Bijlage 1 bij RIB 2021 145 -Talent Primair

Stichting Basisonderwijs Gooi & Vechtstreek Jaarverslag 2020

Inhoudsopgave BESTUURSVERSLAG 1. VOORWOORD

4

2. HET SCHOOLBESTUUR

6

2.1 ORGANISATIE

6

2.2 PROFIEL

11

2.3 DIALOOG

13

3. VERANTWOORDING BELEID 3.1 ONDERWIJS & KWALITEIT

15 15

3.1.1 ONDERWIJSLEERPROCES

15

3.1.2. ONDERWIJSRESULTATEN

17

3.1.3 SYSTEEM VAN KWALITEITSZORG

20

3.2 PASSEND ONDERWIJS

21

3.3 STRATEGISCH PERSONEELSBELEID

25

3.4 WERKDRUKMIDDELEN EN UITKERING NA ONTSLAG

29

3.5 HUISVESTING & FACILITAIRE ZAKEN

30

4. VERANTWOORDING FINANCIËN

34

4.1 FINANCIËLE BELEIDSPLAN EN MEERJARENBEGROTING

34

4.2 CONTINUÏTEITSPARAGRAAF

35

JAARREKENING 1. VERANTWOORDING BELEID

43

2. FINANCIËN

44

2.1 KENGETALLEN

44

2.2 FINANCIEEL BELEID

47

3. JAARREKENING

52

3.1. GRONDSLAGEN VOOR WAARDERING VAN ACTIVA, PASSIVA EN RESULTAATBEPALING

52

3.2 BALANS PER 31 DECEMBER 2020

58

3.3 STAAT VAN BATEN EN LASTEN

59

3.4 KASSTROOMOVERZICHT 2020

60

3.5 TOELICHTING OP DE TE ONDERSCHEIDEN POSTEN VAN DE BALANS

61

3.6 BESTEMMING VAN HET RESULTAAT

68

3.7 GEBEURTENISSEN NA BALANSDATUM

68

3.8 VERBONDEN PARTIJEN

69

3.9 MODEL G

70

3.10 WNT: WET NORMERING BEZOLDIGING TOPFUNCTIONARISSEN

71

3.11 NIET UIT DE BALANS BLIJKENDE VERPLICHTINGEN

76

3.12 ONDERTEKENING DOOR BESTUURDERS EN TOEZICHTHOUDERS

77

4. OVERIGE GEGEVENS

78

4.1 STATUTAIRE BESTEMMING VAN HET RESULTAAT

78

4.2 GEGEVENS OVER DE RECHTSPERSOON

79

4.3 CONTROLEVERKLARING VAN DE ONAFHANKELIJKE ACCOUNTANT

80

BIJLAGE (1) ONDERSTEUNINGSPIRAMIDE TALENT PRIMAIR BIJLAGE 2 Exploitatieoverzicht en inbrengbalans BMS

81

1. Voorwoord Beste lezer, Het voelt bijzonder om het bestuursverslag van 2020 te schrijven. In het onderwijs gebeurt in een kalenderjaar normaliter al genoeg. Het jaar 2020 gaat echter de boeken in als extra bijzonder. Het was een tijd vol zorgen om gezondheid, trots op de veerkracht en digitale ontwikkeling. Woorden als “afstandsonderwijs”, “hybride onderwijs”, “spatschermen”, “looproutes” en vele anderen deden hun intrede in het onderwijsjargon. Het was ook een jaar waarin we ons met elkaar verbonden voelden. We hadden samen de verantwoordelijkheid voor het door laten gaan van het onderwijs. Corona Het moge duidelijk zijn Corona heeft het jaar 2020 gedomineerd en is daar in 2021 nog niet mee geëindigd. Op 16 maart sloten de schooldeuren voor de eerste keer. De zorgen om kwetsbare kinderen, de gezondheid van de medewerkers en de kinderen namen hand over hand toe. Het was met grootst mogelijke trots dat we getuige waren van de bocht van 180 graden die de schoolteams van Talent Primair op onderwijskundig vlak maakten. Binnen een mum van tijd waren de scholen omgeschakeld naar thuisonderwijs. De continue doorontwikkeling van het thuisonderwijs naar afstandsonderwijs verliep op elke school anders, maar de leercurve bij alle scholen was buitengewoon steil. Er waren natuurlijk veel zorgen om de besmettelijkheid en de snelheid waarmee het virus om zich heen greep.

Het verdient een groot compliment aan de teams dat zij ten tijde van zorg en stress toch bereid waren om een stap naar voren te doen en het onderwijs aan de kinderen voortgang te laten vinden. De heropeningen, aanpassingen van de protocollen en het herontwerpen van het onderwijs heeft veel gevraagd van iedereen. Het heeft ons ook veel gebracht. Er is met ICT als belangrijkste instrument veel geleerd. Jaarplan De voortgang van het jaarplan kwam door alle corona-perikelen ook onder druk te staan. Met een aantal aanpassingen zijn er toch heel wat mooie verbeteronderwerpen aangepakt: Er is een op maat gemaakte audit opgezet voor de scholen van Talent Primair. Er zijn leerteams opgericht voor ‘achterstanden’ en rekenen. De ontvangst en begeleiding van nieuwe medewerkers zijn weergegeven in een kwaliteitskaart. De binnenkring Professionalisering is in het leven geroepen. Het onderwerp burgerschap hebben we moeten uitstellen. Toetreding van de BMS Per 1 september 2020 is de Bussumse Montessorischool (BMS) toegetreden tot Talent Primair. De fusie is heel soepel verlopen. Voor beide partijen is er een wederzijds voordeel om met elkaar verder te gaan. Voor Talent Primair was het op onderwijskundig vlak een verrijking om weer een Montessorischool te verbinden aan Talent Primair.

Daarnaast heeft de toetreding van de BMS een positief effect op de gemiddelde schoolgrootte van Talent Primair. Voor de BMS was het interessant om met Talent Primair te fuseren om gebruik te kunnen maken van de faciliteiten die een grotere onderwijsorganisatie kan ontplooien.

