overtollige middelen in ‘s Rijks schatkist aan te houden.

Vanaf 1 juli 2021 is voor gemeenten, provincies, waterschappen en hun gemeenschappelijke regelingen de drempel voor het verplicht schatkistbankieren verhoogd naar 2% van het begrotingstotaal met een minimum van € 1.000.000. Alles boven het drempelbedrag (2% van het begrotingstotaal van € 35.793.000) moet verplicht bij het rijk gestald worden. Voor 1Stroom is dit drempelbedrag van toepassing van € 1.000.000 Kasgeldlimiet In de Wet Financiering Decentrale Overheden (FIDO) is een kasgeldlimiet vastgelegd om het renterisico bij decentrale overheden te beheersen door een grens te stellen aan de financiering op de korte termijn. Dit betekent dat de korte schulden maximaal 8,2% van het begrotingstotaal mag zijn. Voor 1Stroom bedraagt de kasgeldlimiet ruim € 2.935.000 voor 2026.

17

(x € 1.000)

Kasgeldlimiet Omschrijving

Begroting Begroting Begroting Begroting 2027 2028 2029 2030

Begrotingstotaal (totale lasten)

36.475

37.069

37.699

39.632

Percentage kasgeldlimiet

8,2%

8,2%

8,2%

8,2%

Bedrag kasgeldlimiet

2.991

3.040

3.091

3.250

Renterisiconorm In de Wet FIDO is een renterisiconorm voor decentrale overheden vastgesteld. Het uitgangspunt van de renterisiconorm is het beheersen van de renterisico’s op langlopende schulden. Dit betreffen leningen met een looptijd langer dan één jaar. Beheersing gebeurt door het aanbrengen van spreiding in de looptijden van de leningen. Hiermee wordt voorkomen dat een groot deel van de leningen tegelijk opnieuw moeten worden afgesloten, met het risico van snel oplopende rentelasten. De renterisiconorm betreft 20% van het begrotingstotaal. Dit betekent dat de jaarlijkse verplichte aflossingen en de renteherzieningen niet meer mogen bedragen dan 20% van het begrotingstotaal. Voor 2027 is de renterisiconorm maximaal € 7.295.000.000 op jaarbasis. (x € 1.000)

Renterisiconorm Omschrijving Begrotingstotaal (totale lasten) Percentage renterisiconorm Bedrag renterisiconorm

Begroting Begroting Begroting Begroting 2027 2028 2029 2030 36.475 37.069 37.699 39.632 20% 20% 20% 20% 7.295 7.414 7.540 7.926

2.3.3 Paragraaf Bedrijfsvoering Inleiding en focus 2027 De paragraaf Bedrijfsvoering beschrijft hoe 1Stroom haar organisatie, middelen en processen inzet om de bestuurlijke ambities van de gemeenten Duiven en Westervoort op een betrouwbare en beheersbare manier te realiseren. Waar in de beleidsbegroting de inhoudelijke koers is geschetst, biedt deze paragraaf inzicht in de concretisering daarvan in de bedrijfsvoering. In 2027 ligt de focus op het bestendigen en borgen van ontwikkelingen die in eerdere jaren zijn gestart, gecombineerd met gerichte stappen om de organisatie wendbaar, financieel beheersbaar en toekomstbestendig te houden. Daarbij geldt nadrukkelijk dat de bedrijfsvoering niet losstaat van de maatschappelijke en bestuurlijke context waarin 1Stroom opereert.

2.3.4 Personeel

18

Hieronder het beeld van de formatie voor de jaren 2026 en 2027. Kengetallen formatie 1Stroom 2026 2027 Formatie 328,31 324,88 Formatie per 1000 inwoners 8,19 8,10 De formatie 2027 laat een stijging zien t.o.v. 2026. De afname van het aantal formatieplaatsen wordt veroorzaakt door het aflopen van de financiering van bepaalde tijdelijk gefinancierde formatie.

