2025-157 Bijlage 1 - Plan van aanpak Programma VKKWJ

PROGRAMMA VERBETERING KWALITEIT EN KOSTENBEHEERSING WMO EN JEUGDWET PLAN VAN AANPAK

Auteur: David Brode Versie: juni 2025 (0.2)

Versiebeheer Versie 0.1 0.2

Wijzigingen Eerste versie Tweede versie

Datum Mei 2025 Juni 2025

1/31

INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave .............................................................................................................. 2 Voorwoord ..................................................................................................................... 4 1.

Inleiding .................................................................................................................. 5

2.

Leeswijzer ............................................................................................................... 5

3.

Programmalijn overstijgende onderwerpen ............................................................... 6 3.1

Inleiding ........................................................................................................... 6

3.2

Onderwerp 1: Programmastructuur ................................................................... 7

3.2.1

Concreet .................................................................................................. 8

3.2.2

Randvoorwaarden ................................................................................... 11

3.2.3

Risico’s en voorgestelde maatregelen ....................................................... 12

3.3

3.3.1

Concreet ................................................................................................ 14

3.3.2

Randvoorwaarden ................................................................................... 15

3.3.3

Risico’s en voorgestelde maatregelen ....................................................... 15

3.4

4.

Onderwerp 2: Beheersmaatregelen ................................................................. 13

Onderwerp 3: VraagWijzer .............................................................................. 17

3.4.1

Concreet ................................................................................................ 18

3.4.2

Randvoorwaarden ................................................................................... 20

3.4.3

Risico’s en voorgestelde maatregelen ....................................................... 21

Quick-wins ........................................................................................................... 23 4.1 Inleiding .............................................................................................................. 23 4.2 Quick-win 1: Verkorte/slimme procedure .............................................................. 24 4.3 Quick-win 2: Verordeningen ................................................................................. 25 4.4 Quick-win 3: Leesbaarheid brieven....................................................................... 25

5.

Programmalijnen ................................................................................................... 25 5.1 Programmalijn 1: Data en monitoring ................................................................... 26 5.1.1

Acties ..................................................................................................... 27

5.1.2

Risico’s en overige zaken ......................................................................... 27

5.2 Programmalijn 2: Samenwerking .......................................................................... 28

2/31

5.3 Programmalijn 3: Trends en ontwikkelingen .......................................................... 28 5.3.1 Acties ........................................................................................................... 29 5.3.2 Risico’s en overige zaken ............................................................................... 29 5.4 Programmalijn 4: (Interne) processen gemeente/VraagWijzer ................................ 29 6.

Conclusies en vervolg............................................................................................ 30

7.

Bijlagen ................................................................................................................ 30

3/31

VOORWOORD Voor u ligt het plan van aanpak voor het programma Verbetering kwaliteit en kostenbeheersing Wmo en Jeugdwet. Meer dan een plan is het een foto in de tijd omdat het team vanaf het begin is gestart om binnen de programmalijnen acties uit te voeren. De programmalijnen doorkruizen een aantal afdelingen van de gemeente: team Samenleving, Financiën, Control, Dienstverlening en Communicatie. In de werkgroepen wordt integraal samengewerkt om grip te krijgen op de toekomst van het sociaal domein (Wmo en Jeugdwet). Ik vind het erg bijzonder om te hebben ervaren wat er met beperkte capaciteit door collega’s in gang is gezet. Er wordt gewerkt met commitment, een kritische blik naar de huidige situatie en duidelijke opgaven naar de toekomst. Dit plan had zonder de inspanning van alle betrokkenen niet tot stand kunnen komen. Daarvoor ben ik alle collega’s niet alleen enorm dankbaar, het is met name ook van belang voor de verdere uitvoeringsfasen van het programma.

David Brode, Mei 2025

4/31

1. INLEIDING De gemeente West Maas en Waal staat voor de uitdaging om grip te krijgen op de kwaliteit en kostenbeheersing binnen het sociaal domein, specifiek voor de Wmo en Jeugdwet. Dit programma is gestart naar aanleiding van twee raadsbreed gedragen moties uit 20241, die oproepen tot het terugdringen van wachtlijsten en een scherpere kostenbeheersing. Tegelijkertijd zijn er landelijke ontwikkelingen en oplopende financiële tekorten, die verdere urgentie geven aan deze opdracht. Het college heeft besloten om een integrale aanpak te volgen, georganiseerd in de volgende vier programmalijnen: -

Data en monitoring; Trends en ontwikkelingen; Samenwerking en; Interne processen gemeente/VraagWijzer2.

Daarnaast zijn enkele programmalijn-overstijgende onderwerpen benoemd, die extra aandacht en besluitvorming vereisen van het college en de raad. Het uiteindelijke doel van dit programma is om binnen de gestelde financiële kaders een structurele verbetering in kwaliteit én kostenbeheersing te realiseren. Dit document schetst de aanpak, voortgang en benodigde vervolgstappen om dit doel te bereiken.

2. LEESWIJZER Dit plan van aanpak geeft een helder overzicht van het programma voor verbetering van kwaliteit en kostenbeheersing binnen het sociaal domein van West Maas en Waal. Het is opgesteld als praktisch werkdocument met veel verwijzingen en ondersteunende bijlagen. Het zwaartepunt ligt op concrete acties en uitvoering. In hoofdstuk 3 worden eerst programmalijn-overstijgende onderwerpen besproken. Deze onderwerpen zijn bewust apart behandeld vanwege hun brede impact op het gehele programma en om de leesbaarheid te verbeteren. Hoofdstuk 4 beschrijft de quick-wins: acties die vanaf het begin prioriteit hebben gekregen om snel tot tastbare resultaten te komen. In hoofdstuk 5 komen de vier afzonderlijke programmalijnen aan bod. Iedere programmalijn heeft een eigen inleiding waarin het doel en de voortgang duidelijk worden beschreven.

1

Bijlagen 01, 02 - Moties M 2024-18 en M 2024-21

2

Bijlage 03 - Projectplan Programma Verbetering kwaliteit en kostenbeheersing Wmo en Jeugdwet

5/31

Voor een compleet overzicht van specifieke acties per programmalijn wordt verwezen naar de centrale actielijst in de bijlagen. Hoofdstuk 6 bevat de conclusies en vervolgstappen, waarmee duidelijk wordt hoe de organisatie verder gaat na dit plan van aanpak. Waar informatie ontbreekt of nog niet volledig is uitgewerkt, wordt dit expliciet aangegeven. De bijlagen bieden aanvullende details en verdiepende informatie.

3. PROGRAMMALIJN OVERSTIJGENDE ONDERWERPEN 3.1 INLEIDING In dit hoofdstuk staan drie programmalijn overstijgende onderwerpen centraal. Deze onderwerpen vragen bijzondere aandacht vanwege hun impact op het succes en de realisatie van het programma. Een integrale en afgestemde aanpak van deze onderwerpen is noodzakelijk om het programma uit te voeren. Dat vraagt inzet van de teams Samenleving, Control, Juridische Zaken en Financiën. In de verdere uitwerking van het programma is op een aantal punten besluitvorming door het college en/of de raad vereist, mogelijk gepaard met aanvullende financiële middelen3. Sommige acties en maatregelen vergen eerst investeringen voordat voordelen gerealiseerd kunnen worden. Deze aanpak kan uitdagend zijn binnen de huidige financiële context van bezuinigingen. In de volgende paragrafen komen drie onderwerpen aan bod: de algemene structuur van het programma, beheersmaatregelen en VraagWijzer. Dit hoofdstuk biedt daarmee een helder kader voor besluitvorming door het college en/of de raad en vormt de basis voor verdere uitvoering van het programma. Programmateam Functie Beleidsadviseur Jeugdhulp

3

Data en Monitoring X

Samenwerking

Trends en Ontwikkelingen

Processen

X

Beleidsadviseur Wmo

X

X*

X

X

Regisseur VraagWijzer/Senior Beleidsadviseur Jeugdhulp

X

X

X*

X

Indien specifieke besluitvorming nodig is door college en/of raad, zullen die voorstellen apart worden voorgelegd.

