Document · PDF

nvde.nl/wp-content/uploads/2026/03/Arcadis-rapport-Succesvolle-praktijkvoorbeelden-uit-de-energietransitie-2-mrt-2026.pdf

Gemeenteraad 20 mei 2026, gemeente West Maas en WaalBij agendapunt: Ingekomen stukken17.006 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 3

Vertrouwen in elkaar, sneller beslissen, anders omgaan met risico's Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de energietransitie 02 maart 2026

Onze referentie: XMSECPXJJ5JT-1205498778-177:1.0 - Datum: 02 maart 2026

Inhoudsopgave Samenvatting

Inleiding en aanleiding

1.1

De urgentie: Nederlandse energie-infrastructuur onder druk

1.2

Het kernprobleem: vergunningsprocedures als bottleneck

1.3

Onderzoeksaanleiding

1.4

Centrale onderzoeksvraag

1.5

Onze versnelling-toepasbaarheid matrix

Onderzoeksopzet en methodologie

2.1

Gehanteerde aanpak

2.2

Drie methodologische pijlers

2.3

Vijf selectiecriteria voor de casussen

2.4

De tien geselecteerde casussen

Bureauanalyse

3.1

Inleiding

3.2

Het regelgevingskader

3.3

De drie hoofdfasen in het besluitvormingsproces van energie-(infrastructuur)projecten

Casusoverzicht en beschrijving

4.1

Toelichting selectie van genodigden voor interviews

4.2

Casusoverzicht

4.3

Casus 1: Enexis - Modulaire stroomverdeelstations

4.4

Casus 2: Shell - Hydrogen 1 Maasvlakte – versnelling via zelfrealisatie netaansluiting

4.5

Casus 3: EBN – Geothermie Delft

4.6

Casus 4: Tesla – Gigafactory Grünheide

4.7

Casus 5: RWE – Battery Energy Storage System project

4.8

Casus 6: Gemeente Oude IJsselstreek - assertieve gebiedskeuze en lokale participatie

4.9

Casus 7: Gemeente De Wolden – Vergunnen van mestvergisters voor groen gas in recordtempo

4.10

Casus 8: Zuidenwind – Coöperatieve aanpak voor windenergieprojecten

4.11

Casus 9: Gasunie - LNG-Terminal Groningen

4.12

Analyse en bevindingen

5.1

Gezamenlijk urgentiebesef en actief stakeholdermanagement

5.2

Parallellisering en pragmatische risicobereidheid

5.3

Vroege en blijvende stakeholderbetrokkenheid

5.4

Standaardisering

Conclusies en aanbevelingen

6.1

Centrale conclusies

6.2

Aanbevelingen voor gemeenten

6.3

Aanbevelingen voor netbeheerders

6.4

Aanbevelingen voor beleidsmakers (nationaal)

6.5

Aanbevelingen voor projectontwikkelaars en initiatiefnemers

6.6

Blik vooruit

Bijlagen

7.1

Vragen leden NVDE

7.2

Verslagen interviews

Colofon

Casus 10: Arcadis – Procesoptimalisatie voor de Gemeente Amsterdam, TenneT en Liander

Samenvatting De energietransitie in Nederland is een van de grootste maatschappelijke opgaven van deze tijd. Het realiseren van voldoende duurzame energie(-infrastructuur) - van windparken en zonnevelden tot warmtenetten, waterstofsystemen en slimme opslag - is noodzakelijk om onze klimaatdoelen te halen, de leveringszekerheid te garanderen en de economie toekomstbestendig te maken. Toch loopt de praktische uitvoering van deze projecten vaak vast in langdurige besluitvorming, complexe vergunningprocedures en een tekort aan uitvoeringscapaciteit. Dit rapport laat zien dat het ook anders kan. In tien diepgaande praktijkcasussen uit heel Nederland en het buitenland bewijzen gemeenten, netbeheerders, bedrijven en lokale initiatieven dat versnelling binnen het bestaande beleid mogelijk is. Daarbij hebben de initiatiefnemers gekozen voor innovatieve aanpakken zoals het vormen van kernteams, een actieve regierol als gemeente, coöperatieve modellen, bundeling van aanvragen en het inzetten van expertteams. Sommige initiatiefnemers kozen voor het zelf aanleggen van infrastructuur of maakten gebruik van gedoogconstructies en voorlopige vergunningen. Andere succesfactoren waren het toepassen van modulaire bouwconcepten, parallel werken in procedures, volledige transparantie in samenwerkingen en het tonen van volharding en crisismentaliteit als het erop aankwam.

Geen van deze projecten volgde het klassieke traject by the book: ze vonden allemaal manieren om barrières te doorbreken en doorlooptijden aanzienlijk te versnellen, ook binnen bestaande kaders. Het rapport laat zien dat echte versnelling niet alleen een kwestie is van regels herschrijven, maar ook van maatwerk, leiderschap, samenwerking, het durven nemen van verantwoordelijkheid en risico’s en, niet te vergeten, het creëren van urgentiebesef. Uit de analyse van deze casussen komen vier universele succesfactoren naar voren: 1. Gezamenlijk urgentiebesef en actief stakeholdermanagement: Versnelling ontstaat waar alle betrokkenen – van overheid tot bedrijfsleven en omgeving – het belang van het project delen en samen optrekken. In de casussen van Gasunie (LNG-terminal in Groningen) en Arcadis (procesoptimalisatie) bleek dat het expliciet maken van urgentie en maatschappelijke waarde leidt tot pragmatischer handelen en minder weerstand. 2. Parallellisering en pragmatische risicobereidheid: Succesvolle projecten laten zien dat veel stappen – zoals vergunningaanvraag, bouwvoorbereiding en contractvorming – parallel kunnen lopen in plaats van strikt na elkaar.

Bij Tesla (Gigafactory Brandenburg), Shell (Hydrogen 1 Maasvlakte), en de gemeente De Wolden (vergunnen van mono-mestvergisters met opwerking naar groen gas) werd door het parallel uitvoeren van procedures of het nemen van doordachte risico’s maanden tijdwinst geboekt. 3. Vroege en blijvende stakeholderbetrokkenheid: Door stakeholders vanaf het eerste moment te betrekken en te investeren in onderling vertrouwen, ontstaat draagvlak, worden knelpunten vooraf gesignaleerd en bezwaarprocedures voorkomen of ingekort. Dit was zichtbaar bij RWE (Battery Energy Storage), Zuidenwind (windenergiecoöperatie), en de gemeente Oude IJsselstreek (assertieve gebiedskeuze en lokale participatie). 4. Standaardisering: Investeren in modulaire ontwerpen, standaarddocumenten en herbruikbare processen loont. Bij Enexis (modulaire stroomverdeelstations) werden standaardisatie en hergebruik van processen ingezet om projecten tot wel tien keer sneller te realiseren dan voorheen.

Daarnaast zijn ‘acceleratiepunten’ binnen de drie hoofdfasen van het besluitvormingsproces van energie(infrastructuur)projecten geïdentificeerd waar versnelling het meest effect sorteert: in fase 1 van voorbereiding en start procedure door onder meer vroege afstemming en kennisdeling; in fase 2 beoordeling de parallellisering van processtappen en vergunningsaanvragen, naast en ook door bijvoorbeeld het gebruiken van voorlopige vergunningen of gedoogconstructies; in fase 3 bezwaar en beroep het voorkomen of inkorten van de bezwaarfase, via ruime participatie en volledige transparantie. We roepen beleidsmakers, netbeheerders, gemeenten en ontwikkelaars op om van deze casussen ook lessen te trekken en, waar mogelijk, toe te passen. Op nieuwe regelgeving wachten is niet noodzakelijk, mits men nu durft te handelen. Met lef, samenwerking en vertrouwen. De praktijkvoorbeelden in dit rapport zijn het bewijs dat versnelling – tot maximaal 75% sneller dan gebruikelijk - geen uitzondering hoeft te zijn, maar standaard kan worden. De komende jaren bepalen of Nederland zijn verdienvermogen, leveringszekerheid en klimaatdoelen veiligstelt. Samen kunnen we versnellen. Want wachten is geen optie meer. 5