4

Ziekteverzuim We zijn in 2020 geconfronteerd met een flink oplopend ziekteverzuimpercentage. Er zijn mensen die moeizaam re-integreren na getroffen te zijn door uiteenlopende klachten. Helaas zijn er ook mensen dusdanig ziek geworden dat verwacht wordt dat ze niet meer terug kunnen keren binnen Talent Primair. Kosten In de jaarrekening zullen we uiteenzetten hoe het financiële kant van 2020 is verlopen. Inspectie van het Onderwijs Het zou vanwege de dominantie van Corona bijna onbenoemd blijven, maar in 2020 is er ook een bestuurlijke Inspectie van het Onderwijs geweest. De Inspectie van het Onderwijs heeft geconstateerd dat het bestuur op alle onderdelen een voldoende heeft. Het bestuursverslag vormt samen met de jaarrekening het jaarverslag van het schoolbestuur. Roel Hoogendoorn & Fije Hooglandt College van bestuur Talent Primair

Reageren op het bestuursverslag? Uw vragen en reacties over of naar aanleiding van dit bestuursverslag worden op prijs gesteld. U kunt deze richten aan info@talentprimair.nl.

5

2. Het schoolbestuur 2.1 Organisatie Contactgegevens bestuurskantoor ● Talent Primair ● Bestuursnummer: 41367 ● Amersfoortsestraatweg 180C, 1272 RR Huizen ● 035 - 5257578 ● info@talentprimair.nl ● www.talentprimair.nl Overzicht scholen De meeste scholen binnen onze stichting zijn openbare basisscholen. Daarnaast hebben we vijf Montessorischolen, een Daltonschool en twee Jenaplanscholen. Talent Primair is het bevoegd gezag van 25 scholen (25 locaties, 23 brinnummers).1 Juridische structuur De rechtspersoonlijkheid van het bevoegd gezag is vormgegeven in de Stichting Basisonderwijs Gooi en Vechtstreek (werknaam Talent Primair). Onze stichting is op 1 september 2010 ontstaan door een samenvoeging van twee stichtingen. De stichting staat ingeschreven bij de Kamer van Koophandel onder dossiernummer 32095223. Organisatiestructuur De organisatiestructuur van Talent Primair ziet er als volgt uit:

1

Zie bijlage 1 voor een overzicht van onze scholen.

6

Governance In Code Goed Bestuur in het primair onderwijs zijn basisprincipes vastgelegd omtrent professionaliteit van bestuurders, toezichthouders en managers in het primair onderwijs. Het college van bestuur werkt volgens deze code en er wordt niet van afgeweken. De betrokken gemeenten van de onderwijslocaties van Talent Primair hebben ook hun toezichthoudende rol vastgelegd in de statuten van de regiegroep waarin de gemeenten zich verenigd hebben. Hier vindt u het managementstatuut van de Stichting. Functiescheiding De raad van toezicht en het college van bestuur zijn verantwoordelijk voor de governance structuur van Talent Primair, evenals voor de naleving van de branchecode governance die door hen zijn onderschreven. De governance codes en – structuur zijn uitgangspunt voor het doen en laten van de raad van toezicht en het college van bestuur en vormen tevens het beoordelingskader. Bij de stichting is het two-tier (duallistisch bestuurssysteem) model van toepassing, waarbij de raad van toezicht toezicht houdt op het uitgevoerde beleid van het bestuur. De raad van toezicht laat zich waar nodig adviseren door de Vereniging van Toezichthouders in OnderwijsInstellingen (VTOI-NVTK). Bestuur Binnen Talent Primair houdt een raad van toezicht, bestaande uit vijf leden, toezicht op het college van bestuur. Het huidige bestuur bestaande uit: de heer R.

Hoogendoorn voorzitter college van bestuur en mevrouw F.H. Hooglandt, lid college van bestuur, zijn aangesteld door de raad van toezicht. Samenstelling raad van toezicht In 2020 hebben twee leden - vanwege het verstrijken van hun termijn - afscheid genomen van de raad van toezicht. In de eerste helft van 2020 was de samenstelling van de raad van toezicht als volgt: Functie

Naam

Benoemingsdatum

Voorzitter

Mevrouw drs. G.H.H. Vaes

1 september 2019

Vice voorzitter

De heer dr. ing. C.J. Brouwer

1 september 2019

Lid

De heer drs. A. Najib

24 september 2016

Lid

Mevrouw mr. M.L. Daarnhouwer - Beers

11 juni 2016

Lid

Mevrouw M.C.J. Mulder - Dijkman RA

1 januari 2020

Lid

De heer drs. H.J. Spronk

1 januari 2020

In de tweede helft van 2020 nam de heer drs. A.Najib afscheid van de raad van toezicht en zijn plek is per 1 september 2020 ingevuld. Functie

Naam

Benoemingsdatum

Voorzitter

Mevrouw drs. G.H.H. Vaes

1 september 2019

Vice voorzitter

De heer dr. ing. C.J. Brouwer

1 september 2019

7

Lid

Mevrouw M.C.J. Mulder - Dijkman RA

1 januari 2020

Lid

De heer drs. H.J. Spronk

1 januari 2020

Lid

Mevrouw drs. C.P.M. van Oorschot

1 september 2020

De voorzitter noch de leden van de raad bekleden functies of nevenfuncties waardoor belangenverstrengeling met de activiteiten van de raad van toezicht kan optreden. Een overzicht van de nevenactiviteiten Naam

Nevenfunctie

Mevrouw drs. G.H.H. Vaes

· Lid Raad van Advies INHOLLAND Haarlem · Lid Raad van Toezicht Samenwerkingsverband Amstelland en Meerlanden

De heer dr. ing. C.J. Brouwer

· Voorzitter bestuur Financieel Fit Rivierenland · Voorzitter Tech Express · Lid Stuurgroepen Bedrijfsvoering en Facilitair MBO-raad · Lid Economic Board Rivierenland (*) · Assessor en examiner WISP (APMG)(*) · Samenwerkingspartner Open Innovation Academy (*) · Eigenaar C.J. Brouwer Consultancy (*)

De heer drs. H.J. Spronk

· Bestuurslid Vereniging Kwaliteitsbevordering Bestuurders Beroepsonderwijs (VKBBO) · Bestuurslid MBOexcellent · Boardlid Human Capital Agenda, Economic Board Utrecht