6/31

Kwaliteitsmedewerker

X

Backoffice Medewerker, tevens (financieel) dataanalist

X

Financieel Adviseur

X

X

X

Medewerker AOIC

X

Contractmanager

X

X

Jurist (op afroep)

X

Inkoopadviseur (op afroep)

X

Medewerker VraagWijzer (op afroep)

X

Teamleider VraagWijzer Teammanager Samenleving

X*

X X

X*

*X Deelprojectleider

3.2 ONDERWERP 1: PROGRAMMASTRUCTUUR Bij de aanvang van de programmawerkzaamheden is aandacht besteed aan het inventariseren van de bestaande projectaanpak binnen de gemeente. Daarbij is gekeken naar de aanwezigheid van vaste werkwijzen en processen en naar de mogelijkheden voor integrale samenwerking. Voor het programma was deze binnen team Samenleving nog niet ingericht. In afstemming met de teammanager is ervoor gekozen om een nieuwe projectstructuur in te richten. Een voorspelbare en eenduidige programmastructuur draagt bij aan overzicht, rust en inzicht. Door duidelijke afspraken weten collega’s waar informatie te vinden is en kan samenwerking eeiciënt en eeectief verlopen. Binnen het programma wordt gewerkt volgens een gestructureerde aanpak. Het zaaksysteem Join wordt ongewijzigd gebruikt voor alle gemeentelijke processen. Voor het dagelijkse werk is gekozen om aan te sluiten bij het beschikbare Microsoft Oeice pakket: Microsoft Teams. Hiervoor is een specifieke Teams-omgeving ingericht met afzonderlijke kanalen per programmalijn en een overkoepelend kanaal. Teams ondersteunt snelle communicatie, eeiciënt documentbeheer en een betere afstemming tussen medewerkers.

7/31

Het goed functioneren van deze digitale omgeving vraagt daarnaast om passende ondersteuning vanuit ICT. Voor een eeectieve sturing van het programma zijn vaste overlegmomenten ingepland. Deze bestaan onder andere uit een weekstart, regulier projectleidersoverleg, stuurgroep overleg en overleggen van werkgroepen per programmalijn. Elk overleg kent een vaste agenda, notulen en een actielijst. Ook is er een uniforme en vaste mappenstructuur. Dit draagt bij aan een eenduidige werkwijze waarbij transparantie en voorspelbaarheid centraal staan. Het programmateam heeft toegang tot alle bestanden. Aanpassingen zijn voor iedereen inzichtelijk. Integraliteit en samenwerking tussen de betrokken teams vormen belangrijke randvoorwaarden voor het behalen van de programmadoelen. Medewerkers worden daarom actief aangemoedigd om elkaar tijdig op te zoeken en samen te werken over de grenzen van hun team heen. Een praktische tip daarbij is om elkaar vaker (fysiek/telefonisch) op te zoeken om snel tot oplossingen te komen. Om het succes van het programma te borgen is het van belang om vaste overlegmomenten vooruit te plannen en periodiek te toetsen of deze bijdragen aan het realiseren van de programmadoelen. Hierbij is een vaste voorzitter noodzakelijk om scherp te sturen op de agendavorming, verslaglegging, actielijst en besluitvorming.

Door deze werkwijze ontstaat duidelijkheid over de voortgang en blijven risico's beter beheersbaar (Aandachtspunt hierbij is het risico van te veel of te weinig overleg, wat kan leiden tot vertraging of gebrek aan sturing.). Regelmatig evalueren en bijsturen is (daarom) essentieel.

3.2.1 Concreet Voor het realiseren van de programmadoelen wordt voorgesteld om de ingerichte programmastructuur te handhaven. Maak per onderdeel een medewerker (eind)verantwoordelijk zodat de voortgang gevolgd en geëvalueerd kan worden. In lijn met de projectopdracht is de programmamanager eindverantwoordelijk om tot een plan van aanpak te komen. Zoals in de inleiding geschetst, is per programmalijn een deelprojectleider aangewezen. Voor de uitvoeringsfase van het plan wordt voorgesteld om capaciteit en – naar aard en omvang – formatie beschikbaar te stellen voor een eindverantwoordelijke programmamanager.

8/31

Acties Wat Overlegstructuur programma wordt gehandhaafd

Wanneer Doorloop programma tot eind 2025

Wie Programmamanager

Programmastructuur in Teams blijft actueel en opgeschoond

Continu

Programmamanager

Per programmalijn is een deelprojectleider aangewezen

Doorloop programma tot eind 2025

Deelprojectleider

Benodigde capaciteit voor uitvoering van acties in het programma wordt beschikbaar gesteld

Doorloop programma tot eind 2025

Teammanager Samenleving

Overlegstructuur programma Wat Weekstart programmateam

Cyclus Wekelijks op maandag

Voorzitter Programmamanager

Projectleidersoverleg

Wekelijks op donderdag

Programmamanager

Stuurgroepoverleg

Elke 5 weken, afstemming bestuurssecr.

Programmamanager

Programmateam algemeen

Op afroep, elke half jaar

Programmamanager

Werkgroep overleg, per programmalijn

Op afroep door deelprojectleider

Deelprojectleider

Crisisteamoverleg

Op afroep/wekelijks bij crisis in programma

Programmamanager

Bilateraal overleg teammanager en programmamanager

Elke 2 weken

Geen, bilateraal

Bestuurlijk overleg wethouder en programmamanager

Elke 2 weken

Geen, bilateraal

M.b.t. overleggen Voor alle overleggen wordt voorgesteld te werken vanuit de gedachte: ‘geen agenda, geen overleg’. Zorg dat voorafgaand aan het overleg duidelijk is wat het resultaat van het overleg moet zijn. Bepaal vervolgens in het overleg wie het overleg voorzit, wie notuleert en welke acties op de actielijst komen.

9/31

Programmastructuur in Microsoft Teams Naam

SL_Verbeterprogramma

Kanalen Algemeen Data Ontwikkelingen Processen Samenwerking

Locatie SL_Verbeterprogramma | Algemeen | Microsoft Teams SL_Verbeterprogramma | Data | Microsoft Teams SL_Verbeterprogramma | Ontwikkelingen | Microsoft Teams SL_Verbeterprogramma | Processen | Microsoft Teams SL_Verbeterprogramma | Samenwerking | Microsoft Teams

Mappenstructuur Er is een overkoepelende structuur, die zich kenmerkt door honderdtallen (100, 200, etc) en een verdiepende structuur met honderd- en tientallen (110, 210, etc) gevolgd door een naam die inhoud weergeeft. Deze benaming zorgt voor een vergelijkbare opbouw per kanaal. Voor documenten wordt voorgesteld om elk werkdocument te starten met eenzelfde structuur waardoor data altijd opvolgend zijn. De nummering wordt dan jaar, maand en dag (bijv. 20250519 voor 19 mei 2025) gevolgd door een underscore ‘_’ en de benaming van het document. (Kanaal) Naam (Algemeen) 000 Basis

Omschrijving inhoud In deze map staat de projectopdracht, sjablonen en een archiefmap van het programma.

(Algemeen) 100 Overzichten

Leeg, bestemd voor overzichten van programma

(Algemeen) 200 Stuur- & projectgroep

Map voor de stuur- en projectgroep, tevens BiLa’s. Bevat mappen van vergaderingen met agenda’s en notulen.

(Algemeen) 300 Programmateam

Map voor het programmateam. Bevat mappen van vergaderingen met agenda’s en notulen.

(Algemeen) 500 Documentatie

Algemene relevante documenten gelinkt aan het programma.

(Algemeen) 700 Communicatie

Overkoepelende informatie in relatie tot communicatie over het programma.

(Algemeen) 900 Werkplaatsmap

Lopende dossiers overkoepelend aan programma. De werkplaatsmap is bedoeld om in samen te werken aan dossiers.

(Data, Ontwikkelingen, Processen, Samenwerking) 210 Vergaderingen

Bevat mappen van alle vergaderingen, per vergadering agenda, notulen (vaak in agenda verwerkt).

(Data, Ontwikkelingen, Processen, Samenwerking) 510 Documentatie

Algemene relevante documenten gelinkt aan de programmalijn.

(Data, Ontwikkelingen, Processen, Samenwerking) 910 Werkplaatsmap

Lopende dossiers overkoepelend aan de programmalijn. De werkplaatsmap is bedoeld om in samen te werken aan dossiers.