Inleiding en aanleiding

1.1

De urgentie: Nederlandse energie-infrastructuur onder druk

Nederland staat voor gigantische energie-infrastructuuruitdagingen. De energietransitie vereist massale investeringen in wind, zon, geothermie, warmtenetten, waterstofinfrastructuur en energieopslag. Tegelijk groeit de elektriciteitsvraag aanzienlijk door elektrificatie van warmte en transport. Dit gebeurt precies op het moment dat netbeheerders waarschuwen voor toenemende netcongestie: in steeds meer regio’s ontbreekt de transportcapaciteit voor alle geplande projecten. De tijd dringt. Decarbonisatie moet rond 2050 compleet zijn. Dit vergt niet alleen méér energieprojecten, maar ook aanzienlijk snellere realisatie ervan. Windparken, zonnevelden, geothermie, groene waterstof en netuitbreidingen zijn noodzakelijk om de klimaatdoelen te halen, de leveringszekerheid en energieonafhankelijkheid te borgen en de economie toekomstbestendig te maken. De omvang en het tempo van deze opgave stellen hoge eisen aan technische innovatie, samenwerking en besluitvorming. Projecten moeten sneller van de tekentafel naar uitvoering, zonder in te boeten op kwaliteit, draagvlak of veiligheid. Dit vraagt om optimale samenwerking tussen overheden, marktpartijen, netbeheerders en lokale stakeholders.

1.2

Het kernprobleem: vergunningsprocedures als bottleneck

Terwijl de urgentie om duurzame energieprojecten te realiseren hoog is, lopen projectontwikkelaars, netbeheerders en gemeenten aan tegen langdurige en complexe vergunningsprocedures. De gemiddelde doorlooptijd van aanvraag tot operationeel project bedraagt al snel acht tot tien jaar (Nederlandse Vereniging voor Duurzame Energie, 2022). Veel tijd gaat verloren doordat processtappen – zoals voorbereiding, beoordeling, bezwaarschriften en eventuele rechtszaken – vrijwel altijd na elkaar plaatsvinden in plaats van parallel. Deze opeenvolging van procedures veroorzaakt niet alleen aanzienlijke vertraging bij de uitvoering van energieprojecten, maar heeft ook bredere gevolgen. De financierbaarheid komt onder druk te staan: een lange doorlooptijd betekent hogere risico’s en dus hogere rendementseisen voor investeerders. Lokale gemeenschappen worden geconfronteerd met jarenlange onzekerheid en een beroep op hun geduld, terwijl ontwikkelaars plannen uitvoeren in een onvoorspelbaar speelveld. Hoewel bepaalde juridische stappen en volgordelijkheid in procedures soms onvermijdelijk zijn, blijkt uit de praktijk dat lang niet alle onderdelen strikt sequentieel hoeven te verlopen.

Door waar mogelijk processtappen te combineren of parallel te laten lopen - bijvoorbeeld alvast starten met voorbereidende werkzaamheden terwijl een bezwaarprocedure loopt - kan veel tijd worden gewonnen, zonder de zorgvuldigheid van besluitvorming te verliezen. Kortom: de huidige vergunningsprocedures vormen een belangrijke bottleneck en belemmeren de versnelling die noodzakelijk is voor het realiseren van de energietransitie. Meer parallel werken waar het kan, biedt concrete kansen om deze bottleneck te verkleinen.

1.3

Onderzoeksaanleiding

Om de energietransitie te laten slagen, is het noodzakelijk te leren van projecten en initiatieven die er wél in slagen om versnelling te realiseren. Wat maakt dat sommige projecten sneller verlopen, waar zitten de belemmeringen en welke aanpak werkt écht? En vooral: hoe kunnen deze lessen breder worden toegepast? Deze urgentie wordt ook benadrukt in het rapport De Route naar Toekomstige Welvaart van Peter Wennink (december 2025). Wennink laat zien dat het versnellen van vergunningsprocedures een kritieke randvoorwaarde is voor zowel economische groei als de energietransitie. Volgens zijn berekeningen kan Nederland zonder snellere procedures geen €151–187 miljard aan productiviteitsverhogende investeringen realiseren.

In zijn rapport introduceert Wennink een procesmodel met drie kritieke fasen en diverse ‘acceleratiepunten’, en stelt hij vast dat versnelling mogelijk is. Maar de grote vraag blijft: hoe krijgen projecten dat in de praktijk voor elkaar? De Nederlandse Vereniging Duurzame Energie (NVDE) heeft Arcadis gevraagd praktijkcasussen te onderzoeken waarin versnelling is bereikt bij de uitvoering van energieprojecten. Dit rapport geeft een eerste antwoord op de vraag en ook op die van Peter Wennink, aan de hand van tien concrete, succesvolle praktijkvoorbeelden. Door deze lessen te analyseren en breed te delen, willen we bijdragen aan snellere, beter gedragen besluitvorming en een effectieve energietransitie.

1.4

Centrale onderzoeksvraag

De centrale vraag van dit onderzoek luidt: "Welke concrete interventies, aanpakken en organisatorische factoren hebben ervoor gezorgd dat geselecteerde energie-(infrastructuur)projecten sneller zijn gerealiseerd dan vergelijkbare andere projecten, en welke lessen hieruit zijn overdraagbaar naar andere projecten?" Secundaire onderzoeksvragen zijn: “Hoe kunnen gemeenten, netbeheerders en overheid elkaar beter faciliteren? Waar bevinden versnellingsinterventies zich precies in het formele vergunningsproces? Welke obstakels worden opgelost en hoe? Welke risicobereidheid en vertrouwensverhoudingen zijn cruciaal?”

1.5

Onze versnelling-toepasbaarheid matrix

De centrale vraag Om de inzichten uit de tien casussen toegankelijk en praktisch toepasbaar te maken voor beleid, praktijk en sector, presenteren wij in dit rapport een versnelling-toepasbaarheid matrix (ter illustratie beneden). Deze matrix brengt per casus twee dimensies in kaart: • De mate van versnelling: Hoe uitzonderlijk snel is de doorlooptijd of realisatie verlopen ten opzichte van gangbare praktijk? • De reproduceerbaarheid/toepasbaarheid: In hoeverre kunnen de succesfactoren en aanpak uit deze casus worden overgenomen in andere projecten, sectoren of regio’s? Elke casus wordt in deze matrix gepositioneerd op basis van deze twee assen. Zo ontstaat een visueel overzicht dat in één oogopslag laat zien welke praktijkvoorbeelden niet alleen snel gerealiseerd zijn, maar ook breed toepasbare lessen bieden - en welke casussen juist uniek waren door hun specifieke context of maatwerk. De matrix biedt de NVDE, beleidsmakers en andere lezers een handvat om snel te zien welke type versnellers en initiatiefnemers het meest kansrijk waren voor bredere toepassing, en waar juist maatwerk of bijzondere omstandigheden doorslaggevend waren. In de volgende hoofdstukken worden de casussen eerst tekstueel uitgewerkt; daarna worden ze in deze matrix nogmaals gevisualiseerd, om de versnelling en toepasbaarheid van de casus heel snel en makkelijk helder te maken.

Figuur 1 Arcadis versnelling-toepasbaarheids-matrix

Onderzoeksopzet en methodologie

2.1

Gehanteerde aanpak

2.2

Drie methodologische pijlers

Om de vragen uit het onderzoek te beantwoorden, hebben we voor deze studie gebruik gemaakt van drie complementaire onderzoeksmethoden: Bureauonderzoek Eerst is uitgebreid bureauonderzoek uitgevoerd naar relevante bronnen van de NVDE, het rapport De Route naar Toekomstige Welvaart van Peter Wennink (december 2025), beleidsdocumenten, regelgeving (waaronder de Omgevingswet, Mijnbouwwet, Energiebesluit, en Europese wetgeving zoals RED III), bestaande procedures en formele termijnen, en verschillende publieke bronnen. Dit bureauonderzoek leverde een overzicht op van de formele procesgang van energieprojecten, de belangrijkste knelpunten in die processen, en in welke fasen versnelling mogelijk zou kunnen zijn. De inzichten uit dit deel vormen de basis voor de proceskaart en de analyse van structurele bottlenecks. Casusselectie via stakeholder-netwerk Vervolgens zijn versnellingstrajecten geïdentificeerd via directe contacten met netbeheerders (Gasunie, Enexis, Liander, TenneT, Stedin), gemeenten, regio’s, projectontwikkelaars, initiatiefnemers en duurzame-energieorganisaties. Elke potentiële casus werd gescreend aan de hand van vijf selectiecriteria (zie paragraaf 4.1), zodat alleen projecten met aantoonbare versnelling en relevante leerpunten zijn meegenomen.