Mevrouw drs. C.P.M. van Oorschot

· Bestuurslid en voorzitter Depositogarantiefonds · Bestuurslid en voorzitter Stichting Beleggers Compensatiefonds · Lid Stichtingsraad Netspar · Lid Adviesraad Erasmus Platform for sustainable value creation

Mevrouw M.C.J. Mulder RA

· Lid raad van toezicht MBO Amersfoort

(*) bezoldigd Voor een volledig overzicht van de werkwijze en werkzaamheden, verwijzen wij u naar het verslag intern toezicht 2020. Gemeenschappelijke medezeggenschap De Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) van Talent Primair wordt gevormd door afgevaardigden van de medezeggenschapsraden van de basisscholen van Talent Primair. Dit zijn bij voorkeur ouderleden of personeelsleden uit de MR’en, maar een MR kan ook een ouder of leerkracht van de school afvaardigen die geen MR-lid is. In dat geval worden duidelijke afspraken gemaakt over de interne informatie-uitwisseling. Alle scholen binnen de stichting mogen een GMR-lid leveren. Helaas waren net als voorgaande jaren ook in 2020 niet alle scholen in staat om een afgevaardigde te vinden voor de GMR, maar het is goed om te merken dat het medezeggenschapswerk op alle Talent Primair-scholen de aandacht heeft waardoor het aantal GMR-leden sinds september wel is gestegen.

8

Per 1 augustus heeft de Bussumse Montessorischool zich aangesloten bij Talent Primair en direct ook een GMR-lid afgevaardigd. De aangesloten basisscholen zijn OBS Blaricum (Blaricum), OBS Bijvanck (Blaricum), SWS de Catamaran (Loosdrecht), OBS Comenius (Naarden), OBS Curtevenne (Kortenhoef), OBS de Godelinde (Naarden), OBS Graaf Floris (Loenen aan de Vecht), OBS Hobbedob (Weesp), OBS Kamperfoelie (Huizen), OBS Koningin Emma (Bussum), OBS de Linde (Loosdrecht), OBS Meester Kremer (Nederhorst den Berg), OBS De Ploeg (Laren), OBS de Triangel (Weesp), OBS de Tweemaster (Nigtevecht), OBS de Vinkenbaan/OBS PC Hooft (Muiderberg/Muiden), OBS de Zuidwend (Eemnes), Bussumse Montessorischool (Bussum), Larense Montessorischool (Laren), Dr. Maria Montessorischool (Huizen), Montessorischool De Gouden Kraal (Huizen), 2e Montessorischool (Huizen) en Jenaplanschool De Sterrenwachter (Loosdrecht/Hilversum). Bijeenkomsten Gedurende een groot deel van 2020 waren verschillende coronamaatregelen van kracht. De GMR heeft de vergaderroutine en -faciliteiten hierop aangepast en biedt leden de mogelijkheid om digitaal deel te nemen aan de vergaderingen. De GMR is in de eerste helft van 2020 (schooljaar 2019-2020) twee keer bijeengeweest voor een overlegvergadering. De bespreekpunten uit de aprilvergadering, die is geannuleerd vanwege de eerste lockdown, zijn in een mailronde afgehandeld.

Om de basiskennis over het financiële reilen en zeilen van scholen te vergroten is door de controller van Talent Primair in februari een workshop (G)MR-financiën gegeven. In de tweede helft van 2020 (schooljaar 2020-2021) heeft de GMR twee keer een overlegvergadering belegd en is in september een opstart-werkvergadering georganiseerd. Verder hebben de drie commissies hun werkplan besproken en een jaarplanning opgesteld. De workshop (G)MR-financiën is in oktober herhaald. Deze had net als de jaarlijks terugkerende GMR-cursus voor startende en ervaren (G)MR-leden in november gezien de geldende coronamaatregelen een geheel digitale vorm. De cursusavond is verzorgd door een trainer van de Vereniging Openbaar Onderwijs. Gezien de goede ervaring met de gecombineerde GMR-cursus voor startende én ervaren GMR-leden is de cursus ook dit jaar opengesteld voor nieuwe MR-leden van de aangesloten scholen. Het is goed om kennis over het medezeggenschapswerk te borgen en te verdiepen. In 2020 hebben we tweemaal overlegd met de voorzitter en enkele leden van de raad van toezicht. In februari is een afvaardiging van de GMR aanwezig geweest bij de vergadering van de raad van toezicht en in september hebben de voorzitter en drie nieuwe leden van de raad van toezicht een bezoek gebracht aan de GMR.

Daarnaast worden de notulen van de vergaderingen uitgewisseld, zodat we wederzijds op hoofdlijnen op de hoogte zijn van de gang van zaken. Een afvaardiging van de GMR heeft geparticipeerd in de Benoemingsadviescommissie voor de nieuwe leden van de raad van toezicht. Ook is de GMR vertegenwoordigd in verschillende binnenkringen en de Arbo-commissie van Talent Primair. Deze commissie is in het leven geroepen om gevraagd en ongevraagd advies te geven over arbo-gerelateerde zaken en stelt onder andere het Sociaal Jaarplan van de stichting op. Taakverdeling De GMR had tot aan de zomer van 2020 een voltallig Dagelijks Bestuur. Dit bestond uit: - Rudolph Donkers, ouderlid van de Godelindeschool, als voorzitter - Maartje van der Wilt, leerkracht Sterrenwachter Loosdrecht, als vicevoorzitter - Judith van den Boom, leerkracht De Zuidwend, als algemeen lid - Carin Smits, extern notulist, als ambtelijk secretaris. Zij is geen stemgerechtigd lid van de GMR.

9

Omdat Maartje met ingang van 1 mei 2020 bij een andere stichting is gaan werken, is een vacature ontstaan. Deze wordt per februari 2021 ingevuld door de benoeming van Cornelie Voorink, ouder van de LMS. Onderwerpen waarop instemming of advies is verleend: April 2020 - Bestuursformatieplan 2020-2021 (instemming PGMR/advies OGMR - positief, in schriftelijke consultatieen stemronde): de GMR is blij met de gewijzigde opzet van het BFP, de hoeveelheid informatie die het biedt en de leesbaarheid ervan. Net als in de voorgaande jaren zijn het risico op een grote uitstroom door natuurlijk verloop en de krapte op de arbeidsmarkt en het behouden en duurzaam inzetten van medewerkers belangrijke aandachtspunten. Het BFP bevat verschillende maatregelen om grip op deze ontwikkelingen te krijgen en te houden. Juni 2020 - Bestuurlijke fusie BMS (instemming): van de MR'en van zeventien scholen is een positief advies ontvangen over de bestuurlijke fusie met de BMS. De GMR volgt unaniem dit positieve advies en stemt in met de bestuurlijke fusie.

