nvde.nl/wp-content/uploads/2026/03/Arcadis-rapport-Succesvolle-praktijkvoorbeelden-uit-de-energietransitie-2-mrt-2026.pdf

Figuur 5 De Tesla-casus op de reproduceerbaarheid-versnelling-matrix

22

4.7

Casus 5: RWE – Battery Energy Storage System project

Versnelling in fasen 2 en 3: Realiseren van BESS door stakeholdermanagement en betrokkenheid tijdens vergunningstraject 1. Inleiding en context RWE ontwikkeld in Moerdijk het Calypso batterijopslagproject (BESS): een grootschalig systeem (400 MW, ca. 210 zeecontainers) om pieken in het elektriciteitsnet en van hun gascentrale (STEG) op te vangen. Met de energietransitie groeit de behoefte aan flexibele opslag snel, maar vergunningen en afstemming met netbeheerders zorgen vaak voor jaren vertraging. Calypso moet juist efficiënt gerealiseerd worden om netcongestie te voorkomen en het bestaande gascentrale-terrein efficiënt te benutten. De casus laat zien welke versnellers mogelijk zijn als overheid, netbeheerder en initiatiefnemer elkaar vertrouwen en samen optrekken.

De casus in het kort RWE ontwikkeld in Moerdijk het Calypso-project, een grote batterijopslag om pieken op het elektriciteitsnet op te vangen. Omdat regelgeving en kennis over batterijopslag nog in ontwikkeling zijn, bracht RWE vanaf het begin alle partijen samen: provincie, netbeheerder, veiligheidsregio, omgevingsdienst en omwonenden. Door open te communiceren, samen kennis op te bouwen en maatwerkafspraken te maken, konden vergunningen sneller worden verleend en ontstond er draagvlak. Deze aanpak zorgde ervoor dat het project sneller gerealiseerd kon worden dan gebruikelijk bij dit soort innovatieve energieprojecten. De versnelling Een snellere doorgang in fasen 2 en 3 wordt mogelijk door samenwerking, transparantie, parallelliseren van processen en vroegtijdige afstemming met alle betrokkenen tijdens fase 1. De reproduceerbaarheid van de casus

2. Versnellingsfactoren en oplossingen Hoog reproduceerbaar: deze aanpak werkt goed bij innovatieve Het project werd versneld door directe projecten als partijen bereid zijn tot open samenwerking, samenwerking tussen RWE, de provincie maatwerk en kennisdeling. als bevoegd gezag, de veiligheidsregio, TenneT en de omgevingsdienst. Vanaf de start werden alle partijen aan tafel gebracht, zodat technische eisen, veiligheid en ruimtelijke inpassing vóóraf gezamenlijk werden afgestemd. “We hebben eigenlijk alles direct met de provincie en veiligheidsregio opgepakt, dat is wat het verschil maakte,” aldus RWE. RWE diende een zeer gedetailleerde aanvraag in, inclusief een vrijwillige concept milieueffectrapportage (MER), en betrok omwonenden vanaf het begin met open communicatie. Kritisch was ook vroegtijdige afstemming met TenneT over de netcapaciteit en het gezamenlijk opbouwen van kennis over brandveiligheid, een relatief nieuw onderwerp voor het bevoegd gezag. Door maatwerkvoorschriften te ontwikkelen in een juridisch grijze zone konden procedures worden versneld zonder concessies aan veiligheid. 3. Obstakels – en deze wegnemen Het grootste obstakel was de onduidelijkheid en complexiteit rond het vergunningenproces voor grootschalige batterijopslag: bestaande regelgeving bood weinig houvast.

Door radicale transparantie en het direct samen optrekken met alle betrokken instanties werden knelpunten snel gesignaleerd en opgelost. “Het is echt die protocollen met elkaar afstemmen, mensen meenemen. Vroegtijdig en assertief beginnen, anders had het nooit gekund,” aldus RWE. Een ander knelpunt was de onbekendheid met de risico’s rond batterijopslag bij zowel bevoegd gezag als hulpdiensten. Door gezamenlijk kennis op te bouwen en alle informatie te delen, werd draagvlak gecreëerd voor snelle besluitvorming.

23

4. Cruciale succesfactoren De belangrijkste succesfactoren waren: • Vroegtijdige, open afstemming en heldere taakverdeling tussen alle stakeholders. • Proactieve communicatie met alle betrokken stakeholders. • Radicale transparantie over risico’s, technische keuzes en procedures (zover in beeld). • Een gezonde, proactieve relatie met het bevoegd gezag. • Een meewillend en meedenkend bevoegd gezag. • Parallelliseren van trajecten (zoals netaansluiting en vergunningen). • Vroeg en open omgevingsmanagement voor draagvlak bij omwonenden. • Kennis intern met betrekking tot (ingewikkelde) vergunningstrajecten. • Kennis intern met betrekking tot technische aspecten batterijsystemen. • Voldoende budget voor diverse direct- en indirect betrokken vooronderzoeken en studies. 5. Overdraagbare lessen en aanbevelingen Andere partijen kunnen leren van deze aanpak: • Betrek bevoegd gezag en alle relevante instanties vanaf het begin en stem processen af. • Werk met gedetailleerde, transparante aanvragen en deel kennis. • Parallelliseer zoveel mogelijk processen en wacht niet op formele volgorde. • Zet in op vertrouwen, open communicatie en gezamenlijk risicomanagement. • Borg je netaansluiting vroeg en stem procedures af op lokale situatie. Les: zet stakeholders en transparantie voorop, loop trajecten parallel en borg je netaansluiting vroeg. 6.

Reflectie en slot De RWE Calypso-casus bewijst dat ook grootschalige batterijopslag in Nederland snel en veilig gerealiseerd kan worden als alle partijen hun verantwoordelijkheid nemen, kennis delen en samen optrekken. Kleine(re) EOS/BESS projecten zijn namelijk al bewezen snel te realiseren met een technische bouwvergunning. Hetgeen wat Calypso onderscheid is dat grootschalige projecten nu ook mogelijk zijn gemaakt ondanks gebrek aan wettelijk kader. Door vroegtijdige samenwerking, transparantie en maatwerk was het mogelijk een project van deze omvang te realiseren. Een inspirerend voorbeeld voor de energietransitie. Deze aanpak is vooral geschikt voor grootschalige projecten met een hoge maatschappelijke urgentie. Versnelling in fasen 2 en 3: directe samenwerking, transparantie, parallelliseren van processen en vroegtijdige afstemming met alle betrokkenen aan de voorkant en fase 1 kost tijd, maar borgt versnelling in de fasen 2 en 3. Door het vroegtijdig betrekken en blijven betrekken van alle belanghebbenden kan een snellere voortgang in fasen 2 en 3 worden gerealiseerd doordat vaak maanden van vertragingen worden voorkomen door bijvoorbeeld botsende belangen, planningen die niet overeenkwamen of ontbrekende middelen.

Figuur 6 De RWE-casus op de reproduceerbaarheid-versnelling-matrix

24

4.8

Casus 6: Gemeente Oude IJsselstreek - assertieve gebiedskeuze en lokale participatie

Versnelling in fase 1 door een proactieve gemeente als versnellingsfactor 1. Inleiding en context In de Achterhoekse gemeente Oude IJsselstreek werd de realisatie van zonneparken versneld door een geheel eigen, assertieve aanpak van het gemeentebestuur. Met een duidelijke visie op duurzaamheid en lokale energieopwekking wilde de gemeente niet alleen voldoen aan landelijke doelen, maar vooral zorgen dat projecten maatschappelijk breed gedragen zijn. In plaats van te wachten op initiatieven uit de markt, koos de gemeente ervoor om vooraf zelf gebieden aan te wijzen waar zonneparken kansrijk zijn, onder strikte voorwaarden en in nauwe samenspraak met de lokale gemeenschap. 2. Versnellingsfactoren en oplossingen Het belangrijkste verschil met reguliere procedures was dat de gemeente een uitnodigingskader opstelde: eerst werden landschappelijk waardevolle en ecologisch gevoelige gebieden uitgesloten.

