20220131-rv-eindrapport-sterk-bestuur-bijlage-2-eindrapport-def.pdf

●

Centraal Bureau voor de Statistiek (2021). Benchmark Jeugdzorg. Via: Benchmark Jeugdzorg (cbs.nl)

●

COELO (2020). Atlas rijksuitkeringen aan gemeenten 2019, p. 1-58.

●

COELO (2021). Atlas van de lokale lasten 2021. Via: www.coelo.nl.

●

Cyclus Management (2021). Benchmark huishoudelijk afval. Via: Benchmark Huishoudelijk afval - Leren door te vergelijken (benchmarkafval.nl.

●

Gemeente Zundert, 2020, De Karavaan: op weg naar een moderne overheidsorganisatie, juni 2020, p. 1-131.

●

Grontmij (2011). Waterplan Westervoort: Van doorwaadbare plaats tot klimaatsensitieve gemeente, p. 1-79.

●

Hoge Raad (2014). nr. 13/02955, ECLI:NL:HR:2014:1192.

| 69 | Sterk Bestuur Westervoort

●

Huibers, S. (2019). Het laatste stukje groen in Westervoort verdwijnt, De Gelderlander. Via: Het laatste stukje groen in Westervoort verdwijnt | Westervoort | gelderlander.nl

●

Koster, Y., de (2021). Maximering Herverdeeleffect Gemeentefonds tot 2027, Binnenlands Bestuur.

●

KPMG (2020). Inzicht besteding hulpmiddelen, In opdracht van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten.

●

Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management, Harvard Business Review, vol. 61, issue 5, pp. 109-117.

●

Kromhout, M., P. van Echtelt., & Feijten, P. (2020). Sociaal domein op koers? Verwachtingen en resultaten van vijf jaar decentraal beleid. Den Haag: Sociaal Cultureel Planbureau.

●

De Liemers Samenwerkingsverband PO (2019), Visie en uitvoeringsagenda, p. 1-9.

●

Merchant, K.A. & W.A. Van der Stede (2003), Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, London: Prentice Hall.

●

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2014). Handreiking kostentoerekening heffingen, rechten en tarieven, p. 1-188.

●

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2020). Meicirculaire 2020 Gemeentefonds, p. 1-126.

●

Planbureau voor de Leefomgeving (2019) Gemeentelijk bestuurskracht en de energietransitie, p. 1-184.

●

Provincie Gelderland (2014). Herindelingsscan Duiven - Rijnwaarden - Westervoort Zevenaar - Onderzoek naar de financiële levensvatbaarheid van de nieuwe gemeente(n), p. 1-93.

●

Provincie Gelderland (2021). Brief Financieel Toezicht gemeente Westervoort begroting 2022, p. 1-8.

●

Regio Centraal Gelderland (2018). Transformatieplan Jeugdhulp 2018-2020 Regio Centraal Gelderland, p. 1-22.

●

Royalhaskoning DHV (2016). Watertakenplan De Liemers: Integraal beleidsplan voor stedelijk water, riolering en zuivering De Liemers, p. 1-51.

●

Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (2021). Zorggebruik. Via: Zorggebruik | Regiobeeld

| 70 | Sterk Bestuur Westervoort

●

Rijksoverheid (2021). Documenten actualisatie verdeelvoorstel gemeentefonds naar 2019. Via: Documenten actualisatie verdeelvoorstel gemeentefonds naar 2019 | Rapport | Rijksoverheid.nl.

●

Rijksoverheid (2021). Kamerbrief Integraal Financieel Beeld stelselherziening Omgevingswet. Via: Kamerbrief Integraal Financieel Beeld stelselherziening Omgevingswet | Kamerstuk | Rijksoverheid.nl.

●

Rijksoverheid (2021). Meicirculaire gemeentefonds 2021. Via: Meicirculaire gemeentefonds 2021 | Circulaire | Rijksoverheid.nl.

●

Sira Consulting (2021). Actualiseringsonderzoek financiële effecten Omgevingswet, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, p. 1-49.

●

Smorenburg, R., (2006). Een norm voor het weerstandsvermogen, B&G, p. 27-30.

●

Stolwijk Kennisnetwerk (2021). Accountantsverslag 2020 Gemeente Westervoort, p. 1-25.

●

Stec Groep (2018). Economisch kader Westervoort: Visie en afwegingskader voor een sterke Westervoortse economie, Gemeente Westervoort. p. 1-22.

●

Stuurgroep Horizon & Stip, (2016). Eindrapportage Keuzeproces Fusiegemeente, Gemeente Haarlemmerliede & Spaarnwoude, p. 1-65.

●

Terlouw, K., Hogenstijn, M., (2015). “Eerst waren we gewoon wij en nu is het wij en zij” Gebruik, slijtage en vernieuwing van lokale en regionale identiteiten, Universiteit van Utrecht in opdracht van Ministerie van BZK.