Het is duidelijk dat Talent Primair geen actieve groeiambitie heeft, maar wel van de situatie gebruik maakt als de gelegenheid zich voordoet - Beleid bovenschools aannemen in het kader van het lerarentekort (instemming) - Functieboek Talent Primair en onderliggende documenten (het herziene Functiehuis OOP en directies, en het voorstel Vergoeding onderwijsassistent) (instemming) - Regeling Persoonlijke vergoedingen cao PO 2019-2020 (instemming) - Jaarrekening 2019 (ongevraagd advies met aandachtspunten) Oktober 2020 - Wijziging GMR-reglement (op verzoek van de GMR): artikel 3, lid 2b van het reglement wordt als volgt gewijzigd: “De medezeggenschapsraad van een school bestaat conform de WMS uit ten minste vier leden, te weten twee personeelsleden en twee ouderleden. Dit minimum geldt, als de situatie hierom vraagt, ook voor grotere scholen.” - Halfjaarrapportage 2020 (ongevraagd advies met aandachtspunten): de GMR steunt de inzet van het college van bestuur op een kwaliteitsslag in het financiële planningsproces, zodat de regiefunctie rond de uitnutting van de begroting goed kan worden uitgeoefend.

December 2020 - Begroting 2021 en Meerjarenbegroting 2021-2024 (positief advies met een aantal duidelijke aandachtspunten en zorgen): de GMR vraagt aandacht voor de stelselwijziging in de financiering van het kort ziekteverzuim, het ERD en de stijging van het ziekteverzuim, het tot nu toe ontbreken van personele kengetallen en het kleinescholenbeleid. Daarnaast doet de GMR de aanbeveling om de cijfers te normaliseren. Dit geldt ook voor de Kwartaalbegrotingen. Door de eenmalige tegenvallers te benoemen ontstaat een beter zicht op de structurele tekorten. Het volledige jaarverslag 2020 van de GMR is te vinden op de website.

10

2.2 Profiel In deze paragraaf beschrijven we onze missie, visie en kernwaarden. Missie en visie: Talent staat primair! Vier fundamentele elementen vormen het gemeenschappelijk draagvlak van onze missie: talenten ontwikkelen, het beste voor de omgeving, autonomie in verbondenheid en goed werk. Talenten ontwikkelen Wij bieden kinderen ervaringen, kennis en vaardigheden om hun talenten te ontwikkelen en hun eigen plek in de maatschappij in te nemen. Vanuit een positief zelfbeeld bieden we leerlingen kansen en mogelijkheden hun eigen talenten te verkennen, te ontwikkelen en in te zetten. We zetten daarbij in op brede ontwikkeling. De landelijk vastgestelde kerndoelen voor het primair onderwijs maken we op maat van het kind. We stimuleren creatief denkvermogen zodat leerlingen ook buiten bestaande paden kunnen denken en handelen, wat in toenemende mate leidt tot het zelfstandig kunnen oplossen van vragen. Op onze scholen is veel aandacht voor het leren leren, het kunnen zien van samenhang in informatie en het kunnen maken van keuzes hierin. Voortdurend innoveren we ons aanbod gericht op vaardigheden die in deze eeuw van belang zijn. We leren daarbij van en voor de toekomst. Zo verwerven kinderen functionele kennis en vaardigheden en kunnen zij op een ontspannen manier een ongewisse toekomst tegemoet treden.

Ons onderwijs boeit en maakt kinderen nieuwsgierig naar de wereld om hen heen. We gaan daarbij voor blijvende verwondering en inspiratie voor alle kinderen! Passend onderwijs is voor ons geen landelijke wetgeving maar een kans om elk kind tot leren te brengen. Het beste voor de omgeving We maken het verschil voor onze naaste(n), onze leefomgeving en onze aarde. Dit leren we onze kinderen, maar doen we ook zelf. Een van de grootste verantwoordelijkheden is dat kinderen en volwassenen zorg voor elkaar hebben, voor de wereld waarin wij leven en het behoud van onze aarde. Vanuit onze maatschappelijke opdracht zorgen we ervoor dat onze scholen breed toegankelijk zijn. Vanuit historisch en statutair perspectief zorgen we in ieder geval voor het in stand houden en bevorderen van openbaar en bijzonder neutraal onderwijs (Montessori-, Dalton- en Jenaplan- onderwijs). Autonomie in verbondenheid Toenemende autonomie van de leerlingen is een middel en een doel, evenals het vanuit een gezond zelfvertrouwen streven naar weerbaarheid, samenwerken en sociale verbondenheid. Zo leggen we een goede basis voor de motivatie tot levenslange, persoonlijke en sociale ontwikkeling. Ook onze medewerkers werken vanuit autonomie in verbondenheid. Medewerkers stellen hun bezieling, passie en vakmanschap in dienst van onderwijs dat de kinderen boeit.

Zij werken daarin vanuit een professionele autonomie en binnen gemeenschappelijke kaders. Intern leren we vooral samen in het werk. We werken vanuit een systemische benadering hecht samen. Wij werken vanuit openheid, respect en vertrouwen. Vanuit goede relaties, zowel intern als extern, dragen we met elkaar bij aan de kwaliteit van ons onderwijs. De goede relatie met ouders en opvoeders is cruciaal.