De casus in het kort De gemeente Oude IJsselstreek versnelde de aanleg van zonneparken door zelf vooraf geschikte gebieden aan te wijzen en duidelijke spelregels te maken voor initiatiefnemers. Inwoners, grondeigenaren en andere belanghebbenden werden vanaf het begin betrokken bij het bepalen van de voorwaarden. Alleen plannen met sterke landschappelijke inpassing, lokale opbrengstdeling en veel participatie kregen een kans. Door deze regierol van de gemeente, en het stap voor stap beoordelen van plannen, ontstond voorspelbaarheid, draagvlak en werden alleen de beste projecten geselecteerd. De versnelling Versnelling ontstaat in de fase van voorbereiding en indiening doordat de gemeente zelf de regie neemt, heldere kaders stelt en inwoners actief betrekt bij de selectie van zonneparklocaties. Hierdoor kan vaak langdurige besluitvorming over projecten voor zonenergie worden ingekort. De reproduceerbaarheid van de casus

Hoog reproduceerbaar: deze aanpak kan door andere gemeenten gebruikt worden, mits zij bereid zijn zelf duidelijke keuzes te maken en participatie serieus te nemen.

Alleen in geselecteerde zones, die samen met stakeholders werden bepaald, konden plannen worden ingediend, mits deze voldeden aan strenge voorwaarden. Alleen projecten met sterke landschappelijke inpassing, multifunctioneel grondgebruik, lokale opbrengstdeling en echte zeggenschap voor omwonenden kregen groen licht. Dit gebeurde in fasen (“tranches”), met evaluatie per ronde om steeds bij te sturen. Door vooraf duidelijke spelregels te stellen, ontstond minder willekeur en minder frictie in het vergunningstraject. De gemeente trad op als regisseur: “Weet zelf heel goed wat je wil en ook wat je niet wil, zorg ervoor dat maatschappelijke baten en participatie lokaal blijven”, aldus de aanpak. Hierdoor werd het proces voorspelbaarder voor initiatiefnemers, bewoners en bestuurders 3. Obstakels – en deze wegnemen Een belangrijk obstakel was de kritische houding van inwoners en belangenverenigingen, die vreesden voor negatieve gevolgen van zonneparken in hun leefomgeving. Dit werd weggenomen door inwoners, grondeigenaren en andere belanghebbenden vanaf het begin serieus te betrekken: zij bepaalden samen met de gemeente onder welke strikte condities een project kansrijk kon zijn. Alleen de kwalitatief beste plannen werden gehonoreerd, waardoor draagvlak ontstond en weerstand afnam.

Een ander obstakel was de netcongestie: hoewel het proces rond vergunningen vlot verliep, blijft de daadwerkelijke aansluiting op het net een uitdaging. De gemeente blijft hierover in gesprek met netbeheerder en provincie. 4. Cruciale succesfactoren De assertieve regierol van de gemeente, het samen met stakeholders scherp stellen van voorwaarden, en het centraal stellen van lokaal eigenaarschap en maatschappelijke baten waren doorslaggevend. Door de participatie verder te laten gaan dan wettelijk vereist, werd lokaal draagvlak gecreëerd. Het proces van gefaseerd beoordelen (in “tranches”) zorgde ervoor dat enkel de beste plannen doorgingen en het aantal procedures beperkt bleef. 25

5. Overdraagbare lessen en aanbevelingen Andere gemeenten kunnen leren van het assertief bepalen van zoekgebieden en het vooraf stellen van duidelijke voorwaarden. Lessen zijn: • Neem als gemeente de regie en wees duidelijk over wat wel en niet kan. • Betrek inwoners en belangenverenigingen vanaf het begin en stel samen condities op. • Leg de lat voor kwaliteit, lokale participatie en eigenaarschap hoog. • Werk in fasen en evalueer, zodat je kunt bijsturen. Les: assertieve ruimtelijke regie en serieuze participatie versnellen ‘goede’ projecten en filteren zwakke of puur financiële initiatieven uit. 6. Reflectie en slot De casus Oude IJsselstreek laat zien dat gemeenten een versnelling kunnen aanbrengen in de energietransitie door zelf het initiatief te nemen, kaders te stellen en participatie serieus vorm te geven. Minder frictie, voorspelbare procedures en lokaal draagvlak zijn het resultaat. Het model is inspirerend voor andere gemeenten die regie willen nemen over duurzame gebiedsontwikkeling. Versnelling in fase 1: In deze casus werd versnelling vooral georganiseerd in de eerste fase van projectontwikkeling waardoor de tweede en derde fase van de projectprocedure efficiënter konden verlopen. Door als gemeente vooraf duidelijke spelregels te stellen en geschikte zones aan te wijzen, hoeven bijvoorbeeld projectontwikkelaars niet langer zelf op zoek naar geschikte locaties.

Dat levert tijdwinst op omdat het vinden en verwerven van gronden binnen een gemeente normaal gesproken veel tijd en onzekerheid met zich meebrengt in de vorm van bijvoorbeeld langdurige trajecten met grondeigenaren. Juist dit risico kan met deze aanpak worden voorkomen: het proces in de fasen van beoordeling en bezwaar en beroep wordt aanzienlijk voorspelbaarder en efficiënter, met direct meer lokaal draagvlak en minder frictie tot gevolg.

Figuur 7 De Gemeente Oude IJsselstreek-casus op de reproduceerbaarheid-versnelling-matrix

26

4.9

Casus 7: Gemeente De Wolden – Vergunnen van mestvergisters voor groen gas in recordtempo

Versnelling door de fasen heen: Een proactieve gemeente als versnellingsfactor 1. Inleiding en context De gemeente De Wolden heeft het mogelijk gemaakt dat de procedure voor het afgeven van bouwvergunningen van monomestvergisters die noodzakelijk zijn voor SDE aanvragen, snel zijn doorlopen. Dit gebeurde in een periode waarin landelijke en provinciale regels telkens veranderden en landelijke beleidsonzekerheid groot was. De gemeente wilde bijdragen aan de energietransitie én het boerenbedrijf toekomstbestendig maken. De casus is bijzonder door de razendsnelle afhandeling van de vergunningen en het hoge acceptatieniveau onder omwonenden en stakeholders. 2. Versnellingsfactoren en oplossingen De kern van de versnelling lag in het bundelen van aanvragen: de 11 vergunningsaanvragen werden als één pakket behandeld, met één vergunningverlener en in nauwe samenwerking met een externe deskundige als spreekbuis tussen initiatiefnemers, gemeente en omwonenden.

De casus in het kort De gemeente De Wolden heeft het mogelijk gemaakt dat de procedure voor het afgeven van een bouwvergunning van 11 mono-mestvergisters die noodzakelijk is voor een SDE aanvraag, snel zijn doorlopen. Door alle aanvragen te bundelen, met één vergunningverlener te werken en een externe deskundige als bruggenbouwer in te zetten, verliep het proces soepel en voorspelbaar. Vanaf het begin werden omwonenden open en eerlijk geïnformeerd over zowel de voordelen als de nadelen, waardoor het draagvlak groot bleef en er nauwelijks bezwaren waren. De versnelling 11 aanvragen werden in de korte tijd van 8 weken afgehandeld dankzij een bundeling van aanvragen in plaats van minimaal 46 maanden. De reproduceerbaarheid van de casus

Hoog reproduceerbaar: deze aanpak kan in andere gemeenten worden toegepast als er wordt ingezet op bundeling, open communicatie en samenwerking met deskundigen.

Vanaf het begin werd transparant en eerlijk gecommuniceerd met de omgeving, waarbij niet alleen de voordelen, maar ook de nadelen van een vergister open werden besproken. De gemeente maakte onderscheid tussen gesloten mono-mestvergisters (op het eigen erf, zonder extern transport) en grotere biovergisters, waardoor zorgen over geuroverlast en risico’s werden weggenomen. Een strategisch kader (warmtetransitievisie) gaf richting en legitimeerde de snelle besluitvorming. Door vooraf contact te zoeken met de fabrikant en te plannen met de vergunningverlener, kon de kennis worden geconcentreerd en versneld beoordeeld. 3. Obstakels – en deze wegnemen Obstakels waren vooral beleidsmatig: landelijke onzekerheid rond de SDE-subsidieregeling, complexiteit van biogasnetten en de veranderende landelijke regels. Door goed samen te werken met netbeheerder, externe deskundigen en de provincie, en door te kiezen voor een pragmatische aanpak waarbij aanvragen werden gebundeld, werden deze obstakels grotendeels geneutraliseerd. De open houding richting omwonenden - “niet alleen het voordeel, maar ook het nadeel vertellen” - zorgde voor een acceptatiegraad van ruim 99% (slechts 2–3 bezwaren op 34 projecten). 4. Cruciale succesfactoren Cruciaal was het prioriteren van omgevingsmanagement boven formele procedurele versnelling.