Semigestructureerde interviews Tot slot zijn diepgaande, semigestructureerde interviews gehouden (september–december 2025) met projectleiders, stakeholders (waaronder netbeheerders, gemeenten, omgeving), bevoegd gezagen en adviseurs. In elk interview stond de tijdlijn van het project centraal, evenals kritieke knelpunten, interventies voor versnelling, weggenomen obstakels en overdraagbare lessen. Deze kwalitatieve data vormden de kern van de casusanalyses en de synthese van succesfactoren. Door deze drie pijlers te combineren, krijgen we zowel overzicht als inzicht: van formele processen en knelpunten tot concrete, overdraagbare praktijklessen.

Kernvragen voor de interviews: 1. Wat was doorslaggevend om dit project sneller te realiseren dan vergelijkbare projecten? 2. Welke oplossing, aanpak of betrokken partij heeft het verschil gemaakt? 3.Welke obstakels bleken het meest bepalend en hoe zijn die effectief weggenomen? 4. Welke bepalende factoren waren cruciaal voor succes en het versnellen? 5. Wat kunnen anderen in vergelijkbare projecten hiervan direct leren of overnemen?

2.3

Vijf selectiecriteria voor de casussen

Voor de tien geselecteerde casussen golden de volgende vijf criteria: 1. Aantoonbare versnelling Het project moest ‘sneller’ gerealiseerd zijn dan vergelijkbare projecten. Omdat het in de praktijk niet altijd mogelijk is om versnelling exact in percentages of maanden uit te drukken, baseren wij ons op de inschatting van direct betrokkenen, ondersteund door documentatie, interviews en tijdlijnen. Waar het mogelijk en documenteerbaar is, hebben wij versnelling wél uitgedrukt in meetbare termen zoals tijdswinst of daadwerkelijke doorlooptijd (bijvoorbeeld voorbereiding en indiening, beoordeling, bezwaarschriften, of totale realisatietijd). Versnelling kan zich bijvoorbeeld uiten in een kortere voorbereiding (normaal vier tot acht maanden), een snellere beoordeling (normaal zes tot acht maanden), het voorkomen of inkorten van de bezwaarfase (normaal tien tot drieëntwintig maanden), of een kortere totale doorlooptijd van concept tot operationeel project. Waar het project niet aantoonbaar sneller verliep, is het geselecteerd omdat het essentieel is voor de toekomst van de energietransitie of bijzondere, overdraagbare lessen biedt voor andere projecten en stakeholders. 2.

Energie-(infrastructuur)relevantie Het project moest een directe bijdrage leveren aan de energietransitie en betrekking hebben op wind-, zon- of geothermiecapaciteit, warmte-, gas-, elektriciteits- of waterstofinfrastructuur, energieopslag of andere kritieke infrastructuur voor de energietransitie. 3. Nederlandse context Het project moest zijn gerealiseerd in Nederland, met Nederlandse stakeholders. Uitzondering is gemaakt voor de Tesla-case in Brandenburg (Duitsland), die als internationale benchmark voor parallelle vergunningprocedures is opgenomen. 4. Documenteerbaarheid Er moest voldoende informatie beschikbaar zijn over het project, via interviews met projectdeelnemers, publieke bronnen (pers, gemeente, netbeheerder), projectdocumentatie en regelgevingdatabases, zodat de casus grondig kon worden geanalyseerd. 5. Thematische diversiteit in de portefeuille Er is gestreefd naar spreiding over verschillende energiedomeinen (gas, elektriciteit, warmte, hernieuwbare energie), regio’s (Noord, Oost, West, Zuid-Nederland), stakeholderconstellaties (grootbedrijf, gemeenten, coöperaties, publiekprivate samenwerking) en organisatorische vormen. Ook is één buitenlandse casus (Duitsland) meegenomen voor internationale vergelijking.

2.4

De tien geselecteerde casussen

De geselecteerde casussen zijn: Tabel 1 Geselecteerde casussen #

Casus

Actor(en)

Domein

Interventie

Versnelling

Toepasbaarheid

Modulaire prefab stroomverdeelstations

Enexis

Energieinfrastructuur

Standaardisering en prefabricatie

Hoog

Netaansluiting Hydrogen 1

Shell

Energieinfrastructuur

Risicobereidheid

Hoog

Gemiddeld

Geothermie Delft

EBN

Geothermie

Transparante business case en samenwerking

Laag

Hoog

Gigafactory Grünheide

Tesla

Bouw

Parallelliseren van vergunningen en gedoogconstructie

Hoog

Gemiddeld

BESS-project Calypso

RWE

Energieopslag

Stakeholder-management

Hoog

Gemiddeld

Gebiedskeuze en lokale participatie

Gemeente Opwekking zonOude energie (zon op IJsselstreek land)

Pragmatisch gemeentelijk beleid

Hoog

Vergunnen mestvergisters groen gas in recordtempo

Gemeenten De Wolden

Groen Gas

Stakeholdermanagement en bundelen van aanvragen

Hoog

Coöperatieve aanpak windenergieprojecten

Zuidenwind

Opwekking windenergie

Coöperatieve aanpak gebiedsontwikkeling en stakeholdermanagement

Hoog

LNG-Terminal Groningen

Gasunie

Gasinfrastructuur

Urgentiebesef en gedoogconstructie

Hoog

Gemiddeld

Arcadis

Procesoptimalisatie/ Energieinfrastructuur

Timeboxing en standaardiseren van planningen

Hoog

10 Procesoptimalisatie met Liander en Gemeente Amsterdam

Samen vertegenwoordigen deze projecten een brede mix van energiedomeinen, regio's, actoren en versnellingsmechanismen.

Bureauanalyse

3.1

Inleiding

Voordat wij de tien geselecteerde praktijkcasussen diepgaand onderzochten via interviews en stakeholdergesprekken, hebben wij eerst een gerichte bureauanalyse uitgevoerd. Deze analyse had twee doelen: (1) het in kaart brengen van het bestaande regelgevingslandschap voor energie-(infrastructuur) projecten en (2) het opstellen van een groslijst van potentiële casussen waarin versnelling aantoonbaar heeft plaatsgevonden. Voor het eerste doel hebben wij relevante beleidsdocumenten, wet- en regelgeving (zoals de Omgevingswet, Mijnbouwwet, het Energiebesluit en EU-richtlijnen zoals RED III) en formele vergunningsprocedures geanalyseerd. Dit leidde tot een procesmodel met drie standaardfasen en hun gebruikelijke doorlooptijden. Voor het tweede doel hebben wij, via contacten met netbeheerders (Gasunie, Enexis, Liander, TenneT, Stedin), gemeenten, regio’s, projectontwikkelaars en duurzame-energieorganisaties, een groslijst samengesteld van energie(infrastructuur)projecten waar versnelling mogelijk had plaatsgevonden. Uit deze lijst selecteerden wij vervolgens tien casussen die voldeden aan onze vijf selectiecriteria (aantoonbare versnelling, energie-(infrastructuur)relevantie, Nederlandse context, documenteerbaarheid en thematische diversiteit).

Onze analyse sluit goed aan bij het procesmodel uit het rapport De Route naar Toekomstige Welvaart van Peter Wennink (december 2025), dat onafhankelijk tot vergelijkbare hoofdfasen komt. Dit model ondersteunt en valideert onze aanpak, en hebben wij als aanvullend analysekader benut bij de beoordeling van de casussen en het signaleren van versnellingspatronen. In dit hoofdstuk presenteren wij de resultaten van deze bureauanalyse: het regelgevingslandschap, het standaardproces en de drie hoofdfasen die als basis dienen voor de verdere analyse van de praktijkcasussen.