11

Goed werk We zijn gedreven het goede te doen. We zijn nieuwsgierig en samen zoekend hoe die opgave in te vullen. Goed onderwijs is ons vertrekpunt, beter onderwijs is ons doel. Vakmanschap en passie zijn daarbij nodig om te komen tot onderwijs dat boeit en hoge opbrengsten levert. Data en observaties zijn voor ons voortdurend het startpunt voor reflectie, analyse en verbetering. Kwaliteitszorg is een opdracht aan alle betrokkenen. Onze kernwaarden In onze missie en visie verwoorden we waar we voor staan: de reden van bestaan van de scholen van Talent Primair. In onze kernwaarden geven we aan wat men in ons handelen mag verwachten bij het realiseren van onze missie en visie. Het belang van het kind centraal Iedere volwassene die bij Talent Primair werkt, stelt onvoorwaardelijk de belangen van de kinderen centraal. Alle andere belangen zijn hier dienstbaar aan. Bij elke afweging op het niveau van het individuele kind, op klassenniveau, schoolniveau en stichtingsniveau wordt dit uitgangspunt toegepast. Op deze wijze staat de leerling daadwerkelijk centraal en hebben we betekenis voor elke leerling. Vertrouwen Leerlingen krijgen binnen onze scholen voldoende ruimte en vertrouwen voor hun eigen ontwikkeling. Ook voor volwassenen is er ruimte om hun eigen bijdragen te leveren aan goed onderwijs en zijn er volop mogelijkheden voor een eigen, voortdurende professionele ontwikkeling.

Samenwerking Gemeenschap, openheid, respect en vertrouwen krijgen binnen de stichting volop ruimte. Vanuit goede relaties, zowel intern als extern, dragen we met elkaar bij aan de kwaliteit van ons onderwijs. De goede relatie met ouders en opvoeders is cruciaal. Solidariteit wordt op alle niveaus nagestreefd: tussen individuen, tussen scholen en breder ook buiten onze organisatie. Creatief en nieuwsgierig Om te kunnen leren, vernieuwen en ondernemen biedt Talent Primair volop mogelijkheden voor denken buiten bestaande kaders; door het stimuleren van creatief en nieuwsgierig denken liggen verrassende, nieuwe oplossingen binnen bereik. Leerlingen die met de ontwikkeling van deze vaardigheid de school verlaten, kunnen daardoor adequaat anticiperen en positief bijdragen aan een betere en veranderende wereld. Enthousiasme Vanuit innerlijke diepe betrokkenheid zorgen we samen voor boeiend onderwijs, waar kinderen graag in werken en spelen. Optimisme en doorzettingsvermogen paren we aan arbeidsvreugde voor medewerkers en kinderen. Verantwoordelijkheid Bij Talent Primair liggen verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. Een van de grootste verantwoordelijkheden is dat kinderen en volwassenen zorg hebben voor elkaar. Sociaal bewustzijn en solidariteit moeten daarom zichtbaar zijn ten voordele van de gezamenlijke zorg voor de wereld.

12

Strategisch beleidsplan In ons koersplan staat omschreven waar we de komende vier jaar aan willen werken. We onderscheiden acht thema’s. Per thema beschrijven we waar we over vier jaar willen staan. Dit is onze gedurfde en gedroomde werkelijkheid. Op basis daarvan formuleren we onze kerndoelen. Daarna geven we bij elk thema aan hoe we gaan werken om die kerndoelen te realiseren. (In aparte planningen is dit verder geconcretiseerd en in de tijd uitgezet.) Die strategie is echter niet in beton gegoten. We willen ieder jaar samen opnieuw bepalen welke stappen we het beste kunnen zetten. De eerste twee thema’s zijn gericht op het onderwijs zelf, het primaire proces. Hoe het onderwijs wordt vormgegeven valt overwegend binnen de autonomie van onze afzonderlijke scholen. Daarmee is het minder nadrukkelijk onderdeel voor een bovenschoolse koers. Toch zijn er faciliteiten en kaders gezamenlijk en/of bovenschools te ontwikkelen die behulpzaam zijn voor scholen. De overige thema’s gaan over de condities waaronder wij met z’n allen sturen op de kwaliteit van het primaire proces, zoals personeelsbeleid, communicatie, samenwerking met de ketenpartners, ICT, kwaliteitszorg en financiën. Het hele koersplan vind je op onze website of bekijk deze video. Toegankelijkheid & toelating Wij zijn een stichting met openbaar onderwijs en zijn dus voor iedereen toegankelijk.

2.3 Dialoog In onze missie en visie hechten we waarde aan samenwerking op alle niveaus van de organisatie. We leggen de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, van leerling tot bestuur. Dit echter altijd vanuit subsidiariteit: nabijheid en dienstbaarheid van en aan de ander. Systemisch denken en samenwerking zijn cruciaal voor op nog hoger peil brengen van de onderwijskwaliteit. In 2020 werd dit onder meer zichtbaar in: ● Netwerken op functie en taak: interne begeleiders en ICT-ers komen een aantal keren per jaar bijeen voor gezamenlijke professionalisering. ● De directeuren zetten binnen en buiten de directeurenraad in op samenwerking en uitwisseling. ● Werken met binnen- en buitenkringen: op een aantal terreinen functioneren binnenkringen. In een mix van directies, leraren, bureaumedewerkers en GMR-leden wordt beleid voorbereid en geëvalueerd. Buitenkringen, directeurenraad, GMR en bestuur toetsen het werk van deze binnenkringen en gaan er verder mee aan de slag. ● Samenwerking met partijen buiten Talent Primair: met verschillende besturen hebben we samenwerkingsovereenkomsten om te komen tot samenwerkingsscholen of IKC’s.

13

Verbonden partijen Organisatie of groep

Omschrijving

Regiegroep gemeenten

De gemeenten waar de scholen van TP gesitueerd zijn hebben zich verenigd in een regiegroep. (gemeente Blaricum, Eemnes, Laren, Huizen, Hilversum, Gooise Meren, Wijde Meren, Stichtse Vecht, Huizen en Weesp)

RTC Transvita

RTC Transvita is een Regionaal Transfercentrum (RTC) zoals uitgewerkt in het Sectorplan PO. RTC Transvita is van en voor aangesloten schoolbesturen die willen samenwerken op het vlak van strategisch personeelsmanagement, personeelsmobiliteit en duurzame inzetbaarheid.

RAL / RAP

Regionale Aanpak Lerarentekort / Personeelstekort. TP neemt deel aan deze verzameling van regionale besturen om gezamenlijk het lerarentekort tegen te gaan. Er is een gezamenlijke subsidie ontvangen om dit vorm te geven.