Vroegtijdige, eerlijke communicatie, inzet van een externe deskundige en het direct betrekken van de vergunningverlener zorgden voor een soepel en voorspelbaar proces. Door kennis te bundelen en het verhaal aan te passen toen het plan wijzigde, bleef het draagvlak groot, zowel onder boeren als onder omwonenden.

27

5. Overdraagbare lessen en aanbevelingen • Bundel aanvragen en wijs één/ dezelfde vergunningverlener aan voor snelheid (waar het kan). • Communiceer open, eerlijk en vroegtijdig met bewoners en belanghebbenden. • Zet een onafhankelijke deskundige in als bruggenbouwer. • Maak onderscheid tussen type vergisters om zorgen over overlast te beperken. • Zorg voor een heldere strategische visie als kader. • Pas het verhaal aan als de praktijk verandert. Les: omgevingsmanagement is cruciaal - met openheid, bundeling en samenwerking kan het vergunningenproces maanden sneller én soepeler verlopen. 6. Reflectie en slot De gemeente De Wolden laat zien dat de energietransitie in het landelijk gebied kan versnellen door pragmatisch te organiseren, kennis te bundelen en omwonenden serieus te nemen. Het succes is niet alleen te danken aan snelheid qua werkzaamheden, maar vooral aan transparantie, betrokkenheid en flexibiliteit. Zo wordt lokaal draagvlak gecreëerd voor duurzame innovatie en wordt het proces voor andere gemeenten navolgbaar. Versnelling door de fasen heen: 11 vergunningsaanvragen werden in de korte tijd van 8 weken collectief afgehandeld dankzij een bundeling van deze aanvragen in plaats van minimaal 4-6 maanden als deze aanvragen afzonderlijk zouden worden aangevraagd en parallel lopen – wat ze meestal ook niet doen.

Figuur 8 De Gemeente De Wolden-casus op de reproduceerbaarheid-versnelling-matrix

28

4.10

Casus 8: Zuidenwind – Coöperatieve aanpak voor windenergieprojecten

Een proactieve gemeente als versnellingsfactor 1. Inleiding en context Zuidenwind is een energiecoöperatie actief in Limburg en Brabant, die windenergieprojecten realiseert samen met bewoners, grondeigenaren, gemeenten en provincie. Waar traditionele projectontwikkeling vaak werd gekenmerkt door weerstand, trage vergunningen en juridische procedures, koos Zuidenwind al vroeg voor een uitgesproken coöperatieve aanpak met lokaal eigenaarschap en zeggenschap. Bewoners worden medeeigenaar, beslissen mee over locaties en opbrengsten, en de gemeente treedt op als facilitator. Dit model leidde tot een duidelijke versnelling: van jarenlang praten naar binnen twee jaar van vergunning tot bouw. Inmiddels is coöperatief eigenaarschap in windprojecten in Nederland breed toegepast en draagt deze vorm van lokale participatie ook elders bij aan meer draagvlak.

De casus in het kort Zuidenwind realiseert windprojecten door bewoners, grondeigenaren, gemeenten en provincie vanaf het begin samen te laten werken. In plaats van weerstand en ellenlange procedures, worden opbrengsten en plannen eerlijk verdeeld en bepalen bewoners mee. Door een coöperatieve aanpak en een provinciaal expertteam ontstaat snel draagvlak en worden knelpunten direct opgelost. Zo lukt het om windparken binnen twee jaar van vergunning tot bouw te brengen, met lokale steun en tastbare voordelen voor de omgeving. De versnelling Versnelling ontstaat – van vergunning tot bouw na ongeveer 2 jaar– in plaats van 7-9 jaar - door coöperatief eigenaarschap, transparantie en directe samenwerking met alle stakeholders vóór en tijdens het project De reproduceerbaarheid van de casus Hoog reproduceerbaar: deze aanpak werkt goed waar overheden, bewoners en ontwikkelaars bereid zijn om samen te werken en opbrengsten te delen.

2. Versnellingsfactoren en oplossingen De kern van de versnelling ligt in coöperatieve gebiedsontwikkeling: bewoners, grondeigenaren, gemeenten én provincie maken samen het plan. Zuidenwind zorgt voor financiële participatie, waardoor omwonenden direct profiteren van windopbrengsten.

Een provinciaal expertteam (stedenbouw, finance, proces) ondersteunt gemeenten, zodat kennis en bestuurlijk draagvlak geborgd zijn. Voordat projecten starten, worden alle stakeholders samengebracht om samen de voorwaarden en landschappelijke inpassing te bepalen. Grondspeculatie wordt voorkomen door eerst het projectgebied collectief te definiëren en opbrengsten transparant en eerlijk te verdelen. Zuidenwind werkt volgens het principe van “omgevingsbeweging” in plaats van klassiek omgevingsmanagement: bewoners zijn geen ‘object van participatie’, maar initiator en mede-eigenaar. Bij problemen (zoals transportvergunningen) wordt snel opgeschaald naar bestuurlijk niveau zodat knelpunten niet blijven liggen. 3. Obstakels – en deze wegnemen Belangrijkste obstakels zijn vaak weerstand van omwonenden, versnipperde grondeigendom en trage besluitvorming bij gemeenten. Zuidenwind neemt deze weg door vanaf het begin open te zijn over belangen, risico’s en verdeling van lusten en lasten. “Het managen is het sturen van iets, maar wij willen een omgevingsbeweging: bewoners ontwikkelen samen met overheden en ontwikkelaars,” aldus Zuidenwind. Door alle betrokkenen tijdig te informeren en te laten meebeslissen, ontstaat breed draagvlak en worden juridische procedures voorkomen. Een ander obstakel zijn complexe vergunningen en netaansluitingen.

Door samen met provincie en gemeenten op te trekken en een extern expertteam in te zetten, worden deze knelpunten sneller opgelost. 4. Cruciale succesfactoren De doorslaggevende factor is lokaal eigenaarschap en afstemming met bevoegd gezag voordat het proces formeel start. Eerlijkheid, transparantie en tastbare lokale meerwaarde zorgen voor draagvlak. Door problemen direct te escaleren en een extern expertteam in te schakelen, blijven projecten in beweging. Het collectief bepalen van projectgebied voorkomt grondspeculatie en versnelt besluitvorming. 29

5. Overdraagbare lessen en aanbevelingen Andere regio’s kunnen leren van deze aanpak: • Zet in op coöperatief eigenaarschap en laat bewoners meebeslissen. • Definieer het projectgebied en verdeel opbrengsten eerlijk vóórdat commerciële ontwikkeling begint. • Werk met een extern expertteam dat kennis en bestuurlijk draagvlak borgt. • Escaleer snel als knelpunten ontstaan en houd de lijnen met bevoegd gezag kort. • Zet in op heldere communicatie, transparantie en tastbare lokale meerwaarde. Les: organiseer eerst het eigenaarschap en de afstemming met bevoegd gezag, werk met externe experts en kies voor openheid en samenwerking (in plaats van juridisering). 6. Reflectie en slot De Zuidenwind-casus laat zien dat windprojecten niet jarenlang hoeven te blijven hangen in weerstand en procedures. Door bewoners te betrekken als mede-eigenaar en samen met overheden te plannen, kan de doorlooptijd van vergunning tot bouw aanzienlijk verkort worden. Dit model is inmiddels in meerdere regio’s gekopieerd, met succes. Het is een inspirerend voorbeeld voor de energietransitie: gebiedsontwikkeling kan versnellen als vertrouwen, samenwerking en lokaal eigenaarschap centraal staan.