3.2

Het regelgevingskader

Het Nederlandse regelgevingskader voor energie-(infrastructuur)projecten is veelzijdig en complex. Afhankelijk van het type project, de schaalgrootte en de locatie kunnen verschillende wettelijke kaders en regelingen van toepassing zijn, waaronder: • Omgevingswet: Regelt de integrale beoordeling van ruimtelijke ontwikkelingen, inclusief aspecten als milieu, natuur, erfgoed en archeologie. • Mijnbouwwet: Van toepassing op projecten rondom geothermie, aardgasopslag en diepe boringen. • Energiebesluit: Bepaalt regels voor elektriciteits- en gasdistributie, warmtenetten en energieopslag. • Natura 2000 en Flora- en faunarichtlijn: Beschermen natuurgebieden en inheemse soorten. • Energiewet (vervangt Elektriciteitswet en Gaswet): Regelt de taken en verantwoordelijkheden van netbeheerders en infrastructuurplanning. Deze regelgeving leidt in de praktijk doorgaans tot een sequentieel proces met meerdere stappen: voorbereiding en documentatie, formele indiening, inhoudelijke beoordeling door bevoegd gezag en betrokken instanties, publicatie met inspraak, mogelijke bezwaarschriften en uiteindelijk beroepsprocedures. Hierdoor kunnen de totale doorlooptijden voor complexe projecten snel oplopen tot vijf tot tien jaar. Naast de formele procedures spelen echter ook bestuurlijke en organisatorische factoren een belangrijke rol bij vertraging.

Verschillende overheden werken soms nog onvoldoende gecoördineerd, prioriteiten lopen niet altijd synchroon, en voorzichtige interpretatie van regels kan extra tijd kosten. Deze factoren versterken elkaar en maken dat de totale doorlooptijd vaak langer uitvalt dan strikt noodzakelijk is.

3.3

De drie hoofdfasen in het besluitvormingsproces van energie-(infrastructuur)projecten

Het besluitvormingsproces om te komen tot energie-(infrastructuur)projecten doorloopt op hoofdlijnen drie fasen. Met het besluitvormingsproces wordt in deze context bedoeld; het verkrijgen van de benodigde publiekrechtelijke toestemmingen (bijvoorbeeld vergunningen, projectbesluit, MER) om te kunnen starten met de aanleg/bouw van het project. Per project verschilt het welke van deze toestemmingen precies benodigd zijn. Het doel van het inzichtelijk maken van de verschillende fases is om per project het besluitvormingsproces met elkaar te vergelijken. We onderscheiden drie hoofdfasen die elkaar opvolgen, maar waarin verschillende actoren tegelijk aan het werk zijn: de initiatiefnemer werkt aan voorbereiding en aanvullingen, terwijl overheden en netbeheerders planologische keuzes maken en formeel toetsen. De wisselwerking tussen beide is cruciaal voor versnelling. In de praktijk blijkt dat vertraging niet alleen bij de initiatiefnemer ligt, maar vaak juist ook bij overheidsbesluiten. Vooral de besluitvorming over locatiekeuzes en de afstemming tussen verschillende besluiten van verschillende overheden kost veel tijd. Het kost bestuurders en bevoegde gezagen vaak veel inzet om tot een definitief besluit te komen.

Een zoektraject naar een geschikte locatie, bijvoorbeeld voor een onderstation, kan daardoor jaren duren – en dit geldt eigenlijk voor alle energie-(infrastructuur)projecten. Dit heeft onder meer te maken met beperkte capaciteit bij de bevoegde gezagen, de zorg om voldoende draagvlak te creëren, het soms ontbreken van urgentiebesef, het willen voorkomen van conflicten en andere bestuurlijke en maatschappelijke afwegingen. Daarom maken we expliciet onderscheid tussen wat de initiatiefnemer doet en wat de overheid/netbeheerder beslist, en houden we rekening met de bestuurlijke dynamiek die besluitvorming kan vertragen. Voor elke casus stellen we straks vast hoe versnelling is gerealiseerd en welke maatregelen hebben geholpen. Ook is de realisatiefase (bouwfase) bewust buiten beschouwing gelaten, omdat de grootste vertragingen en versnellingen zich voordoen in de voorbereidende fasen van initiatief, planvorming, vergunningverlening en bezwaaren beroepsprocedures. Zodra deze processen goed zijn doorlopen en duidelijke afspraken zijn gemaakt, verloopt de bouwfase binnen een voorspelbare termijn. Versnelling in de bouw is meestal het resultaat van efficiënte voorbereiding; daarom richt deze analyse zich op het oplossen van knelpunten vóórdat de bouw start, waar de impact op de totale doorlooptijd het grootst is.

Fase 1: Voorbereiding en start procedure (1 tot 48 maanden1) Algemeen: Deze fase omvat alle activiteiten voorafgaand aan de formele indiening van het project. Denk aan conceptontwikkeling, haalbaarheidsstudies, eerste afstemming met de netbeheerder, samenstelling van aanvraagdocumenten, standaardiseren van stukken en het organiseren van informatiebijeenkomsten. Tot slot volgt de start van de formele besluitvorming (aanvraag vergunning, start projectprocedure, etc.), inclusief volledigheidscontrole. De initiatiefnemer bereidt het project voor: denk hierbij aan: conceptontwikkeling, haalbaarheidsstudies, eerste afstemming met de netbeheerder (transportindicatie), samenstelling van aanvraagdocumenten en een participatieplan. Dit eindigt met, bijvoorbeeld, een formele indiening van een vergunningsaanvraag via het Omgevingsloket of de wijziging van een omgevingsplan. Tegelijk loopt aan overheidskant het vooroverleg. De betrokken ministeries en andere overheden bepalen welke procedure moet worden doorlopen (regulier of uitgebreid), checken de planologische inbedding (past het bijvoorbeeld in de RES, het omgevingsplan, het MIEK), en bepalen de reikwijdte van onderzoeken in een NRD ten behoeve van het MER (indien nodig). Dit vooroverleg is cruciaal: het vergeten van het doorlopen van een benodigde procedure of onduidelijkheid over de locatie kan later veel tijd kosten.

1 Doorlooptijd verschilt per type project, dit is afhankelijk van de benodigde toestemmingen en de aard en omvang van het project.

Genoemde doorlooptijd betreffen gemiddelde tijden, op basis van de ‘piek’ van de normaalverdeling. 12

Fase 2: Beoordeling (2 tot 12 maanden2) Hier zijn tijdslijnen afhankelijk van het traject en grootte van de nodige inhoudelijke toetsing – reguliere beoordelingsprocedures voor kleinere projecten (zonder MER, met beperkte milieu-impact, geen projectprocedure of omgevingsplanwijziging, alleen vergunningen) kunnen binnen 3 maanden afgerond worden, terwijl deze fase voor middelgrote tot grote en complexe projecten door MER-procedures, projectprocedures of omgevingsplanwijzigingen ook tot 12 maanden kan duren. Algemeen: In deze fase vindt de inhoudelijke toetsing van de procedure plaats. Dit omvat onder andere technische en milieutechnische beoordeling (zoals milieueffectrapportage en toetsing op technische normen), financiële onderbouwing, stakeholdertoetsing, het verwerken van aanvullingen en het vaststellen van vergunningsvoorwaarden en afspraken met de netbeheerder. De initiatiefnemer levert o.a. technische en milieutechnische onderbouwing (MER, IEA), financiële gegevens en sluit contracten met de netbeheerder af (transportovereenkomsten, aansluitingen). Aanvullingen moeten snel worden verwerkt; elke vertraging in reactie van de initiatiefnemer verlengt deze fase. Aan overheidskant toetsen verschillende disciplines (techniek, milieu, natuur, veiligheid) tegelijk.

Het bevoegd gezag neemt op basis van alle adviezen en onderzoeken een besluit: ze leggen een locatie vast in een voorkeursbeslissing of leggen het (ontwerp)projectbesluit of de benodigde vergunningen ter inzage. Fase 3: Bezwaar en beroep (3 tot 36 maanden3) Tijdslijnen kunnen hier aanzienlijk ingekort worden als zienswijzen, bezwaar of beroep beperkt blijft. Dit is de fase van formele rechtsmiddelen. Na publicatie van het ontwerpbesluit volgt een inzagetermijn met mogelijkheid voor zienswijzen. De overheid beantwoordt deze, houdt zittingen en neemt een (definitief) besluit. Tegen dit besluit kunnen belanghebbenden in beroep gaan (beroep, hoger beroep). Zonder bezwaren, zienswijzen en beroep kan een definitief besluit binnen 3 maanden worden afgerond. Met beroep bij de rechtbank, Raad van State of zelfs hoger beroep (indien van toepassing) kan ook deze fase oplopen tot een extra doorlooptijd van enkele jaren duren. De initiatiefnemer kan in deze fase mediatie inzetten, maar veel hangt af van de kwaliteit van het eerdere proces: een goed onderbouwd besluit en vroege participatie leiden tot minder en beter gefundeerde bezwaren. Eerste bevindingen: in welke projectfasen en op welke manier kan versnelling? Uit onze analyse van de regelgeving en procedures blijkt dat versnelling vooral op drie manieren mogelijk kan worden gemaakt: 1.