●

Vereniging Eigen Huis (2021). Via: Sta sterker (eigenhuis.nl.

●

Vereniging van Nederlandse Gemeenten (2010). Model kostenonderbouwing afvalstoffenheffing versie 1.0: Transparantie in zeven stappen, VNG, p. 1-30.

●

Waarderingskamer (2021). Via: www.waarderingskamer.nl.

●

Waarstaatjegemeente (2020). Via: Dashboard - Zoekresultaat - Westervoort (waarstaatjegemeente.nl).

● ●

Van Winsen, T. (2019). Toekomst voor de federatiegemeente? Een vergelijkend kwalitatief onderzoek naar vier vormen van intergemeentelijk samenwerken, p. 1-93. Zwan, P., van der (2018). Ambtelijke fusie Ommen-Hardenberg loopt spaak, VNG Magazine, 14.

| 71 | Sterk Bestuur Westervoort

Bijlage 1 | Normen bij bestuurskracht Beslis- en verantwoordingscapaciteit: de gemeente als bestuur en beleidsmaker De gemeente kan worden opgedeeld in een drietal entiteiten: de gemeenteraad, het college van B en W en de ambtelijke organisatie. Belangrijk voor het functioneren van de gemeente als geheel is het samenspel tussen deze drie. Daarbij speelt ook de wisselwerking tussen gemeente en haar gemeenschap een cruciale rol. De gemeente, als lokaal bestuur, is steeds meer ‘de eerste overheid’. Van alle overheden heeft de gemeente het beste zicht op wat zich bij inwoners afspeelt en is het de gemeente die concrete problemen aanpakt, oplossingen bedenkt en overzicht biedt. Ten behoeve van het bestuurskrachtonderzoek kijken we naar de volgende aspecten/normen: ● De bestuurscultuur en het bestuurlijk opdrachtgeverschap dragen bij aan het bereiken van ambities en versterking van de identiteit. ● De bestuurscultuur (rol- en taakverdeling tussen raad en college) draagt bij aan een krachtig bestuur en daadkracht. De gemeenteraad is in balans: zij is zowel een besluitvormend als een politiek orgaan. Er bestaat rolzuiverheid ten aanzien van eigenaarschap en opdrachtgeverschap. ● Er is sprake van vertrouwen, ruimte voor diversiteit én gezamenlijkheid. ● De gemeente laat in de praktijk zien dat zij in verbinding staat met de samenleving en hiernaar handelt.

Beleid wordt vormgegeven en, indien gewenst, uitgevoerd met of door de samenleving (responsiviteit en participatie). ● Het bestuur is toegankelijk en aanspreekbaar voor inwoners, bedrijven en organisaties. Deze doelgroepen kunnen invloed uitoefenen op het beleid en er wordt door de gemeente verantwoording afgelegd over gemaakte (financiële) keuzes. ● De gemeente is in staat om inwoners, verenigingen, clubs, ondernemers, et cetera en hun gemeenschappelijke opgaven te verbinden. Zij helpt de doelgroepen zich te organiseren en faciliteert waar nodig. Ze is in staat te differentiëren in haar rol. Uitvoeringscapaciteit: de gemeente als organisatie Deze rol raakt aan de gemeente als orgaan, waarbij het begrip uitvoeringscapaciteit centraal staat. Dit is het vermogen van de organisatie om nu en in de toekomst de taken en ambities van het gemeentebestuur waar te maken, zowel vanuit de advies- als de dienstverlenende en uitvoerende rol. Daarbij kijken we naar de zes ontwerpvariabelen die voor iedere organisatie van belang zijn om goed te kunnen functioneren (zowel ‘harde’ als ‘zachte’ factoren). Ten behoeve van dit onderzoek kijken we specifiek naar de volgende aspecten/normen: ● Er is sprake van goed werkgeverschap en een lerende organisatie. Er is aandacht voor (de ontwikkeling van) vakmanschap en opleiding & ontwikkeling staan centraal.

● Er is sprake van verticale en horizontale samenhang en in het verlengde daarvan is er sprake van samenhang tussen besturende, primaire en ondersteunende processen. ● De organisatie werkt doelgericht en er is daarbij sprake van een structurele borging van de PDCA-cyclus (plan-do-check-act), bijvoorbeeld op basis van teamplannen en evaluaties van impactvolle projecten.