Versnelling door alle fasen heen: Zuidenwind versnelde windprojecten van vergunning tot bouw na ongeveer 2 jaar door coöperatieve gebiedsontwikkeling – in plaats van 7-9 jaar - door bewoners als mede-eigenaar en besluitvormer mee te nemen, de gemeente als facilitator te activeren en provincie en gemeente vooraf op één lijn te krijgen.

Figuur 9 De Zuidenwind-casus op de reproduceerbaarheid-versnelling-matrix

30

4.11

Casus 9: Gasunie - LNG-Terminal Groningen

Versnelling door alle fasen heen: Een energiecrisis die urgentie creëerde 1. Inleiding en context Een LNG-terminal van Gasunie in de Eemshaven werd in 2022 onder uitzonderlijke tijdsdruk gerealiseerd, als antwoord op de acute noodzaak om de afhankelijkheid van Russisch gas in Europa te verminderen. Het project moest in recordtempo worden opgeleverd, met als doel een veilige, alternatieve gasvoorziening voor Nederland en omliggende landen. Gasunie, samen met diverse partners, overheden en het ministerie van Economische Zaken en Klimaat, stond centraal in deze grootschalige infrastructuuruitbreiding.

De casus in het kort Gasunie wist in een ongekend tempo een nieuwe LNG-terminal in de Eemshaven te bouwen, zodat Nederland snel minder afhankelijk werd van Russisch gas. Dit lukte vooral doordat er al een goed werkend drijvend gasstation (FSRU) beschikbaar was en bestaande bouwplannen slim werden hergebruikt. De overheid werkte volop mee: vergunningen werden in overleg snel en deels gelijktijdig geregeld via een tijdelijke gedoogconstructie, zolang de veiligheid gegarandeerd was. Omdat de locatie geen last had van nabij gelegen stikstofgevoelige natuurgebieden, kon alles vlot doorlopen. Heldere communicatie, duidelijke deadlines en nauwe samenwerking tussen alle partijen maakten dit succes mogelijk. De versnelling

2. Versnellingsfactoren en De doorlooptijd van een LNG-terminal van gemiddeld 3-5 jaar terug oplossingen te brengen naar 1 jaar werd mogelijk door urgentie, parallelle Wat dit project uniek maakte, was de vergunningprocedures, een gedoogconstructie en het inzetten van gezamenlijke urgentie en het directe kant-en-klare, gecertificeerde installaties. doel: "Het moest gewoon, en De reproduceerbaarheid van de casus iedereen begreep waarom," aldus een betrokken projectleider. De Beperkt reproduceerbaar: vereist acute urgentie, bereidheid tot toenmalige minister stelde een maatwerk door bevoegd gezag en inzet van bewezen technologie. harde deadline: "15 september Alleen toepassen bij groot publiek belang en strikte veiligheidsborging. moet het draaien," wat voor alle partijen de focus verscherpte. Dit leidde tot een ongekend niveau van samenwerking, waarbij alle betrokkenen - van Gasunie, provinciale en nationale overheden, tot (internationale) partners - hun inspanningen synchroniseerden. Een andere versnellingsfactor was het gebruik van een gedoogconstructie: waar normaal gesproken het volledige vergunningentraject doorlopen wordt vóór aanvang, werd hier met goedkeuring van het bevoegd gezag (provincie Groningen, KGG, Rijkswaterstaat) gestart met de bouw, terwijl de vergunningen parallel werden afgehandeld.

Dit was mogelijk doordat veiligheid altijd voorop stond en alle betrokken partijen hun verantwoordelijkheid namen. "Zolang het veilig kan, moeten we het doen of meewerken," werd als motto gehanteerd. Daarnaast werd gebruik gemaakt van een ‘plug-and-play’ concept: bestaande, gecertificeerde drijvende vergassingsinstallaties werden ingezet, waardoor er geen tijd verloren ging aan het ontwikkelen en bouwen van de belangrijkste installaties. "Het was een bewezen en kant-en-klaar concept," aldus Gasunie. 3. Obstakels – en deze wegnemen Het grootste obstakel was het veilig en efficiënt samenbrengen van een enorm aantal mensen, materieel en vakkennis op een beperkte locatie. Er moesten in korte tijd heel veel werkzaamheden worden uitgevoerd, waarbij veiligheid en competentie de hoogste prioriteit hadden. "Je moet mensen hebben die overduidelijk weten wat ze doen en dat geeft comfort aan het bevoegd gezag maar ook aan Gasunie zelf," benadrukte een projectmanager. Een ander obstakel lag in het vergunningenproces. Door het parallel afhandelen van de vergunningen in nauwe samenwerking met het bevoegd gezag, konden vertragingen worden voorkomen. Het feit dat het bevoegd gezag zelf aangaf bereid te zijn tot deze aanpak, was essentieel: "Iedereen heeft gedaan wat hij moest doen, anders was het gewoon niet gelukt". 31

4. Cruciale succesfactoren De doorslaggevende succesfactor was de gezamenlijke urgentie en het gedeeld belang: van overheid tot experts en leveranciers, iedereen werkte naar hetzelfde doel. Stakeholdermanagement speelde een sleutelrol: transparantie, samenwerking en open communicatie waren het fundament. Zoals Gasunie stelde: "Het was een transparant proces waarin we risico’s accepteerden, zolang we de controle behielden. Daarnaast was het belangrijk dat de toenmalige minister Jetten en het bevoegd gezag direct betrokken waren en duidelijke kaders stelden, waardoor er geen ruimte was voor uitstel. Er werd leunend op bewezen werkprocessen gewerkt, wat het vertrouwen bij alle partijen vergrootte. 5. Overdraagbare lessen en aanbevelingen Deze casus illustreert dat versnelling mogelijk is als er een gezamenlijke urgentie is en als bevoegd gezag bereid is tot maatwerk en parallelle procedures. Essentieel is dat alle betrokkenen hun rol kennen en verantwoordelijkheid nemen. "Heel verstandig om voordat je begint precies te weten welke voorschriften er in je omgevingsvergunning worden gesteld. Er mag absoluut geen verrassing komen vanaf het moment dat je begint," luidt een belangrijke les. De aanpak van een gedoogconstructie, mits veilig, is overdraagbaar naar andere projecten waar urgentie vereist is. De energietransitie moet worden herkend als een urgente zaak, vooral mediaal.

Het leunen op bestaande, gecertificeerde technologieën (‘plug-and-play’) bespaart tijd en vergroot het vertrouwen bij het bevoegd gezag. Positieve verslaggeving in de media die de urgentie van het handelen weerspiegelde, transparante stakeholdercommunicatie en een crisismentaliteit kunnen versnellingen in de energietransitie faciliteren. 6. Reflectie en slot Het LNG-terminalproject van Gasunie laat zien dat Nederland in staat is tot snelle, grootschalige infrastructuurvernieuwing als de nood hoog is en alle partijen hun schouders eronder zetten. "Iedereen was echt nodig om echt iets wezenlijks te doen en dat hebben ze gewoon allemaal goed gedaan," aldus een van de twee betrokken managers. Deze casus is richtinggevend voor toekomstige projecten: met urgentie, samenwerking en vertrouwen kunnen nog veel grotere stappen worden gezet in de energietransitie. Versnelling door alle fasen heen: de doorlooptijd van een LNG-terminal van gemiddeld 3-5 jaar teruggebracht naar 1 jaar dankzij gedoogconstructies, politieke prioritering en intensieve samenwerking.

Figuur 10 De Gasunie-casus op de toepasbaarheid-versnelling-matrix

32

4.12

Casus 10: Arcadis – Procesoptimalisatie voor de Gemeente Amsterdam, TenneT en Liander

Versnelling in fase 1: Versnelling van processen in Amsterdam door intensieve samenwerking 1. Inleiding en context In Amsterdam groeit de vraag naar elektriciteit razendsnel door woningbouw, bedrijven en de energietransitie. Het uitbreiden van het stroomnet is noodzakelijk, maar de aanleg van nieuwe stroomverdeelstations is vaak een langdurig proces met veel betrokken partijen en complexe procedures. Arcadis ondersteunde de gemeente Amsterdam, netbeheerder Liander en TenneT bij het versnellen van de bouw van meerdere stations, zodat het Amsterdamse elektriciteitsnet sneller en slimmer uitgebreid kon worden.