Fase 1: verkorting van de voorbereidingsfase: Door vroegtijdige afstemming met bevoegd gezag, netbeheerders, initiatiefnemers, het gebruik van standaard vergunningschecklists, modulair ontwerp en het benutten van kennis uit eerdere projecten kan de voorbereidingstijd aanzienlijk worden ingekort. 2. Fasen 1, 2, 3: parallelliseren van processtappen: In plaats van een strikte volgorde (eerst ontwerp, dan vergunning, dan bouw), kunnen verschillende processtappen gelijktijdig verlopen. Ook het toepassen van gedoogconstructies (waarbij met de uitvoering wordt gestart terwijl de vergunning nog loopt) of parallelle toetsing door verschillende instanties kan tijdwinst opleveren. 3. Fase 3: voorkomen of verkorten van de bezwaar- en beroepsfase: Door omwonenden en belanghebbenden al vroeg en blijvend te betrekken, en door transparant te zijn over de voor- en nadelen van het project, kan maatschappelijk draagvlak worden gecreëerd en kan verzet en langdurige bezwaarprocedures worden voorkomen. Deze fasen en inzichten hebben we ook als kader gebruikt bij de analyse van de geïdentificeerde en onderzochte casussen, om te bepalen waar en hoe versnelling in de praktijk daadwerkelijk is gerealiseerd. We werken nu in het volgende hoofdstuk per casus de belangrijkste succesfactoren, de gerealiseerde versnelling waar mogelijk in cijfers - en de voornaamste leerpunten uit.

2 Doorlooptijd verschilt per type project, dit is afhankelijk van de benodigde toestemmingen en de aard en omvang van het project.

Genoemde doorlooptijd betreffen gemiddelde tijden, op basis van de ‘piek’ van de normaalverdeling. 3 Doorlooptijd verschilt per type project, dit is afhankelijk van de benodigde toestemmingen en de aard en omvang van het project. Genoemde doorlooptijd betreffen gemiddelde tijden, op basis van de ‘piek’ van de normaalverdeling. 13

Casusoverzicht en beschrijving

4.1

Toelichting selectie van genodigden voor interviews

Arcadis onderzocht tien energie- en energie-infrastructuurprojecten waarin versnelling aantoonbaar plaatsvond. De selectie is niet willekeurig. Elk project werd op vijf criteria getoetst: aantoonbare versnelling, energie-relevantie, Nederlandse context, documenteerbaarheid en thematische diversiteit (zoals in hoofdstuk 2.3 al toegelicht). In dit hoofdstuk introduceren we elke casus, verklaren waarom deze werd geselecteerd, tonen in welke van de drie fasen de versnelling plaatsvond, en geven alvast een samenvatting van wat werkelijk gebeurd is in elk project. Ook zijn er casussen waar we echter geen direct aantoonbare versnelling hebben kunnen constateren. Waar het project niet aantoonbaar sneller verliep, is het geselecteerd omdat het essentieel is voor de toekomst van de energietransitie of bijzondere, overdraagbare lessen biedt voor andere projecten en stakeholders. Ter ondersteuning plaatsen we de casussen ook in een analyseschema met twee assen: mate van versnelling (verticaal) en toepasbaarheid voor soortgelijke projecten (horizontaal).

4.2

Casusoverzicht

Casus

Actor(en)

Domein

Interventie

Fase van versnelling (1,2,3)

Modulaire prefab stroomverdeelstations

Enexis

Energieinfrastructuur

Standaardisering en prefabricatie

Fase 1: Fase 1: Voorbereiding en start procedure en Fase 2: Beoordeling

Netaansluiting Hydrogen 1

Shell

Energieinfrastructuur

Risicobereidheid

Fase 1: Voorbereiding

Geothermie Delft

EBN

Geothermie

Gigafactory Grünheide

Tesla

Bouw

Parallelliseren van vergunningen en gedoogconstructie

Fasen 1 tot en met 3

BESS-project Calypso

RWE

Energieopslag

Stakeholder-management

Fase 2: Beoordeling

Gebiedskeuze en lokale participatie

Gemeente Oude IJsselstreek

Opwekking zonenergie (zon op land)

Pragmatisch gemeentelijk beleid

Fase 1: Voorbereiding en start procedure

Vergunnen mestvergisters groen gas in recordtempo

Gemeente De Wolden

Groen Gas

Stakeholdermanagement en bundelen van aanvragen

Fasen 1 tot en met 3

Coöperatieve aanpak windenergieprojecten

Zuidenwind

Opwekking windenergie

Coöperatieve aanpak gebiedsontwikkeling en stakeholdermanagement

Fasen 1 tot en met 3

LNG-Terminal Groningen

Gasunie

Gasinfrastructuur

Urgentiebesef en gedoogconstructie

Fasen 1 tot en met 3

Procesoptimalisatie met Liander en Gemeente Amsterdam

Arcadis

Procesoptimalisatie/ Energieinfrastructuur

Timeboxing en standaardiseren van planningen

Fase 1: Voorbereiding en start procedure en Fase 2: Beoordeling

Transparante business case en Lessons learned door de fasen samenwerking heen

4.3

Casus 1: Enexis - Modulaire stroomverdeelstations

Versnellingen in fasen 1 en 2 door prefabricatie en het creëren van partnerships 1. Inleiding en context De energietransitie vereist dat het elektriciteitsnet razendsnel wordt uitgebreid. In Noord-Nederland stond Enexis, als netbeheerder, voor de uitdaging om het netwerk tot tien keer sneller uit te breiden dan voorheen. Traditioneel duurde de bouw van een stroomverdeelstation voor middenspanning vaak ruim een jaar. Door de enorme opgave en het tekort aan personeel en middelen in de sector was een innovatieve aanpak noodzakelijk. Enexis ontwikkelde een modulaire en prefab bouwmethode voor elektriciteitsstations en zette in op intensieve samenwerking met gemeenten en aannemers om de energietransitie niet te vertragen. Tot voor kort waren het 10 verdeelstations per jaar. Enexis wil er nu 100 tot 120 per jaar gaan bouwen. De bouwtijd van een transportverdeelstation kan met de nieuwe bouwmethode dus tot wel 12 maanden worden ingekort.

De casus in het kort Enexis wist de bouw van nieuwe stroomverdeelstations in NoordNederland drastisch te versnellen door te kiezen voor een modulaire, prefab aanpak. In plaats van aparte trajecten en lange doorlooptijden werkten Enexis, gemeenten en aannemers intensief samen als partners. Door standaardisatie, vaste overlegmomenten en het delen van informatie konden stations in slechts acht weken gebouwd worden. Gemeenten werden vanaf het begin betrokken en gaven soms zelfs toestemming om te starten voordat alle vergunningen formeel rond waren. Vertrouwen, open communicatie en gezamenlijke verantwoordelijkheid stonden centraal in deze succesvolle aanpak. De versnelling De bouwtijd ging van 15 maanden naar 8 weken dankzij modulaire prefab stroomverdeelstations, intensieve samenwerking en vertrouwen tussen alle partijen. De reproduceerbaarheid van de casus Hoog reproduceerbaar: deze aanpak kan breed worden toegepast, mits partijen bereid zijn tot standaardisatie, open samenwerking en het delen van innovaties. Enexis staat klaar om andere partijen te helpen.