10/31

Etc. Actielijst

Locatie Actielijst - Programma VKKWJ.xlsx

Er is een actielijst voor het gehele programma. Deze is opgenomen in de algemene map. Per programmalijn en onderwerp is een apart tabblad met acties. Hierdoor staan alle acties voor het programma op een centraal overzicht.

3.2.2 Randvoorwaarden De programmastructuur staat inmiddels en is toegankelijk voor het programmateam. De programmamanager draagt zorg voor de inbedding van de overlegstructuur. Dit moet in de uitvoeringsfase expliciet belegd worden. Voor de uitvoering van het plan van aanpak is het van belang dat er afstemming is met de teammanager Samenleving om de benodigde capaciteit van en randvoorwaarden voor het team te borgen. Overzicht randvoorwaarden Wat 1. Capaciteit

Toelichting - Huidige inzet programmamanager 18 – 24 uur p/w. Deze capaciteit wordt tot 1 juli 2025 (extern) ingehuurd; - Benodigde inzet programmamanager uitvoeringsfase: 16 – 22 uur p/w; - De huidige inzet van team Samenleving voor het programma gebeurt binnen de reguliere werkzaamheden. De teamleden stemmen af met de teammanager indien andere functie gerelateerde werkzaamheden in de knel komen. Naar verwachting zal de geleverde inzet gelijk blijven in de uitvoeringsfase. In het programma wordt rekening gehouden bij het aansluiten van de taken op het reguliere takenpakket van medewerkers; - De huidige inzet van de overige programmateamleden gebeurt binnen de reguliere werkzaamheden. Er zijn twee uitzonderingen/uitschieters: de input van de backohice medewerker voor het data en prognose deel van het programma en de benodigde capaciteit van de contractmanager. De medewerker backohice levert in de programmalijn Data en monitoring input die meer past bij de functie (financieel) data-analist. Deze kennis is in de huidige bezetting verder niet beschikbaar in de gemeente. De benodigde versus beschikbare capaciteit van de contractmanager wordt besproken in hoofdstuk 3.4, ‘VraagWijzer’.

11/31

2. ICT-voorzieningen

- De huidige programmastructuur in Microsoft Teams is met een omweg opgezet omdat bepaalde rechten beperkt zijn toegekend aan medewerkers van team Samenleving. De wens om tot ruimere rechten en daarmee mogelijkheden voor inrichting van Teams te komen is opgeschaald naar het MT. Een en ander valt samen met een update van systemen en wordt naar verwachting in de komende maanden gerealiseerd. De juiste ICT-voorzieningen en ondersteuning zijn essentieel voor (vertrouwen in) zaakgericht werken; - Ondersteuning en borging werkafspraken om mappenstructuur, versiebeheer bestanden en tijdige archivering en opschoning in te bedden.

3. Werkafspraken

- Om de project- en programmastructuur te borgen dienen werkafspraken gemaakt te worden; - Wijs eindverantwoordelijkheden toe aan individuele medewerkers; - Evalueer halfjaarlijks of de werkafspraken nog bijdragen aan de programmadoelen.

3.2.3 Risico’s en voorgestelde maatregelen Het programmateam heeft in de afgelopen periode tijd geïnvesteerd in de startfase van het programma. De programmalijnen zijn eerst door de werkgroepen nader gedefinieerd: wat is er klaar als het klaar is? Welke doelen en resultaten worden nagestreefd, wat hebben we daarvoor nodig en welke programma- en overlegstructuur past daarbij? Daarnaast is het team aan de slag gegaan om quick-wins te realiseren. Die inzet geeft een goed inzicht in de impact van het programma op de reguliere werkzaamheden. De formatie op de afdelingen lijkt te passen bij de omvang van de gemeente. Toch wordt in het programma duidelijk dat deze beperkt is om extra zaken op te pakken. Dat heeft tot gevolg dat verschillende onderwerpen van het programma onder de verantwoordelijkheid van dezelfde medewerkers vallen. De realiteit daarvan is dat er geen tot zeer beperkte achtervang is. Als een collega niet beschikbaar is, betekent dat vaak dat een taak blijft liggen. Dat wordt ook zichtbaar in het verdelen en opvolgen van acties en dwingt tot prioriteren en temporiseren. De inzet van een programmamanager om overzicht te houden op het geheel wordt door het team als prettig en nodig ervaren. Het team is gemotiveerd om doelen te behalen en ondersteunt elkaar waar mogelijk.

12/31

Overzicht risico’s en maatregelen Risico Vertraging plan van aanpak door beperkte capaciteit

Impact Hoog

Kans Hoog

Maatregel Prioriteren en temporiseren van doelen en acties. Zorg dragen voor goede afstemming vooraf en vaste werkprocessen en -afspraken. Documenteer en gebruik de werkplaatsmap in Teams. Risico De programma- en overlegstructuur loslaten door haast, tijdsgebrek en/of gewenning.

Impact Hoog

Kans Gemiddeld tot hoog

Maatregel Maak individuele medewerkers eindverantwoordelijk voor (deel)taken en acties. Evalueer regelmatig en houd overleggen in stand die aanzetten tot integraliteit en voortgangscontroles. Maak werken met agenda’s, notulen en acties tot een gewoonte. De kracht zit in regelmaat en routine. Met name een vaste cyclus voor een weekstart en projectleidersoverleg draagt bij aan overzicht. Risico Gebruiksvriendelijkheid ICT-systemen voldoet niet aan werkprocessen. Er is geen ondersteuning om met samenwerkingspartners online samen te werken. Dat leidt tot onnodig mailverkeer en documentatie die bij individuele medewerkers liggen.

Impact Laag tot midden

Kans Laag tot midden

Maatregel Op dit moment loopt een verbeterproces met de ICT-dienstverlener. Zorg dat er regelmatige afstemming in MT is en wees duidelijk over de termijnen. Er is een digicoach in het team beschikbaar, plan een algemene sessie in voor het team en maak werkafspraken voor online samenwerken.

3.3 ONDERWERP 2: BEHEERSMAATREGELEN Bij de start van het programma werd duidelijk dat de gemeente te maken krijgt met forse bezuinigingen. Alle afdelingen hebben de opdracht gekregen om kritisch te kijken naar hun begroting en een onderscheid te maken tussen wettelijke en niet-wettelijke taken. In principe stonden alle niet-wettelijke taken ter discussie om tot een sluitende begroting te komen. In overleg met de stuurgroep is besproken welke mogelijke gevolgen deze bezuinigingen kunnen hebben op de uitvoering van het programma. Hoewel kostenbeheersing een expliciet deelresultaat is van het programma, zijn er wel middelen en capaciteit nodig om het programma uit te voeren. De stuurgroep heeft besloten om door te gaan met de programmaopdracht. Om grip te krijgen op mogelijke beheersmaatregelen binnen Wmo en Jeugdwet is zowel een interne inventarisatie door het beleidsteam gemaakt, als een breed onderzoek gedaan naar alle mogelijke maatregelen4.

4

Bijlage 04 - 20250323_Overzicht mogelijke beheersmaatregelen Wmo en Jeugdhulp

13/31

Op basis hiervan zijn beheersmaatregelen geselecteerd die voor de gemeente West Maas en Waal toepasbaar en effectief lijken5, zowel op korte als lange termijn. De geselecteerde beheersmaatregelen zijn samengevoegd en voorgelegd aan het college. Het college heeft positief gereageerd op de voortgang en verzocht om verdere operationalisering van de voorgestelde maatregelen. Veel van deze maatregelen vragen aanvullende inzet en onderzoek voordat inzichtelijk wordt welke positieve (financiële) effecten gerealiseerd kunnen worden. Er wordt samengewerkt met het team financiën, zowel binnen de programmalijn data en monitoring, als in aparte afstemming over de voorgestelde beheersmaatregelen.