2.3.5 Organisatie, personeel en sturing Na de invoering van de nieuwe organisatiestructuur per 1 januari 2026 verschuift in 2027 het accent van inrichting naar werking. De nieuwe structuur en sturingsprincipes moeten in de praktijk hun werking bewijzen en worden waar nodig aangescherpt. Het Management Development Programma draagt bij aan deze ontwikkeling door het versterken van het onderlinge vertrouwen en de samenwerking tussen directie, domeinmanagers en teammanagers en draagt bij aan voorspelbaarheid in sturing en strategisch handelen. De organisatieontwikkeling is daarmee geen eenmalige ingreep, maar een doorlopend proces waarbij leren, evalueren en bijstellen centraal staan. Parallel hieraan wordt het strategisch HR beleid herijkt en vanaf 2027 geïmplementeerd. Dit beleid verbindt de strategische ambities van 1Stroom aan concrete HR doelstellingen en instrumenten, zoals strategische personeelsplanning (SPP), talentontwikkeling, sociale veiligheid, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Met SPP krijgen we meer inzicht in de beschikbare en benodigde capaciteiten en competenties van medewerkers. Dit wordt afgezet tegen de strategische doelen van de organisatie en wat er nodig is om te zorgen dat nu en in de toekomst de medewerkers voldoende toegerust zijn om de organisatiedoelen te kunnen waarmaken. Daarmee wordt SPP onderdeel van ons strategisch HR beleid.

Eind 2026 houden we een Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO). De uitkomsten hiervan gebruiken we als input voor acties en aandachtspunten vanaf 2027. Het strategisch HR‑beleid wordt in 2027 verder uitgerold en toegepast. Instrumenten zoals strategische personeelsplanning, talentontwikkeling en gerichte inzet van HR‑instrumenten ondersteunen de organisatie bij het op orde houden van capaciteit, kwaliteit en continuïteit, in een krappe arbeidsmarkt. Op het moment van schrijven van deze begroting werken we drie maanden in de nieuwe structuur en kunnen we nog niet aangeven of de effecten die we beoogd hebben met de organisatieontwikkeling zijn gerealiseerd of dat bijsturing noodzakelijk is. Evaluatiemomenten helpen ons om hier een goed beeld van te krijgen en waar nodig aan te passen. Financiële consequenties De kosten voor de organisatieontwikkeling zullen structureel €675.000 bedragen. Dit staat los van autonome ontwikkelingen, indexeringen en/of functies die door inhoudelijke of organisatorische 19

noodzaak extra nodig zijn. Met de gewijzigde structuur en verandering in de aansturing en werkwijze moet 1Stroom een efficiëntere en slagvaardiger organisatie worden. Daarom boeken we een besparing vanuit efficiency in, oplopend tot 2028/2029 van 3% (€ 900.000). Daarmee levert de organisatieontwikkeling vanaf 2027 een structurele besparing op van minimaal € 225.000. Versterken financiële functie en financiële sturing De versterking van de financiële functie is een belangrijk onderdeel van de organisatieontwikkeling. Met de financiële functie wordt de gehele keten bedoeld: van beleid en uitvoering tot verantwoording en bestuurlijke besluitvorming. De versterking van de financiële functie draagt niet alleen bij aan betere sturing en verantwoording, maar vormt ook een belangrijke randvoorwaarde voor doelmatige inzet van middelen en het realiseren van efficiencywinst in de bedrijfsvoering. In de jaren 2025 en 2026 zijn belangrijke stappen gezet in de verbetering van processen, het verduidelijken van rollen en het introduceren van maandcyclisch werken. In 2027 ligt het zwaartepunt op het organisatiebreed borgen en verder professionaliseren van deze werkwijze. De inzet in 2027 richt zich onder andere op: • • • •

Verder verbeteren van de kwaliteit en voorspelbaarheid van de P&C‑cyclus; versterken van financiële kennis en vakmanschap bij budgethouders en management; optimaliseren van het gebruik van financiële applicaties en sturingsinformatie; verminderen van kwetsbaarheid door betere procesbeheersing.