2. Versnellingsfactoren en oplossingen De belangrijkste versnellingsfactor was het ontwikkelen van modulaire (prefab) stations, waardoor de bouwtijd van een stroomverdeelstation werd teruggebracht van 15 maanden naar slechts 8 weken. Zij namen bewust afstand van het traditionele denken in eigenbelang en stapte over op partnership met gemeenten en aannemers. “Je gaat van opdrachtgever/ opdrachtnemers naar een andere relatie, naar een partnership toe,” aldus Enexis. Door samen te werken en open te communiceren ontstond wederzijds vertrouwen, wat cruciaal bleek voor het succes. Daarnaast werden alle protocollen, processen en procedures vooraf goed afgestemd met alle stakeholders. Gemeenten werden vanaf het begin intensief betrokken, wat ervoor zorgde dat grondverwerving en vergunningverlening veel soepeler verliepen. Gemeenten zagen dat ze zelf ook baat hadden bij een snelle realisatie (‘als jullie ons helpen, komen jullie ook niet in de energieknel’). Standaardisatie speelde een grote rol: overal werd hetzelfde type station gebouwd. Dit maakte het proces efficiënt, maar betekende wel dat er minder ruimte was voor een individuele aanpak per locatie. Ook mochten Enexis en aannemers modulaire concepten delen en elders toepassen, wat de sector als geheel versnelt.

3. Obstakels – en deze wegnemen Ruimtelijke ordening en vergunningen zijn vaak een vertragende factor in energieprojecten. Zeker als gemeenten niet goed zijn aangehaakt. Zij losten dit op door de gemeenten actief te betrekken in het bouwproces en hen te laten meedenken over gronden en vergunningen. “Gemeente heeft gezegd: jullie mogen bouwen voordat het hele vergunningsproces af is gerond,” vertelt Enexis. Dit vertrouwen tussen bevoegd gezag en netbeheerder was baanbrekend en zorgde voor enorme tijdwinst. Een andere uitdaging was het omgaan met maatschappelijk geld en het vinden van een gezonde balans tussen verschillende belangen. Door transparantie en openheid konden deze belangen worden gewogen.

4. Cruciale succesfactoren De cruciale factor was het samenwerkingsverband: alle partijen stapten af van het eigen belang en stelden de gezamenlijke opgave centraal. Wederzijds vertrouwen en een intensieve samenwerking waren essentieel. Daarnaast was de hoge mate van standaardisatie en het modulaire bouwconcept doorslaggevend voor de versnelling. Het delen van het concept met andere netbeheerders vergrootte het effect. 5. Overdraagbare lessen en aanbevelingen Andere netbeheerders en gemeenten kunnen leren van het modulaire prefab-concept en de intensieve samenwerking. Lessen zijn: • Werk samen als partners, niet als opdrachtgever-opdrachtnemer. • Betrek gemeenten en stakeholders vanaf het begin en communiceer open over belangen en processen. • Standaardiseer waar mogelijk om tijd en kosten te besparen. • Durf innovaties te delen en in te zetten in andere regio’s. • Vertrouwen en openheid versnellen het proces meer dan formele procedures. Zoals Enexis het samenvat: “Transparantie is key, stel je kwetsbaar op, ga in alle openheid het gesprek aan. Zo voelt je partner veilig die het voornemen dan ook omarmt, zo krijg je een hele fijne keten. Dat mag initieel tijd kosten… maar achteraf gaat het wel heel veel sneller.” 6. Reflectie en slot De Enexis-casus laat zien dat innovatieve bouwmethodes en echte samenwerking de energietransitie aanzienlijk kunnen versnellen.

Door prefab stations, partnership en vertrouwen te combineren, is het mogelijk om projecten tot tien keer sneller te realiseren. Het succes vraagt om een cultuurverandering: van ‘ieder voor zich’ naar ‘samen voor het grotere doel’. Dit is een inspirerend voorbeeld voor iedere partij die de energietransitie wil versnellen. Versnelling in fasen 1 en 2: door standaardisatie en bouwen met modules daalde de doorlooptijd voor stroomverdeelstations van circa 15 maanden naar ongeveer 8 weken.

Figuur 2 De Enexis-casus op de reproduceerbaarheid-versnelling-matrix

4.4

Casus 2: Shell - Hydrogen 1 Maasvlakte – versnelling via zelfrealisatie netaansluiting

Versnelling in fase 1 door het gezamenlijke oppakken van regie en delen van risico’s 1. Inleiding en context Voor de productie van groene waterstof op de Maasvlakte ontwikkelde Shell het Hydrogen 1project, waarvoor een directe aansluiting op het landelijke 380 kV-hoogspanningsnet noodzakelijk was. Door de enorme vraag naar netaansluitingen en beperkte capaciteit bij TenneT, dreigde langdurig uitstel. Shell wilde versnellen, omdat tijdige realisatie cruciaal was voor zowel hun investeringsbeslissing als voor het tempo van de energietransitie. In nauw overleg met TenneT en het ministerie werd een unieke aanpak gekozen: Shell mocht als private partij, onder strikte voorwaarden, zelf de hoogspanningsaansluiting ontwerpen, bouwen en exploiteren

De casus in het kort Shell wilde op de Maasvlakte snel een grote waterstoffabriek realiseren, waarvoor een directe aansluiting op het landelijke hoogspanningsnet nodig was. Omdat netbeheerder TenneT geen capaciteit had om dit tijdig uit te voeren, mocht Shell – onder strikte voorwaarden – zelf het ontwerp, de bouw en het beheer van de aansluiting regelen. Door volledige transparantie, het volgen van TenneT’s technische eisen en nauwe samenwerking met overheid en havenbedrijf werd het project versneld mogelijk gemaakt. Wetgeving werd speciaal aangepast zodat Shell deze rol mocht vervullen. Dit is een voorbeeld van hoe publiek en privaat samen kunnen versnellen als het belang groot is. De versnelling

Versnelling kwam tot stand doordat Shell zelf mocht 2. Versnellingsfactoren en oplossingen ontwerpen, bouwen en investeren, met behoud van publieke De belangrijkste versnellingsfactor was de toetsing en technische standaarden. Door de netaansluiting “zelfrealisatie”-aanpak, waarbij Shell volledige zelf te bouwen in plaats van Tennet werd een vertraging verantwoordelijkheid op zich nam. Normaliter voorkomen die soms jaren kan duren door gebrek aan bouwt en beheert TenneT dit soort capaciteit. infrastructuur, maar door beperkte capaciteit en een vol projectportfolio zou dit jaren De reproduceerbaarheid van de casus vertraging opleveren. Shell stelde voor om zelf Beperkt reproduceerbaar: vooral toepasbaar bij grote te investeren, onder voorwaarde dat TenneT’s partijen met kennis, kapitaal en risicobereidheid, en als wettechnische standaarden, protocollen en en regelgeving ruimte biedt voor maatwerk. integratie-eisen werden gevolgd. “Wij nemen jullie technische standaarden en laten jullie ook uiteindelijk het design beoordelen… Wij laten het design verifiëren door Det Norske Veritas, zodat de infrastructuur aan alle richtlijnen voldoet en goed geïntegreerd kan worden in het nationale net,” aldus Shell.

Deze aanpak werd mogelijk gemaakt door een wetswijziging die private exploitatie van hoogspanningsinfrastructuur toestond. Shell hield volledige transparantie richting TenneT en het ministerie over alle ontwerp- en uitvoeringskeuzes. De overheid ondersteunde het proces door snel te schakelen op beleidsniveau, waardoor juridische belemmeringen werden weggenomen. 3. Obstakels – en deze wegnemen Het grootste obstakel was de bestaande wet- en regelgeving: alleen TenneT mocht formeel opereren op het hoogspanningsnet. Dit werd opgelost door in samenspraak met het ministerie (EZK en andere betrokken departementen) de wet aan te passen voor deze casus. Shell borgde transparantie en kwaliteit door het ontwerp en de uitvoering volledig te laten controleren en certificeren volgens nationale standaarden, met betrokkenheid van onafhankelijke partijen. Shell: “Transparantie over hoe het design geïntegreerd wordt, en dat zij (TenneT) een beslissende stem hebben, was essentieel. Wij namen volledige verantwoordelijkheid, zodat TenneT niet hoefde te investeren”. Een ander obstakel was de integratie in het nationale netwerk. Door nauw samen te werken met TenneT en havenbedrijf Rotterdam werden alle technische, ruimtelijke en operationele eisen vooraf afgestemd.