3.3.1 Concreet Er is een overzicht van mogelijke beheersmaatregelen. Die worden in de komende fase verder onderzocht, becijferd en geoperationaliseerd. Momenteel wordt in samenwerking met Stichting Sterker, een inventarisatie gemaakt van de dienstverlening om inzicht te krijgen in werkprocessen, benodigde capaciteit en noodzakelijke systemen voor eeiciënte (en eeectieve) uitvoering. Dit moet ertoe leiden dat de gemeente regie en grip krijgt op de uitvoering van de dienstverlening. Door de omvang van de gevraagde dienstverlening wordt overigens niet verwacht dat dit tot besparing leidt op het huidige contract. Acties

5

Wat Er is een terugkoppeling aan team Samenleving naar aanleiding van de bespreking van de voorjaarsnota in het college

Wanneer Juni ‘25

Wie Teammanager Samenleving

De voorgestelde beheersmaatregelen worden verder gespecificeerd en gekwantificeerd ter voorbereiding op uitvoering

Juni – oktober ‘25

Programmamanager

De voorgestelde beheersmaatregelen worden uitgevoerd

Juni – december ‘25

Programmamanager

Er is inzicht in de financiële impact van de uitgevoerde beheersmaatregelen

Opnemen in najaarsnota 2025

Teammanager financiën

De indirecte ehecten (zoals ehiciëntere en ehectievere werkafspraken en – processen) van de maatregelen zijn in kaart gebracht

Juni – oktober ‘25

Deelprojectleiders

Bijlage 05 - 20250501_Memo Beheersmaatregelen Wmo jeugd_college 6 mei 2025

14/31

Er is inzicht in kosten en sturingsmogelijkheden teneinde grip en regie uit de dienstverleningsovereenkomst met Stichting Sterker

Juni – september ‘25

Programmamanager

3.3.2 Randvoorwaarden Een belangrijke randvoorwaarde voor het realiseren van de beheersmaatregelen is integrale samenwerking tussen teams en betrokken partijen. Dit is gedeeltelijk geborgd binnen de programmalijnen Data en monitoring en Trends en ontwikkelingen. Beide lijnen zijn gericht op het verkrijgen van grip op kosten en op het verbeteren van prognoses, door actief zicht te houden op ontwikkelingen binnen de beleidsgebieden Wmo en Jeugdwet en bij de samenwerkingspartners waarmee de dienstverlening wordt uitgevoerd. Essentieel hierbij is de voortdurende afstemming binnen de zogenoemde driehoek, zoals voorgesteld door de teammanager financiën: beleid, financiën en backoffice. In de programmastructuur zijn hiervoor regelmatige werkgroep-overleggen opgenomen, waarmee integrale samenwerking en tijdige bijsturing worden geborgd. Overzicht randvoorwaarden Wat 1. Regelmatige afstemming van driehoek beleid, financiën en backohice

Toelichting - Integraal samenwerken is essentieel om tot een goede duiding te komen van de cijfers en om ehecten van doorgevoerde beheersmaatregelen inzichtelijk te krijgen;

2. Visie college en raad

- Een deel van de beheersmaatregelen vragen om een visie en beeld van het college en de raad. Met name met betrekking tot de dienstverlening die zij wenst te realiseren voor de inwoners van de gemeente. Een duidelijke visie geeft een stip op de horizon en handelingsperspectief waarlangs beleid en uitvoeringsafspraken gerealiseerd kunnen worden. Ook is het hiervoor mogelijk een communicatiestrategie te bepalen en uit te voeren;

3.3.3 Risico’s en voorgestelde maatregelen Binnen het programma is het essentieel om een goede balans te vinden tussen het opstellen van een sluitende begroting en het behouden van voldoende handelingsruimte voor het team. Op korte termijn bezuinigen leidt mogelijk tot directe financiële voordelen, maar kan op langere termijn resulteren in grotere zorgvraagstukken en een verslechtering van de vooruitzichten voor inwoners. Hoewel veel aandacht uitgaat naar het inzichtelijk maken van kosten en opbrengsten, zal een deel van de dienstverlening niet direct meetbaar zijn in financiële besparingen. Het is daarom van belang dat het college en de

15/31

raad een heldere visie uitspreken over het niveau van dienstverlening en het gewenste ambitieniveau, specifiek ook binnen het preventieve veld. Een voorbeeld hiervan is de welzijnsorganisatie Sociom, die een sleutelrol vervult in de sociale basis van onze gemeente. Sociom ondersteunt verenigingen en verbindt inwoners via vrijwilligerswerk en mantelzorgsteun. Door geplande bezuinigingen uit de voorjaarsnota loopt de gemeente het risico dat het welzijnswerk in de huidige vorm niet langer uitvoerbaar is en vanaf 2027 niet succesvol kan worden aanbesteed. Dit kan tot gevolg hebben dat inwoners zich vaker met vragen en problemen melden bij VraagWijzer en andere zorgverleners. Dat leidt op termijn leidt tot hogere kosten in het sociaal domein. Het is daarom van belang om de gevolgen van voorgenomen bezuinigingen zorgvuldig te wegen tegen de lange-termijn-effecten en risico’s voor de sociale samenhang en zorgvraag in West Maas en Waal. Overzicht risico’s en maatregelen Risico Een grote druk op korte termijn bezuinigingen zonder handelingsperspectief voor beleidsteams.

Impact Hoog

Kans Midden

Maatregel Zorg dat het bestuur een visie en een minimale vorm van dienstverlening vaststelt. Bespreek dit met elkaar en vorm een beeld van de nieuwe realiteit. Risico Cijfers presenteren en bespreken zonder context.

Impact Hoog

Kans Hoog

Maatregel De samenwerking tussen beleid, financiën en backohice in de programmalijn Data en monitoring heeft inzichtelijk gemaakt hoe belangrijk het is om cijfers te duiden. Er is een start gemaakt om tot de juiste samenvoeging te komen. Door afstemming te borgen kunnen eerder signalen en afwijkingen in de organisatie gedeeld worden. Dit maakt het mogelijk eerder te reageren en bij te sturen. Risico Onvoldoende grip op samenwerkingen door ontbreken van inzicht in bijvoorbeeld de benodigde capaciteit om de dienstverlening uit te voeren. De dienstverleningsovereenkomst met Stichting Sterker is hiervan een voorbeeld.

Impact Midden

Kans Hoog

Maatregel Analyseren van dienstverleningsovereenkomsten en de daadwerkelijk geleverde dienstverlening zoals bijvoorbeeld Stichting Sterker. Regelmatige afstemming tussen uitvoering, management en bestuur waarin inzichten gedeeld worden leidt tot betere besluiten en tijdige bijstellingen van benodigde budgetten. Risico Bezuinigingen op welzijnswerk, het voorliggend veld en preventie

Impact Midden tot hoog

Kans Midden tot hoog

16/31

Maatregel Investeren in welzijnswerk, voorliggende voorzieningen en preventie is een keuze. Niet alle preventieve maatregelen laten zich eenvoudig financieel duiden. Besluit wat de minimale vorm van gewenste dienstverlening is en welke middelen daarvoor nodig zijn. Als onderdeel van het programma worden ook de preventie beheersmaatregelen verder onderzocht op relevantie voor de gemeente. Baseer keuzes op de uitkomsten van die onderzoeken.

3.4 ONDERWERP 3: VRAAGWIJZER VraagWijzer vormt sinds 2018 hét toegangspunt voor inwoners van West Maas en Waal die vragen hebben over wonen, welzijn, werk, inkomen en zorg. De uitvoering van deze dienstverlening ligt bij Stichting Sterker en is vastgelegd in een Dienstverleningsovereenkomst, voortkomend uit een aanbesteding. Deze overeenkomst loopt eind 2026 af, waardoor tijdig nieuwe keuzes gemaakt moeten worden over de toekomstige inrichting en bemensing van VraagWijzer. Als eerste aanspreekpunt speelt Stichting Sterker een cruciale rol binnen het sociaal domein. Dit betekent dat effectieve samenwerking en heldere afspraken essentieel zijn om grip te houden op de uitvoering van dienstverlening, met name rondom het afhandelen van meldingen en het voorkomen van wachtlijsten voor Wmo en Jeugdwet voorzieningen. Hoewel wachtlijstproblematiek landelijk speelt, is vanuit de gemeenteraad via meerdere oproepen en twee expliciete moties verzocht om actief maatregelen te treffen om wachtlijsten terug te dringen. In de moties is specifiek aandacht gevraagd voor het optimaliseren en slimmer inrichten van werkprocessen. Gedurende de aanbestedingsperiode zijn diverse onderzoeken uitgevoerd naar de samenwerking met VraagWijzer.