Hogeschool Utrecht

TP en Hogeschool Utrecht zijn partners in opleiding voor voltijd-, deeltijd- en zij-instromende studenten.

Samenwerkingsverbanden Samenwerkingsverband

Omschrijving

Unita

22 onderwijslocaties vallen onder het samenwerkingsverband Unita. TP neemt hierin deel aan verschillende projectgroepen.

Passenderwijs

2 onderwijslocaties vallen onder het samenwerkingsverband Passenderwijs. TP neemt deel aan de directeurenbijeenkomsten en de IB-ers nemen deel aan inhoudelijke werkgroepen.

14

3. Verantwoording beleid 3.1 Onderwijs & kwaliteit In deze paragraaf beschrijven wij hoe wij kwaliteit definiëren en hoe wij die kwaliteit hebben gerealiseerd in het dit verslagjaar. Dit doen achtereenvolgens voor het onderwijsleerproces, de behaalde resultaten én de kwaliteitszorg.

3.1.1 Onderwijsleerproces Hoe definiëren wij onderwijskwaliteit bij TP? Onze visie op onderwijs luidt als volgt: vanuit een positief zelfbeeld en autonomie ontwikkelt elk kind de eigen talenten. Talent Primair biedt daarvoor de juiste pedagogische mix van autonomie, relatie en competentie. De kinderen verkeren in de scholen in een veilige leeromgeving: ze worden uitgedaagd door onderwijs dat hen boeit. Wij gaan ervan uit dat kinderen willen leren. De leerkracht helpt hen via een doordachte mix van materiaal, leeromgeving, instructie en werkvormen naar ‘het punt’ waar het leren kan gebeuren. Leren vindt meestal plaats via momenten van ongemak en kost moeite. Leerkrachten weten dat en helpen en motiveren leerlingen om toch naar dat ‘punt van moeite’ te gaan. Zij zorgen voor een zo groot mogelijke kans op succes. Dat succes maakt leren leuk. Door dit onderwijs wordt bij de kinderen de passie voor levenslang leren gestimuleerd omdat kinderen weten hoe zij zich door momenten van ‘niet meer weten’ kunnen slaan en hoe belonend dat is. Voor de definitie van onderwijskwaliteit betekent dit dat het leerstofaanbod is gericht op een ononderbroken ontwikkeling, het past dus bij de leerbehoefte van leerlingen en bereidt hen voor op het vervolgonderwijs en helpt hen bij het ontwikkelen van sociale vaardigheden en zelfsturing.

Leraren geven motiverend les, zij doen dit op basis van een goede analyse van waar de kinderen zich bevinden ten opzichte van de leerlijn. Bovendien weten zij hun lessen aan te passen aan specifieke onderwijsbehoeften. Kinderen krijgen steeds stimulerende feedback zodat zij zelf weten wat de volgende stap in hun leerproces is. Dit alles leidt tot in ieder geval voldoende leerresultaten. Kinderen voelen zich veilig en gezien. De school is een samenleving waarin zorg voor elkaar is en voor de buitenwereld. Onze scholen voldoen uiteraard aan de wet primair onderwijs, dus ook aan de kwaliteitsvereisten die daar genoemd staan. Die wet schrijft bovendien voor dat scholen hun eigen ambities hebben (opgeschreven in het schoolplan). Hoe staat de kwaliteit van het onderwijsleerproces ervoor? De kwaliteit van het didactisch handelen De kwaliteit van lesgeven brengen onze scholen onder andere in kaart met behulp van tevredenheidsvragenlijsten die wij om het jaar afnemen. Die zijn in 2020 niet afgenomen. In deze paragraaf baseren we ons op Inspectie van het Onderwijsonderzoek bij een aantal van onze scholen. De Inspectie van het Onderwijs heeft in de winter van 2020 op zeven scholen een onderzoek gedaan naar de kwaliteit van het didactisch handelen (standaard OP3).

Deze standaard vormt de kern van de vraag: krijgen leerlingen goed les? Alle zeven scholen zijn voldoende op deze standaard beoordeeld. Kinderen krijgen op deze scholen dus op een voldoende manier les.

15

Eén van de scholen, de Gouden Kraal, is breder onderzocht. Op deze school bleek het didactisch handelen weliswaar voldoende, maar heeft het team onvoldoende zicht op de ontwikkeling van de leerlingen en is het daarmee dus ook niet goed in staat om het onderwijs goed af te stemmen op de kinderen. Deze school is daarom nu een ‘onvoldoende’ school. De Gouden Kraal was bij ons al één van onze zogenaamde ‘aandachtscholen’. De school zat dus reeds in een verbetertraject. Dit verbetertraject hebben we geïntensiveerd. Dit houdt in dat het team en directie heel scherp met elkaar hebben geanalyseerd wat de cultuurelementen zijn die verbeteringen steeds zo kwetsbaar maken; we meer begeleiding bij de school hebben gezet én we strakke afspraken hebben gemaakt die we vanuit het bestuur iedere vijf weken bespreken. Onderwijs ten tijde van Corona Thuisonderwijs in de lente In april/mei hebben we met alle scholen contact gezocht en hebben we hen gevraagd hoe ze hun thuisonderwijs hadden ingericht. Deze bevraging had ook tot doel om hen te ondersteunen en om goede voorbeelden uit te wisselen. Uit deze rondgang komt het volgende beeld naar voren: Ongeveer driekwart van de scholen heeft Google Classroom ingezet, met name in de bovenbouw. Dit is de omgeving waarin ze werk klaar kunnen zetten voor de leerlingen. Ouders en kinderen kregen een dag- of weekschema van het te maken werk.

90% van de scholen gebruikte een combinatie van papieren lespakketten en digitale middelen. Bijna de helft van de scholen is begonnen met louter herhalingsstof. Dat gaf hen de gelegenheid om het thuisonderwijs verder op te tuigen. Eenmaal goed opgestart, ontstond er steeds meer contact met de leerlingen via online tools en werd er ook online instructie gegeven. Soms door middel van instructies die van tevoren waren opgenomen, soms real time via Meets. Enkele leraren voelden zich daar kwetsbaar om in de digitale wereld zichtbaar te zijn met hun instructies en kozen ervoor om instructiefilmpjes van internet te halen. De helft van onze scholen had structureel en interactief contact met de leerlingen via Meets. Twintig procent was dit nog aan het ontwikkelen. De rest verzorgde het contact liever via van tevoren opgenomen lessen of via de mail of social schools. Het organiseren en geven van thuisonderwijs was een proces, waarin scholen een ontwikkeling hebben doorgemaakt. Scholen gaven aan dat ze nog erg aan het zoeken waren naar de goede vorm van thuisonderwijs, en wellicht ondersteuning konden gebruiken. De werkgroep thuisonderwijs heeft een website gemaakt met daarop verschillende vormen van ondersteuning, zoals; webinars, tools, leuke ideeën en websites, aanwijzingen voor digitale didactiek.