De casus in het kort Arcadis hielp Amsterdam om sneller nieuwe stroomverdeelstations te bouwen door alle partijen vanaf het begin samen te brengen. In plaats van ieder voor zich te werken, werd een kernteam gevormd van gemeente, netbeheerders en Arcadis. Door vaste overlegmomenten, gezamenlijke planning en een onafhankelijke procesmanager van Arcadis konden knelpunten direct worden opgelost. Heldere communicatie, korte lijnen en het afstemmen van werkprocessen zorgden ervoor dat projecten significant sneller afgerond werden dan gebruikelijk. Zo kon het stroomnet sneller meegroeien met de stad. De versnelling De doorlooptijd van de processen over de bouw van lokale netinfrastructuur van gemiddeld 3 á 5 jaar teruggebracht naar 1 tot 2 jaar, met een herhaalbare aanpak die prioritering en versnelling borgt en ook in andere gemeenten toepasbaar is.

2. Versnellingsfactoren en De reproduceerbaarheid van de casus oplossingen De sleutel tot versnelling was het Hoog reproduceerbaar: deze aanpak is goed toepasbaar in andere volledig integreren van alle gemeenten en regio’s met vergelijkbare samenwerking tussen betrokken partijen in het proces. In netbeheerders, overheid en adviseurs. plaats van dat iedere organisatie haar eigen deel apart oppakte, werd een kernteam gevormd met vertegenwoordigers van de gemeente, Liander en TenneT. Dit team kwam elke twee weken bijeen, terwijl er elk kwartaal een bestuurlijk overleg was. Zo konden knelpunten direct besproken en opgelost worden: “Het kernteam van Liander, TenneT en gemeente Amsterdam zit gewoon aan tafel, tweewekelijks. En bestuurlijk gebeurt het één per kwartaal. Dat is één versnellingskant,” aldus Arcadis. Door vooraf een gezamenlijke planning te maken en werkprocessen op elkaar af te stemmen, werden procedures transparant en voorspelbaar. Ook werd het ‘timeboxen’ toegepast: concrete deadlines en vaste overlegmomenten, waardoor het project niet kon verzanden in uitstel. Een externe partij als procesmanager hielp om discussies soepel en neutraal te laten verlopen en jargon te vertalen naar begrijpelijke taal, zodat iedereen wist waar hij aan toe was. 3.

Obstakels – en deze wegnemen Een groot obstakel was het ‘silowerken’: partijen werkten voorheen vooral vanuit hun eigen belangen en processen, waardoor afstemming moeizaam verliep en projecten makkelijk konden vertragen, soms wel een jaar. Ook waren er vaak discussies over de ruimtelijke inpassing van stations, zoals het uiterlijk en de locatie. “Wat je vaak ziet, is dat netbeheerder graag een grote blok cadeaus neerzet… In het historische centrum van Amsterdam is dat juist niet wat je wil zien,” vertelt Arcadis. Door samen te bepalen wat wel en niet mogelijk was en door het proces te ‘afpellen’, ontstond er meer begrip en werden knelpunten sneller weggenomen. 4. Cruciale succesfactoren De belangrijkste succesfactor was het integraal samenwerken vanuit één plan, met duidelijke communicatie en korte lijnen tussen alle betrokkenen. Door te ‘timeboxen’ en escalatieniveaus af te spreken, kon men direct handelen bij problemen. Stakeholdermanagement en het afstemmen van protocollen en werkprocessen waren cruciaal. “Integraal plannen, dezelfde taal spreken, veel jargon, dus met elkaar in gesprek gaan op een begrijpelijke taal,” vatte Arcadis het samen. Ook de actieve rol van de gemeente was belangrijk: Amsterdam nam verantwoordelijkheid voor het ruimtelijk beleid, bood locaties aan en stemde inpassing af met netbeheerders.

Dit voorkwam dat projecten vastliepen op ruimtelijke ordening. 33

5. Overdraagbare lessen en aanbevelingen Deze aanpak is goed toepasbaar in andere gemeenten en regio’s waar veel partijen betrokken zijn bij energieinfrastructuur. De lessen zijn: • Vorm een kernteam met alle relevante partijen en overleg regelmatig. • Gebruik ‘timeboxing’ en een gezamenlijke planning om vaart te houden. • Zet een onafhankelijke procesmanager in om de samenwerking soepel te houden. • Stem werkprocessen, protocollen en communicatie af, zodat iedereen weet waar hij aan toe is. • Zet het ruimtelijke belang van de gemeente centraal en betrek alle stakeholders vanaf het begin. Zoals Arcadis concludeert: “Het silowerken kan integraler en kan overal geïntegreerd worden. Doorslaggevend: Aanpassing van de werkwijze. Stakeholdermanagement. Eens zijn over activiteiten, escalatieniveau maken, werkstromen en integrale planning goed afstemmen”. 6. Reflectie en slot De casus laat zien dat versnellen mogelijk is als partijen hun eigen belangen durven los te laten en samen een heldere koers bepalen. Door te focussen op samenwerking, communicatie en gezamenlijke verantwoordelijkheid, kan de energietransitie echt vaart krijgen, ook in complexe stedelijke situaties. “Je ziet dat je veel kunt bereiken als je samenwerkt, de lijnen kort houdt en niet in je eigen ‘hokje’ blijft denken,” aldus Arcadis.

Deze casus is een inspirerend voorbeeld voor andere steden die hun energie-infrastructuur willen versnellen. Versnelling in fasen 1 en 2: de doorlooptijd van de processen omtrent de bouw van stroomverdeelstations van gemiddeld 3 á 5 jaar teruggebracht naar 1 tot 2 jaar, met een herhaalbare aanpak die prioritering en versnelling borgt en ook in andere gemeenten toepasbaar is.

Figuur 11 De Arcadis-casus op de reproduceerbaarheid-versnelling-matrix

34

5

Analyse en bevindingen

De tien casussen uit het voorgaande hoofdstuk laten zien dat versnelling van energieprojecten mogelijk is, en in de praktijk al plaatsvindt. Elk project kent zijn eigen context en succesverhaal, maar bij nadere analyse komen er duidelijke rode draden en terugkerende succesfactoren naar voren. Deze factoren zijn niet uniek voor één sector, techniek of regio: ze blijken breder toepasbaar en komen in vrijwel alle bestudeerde projecten terug. In dit hoofdstuk destilleren we die gedeelde kenmerken en ontrafelen we welke concrete aanpakken, keuzes en samenwerkingen daadwerkelijk tot versnelling leiden. We illustreren per thema met sprekende voorbeelden uit de praktijk en laten zien welke interventies het verschil maken. Daarmee vormt dit hoofdstuk de brug tussen de praktijkverhalen en de handvatten voor beleid en uitvoering: wat werkt, waar en hoe?

5.1

Gezamenlijk urgentiebesef en actief stakeholdermanagement

Versnelling ontstaat vrijwel altijd wanneer alle betrokken partijen, van overheid en netbeheerder tot ontwikkelaar, belanghebbende en omwonende, een gedeeld gevoel van urgentie ervaren. In de onderzochte casussen was dit urgentiebesef vaak het startpunt voor verandering: een energiecrisis (Gasunie), een noodzakelijke schaalsprong (Enexis), ambitieuze duurzaamheidsdoelen (Oude IJsselstreek), of een breed gedragen lokale ambitie (Zuidenwind). Zodra het gezamenlijke belang en de noodzaak helder zijn, verandert het gedrag van stakeholders fundamenteel. Het gesprek verschuift van ‘kan dit wel?’ naar ‘hoe krijgen we dit samen voor elkaar?’ Bureaucratie wordt pragmatischer, risico’s worden gedeeld en procedures flexibeler ingevuld. Stakeholdermanagement speelt daarbij een sleutelrol: alle relevante partijen worden al vroeg betrokken, belangen worden expliciet gemaakt en vertrouwen groeit door transparantie en continue communicatie. Ook het bewust inzetten van media blijkt effectief om urgentie en aandacht voor de energietransitie te creëren. In de Gasunie-casus werd bijvoorbeeld benadrukt hoe media-aandacht het draagvlak en de bereidheid tot samenwerking versterkte.