In 2024 is een belangrijke evaluatie uitgevoerd, resulterend in een businesscase met aanbevelingen gericht op scherpere afspraken over inhoud, financiën en het versterken van het opdrachtgeverschap. Deze businesscase vormt een belangrijke basis in het programma en geeft richting aan de samenwerking. In het programma staat het verbeteren van de samenwerking met Stichting Sterker centraal. De samenwerking raakt direct aan diverse quick-wins uit het programma, zoals de verbetering van de leesbaarheid van brieven die VraagWijzer namens de gemeente verstuurt, het terugdringen van wachtlijsten via slimme procedures en het actualiseren van gemeentelijke verordeningen. Binnen het programma is inmiddels tijd geïnvesteerd om grip te krijgen op deze samenwerking en concrete verbeteringen te realiseren. Daarmee staat de gemeente aan de lat voor het realiseren van duidelijkheid en regie rondom VraagWijzer, zodat inwoners ook in de toekomst snel en effectief geholpen kunnen worden. Dit betekent grip op de samenwerking en grip op kwaliteit en kostenbeheersing, wat het hoofddoel van het programma vormt.

17/31

3.4.1 Concreet In de afgelopen periode zijn er concrete stappen gezet om grip te krijgen op de samenwerking met Stichting Sterker. Prioriteit daarbij was om gezamenlijk verbeteringen door te voeren, zonder daarbij onze rol van opdrachtgever uit het oog te verliezen. Aan de basis lag het verzamelen en compleet maken van relevante dossierinformatie, gecombineerd met het opstellen van een overzicht van benodigde sturingsinformatie. Parallel hieraan is tijdelijk een crisisteam ingericht om snel inzicht te krijgen in de aard en omvang van de wachtlijstenproblematiek. Vanuit het crisisteam werd duidelijk dat er binnen Stichting Sterker geen capaciteit meer was om meldingen sneller af te handelen. Dit inzicht leidde tot een bestuurlijk escalatieoverleg, wat weer leidde tot urgentie om nieuwe uitvoeringsafspraken te maken. De contractmanager, regisseur VraagWijzer en programmamanager zijn hierover inmiddels in gesprek met Stichting Sterker. Daarnaast is er gewerkt aan de uitvoering van de raadsopdrachten uit de moties, waarbij met beleid, kwaliteit, control en juridische zaken scherp is gekeken naar mogelijke verbeteringen in procedures en werkprocessen. Nadat duidelijk werd dat de verordeningen geen ruimte boden voor een snellere afhandeling, verschoof de aandacht naar concrete werkafspraken met Stichting Sterker.

Om de samenwerking verder te verbeteren, is intern een integraal team samengesteld bestaande uit beleid, contractmanagement, kwaliteit en control. De manager en teamleider van Stichting Sterker maken ook onderdeel uit van de gesprekken. Dit team is actief betrokken bij het inventariseren van werkprocessen, financiën en benodigde data. Deze gegevens bieden het fundament om keuzes te onderbouwen en vervolgstappen te bepalen. Tot slot zijn structurele overleggen op uitvoerend, tactisch en bestuurlijk niveau vastgelegd, waarmee voor de resterende contractperiode helderheid is gecreëerd en grip op de samenwerking is versterkt. Eind 2026 loopt het huidige contract met Stichting Sterker af. Om de continuïteit van deze dienstverlening per 1 januari 2027 te waarborgen, dient uiterlijk oktober 2026 een opvolging gerealiseerd te zijn. Het college is hierover geïnformeerd en heeft een eerste denkrichting uitgesproken. Deze biedt handelingsperspectief. Acties Wat Alle cyclische overleggen zijn volgens overlegstructuur ingepland voor de resterende contractperiode. Zie bijlage ‘Bijlage 06 - 20250325_Overzicht overleggen Vraagwijzer v0.1’

Wanneer Juni ‘25

Wie Administratief medewerker dienstverlening/control

18/31

Elk overleg in de overlegstructuur heeft een voorzitter. Deze draagt zorg voor agenda, notulen en actielijst.

Juni – juli ‘25

Zie overzicht overlegstructuur voor eindverantwoordelijke per overleg

Rapportageverplichtingen en managementinformatie (hoofdstuk E businesscase) is ingericht en wordt cyclisch beschikbaar gesteld aan de regisseur VraagWijzer. Zie bijlage ‘Bijlage 07a en 07b Businesscase VraagWijzer’

April – juli ’25,

Programmamanager

Er zijn uitvoeringsafspraken gemaakt en door beide partijen ondertekent voor 2025/2026, (hoofdstukken C, D, G en I businesscase). Zie bijlage ‘Bijlage 07a Businesscase VraagWijzer’

April – juli ‘25

Contractmanager

Er is een koppeling gerealiseerd tussen het nieuwe systeem van Stichting Sterker (DAS) en de back-ohice van de gemeente

Juni ‘25

Regisseur VraagWijzer

Er is nadere afstemming geweest over de uitkomst van collegebehandeling van de memo aanbesteden of insourcen. Deze afstemming leidt tot acties richting Stichting Sterker over het huidige contract en mogelijke verlening van een jaar. Parallel daaraan wordt gestart met de voorbereidingen voor een nieuwe aanbesteding. Zie bijlage ‘Bijlage 08 - 20250512_Memo aanbesteden of insourcen VraagWijzer_def’. Capaciteit van de contractmanager is hierbij essentieel.

Mei – juni ‘25

Programmamanager

Er is een start gemaakt met de voorbereiding van een nieuwe aanbesteding. Zie hiervoor bijlage ‘Bijlage 08 20250512_Memo aanbesteden of insourcen VraagWijzer_def’

Juni – juli ‘25

Contractmanager

Er is een overzicht van de werkprocessen van Stichting Sterker in relatie tot de afhandeling van meldingen met aanbevelingen voor mogelijke ehectiviteitsverbeteringen.

April – september ‘25

Kwaliteitsmedewerker

E.ectief omvat deze actie dat er voor de resterende contractperiode grip is op de samenwerking. De omschrijving hier doet wellicht geen recht aan de omvang van de inzet die dit vraagt.

E.ectief betekent deze actie dat naast uitvoeringsafspraken ook overeenstemming is bereikt over de benodigde budgetten voor de uitvoering en daarbij horende kwaliteitsnormen. Dit zijn afzonderlijke acties die ingepland dienen te worden en toegewezen aan eindverantwoordelijke. Voorwerk wordt momenteel al verricht door de programmamanager, regisseur VraagWijzer en contractmanager.

19/31

Overzicht werkprocessen betreft een interne bijlage die niet gedeeld wordt Deze actie geeft verdere uitvoering aan het verkorten of slimmer uitvoeren van de procedures bij meldingen.

3.4.2 Randvoorwaarden Een goede samenwerking met Stichting Sterker is essentieel voor de gemeente. Dit is niet alleen noodzakelijk voor het bewaken van de kwaliteit van dienstverlening aan inwoners, maar ook om als opdrachtgever effectief regie te kunnen voeren op de kosten. De huidige dienstverleningsovereenkomst met Stichting Sterker, waarin de uitvoering van VraagWijzer is geregeld, is omvangrijk en vereist goede afstemming op uitvoerend, tactisch en bestuurlijk niveau. In de afgelopen periode bleek dat medewerkers elkaar op uitvoerend niveau snel en gemakkelijk weten te vinden. Deze operationele samenwerking verloopt prettig en soepel. Op tactisch en bestuurlijk niveau blijkt de samenwerking echter minder vanzelfsprekend. De verbetering van deze samenwerking vraagt om extra aandacht en capaciteit voor contractmanagement. Gezien de omvang en financiële waarde van de overeenkomst met Stichting Sterker, die jaarlijks meer dan één miljoen euro bedraagt, is professioneel en continu contractmanagement noodzakelijk. Om grip op kwaliteit, regie en kosten te waarborgen wordt geadviseerd om minimaal 0,5 fte structureel beschikbaar te stellen voor deze functie. Hiermee wordt geborgd dat ook op tactisch en bestuurlijk niveau de samenwerking optimaal verloopt, en dat afspraken helder en effectief worden nagekomen. Overzicht randvoorwaarden Wat 1. Capaciteit

Toelichting - De dienstverleningsovereenkomst voor VraagWijzer is essentieel voor de uitvoering van de toegang. Om ehectieve regie te kunnen voeren is het van belang dat er tenminste 0,5 fte structureel wordt ingericht voor contractmanagement. De beschikbare contractmanager in de gemeente heeft slechts beperkt en incidenteel ruimte om de vereiste taken uit te voeren. Momenteel worden taken uitgevoerd in samenwerking tussen de contractmanager, regisseur VraagWijzer en programmamanager.