Samenvattend: gegeven de uitzonderlijke tijd die het was, zijn wij trots op hoe de teams in korte tijd voortgang aan het onderwijs hebben weten te geven. Er heerste een sfeer van ‘we gaan ervoor’ en ontwikkelen samen een manier om de kinderen zo goed mogelijk te bereiken. We zien dat ook terug in de resultaten. Hybride onderwijs na de zomer Bij hybride onderwijs gaan we ervan uit dat het onderwijs veelal plaats onafhankelijk gegeven kan worden. Als het kan, is er fysiek contact, maar als dat onmogelijk is dan kan er ook online gewerkt worden. Denk bijvoorbeeld aan een lerares die vanuit huis instructie geeft aan haar leerlingen die op school zijn. Of een leerling die vanuit thuis meekijkt in de klas en de lessen gewoon mee kan doen via een Meet. Het gaat hier dus niet om een model dat snel uit de kast wordt gehaald in een noodsituatie, hybride onderwijs is het organisatiemodel voor onderwijs voor elke dag.

16

We hebben in het najaar met alle scholen gesproken over de mate waarin ze vorm weten te geven aan hybride onderwijs. Ook hebben we hen bevraagd over de mate waarin ze last hadden van de disrupties van corona en de stress die daarvan ondervinden. Tussen die twee bleek een omgekeerd verband. We zien dat scholen die het meest gebukt gingen onder corona-stress het minst in staat bleken vorm te geven aan hybride onderwijs. De digitale vaardigheden in die teams zijn ook vaak het laagst, of men beschikt onvoldoende over hardware zoals Chromebooks voor de kinderen. Uit onze bevraging kwam het volgende beeld naar voren over de mate waarin scholen aan de slag zijn gegaan met hybride onderwijs. We hebben binnen de stichting zeven scholen die voorlopers zijn. Dat wil zeggen dat ze het werk in een digitale omgeving georganiseerd hebben waar leerlingen dus - ongeacht waar ze fysiek zijn - bij kunnen. Op die scholen kunnen kinderen dus zowel op school als thuis direct aan de slag. Er worden online instructies gegeven. Soms ook heel mooi als een verlengde of herhaalde instructie. Bovendien krijgen kinderen goede feedback in zowel google classroom als via de adaptieve methoden waarmee zij werken. Een even zo groot aantal scholen is nog zoekend en zet elementen in van hybride onderwijs. Soms doen ze dit pas als een leerling al drie dagen thuis zit.

Of er zitten grote verschillen tussen de leraren. Vier scholen hadden nog niets ontwikkeld. Daar waren andere prioriteiten. Deze scholen hebben we extra steun geboden nu zij opnieuw thuisonderwijs moeten neerzetten.

3.1.2. Onderwijsresultaten Door corona is de eindtoets po niet afgenomen in 2020. Hierdoor hebben we geen zicht op de eindresultaten van onze leerlingen. Om toch enig zicht te krijgen op de leerresultaten hebben we andere bronnen bekeken. We hebben vergelijkingen getrokken tussen resultaten op het leerlingvolgsysteem. Ook kunnen we het niveau van de basisschooladviezen vergelijken met voorgaande jaren. Trends op het leerlingvolgsysteem De leerlingen van groep 8 hebben geen eindtoets gemaakt, wel maakten ze in januari 2020 toetsen uit het leerlingvolgsysteem, de zogenaamde b- en m-toetsen. Door de scores daarop te vergelijken met de scores van de leerlingen van een jaar eerder, kunnen we de resultaten van groep 8 van 2020 enigszins vergelijken met die van 2019. Tabel 1: gemiddelde scores leerlingengroep 8 op de m-toetsen in 2019 en 2020

17

We zien dat de leerlingen uit groep 8 in 2020 op alle vakken lagere resultaten halen dan in 2019. Omdat het hier om grote aantallen gaat is een gemiddelde daling van 0,3 punten best aanzienlijk. Er zijn vooral minder kinderen die heel hoog scoren. Deze daling komt niet onverwacht. Vorig jaar constateerden we al dat een aantal scholen zorgelijk scoren op de tussenresultaten. Daar zijn verschillende oorzaken debet aan: het lerarentekort en discontinuïteit in enkele teams. Maar ook een te geringe reflectie op de eigen leskwaliteit waardoor de kwaliteit van het lesgeven hier en daar onder druk staat. Basisschooladviezen We hebben de basisschooladviezen van 2020 vergeleken met die van 2019. Om de jaren visueel gemakkelijk te kunnen vergelijken hebben we die percentages in een grafiek gezet. Tabel 2: percentage per advies van alle scholen binnen TP van 2019 en 2020

Uit de cijfers is af te leiden dat de basisschooladviezen minder hoog zijn dan vorig jaar. In 2019 kreeg nagenoeg de helft (49,9) van al onze leerlingen een advies dat perspectief biedt op het vwo. In 2020 was dat gedaald naar 35,9 procent. Dat is een aanzienlijke daling. De advisering lijkt meer naar het midden te zijn geschoven. Meer leerlingen krijgen adviezen vmbo gt en havo: in 2020 de helft van onze leerlingen (51,9) tegenover 39.8 procent in het jaar ervoor. Er is weinig verschuiving in de percentages adviezen vmbo b-k. Overigens zitten we met onze advisering nog wel altijd boven het landelijk gemiddelde. Vorig jaar lag het aandeel adviezen richting havo en vwo 20 procent hoger dan landelijk gemiddeld, nu is dat grofweg 6 procent hoger ten opzichte van het landelijk gemiddelde in 2019.2

2

Op het moment van schrijven waren de exacte cijfers over de landelijke basisschooladviezen nog niet bekend. Wel is in een kamerbrief gepubliceerd dat het een landelijk beeld is dat de basisschooladviezen in 2020 lager zijn dan in voorgaande jaren.