Gerichte, positief geframede media-aandacht, gebaseerd op de urgentie van de zaak, zichtbare mijlpalen en bevlogen ambassadeurs, vergroot draagvlak en normaliseert het tempo in besluitvorming, omdat partijen zich publiek committeren en het publiek vroeg en helder antwoord krijgt op ‘wat betekent dit voor mij en wat heb ik hieraan?’ Deze benadering van nieuwsvoorziening die nadruk legt op oplossingen, vooruitgang en positieve ontwikkelingen door een gezamenlijke, transparante boodschap in de media is samenvattend wat uiteindelijk ook tot begrip voor o.a. de versnelde realisatie van energieprojecten leidt. Voorbeeld uit de praktijk: • Bij de LNG-terminal van Gasunie zorgde de urgentie van de energiecrisis, mede uitvergroot via de media, ervoor dat alle partijen, zoals ministerie tot havenbedrijf en de omwonenden, zich maximaal committeerden aan het gezamenlijke doel. • In de Oude IJsselstreek nam de gemeente het voortouw door de maatschappelijke opgave expliciet te maken, kaders te scheppen en partijen te verbinden. • Zuidenwind laat zien dat lokaal eigenaarschap en het vroeg betrekken van bewoners zorgen voor breed draagvlak en versnelling. Praktische les: Duidelijk en zichtbaar urgentiebesef, gedeeld door alle stakeholders en ondersteund door publieke aandacht, is een randvoorwaarde voor versnelling.

Het bevoegd gezag of de initiatiefnemer moet expliciet uitspreken waarom het project cruciaal is en actief het gesprek organiseren, zodat alle partijen mee kunnen denken en bijdragen aan de oplossing. Dit maakt het verschil tussen blokkade en versnelling.

35

5.2

Parallellisering en pragmatische risicobereidheid

Het gevaar van een gedoogconstructie Maar helpt een gedoogconstructie ook echt altijd om de kans op bezwaar en beroep te verkleinen? Het zou ook kunnen leiden tot alleen maar meer weerstand in de omgeving en het gevoel dat hun mening niet belangrijk of relevant is.

Een tweede rode draad in versnelde projecten is het loslaten van de klassieke, strikt opeenvolgende aanpak. In plaats van te wachten tot elke stap volledig is afgerond voordat de volgende start, kiezen succesvolle projecten ervoor om processtappen zoveel mogelijk parallel te laten verlopen. Dit vraagt om een cultuur waarin risico’s niet worden geschuwd, maar bewust worden onderkend en beheerst.

In diverse casussen zagen we deze aanpak terug. Bij de LNGterminal van Gasunie werd bijvoorbeeld gestart met de bouw Daarom is bij zo een constructie een terwijl de formele vergunningprocedure nog liep, ondersteund bepaald “Fingerspitzengefühl” belangrijk, door een tijdelijke gedoogconstructie en intensief overleg met gekoppeld aan het assertieve het bevoegd gezag. Tesla paste een vergelijkbare communiceren richting omwonenden over “parallelliseringsstrategie” toe bij de bouw van de Gigafactory, wat er gaat gebeuren en waarom het op waarbij vergunningen, bouw en ecologische maatregelen deze manier moet gebeuren. gelijktijdig werden opgepakt. Enexis versnelde door modulaire prefab-stations te ontwikkelen en het ontwerp-, vergunningenen bouwproces te overlappen. Bij bijvoorbeeld Shell werden complexe onderhandelingen, technische uitwerking en investeringsbesluiten parallel voortgezet, waarbij partijen bewust investeringsrisico’s overnamen van elkaar of van de netbeheerder. Mechanisme: Door parallellisering wordt tijdwinst geboekt en kunnen trajecten elkaar versterken in plaats van afremmen. Essentieel hierbij is dat betrokken partijen bereid zijn risico’s te nemen en deze samen te beheersen, bijvoorbeeld door worstcase-scenario’s vooraf te analyseren, financiële waarborgen te regelen en volledige transparantie te bieden over voortgang en knelpunten.

Praktische les: Durf processen te versnellen door stappen parallel te zetten, zolang de risico’s bewust worden ingeschat, gemitigeerd en gedragen door alle betrokkenen. Vertrouwen en openheid tussen bevoegd gezag en initiatiefnemers zijn hierbij cruciaal. Pragmatische risicobereidheid i.p.v. risicomijdend gedrag kan het verschil tussen vertraging en versnelling maken.

5.3

Vroege en blijvende stakeholderbetrokkenheid

Een derde sleutel tot versnelling is het vroeg en consistent betrekken van alle relevante stakeholders gedurende het hele project. In vrijwel alle casussen blijkt dat projecten sneller én met meer draagvlak gerealiseerd worden als netbeheerders, gemeenten, omwonenden en andere belanghebbenden vanaf het begin structureel meedenken en meedoen. Dit patroon komt onder andere sterk naar voren bij: • Arcadis: Gemeente en netbeheerders hanteren vaste overlegmomenten, afgestemde planningen en ‘timeboxing’, waardoor besluitvorming voorspelbaarder en soepeler verloopt. • Geothermie Delft: Transparante business cases zorgen dat alle betrokken partijen inzicht hebben in kosten, risico’s en de verdeling van baten. • Oude IJsselstreek: Intensieve participatie en het gezamenlijk opstellen van spelregels leiden tot breed lokaal draagvlak voor zonneprojecten. • Tesla: Continu contact en open communicatie met het bevoegd gezag zorgen dat knelpunten snel worden opgelost en bezwaarprocedures vrijwel uitblijven. • Zuidenwind: Door bewoners en grondeigenaren mede-eigenaar te maken en hen vanaf het begin te betrekken, ontstaat structurele steun voor windprojecten. • De Wolden: De gemeente treedt op als actieve facilitator, bundelt aanvragen en zorgt voor een eerlijk en transparant traject richting boeren én omgeving.

36

Mechanisme: Wanneer stakeholders pas laat, bijvoorbeeld pas bij de bezwaarfase, worden betrokken, is kans op verzet en vertraging groot. Vroege en blijvende betrokkenheid, juist al in de planvorming en ontwerpkeuzes, zorgt daarentegen voor instemming, voorspelbaarheid en het voorkomen van juridische procedures. Vertrouwen groeit als belangen bespreekbaar zijn en er ruimte is voor co-creatie. Praktische lessen: • Betrek netbeheerder, gemeente en omgeving vanaf het allereerste begin, niet pas in formele inspraakrondes. • Laat stakeholders actief meedenken over randvoorwaarden, locatiekeuzes en ontwerp. • Wees transparant over kosten, risico’s en opbrengsten. • Zet het bevoegd gezag in als actieve bemiddelaar en facilitator, niet als loutere toetsende instantie. Kortom: Vroege en structurele stakeholderbetrokkenheid is geen bijzaak, maar een voorwaarde voor versnelling én maatschappelijk draagvlak. Het zorgt voor voorspelbare besluitvorming en voorkomt tijdverlies door verzet achteraf.

5.4

Standaardisering

Een vierde succesfactor voor versnelling is het inzetten op standaardisering van processen, documenten en ontwerpen. Casussen laten zien dat projecten aanzienlijk sneller verlopen wanneer niet elk traject opnieuw het wiel hoeft uit te vinden, maar gebruik kan maken van bewezen templates, modulaire bouwstenen en gestandaardiseerde contracten. Dit komt bijvoorbeeld duidelijk naar voren bij: • Enexis: Door het modulaire stationsconcept en gestandaardiseerde bouwblokken kunnen nieuwe elektriciteitsstations in weken in plaats van maanden gerealiseerd worden. • De Wolden: Door aanvragen te bundelen en een geüniformeerd traject te volgen, werden vergunningen efficiënter en sneller verleend. • Geothermie Delft: De businesscase-structuur en procesaanpak zijn nu herbruikbaar voor vergelijkbare projecten elders. Mechanisme: Het eerste project in een nieuwe context kost vaak veel tijd en energie aan ontwerp, juridische structuur en procedures. Maar zodra er gestandaardiseerde documenten, ontwerpen en werkprocessen liggen, kunnen opvolgende projecten daar direct van profiteren. Dit versnelt de voorbereiding, verkleint de kans op fouten en maakt het hele proces voorspelbaarder. Praktische les: Investeer tijd en middelen in het ontwikkelen en delen van templates, standaardprocedures en modulaire concepten.