2. Visie college en raad

- Momenteel is de dienstverlening van de toegang uitbesteed. De huidige aanbesteding loopt eind 2026 af. Bij het vormgeven van de nieuwe aanbesteding is het van belang dat er een duidelijk visie wordt gevormd waarlangs de aanbestedingsvereisten opgesteld kunnen worden. Dit is extra

20/31

van belang voor de gewenste kwaliteit, kostenbeheersing en aanstaande bezuinigingen. 3. Documenteren van afspraken

- Om ehectief uitvoering te geven aan de samenwerking met Stichting Sterker is het van belang dat agenda’s, acties, notulen en besluiten worden vastgelegd en geëvalueerd. In het huidige programma wordt daar expliciet aandacht aan besteed.

4. Mogelijkheid tot online samenwerken/aansluiten op elkaars systemen

- De aard van de werkzaamheden die Stichting Sterker uitvoert vraagt om een continue afstemming en informatie-uitwisseling tussen beleid, kwaliteit en de backohice. Zorg dat men vrij kan samenwerken en evalueer regelmatig of de systemen voldoende op elkaar aansluiten.

3.4.3 Risico’s en voorgestelde maatregelen Tijdens de uitvoering van het programma werd duidelijk dat sinds de aanbesteding van VraagWijzer in 2018 onvoldoende aandacht en capaciteit is besteed aan het opvolgen en documenteren van gemaakte afspraken. Jaarlijkse uitvoeringsafspraken zijn niet gestructureerd geëvalueerd en bijgehouden. Hoewel de samenwerking met Stichting Sterker op operationeel niveau goed verloopt, ontbreekt daardoor de regie op tactisch en bestuurlijk niveau. Het ontbreken van adequate documentatie en periodieke evaluatie zorgt ervoor dat inzicht in kwaliteit en kostenbeheersing van de dienstverlening onvoldoende aanwezig is (er is geen twijfel over de terugkoppeling vanuit Stichting Sterker over budgettekorten en beperkte capaciteit). Het ontbreekt echter aan een onderbouwing waarmee het college en de raad effectief om extra middelen gevraagd kan worden6. Daarnaast is het ontbreken van structurele capaciteit voor contractmanagement een risico, omdat dit essentieel is voor het bewaken van kwaliteit en kosten. Tot slot moet rekening gehouden met het aflopen van het huidige contract eind 2026. Om deze risico’s te beheersen is het noodzakelijk om contractmanagement structureel en voldoende te beleggen en daarnaast aandacht te geven aan het structureel vastleggen, evalueren en opvolgen van gemaakte uitvoeringsafspraken.

Hiermee ontstaat helderheid en regie, waardoor de effectiviteit van de dienstverlening geborgd kan worden en het college en de raad adequaat in positie worden gebracht voor besluitvorming.

6

Overzicht data op hoofdlijnen zijn opgenomen in bijlage 13, worden verder gespecificeerd.

21/31

Overzicht risico’s en maatregelen Risico Onvoldoende capaciteit beschikbaar stellen voor contractmanagement. Dit risico leidt tot onvoldoende grip op kwaliteit en kostenbeheersing van het contract met Stichting Sterker.

Impact Acuut

Kans Acuut

Maatregel Op dit moment worden de taken voor contractmanagement in beperkte mate uitgevoerd door de regisseur VraagWijzer, programmamanager en contractmanager. Er zijn afspraken gemaakt met de contractmanager om de minimale afspraken te waarborgen, zoals bijvoorbeeld het tactische overleggen met de manager van VraagWijzer. Op korte termijn kan de programmamanager een rol vervullen, echter is het noodzakelijk dat er structureel formatie op contractmanagement wordt ingericht. Risico Het huidige contract met Stichting Sterker loopt eind 2026 af. Om continuïteit in de dienstverlening te waarborgen dient uiterlijk in oktober 2026 opvolging gerealiseerd te zijn. In afstemming met de contractmanager is minimaal 18 maanden nodig om een nieuwe aanbesteding te doorlopen en toekennen.

Impact Hoog

Kans Hoog

Maatregel Dit risico is in maart ’25 opgeschaald naar de stuurgroep. Sindsdien is samen met beleid, contract-, programma- en teammanager afgestemd over de aanvliegroute. Naast aanbesteden is het ook mogelijk om de dienstverlening weer terug te halen naar de gemeente (insourcen). In mei is een memo over dit onderwerp voorgelegd aan het college. N.a.v. van deze memo is een denkrichting afgegeven door het college. Op basis hiervan wordt gestart met voorbereidingen voor een nieuwe aanbesteding. Ook heeft het college geadviseerd om in gesprek te gaan met Stichting Sterker om vroegtijdig af te stemmen over het aflopen van het contract. Risico Onvoldoende grip en regie op de samenwerking door ontbreken van adequate managementinformatie.

Impact Midden

Kans Acuut

Maatregel De voorgestelde maatregelen uit de businesscase op dit onderwerp worden momenteel uitgevoerd en ingebed. De programmamanager, regisseur VraagWijzer en contractmanager zijn regelmatig in gesprek met de manager en teamleider van Stichting Sterker om inzicht te krijgen in de dienstverlening. Inmiddels is een eerste afspraak geweest met een data-specialist van Stichting Sterker om de gevraagde managementinformatie in te richten. Hierbij helpt het dat Stichting Sterker met een nieuw systeem gaat werken. Risico Oplopen wachtlijsten en uitvoering van reguliere dienstverlening door uitval en capaciteitsproblemen bij Stichting Sterker.

Impact Acuut

Kans Acuut

Maatregel In februari ’25 is een crisisteam ingericht om grip te krijgen op de wachtlijsten. Toen bleek dat dit niet tot vermindering van de wachtlijsten leidde is er geëscaleerd en een bestuurlijk overleg ingepland. Op basis daarvan heeft Stichting Sterker een oproep gedaan om met elkaar nieuwe uitvoeringsafspraken te maken. Stichting Sterker geeft al meerdere jaren aan capaciteit tekort te komen voor de uitvoering van de taken. In lijn met de maatregel om grip te krijgen op de samenwerking, wordt in samenwerking met Stichting Sterker een analyse uitgevoerd om zicht te krijgen op de benodigde capaciteit.

22/31

Opgemerkt wordt dat er aan het begin van dit jaar (2025) een herstelactie liep naar aanleiding van een eerder uitgevoerde, maar onrechtmatig verklaarde, verkorte procedure. De inzet van consulenten voor de herstelactie leidde tot oplopen van de wachtlijsten. Er wordt wekelijks gerapporteerd over de wachtlijsten en uit de laatste terugkoppeling blijkt dat de wachtlijsten afnemen. Risico Bestuurlijke en politieke druk op invoeren verkorte procedure.

Impact Midden

Kans Hoog

Maatregel Naar aanleiding van moties uit de raad om de wachtlijstenproblematiek terug te dringen is een verkorte procedure voorgesteld. Deze was succesvol in de uitvoering, binnen een korte tijd waren de wachtlijsten teruggebracht. Er is echter onvoldoende aandacht besteed aan het uitvoeren van de benodigde onderzoeken om de rechtmatigheid van de verkorte procedure te waarborgen. De tijd die nodig was om de onderzoeken binnen de daarvoor gestelde termijn uit te voeren was niet beschikbaar door een gebrek aan capaciteit. Dat heeft begin dit jaar geleid tot een herstelactie, wat verdere druk legde op de uitvoering van reguliere taken van VraagWijzer. Die is inmiddels afgerond. Er waren slechts een aantal aanvragen onrechtmatig toegekend. De overgrote meerderheid is juist beschikt. Bestuurlijk is er onverminderd een wens om tot slimme procedures te komen teneinde de wachtlijsten te verkorten. Het beleidsteam heeft samen met de kwaliteitsmedewerker en programmamanager een onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om alsnog te komen tot een rechtmatige verkorte procedure. De verordeningen van Wmo en de Jeugdwet zijn nagelopen en gecontroleerd. De voorgestelde wijzigingen zijn besproken met control, maar leiden niet tot grote tijdswinst.