4. Cruciale succesfactoren De doorslaggevende succesfactoren waren stabiele en voorspelbare regelgeving, volledige transparantie, en het feit dat Shell kennis, capaciteit én kapitaal inbracht. Shell was bereid de risico’s te dragen zolang de operationele controle bij hen bleef. Ook was het essentieel om TenneT’s standaarden te volgen en hen als beoordelaar te laten optreden. “Risico’s zijn oké zolang de controle bij ons blijft,” aldus Shell. Het commitment van alle partijen, inclusief het ministerie en de haven, en het vertrouwen in elkaars expertise, maakte snelle besluitvorming en uitvoering mogelijk. 5. Overdraagbare lessen en aanbevelingen Deze aanpak laat zien dat versnelling mogelijk is als private partijen zelf mogen investeren en uitvoeren, binnen publieke kaders en met geborgde kwaliteit. Essentiële lessen zijn: • Zorg voor stabiele, voorspelbare wet- en regelgeving. • Stel heldere technische kaders vanuit de netbeheerder. • Geef ruimte aan private investeringen waar publieke capaciteit tekortschiet. • Borg transparantie en toetsing door onafhankelijke partijen. • Ontwikkel een “standaardpakket” waarmee netbeheerders specificaties bieden en private partijen kunnen versnellen. “Dit zou interessant kunnen zijn voor andere industriële partijen; TenneT zou dit kunnen offreren,” aldus Shell. 6.

Reflectie en slot De casus Shell Hydrogen 1 is een voorbeeld van hoe publiek-private samenwerking, vertrouwen en transparantie kunnen leiden tot serieuze versnelling van energie-infrastructuur. Door als private partij te investeren en tegelijkertijd publieke standaarden te verzekeren, werd een doorlooptijd gerealiseerd die anders onhaalbaar was. De aanpak is vooral toepasbaar bij grote industriële partijen met voldoende kennis, geld en risicobereidheid, maar kan als model gelden om de energietransitie in Nederland te versnellen. Versnelling in fase 1: door de “zelfrealisatie”-aanpak, waarbij Shell volledige verantwoordelijkheid op zich nam. De versnelling is op dit moment niet precies meetbaar, maar normaliter bouwt en beheert TenneT netaansluitingen zelf en door de beperkte capaciteit bij TenneT zou dit zeker in jaren van vertraging resulteren.

Figuur 3 De Shell-casus op de reproduceerbaarheid-versnelling-matrix

4.5

Casus 3: EBN – Geothermie Delft

Lessons learned door alle fasen heen: Realiseren van aardwarmte door publiek-private samenwerking 1. Inleiding en context Geothermie Delft is een aardwarmteproject op de campus van de TU Delft, ontwikkeld in een publiek-private samenwerking met EBN (Energie Beheer Nederland), TU Delft en Gaia Energy (na het vertrek van Shell). Het project is uniek omdat het een van de eerste Nederlandse aardwarmtebronnen is die direct warmte levert aan de gebouwde omgeving. De doelstelling was het verduurzamen van de warmtevraag van de universiteit en de omliggende wijken. De casus is vooral bijzonder omdat het project, ondanks veel tegenslagen en complexiteit, is gerealiseerd—niet dankzij een versnellingstraject, maar door volharding, samenwerking en vertrouwen tussen partijen. 2. Versnellingsfactoren en oplossingen Hoewel de casus geen versnellingsvoorbeeld is, zijn er belangrijke succesfactoren te benoemen. Het wederzijdse vertrouwen tussen TU Delft, EBN en de gemeente Delft was cruciaal. De gemeente trad niet op als partij die vooral op bestaande regels toetst, maar ook als bemiddelaar en facilitator: “De gemeente heeft een belangrijke rol gespeeld door het vertrouwen uitspreken, ook als bemiddelaar”.

De casus in het kort EBN ontwikkelde samen met TU Delft en Gaia Energy een aardwarmteproject op de campus van de TU Delft. Het doel was duurzame warmte te leveren aan de universiteit en omliggende wijken. Ondanks complexe regelgeving, een lange vergunningenprocedure en het afhaken van een grote partner bleef het project overeind door volharding, open samenwerking en het delen van alle risico’s en financiële gegevens. De gemeente Delft speelde een belangrijke rol als facilitator en bemiddelaar. Door heldere afspraken en transparante communicatie werd deze primeur voor aardwarmte in de gebouwde omgeving alsnog gerealiseerd. De versnelling Versnelling was beperkt maar kwam vooral tot stand door vertrouwen, openheid en samenwerking tussen publieke en private partijen, en actieve ondersteuning vanuit de gemeente. De reproduceerbaarheid van de casus Redelijk reproduceerbaar: deze aanpak vraagt om veel transparantie en volharding, en werkt vooral waar gemeenten bereid zijn te faciliteren en partijen intensief samenwerken.

Een volledig transparante businesscase werd opgesteld, waarin alle partijen inzicht hadden in elkaars marges en risico’s. Dit was noodzakelijk omdat de keten uit veel partijen bestond—van bron tot netbeheerder, afnemers en woningcorporaties. Het open delen van informatie en het gezamenlijk zoeken naar oplossingen zorgden voor voortgang, zelfs toen één van de grote partijen (Shell) uitstapte. 3. Obstakels – en deze wegnemen Het grootste obstakel was de complexiteit van de keten: multilaterale afspraken moesten worden gemaakt over investeringen, projectcommitment, interfaces, en nettarieven. Ook speelde de vergunningverlening een remmende rol. Het driestaps vergunningensysteem vanuit de Mijnbouwwet betekende dat na een eerste zoekgebiedsvergunning, pas na een startvergunning daadwerkelijk begonnen kon worden, waarna twee jaar later opnieuw een vergunning moest worden aangevraagd. Dit vergrootte de financiële onzekerheid en risicobereidheid. Daarnaast veranderde de bevoegdheid en werden de documentatie-eisen strenger, terwijl het lokaal bevoegd gezag onderbemand was, wat tot vertraging leidde. De oplossing lag in volharding, transparantie en het actief betrekken van de gemeente als facilitator. 4.

Cruciale succesfactoren De belangrijkste succesfactoren waren het uitgesproken vertrouwen van de gemeente, de rol van TU Delft als startende partner, en het transparant delen van alle financiële en operationele informatie binnen de keten. Het reduceren van het aantal betrokken partijen en het scheiden van bron en net waar mogelijk, bleek noodzakelijk om voortgang te boeken. Stakeholderbetrokkenheid door alle partijen in de keten was essentieel om weerstand te minimaliseren. 19

5. Overdraagbare lessen en aanbevelingen De EBN-casus laat zien dat openheid en transparantie over risico’s, kosten en marges onmisbaar zijn in complexe energieprojecten. Lessen zijn: • Organiseer een transparante businesscase waarin alle partijen volledige inzage hebben. • Reduceer het aantal interfaces en betrokken partijen als en waar mogelijk. De keten is idealiter zo min mogelijk versplinterd over verschillende partijen. • Probeer de (warmte)bron en het net te combineren waar en als mogelijk om processen overzichtelijk en beheersbaar te houden. • Zorg voor actieve facilitering door de gemeente als mediator. • Versnel en vereenvoudig vergunningprocedures, vooral bij hoge investeringsrisico’s. 6. Reflectie en slot Geothermie Delft is een succes omdat het ondanks grote obstakels is gerealiseerd en nu warmte levert aan de gebouwde omgeving. Het project benadrukt het belang van vertrouwen, transparantie en samenwerking. Zonder deze was het initiatief waarschijnlijk gestopt. Dit is een inspirerend voorbeeld hoe volharding en gezamenlijke verantwoordelijkheid zelfs bij complexe energieprojecten tot resultaat kunnen leiden. De belangrijkste vervolgstap voor EBN is nu voldoende warmteafname organiseren om de investeringen te dragen.

Lessons learned door alle fasen heen: ook al vond er geen directe projectversnelling plaats, dit is wel een inspirerend voorbeeld hoe volharding en gezamenlijke verantwoordelijkheid zelfs bij complexe energieprojecten tot resultaat kunnen leiden. Vaak komen projecten in de energietransitie niet van de grond omdat het risico te groot is voor de initiatiefnemers of voor een van de belanghebbenden. Dit voorbeeld laat zien dat deze belemmerende factor te overwinnen valt.