De versterking van de financiële functie is een meerjarig traject. In 2027 worden de eerste structurele effecten zichtbaar, onder andere in betere sturing, minder kwetsbaarheid en een bijdrage aan efficiencywinst in de bedrijfsvoering. Applicatiebeheer financiële applicatie In het project verbeteren financiële functie is ook de aanschaf van een nieuwe applicatie opgenomen. Voor de ondersteuning en verdere ontwikkeling van deze applicatie is een applicatiebeheerder nodig. Deze applicatiebeheerder wordt in 2026 ingehuurd. Ook voor 2027 en 2028 zijn er nog uren applicatiebeheer nodig. Hiervan is vooralsnog onduidelijk of deze binnen de huidige formatie kunnen worden opgevangen. Verwacht wordt dat na de herindeling het applicatiebeheer ten aanzien van Lias kan worden samengevoegd en dat de structurele kosten daarmee dalen.

2.3.6 Informatievoorziening, Digitalisering en Innovaties ICT, informatievoorziening en digitale ondersteuning De bedrijfsvoering is in toenemende mate afhankelijk van betrouwbare ICT-voorzieningen en een goed functionerende informatiehuishouding. In 2027 ligt de nadruk op het versterken en beter benutten van bestaande voorzieningen.. De in 2026 herijkte I&A-visie voor de periode 2027–2029 vormt hierbij het kader. De uitvoering richt zich onder andere op: • ondersteuning van primaire processen en dienstverlening; • verbetering van digitale vaardigheden van medewerkers; 20

• •

borging van informatiebeveiliging en privacy; verdere verbetering van informatiebeheer in het kader van de Woo.

Verder wordt datagedreven werken doorontwikkeld op basis van de lopende pilot. In 2025 is een start gemaakt met de pilot van drie jaar op het gebied van data gedreven werken. 1Stroom zal dus in 2027 in het derde jaar van de pilot zitten. Voorafgaande aan de begroting 2028 van 1Stroom zal een evaluatie van deze pilot aan het AB aangeboden worden. In de Voorjaarsnota 2026 van de gemeente Duiven en Westervoort is per programma een eerste dashboard opgenomen. Deze zal in 2027 en 2028 verder uitgebreid worden. Innovatie, AI en digitale autonomie Ontwikkelingen op het gebied van digitalisering, Artificial Intelligence (AI) en digitale autonomie vragen om een zorgvuldige en beheerste benadering. Deze ontwikkelingen bieden kansen voor verbetering van dienstverlening en bedrijfsvoering, maar brengen tegelijkertijd nieuwe risico’s en afhankelijkheden met zich mee. Landelijk en Europees groeit de aandacht voor digitale autonomie: het vermogen van de overheid om zelf regie te houden over de digitale technologieën en systemen die zij inzet. De rijksoverheid heeft in 2025 een visie vastgesteld waarin wordt benadrukt dat afhankelijkheid van een beperkt aantal, veelal buitenlandse, leveranciers risico’s kan opleveren voor de continuïteit, veiligheid en betrouwbaarheid van publieke dienstverlening.

Ook de VNG wijst erop dat deze afhankelijkheden directe gevolgen kunnen hebben voor gemeenten, doordat strategische risico’s toenemen en de zeggenschap over data en systemen onder druk kan komen te staan. Hoewel digitale autonomie binnen 1Stroom op dit moment nog geen dominant thema is, neemt het belang hiervan toe. De verdere digitalisering van dienstverlening, het gebruik van cloudoplossingen en strengere (Europese) eisen op het gebied van dataveiligheid en privacy maken dat gemeenten steeds vaker strategische keuzes moeten maken over hun digitale afhankelijkheden. Deze context bepaalt nadrukkelijk de wijze waarop 1Stroom omgaat met innovatie en de inzet van AI. Tegen deze achtergrond werkt 1Stroom in 2027 aan het gecontroleerd en verantwoord benutten van AI‑toepassingen. De inzet is erop gericht kansen te verkennen en toe te passen waar deze aantoonbaar bijdragen aan dienstverlening en bedrijfsvoering, zonder vooruit te lopen op organisatorische of financiële haalbaarheid. In 2027 worden daartoe de volgende activiteiten uitgevoerd: •