Op dit moment wordt samen met Stichting Sterker gekeken naar de werkafspraken en -processen om te bepalen of er onnodig vertragende werkwijzen zijn die ingekort kunnen worden. Risico Actieve en betrokken vrijwilligers hebben impact op de taakuitvoering van medewerkers van Stichting Sterker.

Impact Midden tot hoog

Kans Acuut

Maatregel Vrijwilligers en, in dit geval, de onafhankelijke cliëntondersteuners vervullen een waardevolle taak in de ondersteuning van inwoners met zorgvragen. Die betrokkenheid is gewenst, maar leidt ook tot oordeelsvorming over de taakuitvoering. De programmamanager gaat regelmatig in gesprek met de betrokken vrijwilligers om van elkaar te leren en om een genuanceerd beeld te schetsen van de (on)mogelijkheden in het onderzoeksproces.

4. QUICK-WINS 4.1 INLEIDING Binnen het programma zijn vanaf de start quick-wins geïdentificeerd om naar aanleiding van de ingediende moties door de raad op korte termijn concrete resultaten te behalen. 23/31

Een quick-win is een actie waarvan de verwachting is dat deze binnen zes weken afgerond kan worden. Wanneer een actie deze termijn overschrijdt, vervalt de status ‘quick-win’, maar blijft het onderwerp prioriteit behouden binnen het programma. Er zijn drie quick-wins bepaald: -

Het invoeren van een verkorte/slimme procedure om de wachtlijstproblematiek terug te dringen;

-

Het aanpassen van de verordeningen van Wmo en Jeugdwet en;

-

Het verbeteren van de leesbaarheid van brieven die VraagWijzer namens de gemeente aan inwoners verstuurt.

Vanaf de start van het programma is direct gewerkt aan deze acties. In de volgende paragrafen worden per quick-win kort de acties en behaalde resultaten toegelicht. 4.2 QUICK-WIN 1: VERKORTE/SLIMME PROCEDURE Wat Het invoeren van verkorte en slimme procedures om de tijd tussen melding zorgvraag en beschikking te verkleinen zodat de wachtlijstproblematiek opgelost wordt.

< 6 wkn Nee

Resultaat Er is onderzoek gedaan naar de mogelijkheid om aanpassingen te doen in de onderzoeksfase zodat sneller beschikt kan worden. Aanleiding was een eerder ingevoerde verkorte procedure. Hoewel succesvol in het terugdringen van de wachtlijsten, bleek de uitvoering bij controle onrechtmatig7. Dat had een kostbare herstelactie tot gevolg. De verkorte procedure is als quick-win aangemerkt omdat bij controle bleek dat het overgrote deel van de toekenningen rechtmatig waren beschikt. Door de controller zijn een aantal onderwerpen aangemerkt die extra aandacht nodig hebben bij het toekennen van beschikkingen: -

Het vaststellen van de identiteit van een inwoner die een zorgaanvraag doet; Het uitvoeren van een zorgvuldig onderzoek naar aard en omvang van de zorgvraag; Voor onbepaalde tijd zorg indiceren als niet verwacht kan worden dat er een verbetering in de gevraagde ondersteuning optreedt; Met terugwerkende kracht indiceren van zorg zodat zonder beschikking gestart kan worden; Leeftijdsgebonden onderscheid maken bij aanvraag.

Een team van beleids- en kwaliteitsmedewerkers, controller, programmamanager en juridisch medewerker hebben onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om eerdergenoemde onderwerpen verkort te realiseren. Tevens zijn de relevante verordeningen van de gemeente getoetst en aangepast. Uit het onderzoek blijkt dat de verordeningen geen onnodig verzwarende regels bevatten. Het vaststellen van de identiteit dient te gebeuren op een wijze waarbij geen identiteitsfraude mogelijk is en in lijn met de in de wet opgenomen wijze van identificeren. Wanneer een inwoner een melding voor ondersteuning doet, moet een onderzoek worden uitgevoerd dat aansluit bij de aard en omvang van de zorgvraag. Het met

7

Bijlage 12 - 20240126_Memo Rechtmatigheid Verkorte procedures en Pilot Dagbesteding

24/31

terugwerkende kracht8 indiceren van zorg, zonder dat er op dat moment een formele beschikking is afgegeven, terwijl de ondersteuning al is gestart, brengt het risico met zich mee dat zorg onrechtmatig wordt toegekend. Tot slot is het wettelijk niet toegestaan om specifieke doelgroepen voorrang te verlenen of op enige wijze te discrimineren bij het toekennen van zorg. Dat betekent dat er, zoals in de verkorte procedure gebeurde, geen voorrang mag worden gegeven op basis van leeftijd. Alleen in spoedeisende situaties is het toegestaan om voorrang te verlenen. Het onderzoek is afgerond. Inmiddels heeft het team de focus verlegt naar de werkprocessen om te onderzoeken of daar onnodige stappen zijn, die verkort kunnen worden. In de maanden mei – september wordt dit onderzoek afgerond.

4.3 QUICK-WIN 2: VERORDENINGEN Wat Het aanpassen van de verordeningen van Wmo en Jeugdwet.

< 6 wkn Nee

Resultaat Zie ook quick-win 1. Naar aanleiding van het onderzoek naar de verkorte/slimme procedure zijn diverse aanpassingen doorgevoerd in de verordeningen van de Wmo en Jeugdwet. Deze zijn inmiddels ingebracht in het college en worden vervolgens voor vaststelling voorgelegd aan de raad.

4.4 QUICK-WIN 3: LEESBAARHEID BRIEVEN Wat Verbeteren van de leesbaarheid van de brieven die VraagWijzer namens de gemeente verstuurd worden naar inwoners.

< 6 wkn Nee

Resultaat Alle 18 brieven die VraagWijzer namens de gemeente verstuurt zijn eerst gecontroleerd op feitelijke, juridische en beleidsmatige juistheid en vervolgens voorgelegd aan een afvaardiging van taalambassadeurs en inwoners uit onze gemeente. Onder begeleiding van medewerkers van de bibliotheek in Tiel zijn 8 brieven voorzien van commentaar gericht op de begrijpelijkheid en toon van de inhoud. Op dit moment (mei 2025) verwerkt de afdeling communicatie van de gemeente alle opmerkingen en is afgestemd met Stichting Sterker dat zij bij oplevering de nieuwe versies gaan gebruiken en alle vernieuwde brieven in het systeem gaan uploaden.

5. PROGRAMMALIJNEN Dit hoofdstuk beschrijft de voortgang en stand van zaken binnen de vier vastgestelde programmalijnen. Deze lijnen zijn direct afgeleid van de projectopdracht en vormen samen 8

Het gaat hier om een andere vorm van terugwerkende kracht dan die is opgenomen in de verordening 2025 (die in de raad van september 2025 nog vastgesteld dient te worden). In de vast te stellen verordening gaat het om beschikken met terugwerkende kracht in situaties waarbij inwoners al aantoonbaar behoefte hebben aan ondersteuning vóór het moment van de formele aanvraag omdat zij niet in staat waren om de aanvraag tijdig in te dienen.