De leercurve is steil: waar het eerste project nog veel voeten in de aarde heeft, kunnen volgende projecten tot wel tien keer sneller doorlopen worden. Standaardisatie is daarmee een krachtige hefboom voor structurele versnelling in de energietransitie.

37

6

Conclusies en aanbevelingen

De tien onderzochte casussen maken duidelijk dat versnelling van energie-(infrastructuur)projecten niet alleen mogelijk is, maar al in de praktijk wordt gerealiseerd, zelfs binnen het huidige, soms complexe regelgevingskader. Geen van de projecten volgde volledig het klassieke, soms trage besluitvormingstraject; allemaal vonden ze manieren om processen te versnellen. De doorslaggevende factoren bleken niet vooral juridisch of procedureel, maar organisatorisch en gedragsmatig: gezamenlijke urgentie, actief stakeholdermanagement, parallellisering van processen, standaardisering én het vermogen om samen risico’s te durven nemen. Deze bevindingen leiden tot enkele centrale inzichten: Gedragsverandering is minstens zo belangrijk als, en vaak belangrijker dan, regelverandering; Risicobereidheid en onderling vertrouwen zijn essentieel voor versnelling; Investeren in voorbereiding en standaardisatie levert structureel tijdwinst op. In dit hoofdstuk werken we deze lessen uit en vertalen ze naar praktische aanbevelingen voor gemeenten, netbeheerders en beleidsmakers.

6.1

Centrale conclusies

1. Versnelling is mogelijk, ook binnen bestaande kaders Alle tien casussen tonen aan dat versnelling haalbaar is. Geen enkel project volgde het ‘normale’ traject. Dit maakt duidelijk dat het motto van de NVDE - twee jaar praten, twee jaar bouwen - realistisch is, mits de juiste aanpak wordt gekozen. 2. Niet regelverandering, maar gedragsverandering Hoewel aanpassing van regelgeving zeker bijdraagt aan meer versnelling in de energietransitie, hoeft daar niet op gewacht te worden. Ontwikkelaars, gemeenten en bedrijven kunnen nu al versnellen door gedeeld urgentiebesef, pragmatische parallellisering, vroege betrokkenheid en standaardisatie. Er valt veel winst te boeken door het doorbreken van oude patronen en het stimuleren van samenwerking, openheid en flexibiliteit – ook binnen de bestaande wet- en regelgeving. 3. Risicobereidheid is essentieel De succesvolle projecten onderscheiden zich door hun bereidheid om risico’s te nemen, worst-case-scenario’s vooraf te analyseren en verantwoordelijkheid te dragen voor eventuele tegenvallers. Grote partijen (zoals Gasunie, Enexis, Shell, Tesla, RWE) nemen hierin het voortouw; kleinere initiatieven hebben hier vaak meer moeite mee door gebrek aan middelen of expertise. Dit vraagt om ondersteuning en facilitering vanuit overheid en sector, zodat ook kleinere spelers risico’s durven en kunnen dragen. 4.

Vertrouwen is belangrijker dan regels In alle versnelde projecten was het onderlinge vertrouwen tussen partijen doorslaggevend. Waar vertrouwen ontbrak, hielp geen enkel schema of protocol. Vertrouwen ontstaat door transparantie, gezamenlijke doelen en heldere communicatie. 5. Investeren in voorbereiding en standaardisatie bespaart jaren Het voorbeeld van Enexis laat zien: één jaar investeren in het ontwikkelen van een modulaire standaard betaalt zich uit in projecten die daarna tien keer sneller verlopen. De eerste keer is zwaar, maar structurele voorbereiding en standaardisering leveren blijvend voordeel op. Uit de analyse van tien praktijkcasussen blijkt dat energie-infrastructuurprojecten binnen het huidige Nederlandse regelgevingskader significant sneller kunnen worden gerealiseerd. In diverse projecten kon de doorlooptijd met 50 tot soms wel 75% worden teruggebracht ten opzichte van traditionele aanpakken. In plaats van bijna een decennium, werd de bouw van een windpark binnen twee jaar gestart of een stroomverdeelstation binnen enkele maanden in plaats van anderhalf jaar. Dit bewijst dat versnelling niet alleen mogelijk is, maar ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd wanneer wordt ingezet op samenwerking, urgentiebesef, parallellisering en standaardisatie.

38

6.2

Aanbevelingen voor gemeenten

Gemeenten kunnen op verschillende manieren versnelling realiseren en daardoor meer grip krijgen op de energietransitie: • • •

•

Neem zelf de regie met gebiedsaanwijzing: Wacht niet af tot marktpartijen zich melden, maar wijs als gemeente proactief kansrijke gebieden aan, samen met de omgeving. Stel daarbij duidelijke voorwaarden, bijvoorbeeld over lokaal eigenaarschap en landschappelijke inpassing. Dit voorkomt jaren aan verzet en verhoogt het draagvlak. Betrek de netbeheerder vroegtijdig: Vraag al in een vroeg stadium naar de beschikbare netcapaciteit en randvoorwaarden, vóórdat marktconsultatie of aanbesteding start. Zo voorkom je verrassingen in een later stadium. Zorg voor gemeentelijke specialisatie: Bouw waar mogelijk expertise op per energiedomein (bijvoorbeeld geothermie, zon, wind, warmte). Echter, voor veel gemeenten, zeker de kleinere, is het efficiënter om aan te sluiten bij expertpools zoals expertpools of vergelijkbare gezamenlijke kennisnetwerken. Door kennis en capaciteit te bundelen en waar nodig in te brengen, werken teams sneller en leveren ze betere kwaliteit, zonder dat elke gemeente afzonderlijk alle expertise hoeft te ontwikkelen en te borgen. Dit gebeurt al op verschillende plekken in Nederland, bijvoorbeeld via de RVO-Expertpool of samenwerkingsverbanden tussen gemeenten. Organiseer participatie vanaf het begin: Betrek de omgeving al bij het opstellen van projectvoorwaarden, niet pas in de formele bezwaarfase. Zo ontstaat draagvlak en worden knelpunten vroegtijdig gesignaleerd.

Dit is een sectorbrede kans: Verspreid succesvolle modellen als dat van Oude IJsselstreek breed in de sector. Wat als tien gemeenten tegelijk deze aanpak omarmen?

6.3

Aanbevelingen voor netbeheerders

Netbeheerders spelen een sleutelrol in versnelling en kunnen dit faciliteren door: • • • • •

Inzetten op modulaire concepten: Gebruik standaard, repliceerbare modules voor stations, leidingen en koppelpunten in plaats van steeds unieke ontwerpen. Dit versnelt realisatie en vergemakkelijkt onderhoud. Werk als partners met gemeenten: Zie gemeenten niet alleen als regelhandhaver, maar als partners in het zoeken naar oplossingen. Maak duidelijk dat netcongestie gezamenlijke urgentie vraagt. Sta voorbouw toe bij voldoende vertrouwen: Durf, waar mogelijk en verantwoord, te starten met bouwen terwijl de vergunningprocedure nog loopt. Dit vraagt om risicobereidheid en heldere afspraken. Deel templates en best practices: Maak juridische en technische standaarddocumenten breed beschikbaar, zoals GTO-templates, businesscase-voorbeelden en standaardvergunningen. Zo profiteren ook minder ervaren partijen van opgedane kennis. Werk met vaste projectteams: Stel voor grote projecten vaste multidisciplinaire teams samen, in plaats van telkens ad hoc samenstellingen. Dit verhoogt snelheid, kwaliteit en samenwerking.

6.4

Aanbevelingen voor beleidsmakers (nationaal)

Nationale beleidsmakers kunnen de grootste versnelling realiseren door: • • •

39

Introduceer een Nederlands equivalent van Artikel 8a: Maak het mogelijk om vergunningen en bouwvoorbereiding parallel te laten verlopen, zoals in Duitsland. Dit is een krachtig instrument voor versnelling. Versnel de implementatie van RED III: Neem de juridische verplichtingen uit deze Europese richtlijn actief over in nationaal beleid. Dit geeft prioriteit aan energieprojecten en biedt duidelijke kaders. Betrek de ACM tijdig: Zorg dat de toezichthouder vanaf het begin betrokken is bij het stellen van randvoorwaarden voor netbeheerders, niet pas achteraf. Dit voorkomt vertraging en verhoogt voorspelbaarheid.