•

•

Verankeren van het beleidskader AI in de organisatieprocessen Het vastgestelde beleidskader voor AI wordt toegepast binnen bestaande processen voor dienstverlening en bedrijfsvoering. Afdelingen worden ondersteund bij het werken volgens de richtlijnen op het gebied van veiligheid, ethiek, privacy en transparantie. Doorontwikkeling en gerichte opschaling van succesvolle experimenten Op basis van de resultaten uit eerdere experimenten worden kansrijke toepassingen verder ontwikkeld en, waar passend, opgeschaald naar pilot‑ of productiefase. Hierbij is nadrukkelijk aandacht voor technische inrichting, procesinpassing en borging van randvoorwaarden. Uitwerken van een meerjarenperspectief voor digitale innovatie 21

•

Er wordt een integraal voorstel voorbereid waarin inzicht wordt gegeven in structurele kosten, benodigde capaciteit, beheer van toepassingen en investeringen in datakwaliteit. Dit voorstel dient als basis voor toekomstige besluitvorming binnen de begrotingscyclus. Evaluatie en bijsturing De effecten van ingezette toepassingen worden geëvalueerd op bijdrage aan kwaliteit, efficiëntie en dienstverlening. Op basis hiervan worden accenten en prioriteiten voor 2028 bepaald.

Structurele inzet van AI‑toepassingen of aanvullende investeringen vindt uitsluitend plaats na expliciete bestuurlijke besluitvorming, waarbij risico’s, ethische aspecten en financiële consequenties zorgvuldig worden meegewogen. Hiermee wordt geborgd dat innovatie ondersteunend blijft aan de organisatie en niet vooruitloopt op bestuurlijke, organisatorische of financiële randvoorwaarden. Met digitaal leiderschap naar een grotere digitale volwassenheid Om veilig te kunnen werken, informatie goed te kunnen beheren en onze dienstverlening te verbeteren, is het belangrijk dat alle medewerkers voldoende digitaal vaardig zijn. Op dit moment zien we dat het niveau van digitale vaardigheden binnen de organisatie wisselt. Sommige collega’s gaan makkelijk mee met nieuwe systemen, terwijl anderen meer ondersteuning nodig hebben. Dit leidt tot risico’s op het gebied van dataveiligheid, efficiëntie en het goed op orde houden van onze informatiehuishouding. Dit begint met het vertonen van digitaal leiderschap. Daarom investeren we in digitaal leiderschap. Digitale leiderschap betekent dat we als organisatie bewust richting geven aan hoe we technologie inzetten om publieke waarde te realiseren.

Het vraagt van leidinggevenden dat zij niet alleen investeren in moderne systemen en data‑gedreven werken, maar ook een cultuur stimuleren waarin medewerkers veilig kunnen experimenteren, samenwerken en continu leren. Daarom zetten we in op: • Gerichte trainingen en begeleiding, afgestemd op verschillende niveaus. • Meer aandacht voor veilig werken, zoals het herkennen van phishing en zorgvuldig omgaan met persoonsgegevens. • Het beter benutten van digitale hulpmiddelen, zodat collega’s hun werk makkelijker en slimmer kunnen doen. • Ondersteuning op de werkvloer, zodat medewerkers vragen snel kunnen stellen en problemen direct worden opgelost. Met deze investering zorgen we ervoor dat iedereen binnen de organisatie kan meedoen, dat we veilig en toekomstbestendig werken, en dat we onze inwoners en partners nog beter kunnen bedienen.