25/31

de kern van het programma. Iedere lijn heeft een duidelijke focus en draagt bij aan het verkrijgen van grip op het sociaal domein, met name rondom Wmo en Jeugdwet. De eerste programmalijn is Data en monitoring. Binnen deze lijn wordt gewerkt aan het verkrijgen van inzicht in zorgkosten en het maken van betrouwbare prognoses. Door actief te monitoren, worden trends en afwijkingen zichtbaar waardoor tijdig kan worden bijgestuurd. De tweede lijn is Samenwerking. Deze lijn is gericht op het krijgen van een duidelijk inzicht in het organisatorisch functioneren van VraagWijzer en Regio Rivierenland. De gemeenteraad heeft expliciet aangegeven behoefte te hebben aan inzicht in deze organisaties en hoe verbeteringen in kwaliteit en kostenbeheersing mogelijk zijn. Nauw verbonden met Data en monitoring is de derde programmalijn: Trends en ontwikkelingen. Deze lijn richt zich specifiek op het tijdig herkennen van lokale, regionale en landelijke ontwikkelingen die relevant zijn voor de gemeente. Hiermee wordt gezorgd voor tijdige acties en beleidsaanpassingen. Tot slot behandelt de vierde programmalijn, (Interne) processen VraagWijzer/gemeente, verbeteringen in processen en procedures. Een groot deel van deze lijn is al besproken bij de overkoepelende onderwerpen en quick-wins, zoals het slimmer en sneller afhandelen van meldingen. Per programmalijn is een deelprojectleider aangewezen.

En er zijn werkgroepen samengesteld met medewerkers uit diverse teams die nodig zijn om de gestelde doelen te bereiken. Iedere werkgroep heeft bij de start een document opgesteld waarin staat wat er precies opgeleverd moet worden, welke kaders gelden en welke informatie nodig is. In dit plan van aanpak wordt per programmalijn de actuele stand van zaken weergegeven. Hierbij is het van belang te melden dat de werkzaamheden nog volop in uitvoering zijn en nog niet zijn afgerond. Er is voortdurend gekeken wat direct opgepakt kan worden en welke onderwerpen verderop in het plan aandacht verdienen. De specifieke acties en vervolgstappen zijn opgenomen in een centrale actielijst, waardoor deze in dit hoofdstuk beperkt worden toegelicht. Met de deelprojectleiders is wekelijks contact om voortgang en eventuele knelpunten te bespreken. Bij uitvoering van het plan van aanpak zal opnieuw worden gekeken welke overlegstructuren en cyclussen nodig zijn om voortgang en resultaat te bewaken. 5.1 PROGRAMMALIJN 1: DATA EN MONITORING Doel De programmalijn Data en monitoring richt zich primair op het verkrijgen van grip op de kostenontwikkeling binnen de Wmo en Jeugdwet. Doel is om nauwkeurige prognoses te maken op basis van beschikbare zorgdata, waardoor inzicht ontstaat in trends, afwijkingen en mogelijke financiële risico’s.

Door analyses van het verloop van zorggebruik en declaraties kunnen afwijkingen tijdig worden opgemerkt en bijgestuurd. Het periodiek monitoren van wachtlijsten bij VraagWijzer vormt daarbij een aandachtspunt vanwege

26/31

mogelijke financiële gevolgen voor de gemeente. Er is afstemming in een driehoek van beleid, backohice/data analyse en financiën. Stand van zaken in relatie tot kwaliteit en kostenbeheersing In de afgelopen periode heeft de werkgroep samengewerkt om de eerste overzichten op te leveren. Een klein deel daarvan zijn als voorbeeld opgenomen in ‘Bijlage 09 – Voorbeelden dashboards Data en monitoring’. Hoewel er veel data beschikbaar is, ligt de uitdaging vooral in het vertalen zodat er inzichten uit afgeleid kunnen worden. Input van de beleidsmedewerkers is hierbij essentieel. Er is gekozen voor een splitsing tussen Wmo en Jeugd. Daarnaast is een overzicht gemaakt van relevante managementinformatie, wat een stevige basis vormt voor verdere analyses. Zie bijlage ‘Bijlage 10 - 20250430_Opbouw dashboard Wmo Jeugd - Data en monitoring’.

5.1.1 Acties Wat Eerste concept managementrapportage is opgeleverd door de werkgroep en wordt integraal besproken en ter informatie gedeeld met het college.

Wanneer Juni ‘25

Wie Deelprojectleider (Teammanager Samenleving)

Naar aanleiding van de eerste concept managementrapportage wordt deze via een Raadsinformatiebrief aangeboden aan de raad.

Juli – september ‘25

Programmamanager

De managementrapportage wordt stapsgewijs uitgebouwd conform ‘Bijlage 10 - 20250430_Opbouw dashboard Wmo Jeugd - Data en monitoring’.

Juni – september ‘25

Deelprojectleider (Teammanager Samenleving)

Diverse specifieke dashboards en managementrapportage wordt gebruikt in integraal overleg om (beleids)keuzes te maken voor kwaliteit en kostenbeheersing binnen Wmo en Jeugdwet.

September – oktober ‘25

Deelprojectleider (Teammanager Samenleving)

5.1.2 Risico’s en overige zaken Risico Het creëren van ehectieve dashboards en duidelijke managementrapportage vraagt blijvende inzet, afstemming en samenwerking tussen beleid, de backohice en financiën. Bij onvoldoende borging van regelmaat, kennis en input is de kans aanwezig dat data, vooral cijfers blijven.

Impact Midden

Kans Midden

Maatregel De werkgroepen zijn uitgesplitst naar beleidsgebieden. De deelprojectleider is eindverantwoordelijk en heeft een belang bij juiste (sturings)informatie. Risico Kennis zit bij een kleine groep of individuen. Dit risico is ook omschreven bij de overkoepelende onderwerpen.

Impact Hoog

Kans Hoog

27/31

Maatregel Investeer in en deel kennis en inzichten. Zorg voor goede overdrachtsdocumenten en werk online. Risico Data als cijferdump weergeven, d.w.z. enkel losse cijfers delen zonder een vertaling te maken naar informatie zodat onderbouwde beslissingen kunnen worden genomen.

Impact Hoog

Kans Laag tot midden

Maatregel Besteed tijd vooraf aan de gewenste sturingsinformatie per doelgroep (beleid, MT, bestuur). Krijg helder welke vragen en inzichten nodig zijn voor de uitvoering van functies en taken. Kijk welke cijfermatige informatie daarvoor nodig is.

5.2 PROGRAMMALIJN 2: SAMENWERKING Doel Inzicht in de wijze waarop de gemeente, VraagWijzer en Regio Rivierenland zijn georganiseerd om zodoende meer grip te krijgen op de uitvoering van de Wmo en Jeugdwet. Stand van zaken in relatie tot kwaliteit en kostenbeheersing In ‘Bijlage 11 - 20250508_Beantwoording motie programmalijn Samenwerking’ is een overzicht opgenomen die vooral informerend van aard is. De werkgroep heeft zich gefocust op de samenwerking met VraagWijzer. De samenwerkingsovereenkomst met Regio Rivierenland wordt op regionaal niveau beheerd door een programmamanager. Er vindt regelmatige afstemming plaats. De uitvoering, stand van zaken en resultaten staan beschreven in hoofdstuk 3.4. Dat geldt ook voor de acties, risico’s en overige zaken.

5.3 PROGRAMMALIJN 3: TRENDS EN ONTWIKKELINGEN Doel De programmalijn Trends en ontwikkelingen heeft als hoofddoel om inzichtelijk te maken welke maatschappelijke, beleidsmatige en politieke ontwikkelingen invloed hebben op de toe- of afname van de zorgvraag binnen het sociaal domein. Het betreft hier ontwikkelingen op zowel lokaal, regionaal als landelijk niveau, waarbij expliciet aandacht is voor thema’s zoals vergrijzing, preventie, mentale gezondheid bij jongeren en nieuwe beleidsinitiatieven zoals de Hervormingsagenda Jeugd. Door deze trends tijdig te signaleren, kan de gemeente gericht acties uitzetten om kwaliteit en kostenbeheersing binnen Wmo en Jeugdwet structureel te verbeteren. Stand van zaken in relatie tot kwaliteit en kostenbeheersing Op dit moment is de werkgroep actief bezig met het verzamelen en analyseren van relevante trends en ontwikkelingen binnen het sociaal domein. Er is specifiek aandacht besteed aan het scherp krijgen van gegevens uit diverse bronnen, waaronder VraagWijzer. Een en ander is nader toegelicht in hoofdstukken 3.3, 3.4 en 6.1. Zo zijn bijvoorbeeld stijgingen in aanvragen voor huishoudelijke ondersteuning, scootmobielen en woningaanpassingen vastgesteld, evenals een toenemend aantal aanvragen voor jeugdzorgvoorzieningen zoals dagbesteding en uithuisplaatsingen.