6.5

Aanbevelingen voor projectontwikkelaars en initiatiefnemers

Projectontwikkelaars kunnen zelf versnelling realiseren door: • • • • •

Bepaal risicobereidheid vooraf: Maak voor de start van het project een worst-case-analyse en bepaal bewust welke risico’s je accepteert. Dit voorkomt verrassingen en maakt realistische planning mogelijk. Hanteer timeboxing als standaard: Stel voor iedere grote beslissing (zoals locatie, capaciteit, ontwerp) vaste deadlines en duidelijke escalatieniveaus. Dit voorkomt eindeloos uitstel. Kies voor integraal plannen: Werk met een vast kernteam dat regelmatig samenkomt, met één facilitator en een gedeelde taal voor alle betrokkenen. Dit voorkomt miscommunicatie en versnelt besluitvorming. Maak escalatie transparant: Leg vast wie wanneer welke besluiten neemt en hoe escalatie richting opdrachtgever, bevoegd gezag of andere stakeholders plaatsvindt. Voorkom silo’s. Investeer in juridische voorbereiding: Zorg vooraf voor heldere contractstructuren, duidelijke aansprakelijkheidsverdeling en uitgewerkte exit-scenario’s. Dit voorkomt vertraging bij conflicten of onverwachte situaties.

6.6

Blik vooruit

De praktijkvoorbeelden in dit rapport laten zien dat versnelling van energieprojecten mogelijk is, mits we oude patronen durven loslaten, risico’s bewust aangaan en samenwerking centraal stellen. De energietransitie vraagt niet alleen om technische oplossingen en meer capaciteit, maar vooral om leiderschap, vertrouwen en het lef om te veranderen. De komende jaren zijn bepalend voor het Nederlandse verdienvermogen en het behalen van klimaatdoelen. De lessen uit deze casussen bieden concrete handvatten voor beleid en praktijk. Het is aan alle betrokkenen - dus overheden, netbeheerders, marktpartijen en omgeving - om samen de versnelling door te zetten, want wachten is geen optie meer.

40

7

Bijlagen

In dit hoofdstuk zijn alle relevante bijlagen opgenomen die gebruikt zijn bij de totstandkoming van dit rapport. De bijlagen bieden aanvullende informatie, onderbouwing en achtergrond bij de uitgevoerde analyses, casusbeschrijvingen, interviews en gebruikte bronnen. Hiermee is de transparantie en navolgbaarheid van het onderzoek gewaarborgd en kunnen geïnteresseerde lezers zich verder verdiepen in de onderliggende data.

7.1

Vragen leden NVDE

• V1: Hoe kan je weerstand van NGO’s (lees natuurorganisaties en dergelijke) voorkomen? A1: Het is belangrijk de organisatie mee te nemen in de transitie, niet alleen in de energietransitie maar ook in de sector. Door de uitkoopregeling zoals deze nu uitgevoerd wordt stoppen een groot aantal bedrijven, hierdoor komen de business cases van andere boeren ook onder druk te staan omdat de biogasclusters dan te klein worden. Biogas is een transitiegas dat we de komende jaren zeker nodig hebben, de kennis en ervaring om een veranderde markt/bedrijfsvoering te realiseren wordt niet altijd door de NGO omarmd. Soms zijn zij te veel op natuur en natuurherstel gericht, import van energie brengt ook schade aan de natuur toe die vaak niet mee wordt gerekend. A2: Wij doen veel aan participatie om daarmee de weerstand van zowel natuurorganisatie, bewoners of andere organisaties in een vroeg stadium in beeld te krijgen om daarop te anticiperen. Deze organisaties meenemen en uitleggen wat en waarom we het doen. Vaak is het deels onwetendheid. Daarnaast merken we ook dat, wat we soms ook doen het gewoonweg om principes gaat. Andere locaties om te bouwen is dan soms nog een optie maar naar tiglocatiestudies zullen we ook een keer de keus maken om de weg naar de rechtbank te volgen.

(Andere optie is uiteraard ook gewoonweg niet bouwen met het causale verband geen energie in de omgeving.) • V2: Hoe ga je om met (nieuwe) technologieën waar nog geen beleidskader van toepassing is? A1: Ik denk dat er altijd ruimte moet zijn om te innoveren, wat het vaak wel lastig maakt dat je bepaalde bedrijven niet voorkeurspositie geeft. Uiteraard zijn daar ook regelingen (proefstal) maar deze zijn ook niet altijd snel te realiseren. A2: In de huidige wereld waarin wij nu leven zijn er uiteraard al veel technieken. Niet alle technieken worden momenteel gebruikt voor de aanleg van infranetwerken echter deze technieken of technologieën komen we voor uit andere sectoren. Dit proberen wij dan wel te omarmen. Intern is het dan een hele vernieuwing, maar vanuit de andere sectoren is het meer al een gewoon goed. Indien blijkt dat er voor nieuwe technologieën nog geen beleidskader is, zullen wij vanuit het oogpunt van de netbeheerders ervoor zorgen dat er beleidskaders komen. Dit voor zowel de organisatie als ook sector breed. In het huidige tijdperk zullen wij deze technologieën niet links laten liggen als we de snelheid van het bouwproces kunnen vergroten. •

V3: Had jij ooit te doen met stikstofproblemen en omgang met het ministerie LVVN en/of omgevingsdiensten? A1: Zeker voor het aanbrengen van de aanpassen van stalvloeren, dit bleek niet mogelijk te zijn vanwege geldende regelgeving waar omgevingsdiensten op moeten toetsen en handhaven. A2: Ja, wij hebben veel te toen met stikstofproblemen. Vanuit de oorsprong dat netbeheerders zich willen conformeren aan wet- en regelgeving zullen wij ons vanuit de eerste lijn altijd houden aan deze regelgeving. Vanuit bureaustudies komt dit veelal naar voren en daar worden mitigerende maatregelen op getroffen. (Bijv. Natura2000 gebieden -> emissieloos bouwen. Dit bekend dat al het materieel wat wordt gebruikt all-electric is. De kostenprijs voor dit soort projecten wordt dan significant duurder waarbij je niet vreemd moet opkijken dat dit minimaal factor 3 of meer is. Dan te bedenken dat het allemaal maatschappelijk geld is wat mij gezamenlijk gebruiken, komt de vraag wel langzaamaan boven welke belangen is nu het grootst. Betaalbaar verduurzamen of ten koste van alles ons aan de wet- en regelgeving houden.) Er zouden tussen de verschillende wet- en regelgeving ook afwegingen moeten komen in het kader van verduurzamen en wat is dan het grootste belang.

41

•

V4: Zie jij verdere mogelijkheden voor versnelling door met andere partijen samen te werken (synergie en koppelkansen)? A1: Overheid en netbeheerders zouden een actievere rol moeten innemen in aanleg en exploitatie van biogasnetten en opwerkstations. Deze investeringen drukken enorm op de projecten en kunnen zonder een langdurig toekomstperspectief niet door de ondernemers worden gedragen. Daarnaast vind ik dat er te weinig oog is voor Biogas in de energietransitie, waarom dit biogas opwerken terwijl er dan energie verloren gaat? Volgens mij zijn er genoeg mogelijkheden om dit gas in te zetten, er wordt nu gekeken naar de verdienmodellen op basis van GVO etc., niet waar het uiteindelijk om gaat een circulaire economie met voldoende lokaal geproduceerde energie. A2: Graag voeg ik nog toe dat keuze voor bevoegd gezag van groot belang is voor het realiseren van versnelling. Dat zou zo snel mogelijk door provincie of Rijk overgenomen moeten worden als gemeenten geen vaart maken. A3: We zien nog wel mogelijkheden om te versnellen middels samenwerking in de keten. Dat is dan weer meer de vergunningverlenende instanties en andere netbeheerders. Integraal programmeren en prioriteren. Echter nog niet iedere partij heeft zijn WUP’s (Wijkuitvoeringsplannen) gereed vanuit de TVW (transitievisie warmte).