2.3.7 Kostenbeheersing, efficiëntie en wendbaarheid In een periode van toenemende financiële druk op gemeenten levert 1Stroom een actieve bijdrage aan kostenbeheersing. Tegelijkertijd blijft het uitgangspunt dat de organisatie aantrekkelijk moet blijven als werkgever en in staat moet zijn haar taken op een kwalitatief goed niveau uit te voeren. In 2027 richt de inzet zich onder andere op: • een strikte beoordeling van vacatures en tijdelijke inhuur; • verdere beheersing van loonkosten via sturingsinformatie en strategische personeelsplanning; 22

•

benutten van efficiencyvoordelen uit organisatieontwikkeling en verbeterde financiële sturing; • terughoudendheid met nieuwe interne wensen zonder expliciete opdracht of dekking. De bedrijfsvoering wordt daarmee zo ingericht dat deze ruimte laat voor bestuurlijke keuzes, maar tegelijkertijd duidelijke grenzen stelt aan wat binnen de bestaande middelen haalbaar is.

2.3.8 Overige ontwikkelingen bedrijfsvoering Nieuwe digitale werkplek Een goed functionerende digitale werkplek is randvoorwaardelijk voor de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers en voor een betrouwbare bedrijfsvoering. De digitale werkplek omvat alle digitale middelen en applicaties waarmee medewerkers werken, zoals laptops en pc’s, e‑mail, documentbeheer, samenwerkingsmiddelen en kernapplicaties. De vernieuwing van de digitale werkplek is ingezet om de organisatie beter te ondersteunen bij het uitvoeren van haar taken. De belangrijkste doelen van deze vernieuwing zijn het vergroten van de betrouwbaarheid en stabiliteit van de werkomgeving, het versterken van de digitale veiligheid en het toekomstbestendig maken van de ondersteuning voor modern en flexibel werken. In 2027 ligt de nadruk op het verder uitrollen, stabiliseren en borgen van de vernieuwde digitale werkplek. Daarmee wordt beoogd dat medewerkers minder hinder ondervinden van storingen, efficiënter kunnen werken en beter worden ondersteund in digitale samenwerking. Tegelijkertijd draagt de vernieuwde werkplek bij aan een betere bescherming van gegevens en accounts en aan het voldoen aan actuele beveiligings- en privacy‑eisen. De vernieuwing is noodzakelijk omdat onderdelen van de bestaande omgeving het einde van hun technische ondersteuning bereiken.

Door tijdig over te stappen naar een toekomstvaste oplossing wordt voorkomen dat later onder tijdsdruk ingrijpende maatregelen nodig zijn en neemt de beheersbaarheid van de ICT‑omgeving toe. De kosten voor de digitale werkplek worden door de RID gemaakt en vervolgens doorbelast aan 1Stroom. De exacte hoogte van de kosten wordt bepaald in de doorbelasting vanuit de SDL. Programma- en projectmanagement 1Stroom werkt aan het verder professionaliseren van programma- en projectmanagement. Doel is om programma’s en projecten zo doelmatig en doeltreffend mogelijk te organiseren, zodat zij optimaal bijdragen aan de strategische koers van de gemeente. Hiervoor worden de volgende concrete resultaten opgeleverd: • Ontwikkeling en implementatie van een spelregelboek voor programma- en projectmanagement. Dit document beschrijft onder andere: o de rollen en verantwoordelijkheden tussen bestuur, management, opdrachtgevers en programma-/projectmanagers; o de voorgeschreven producten voor besluitvorming; o afspraken rondom prioriteren, monitoren en selecteren van programma’s en projecten. • Opleveren van standaard formats binnen de levensloop van programma’s en projecten. • Versterking van de bestuurlijke en ambtelijke sturing op programma’s en projecten.