| 72 | Sterk Bestuur Westervoort

● De organisatiestructuur (harde kant) en -cultuur (zachte kant) zijn in staat om snel in te spelen op veranderende omstandigheden en daarbij - dusdanig flexibel - de kernwaarden niet uit het oog te verliezen. Gericht op resultaten. ● Aanpak voor invulling van de maatschappelijke opgaven en doelstellingen is duidelijk beschreven, afgewogen (zelf doen, uitbesteden en samenwerken) en afgestemd op de maatschappelijke opgave en daarbij behorende doelen. ● De organisatie is efficiënt, effectief en klantgericht. Uitvoeringscapaciteit: de gemeente als medeoverheid (partner) in de regio Door een toename van het aantal gemeentelijke taken en de complexiteit van die taken, zoeken gemeenten steeds vaker naar een bundeling van krachten. Samenwerken kan een middel zijn om de bestuurskracht (en zelfstandigheid) te versterken en borgen. Soms op onderdelen (onder andere bedrijfsvoering) en soms breed voor het totale strategische, tactische en operationele terrein (zoals bij ambtelijke fusies het geval is). Partners kunnen naast de genoemde publieke ook (semi)private partijen zijn (triple helix, publiek-private samenwerking). Ten behoeve van het onderzoek kijken we specifiek naar de volgende aspecten/normen: ● De gemeente heeft een visie op de regionale samenwerking en handelt zelfbewust op basis van deze agenda, positie en het belang ten aanzien van de verschillende samenwerkingsdomeinen.

Dit wordt (h)erkend door de samenwerkingspartners. ● De gemeente voert daardoor regie (bestuurlijk en ambtelijk) op de voor hen belangrijke thema’s. ● De gemeente maakt onderscheid tussen strategisch (richten), tactisch (inrichten) en operationeel (verrichten) samenwerkingsniveau en weten deze met elkaar te verbinden. ● De samenwerkingskosten zijn in beeld en hier wordt actief op gestuurd door bestuur en management: ○ Informatiekosten: de inspanningen die nodig zijn om inzicht te krijgen in onder meer de doelen en middelen van de samenwerkingspartners. ○ Coördinatiekosten: de kosten voor het afstemmen van regionale beslissingen met andere overheden en organisaties (interbestuurlijke afstemming) en met aanpalende beleidsdomeinen (intersectorale afstemming). ○ Onderhandelingskosten: de kosten voor het bereiken van overeenstemming over de inhoud en vorm van de samenwerking en over de verdeling van de kosten en opbrengsten. ○ Handhavings- en bewakingskosten: de inspanningen die men moet doen om te bezien of partners zich houden aan gemaakte afspraken en voldoen aan aangegane verplichtingen. ○ Vertegenwoordigingskosten: de handelingen die men moet verrichten voor overleg en ruggenspraak met de bestuursorganen van de deelnemende gemeenten, samenwerkingspartners, andere overheden en inwoners.

| 73 | Sterk Bestuur Westervoort

Beleidsprestaties: de gemeente als dienstverlener De ‘klanten’ zijn inwoners, bedrijven, maatschappelijke instellingen en medeoverheden. Deze klanten van de gemeente stellen in toenemende mate hoge eisen aan de klantgerichtheid van de gemeente. Hun tevredenheid met en loyaliteit aan de gemeente is medeafhankelijk van hoe de gemeente inspeelt op hun wensen met betrekking tot de dienstverlening, maar ook van de kosten die de gemeente in de vorm van gemeentelijke belastingen hiervoor in rekening brengt. Ten behoeve van het onderzoek kijken we specifiek naar de volgende aspecten/normen: ● Er is een visie op dienstverlening waarbij servicenormen ten aanzien van excellente dienstverlening gehaald worden, zowel fysiek als digitaal. ● Er worden periodiek metingen verricht en er wordt bijgestuurd waar nodig en gewenst. ● De klant staat centraal. Zorgen voor kwalitatief goede producten met een goede service en persoonlijke benadering -> algehele waardering dienstverlening (> 7,5) en tevredenheid cliënten Wmo en Jeugd. ● Wachttijd aan de telefoon is zo kort mogelijk: < 30 seconden. ● Wachttijd aan de balie is zo kort mogelijk: 90% < 5 minuten. ● Leveranciers worden zo snel mogelijk betaald: 90% binnen 30 dagen. ● Bezwaarschriften worden zo snel mogelijk afgehandeld: 90% binnen 12 weken. ● Klantvragen worden zo snel mogelijk beantwoord: 95% binnen termijn.

| 74 | Sterk Bestuur Westervoort

BMC Databankweg 26D 3821 AL Amersfoort Postbus 490 3800 AL Amersfoort (033) 496 52 00 info@bmc.nl www.bmc.nl KvK BMC Advies 32078667 IBAN NL91ABNA0504035754 BTW NL80.86.63.598 B.01

Colofon December 2021 Classificatie

:

Vertrouwelijk

Naam adviseurs

:

● ● ●

Projectnummer

:

PO021856

| 75 | Sterk Bestuur Westervoort

mr. M. Wolters MBA H. Uffen MSc CMC M. Lommerse MSc