Figuur 4 De EBN-casus op de reproduceerbaarheid-versnelling-matrix

4.6

Casus 4: Tesla – Gigafactory Grünheide

Versnelling door alle fasen heen: Bouw van een Gigafactory in recordtijd door risicobereidheid en parallelliseren van vergunningen 1. Inleiding en context Tesla bouwde in Brandenburg (Duitsland) in recordtempo een Gigafactory voor elektrische auto’s, een van de grootste industriële projecten in Europa. De fabriek moest razendsnel operationeel zijn om te voldoen aan de groeiende vraag naar elektrische voertuigen en om de Europese auto-industrie te verduurzamen. Dit vergde een unieke aanpak: Tesla moest tientallen vergunningen regelen, complexe ecologische eisen respecteren en met vele partijen tegelijk schakelen. Interessant is dat de Duitse wet- en regelgeving qua complexiteit en detail sterk lijkt op die in Nederland. Ook in Duitsland gelden strenge eisen rondom vergunningen, milieu en participatie, waardoor de ervaringen uit dit project relevant zijn voor vergelijkbare megaprojecten in Nederland.

Wat is §8a van het Duitse Bundes‑Immissionsschutzgesetz (BImSchG)? De bepaling “vorzeitiger Beginn” (vroegtijdige start) geeft het bevoegd gezag de mogelijkheid om, onder strikte voorwaarden, toe te staan dat onderdelen van de bouw/uitvoering al starten voordat de volledige milieutoestemming (Genehmigung) definitief is. Het doel van zo’n procedure is projecten die een uitgebreide milieutoelatingsprocedure doorlopen te versnellen

De casus in het kort Tesla bouwde in razend tempo een grote fabriek voor elektrische auto’s in Duitsland, door vergunningen en bouwprocessen tegelijk (in plaats van na elkaar) te laten verlopen. Dankzij nauwe samenwerking met de overheid, risicobereidheid en een proactieve ecologische aanpak kon Tesla al bouwen terwijl vergunningen nog liepen. Strenge natuurregels werden strikt gevolgd, met directe overcompensatie voor flora en fauna. Door voortdurend afstemming te zoeken met tientallen betrokken partijen en met een crisismentaliteit te werken, werd de fabriek sneller operationeel dan normaal bij zulke omvangrijke projecten. De versnelling Versnelling ontstond door het parallel uitvoeren van vergunningen en bouw, risicobereidheid en actieve samenwerking met overheid en natuurorganisaties. November 2019: site decision; April 2020: schop in de grond; Maart 2022: vergunning en productiebegin – slechts 2 jaar doorlooptijd i.p.v. 4 jaar of langer als gebruikelijk. De reproduceerbaarheid van de casus Beperkt reproduceerbaar: vereist flexibele wetgeving, hoge risicobereidheid en nauwe samenwerking tussen private en publieke partijen bij projecten met groot maatschappelijk belang.

2. Versnellingsfactoren en oplossingen Het geheim van de versnelling lag in het gelijktijdig doorlopen van alle vergunningtrajecten - een aanpak die in Duitsland mogelijk is via §8a BImSchG (“vorzeitiger Beginn”). Dit gaf Tesla de ruimte om al te starten met bouwen voordat definitieve milieu- en bouwvergunningen waren afgegeven, mits de risico’s goed waren ingeschat en gecompenseerd. “We deden alles parallel: bouwvergunning, milieuvergunning, bestemmingsplan en bouwen,” aldus een project-vertegenwoordiger.

Daarnaast werd vooraf een worst-case natuurtoets uitgevoerd, met directe compensatie en mitigatie: zo werden binnen enkele maanden bossen gekapt volgens ecologische kaders, 400 bomen op vleermuizen geïnspecteerd en ‘bat hotels’ gebouwd. Tesla werd bij elke van de zeven rechtszaken die tegen het project werden aangespannen door de rechter in het gelijk gesteld, mede dankzij deze proactieve aanpak. Governance over 19 vergunningtrajecten met ca. 23 betrokken partijen per traject zorgde continu voor draagvlak en akkoord. Heldere communicatie en risicobereidheid waren cruciaal. Interessant detail: uit de worst-case natuurtoets bleek dat er mogelijk 400 vleermuizen in bomen konden zitten. In werkelijkheid werden bij inspectie slechts 4 vleermuizen aangetroffen - een factor 100 minder. Dit illustreert de hoge mate van zekerheid en overcompensatie waarmee werd gewerkt. Belangrijk risico van §8a BImSchG Het versnellen via het mechanisme brengt echter een groot risico met zich mee voor de initiatiefnemer. Indien de uiteindelijke vergunning niet verleend wordt, moet de investeerder op eigen kosten alles in de oorspronkelijke staat terugbrengen. Dit is een fors risico, dat voor 'normale' bedrijven vaak te groot is om te dragen.

3. Obstakels – en deze wegnemen Het grootste obstakel was de enorme complexiteit: tientallen vergunningen, strenge ecologische eisen (o.a. beschermde slangen, vleermuizen en hagedissen, habitat), en het moeten meenemen van tientallen stakeholders bij iedere stap. In plaats van te wachten op een formele volgorde, koos Tesla voor pragmatische parallellisering en een can-do houding. “Niet accepteren dat het zo lang moet duren en het pragmatisch parallelliseren, ook als overheidsinstantie, dat is bepalend,” zegt Tesla. Risico’s werden vooraf scherp ingeschat en gemitigeerd. De provincie Brandenburg gaf het project prioriteit en was bereid tot maatwerk. Door open overleg met vergunningverleners en een leercultuur (“learning on the job”) kon Tesla snel bijsturen waar nodig. Tijdens het project is relevante jurisprudentie ontstaan, bijvoorbeeld dat in vergelijkbare gevallen uitgegaan mag worden van een worst-case scenario, in plaats van het hele broedseizoen af te wachten. Dit biedt aanknopingspunten voor versnelde besluitvorming bij toekomstige projecten. 4. Cruciale succesfactoren De kern van het succes lag in de bereidheid van alle partijen - Tesla tot vergunningverleners - om risico’s te nemen en procedures te versnellen waar mogelijk. De provincie stelde het publieke belang voorop en faciliteerde het proces actief.

De proactieve ecologische strategie en de inzet van parallelle procedures maakten het verschil. Governance en management over tientallen partijen en trajecten zorgden voor continu akkoord en snelle besluitvorming. 5. Overdraagbare lessen en aanbevelingen Tesla laat zien dat grote duurzame projecten versneld kunnen worden door: • Parallelliseren van vergunningen en processen waar wet- en regelgeving dat toestaat. • Proactief en ruimhartig compenseren van ecologische effecten. • Escalatie en heldere governance over alle betrokken partijen. • Risicobereidheid en open communicatie, ook naar de omgeving. • Een crisismentaliteit bij overheid en initiatiefnemer versnelt de energietransitie. Voor Nederland is de les: onderzoek waar gelijktijdige procedures veilig en verantwoord kunnen worden toegepast, vooral bij projecten van groot maatschappelijk belang. Dit punt komt in onze laatste casus nogmaals terug. “Ik zou wetgevers in Nederland aanraden om een vergelijkbaar (§8a-) pad mogelijk te maken voor projecten van groot belang, mits er voldoende waarborgen zijn voor natuur en omgeving en duidelijke afspraken over risicoverdeling.” 6. Reflectie en slot De Tesla Gigafactory is een toonbeeld van hoe lef, samenwerking en pragmatische regelgeving grootschalige verduurzaming kunnen versnellen.

De aanpak vraagt om vertrouwen, open communicatie en de bereidheid van overheid en bedrijfsleven om samen te leren. Dit model is richtinggevend voor toekomstige duurzame infrastructuurprojecten in Europa. Versnelling door de fasen heen: Door niet te (moeten) wachten op formele afronding per vergunningstraject, maar slim risico’s te beheersen en direct te handelen, werd een Gigafactory in slechts twee jaar gerealiseerd, een enorme versnelling tegenover een duur van minimaal 4 jaar voor een project van deze grootte.

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://www.nvde.nl/wp-content/uploads/2026/03/Arcadis-rapport-Succesvolle-praktijkvoorbeelden-uit-de-energietransitie-2-mrt-2026.pdf