18

Het is een landelijk beeld dat de basisschooladviezen in 2020 lager zijn dan in voorgaande jaren. Dit komt denkt men - omdat de zogenaamde correctie naar boven op basis van de eindtoets niet heeft kunnen plaatsvinden. Dat is de correctie die mogelijk is als een leerling haar eindtoets beter heeft gemaakt dan je op grond van het basisschooladvies zou mogen verwachten. Bij Talent Primair zou dat kunnen betekenen dat leerlingen die een havo-advies hebben gekregen, niet de kans hebben gehad om door goed te presteren op de eindtoets een vwo-advies te krijgen. Daarnaast komt de lagere advisering ook doordat ons cohort van 2020 zwakker is dan dat van 2019. (Zie hierboven bij resultaten) Resultaten in corona-tijd Begin maart moesten alle scholen dicht en zijn we overgestapt op thuisonderwijs. Dit heeft geduurd tot en met de eerste week van mei. Tot 8 juni hebben de scholen met halve groepen kinderen gewerkt, dus de helft thuisonderwijs en de helft op school. Daarna hebben de scholen nog vier weken ‘normaal’ gedraaid. De vrees was groot dat leerlingen in deze corona-periode veel minder tot leren zouden zijn gekomen. We komen echter tot de conclusie dat dit reuze meevalt. Bij Talent Primair hebben de leerlingen gemiddeld nagenoeg evenveel leerwinst gemaakt als van hen verwacht mag worden bij regulier onderwijs.

Dit hebben we als volgt berekend: we hebben gekeken naar het verschil in scores op de toetsen die de leerlingen in het januari maakten en die ze in juni maakten. Omdat de scores in vaste niveauwaarden 1 t/m 5 worden uitgedrukt, kun je de scores met elkaar vergelijken. Een leerling die in januari scoort op bijvoorbeeld een niveauwaarde 2 en dat ook doet in juni, heeft dus voldoende bijgeleerd in dat halfjaar. We zagen dat op alle vakken de kinderen na corona nagenoeg op dezelfde niveauwaarden presteerden als voor corona (in januari). Rekenen ging 0.1 punt achteruit, maar begrijpend lezen 0.1 punt vooruit. Spelling en technisch lezen gingen zelfs 0.2 punten vooruit. Het is de vraag of het hier om significante verschillen gaat. Het goede nieuws is dus dat onze leerlingen gemiddeld niet achteruit zijn gegaan. Dit is verrassend omdat uit onderzoek blijkt dat in Nederland als geheel leerlingen wel achteruit zijn gegaan. Er wordt een getal genoemd van 6 tot 8 weken achterstand.3 Dus daar steekt Talent Primair heel positief bij af. Uiteraard gaat het hier om een gemiddelde. Per school kan het anders uitpakken. Op drie scholen zijn kinderen gemiddeld wel wat achteruit gegaan. Ook zien we dat verschillen tussen kinderen onderling groter worden. Dit komt overeen met landelijk onderzoek. Vooral goede leerlingen wisten te profiteren van het thuisonderwijs.

Maar we kunnen in ieder geval concluderen dat het niveau gemiddeld niet is gedaald. We denken dat dit samenhangt met het volgende: onze scholen zijn voortvarend overgestapt op thuisonderwijs. Het stond bij alle scholen binnen drie dagen op de rit. Er is dus weinig onderwijstijd weggelekt. Gaandeweg hebben scholen hun thuiswerkmodel steeds beter ingericht. Veel scholen hebben zich vooral gericht op de kernvakken. Wij denken dat die focus heeft bijgedragen aan de positieve resultaten (immers de resultaten gaan alleen over de kernvakken). Ook is de samenwerking tussen school en ouders veel intensiever geweest. Ouders waren in hoge mate betrokken bij het onderwijs aan hun kinderen. Tot slot denken we dat sommige kinderen erg hebben kunnen profiteren van de zelfstandigheid die van hen gevraagd werd tijdens het thuiswerken. Ze konden in eigen tempo werken aan hun opgaven. Veel van onze leerlingen hebben in de rust van de thuisomgeving efficiënt aan hun schooltaken kunnen werken. Leerlingen voor wie thuis juist te onrustig was, mochten gewoon naar school komen en profiteerden daarvan een rustige schoolomgeving.

3

Aarts, A e.a., Effectief Afstandsonderwijs, Inspectie van het Onderwijs van het onderwijs December 2020 (blz 4)

19

Voor leerlingen die toch achterstanden hebben opgelopen, zijn inhaalprogramma’s gestart. 19 scholen doen mee met de subsidieregeling van de overheid voor in totaal 344 leerlingen. Deze programma´s lopen nog, dus we hebben nog geen zicht op de effectiviteit ervan. Samenvattend: onze leerresultaten zijn lager dan in 2019. Het lagere niveau van de resultaten is gelukkig niet versterkt door het thuisonderwijs in de corona-periode: in die periode hebben kinderen gemiddeld voldoende leerwinst gemaakt. De lagere leerresultaten van 2020 ten opzichte van 2019 zorgt voor een beduidend lagere schooladvisering dan in 2019. Hierin kan wel een corona-effect zitten omdat de eindtoets niet tot positieve bijstelling van advies heeft kunnen leiden.

3.1.3 Systeem van kwaliteitszorg Inrichting kwaliteitszorg Wij hebben de autonomie bij onze scholen belegd. Onze scholen zijn zelf verantwoordelijk voor het bereiken van deze kwaliteit. Zij verantwoorden zich hierover. Dit doen zij per schooljaar in een zogenaamde managementrapportage. Wij stimuleren de scholen om die waardering te baseren op zoveel mogelijk feitelijke evaluatieve data en om deze data samen met hun team te duiden. Daarnaast hebben wij een eigen verzameling van gegevens over de scholen, het zogenaamde dashboard. Op basis hiervan krijgen wij inzicht in de leerresultaten, het ziekteverzuim, schoolklimaat en veiligheid en de tevredenheid van ouders en leerlingen. De managementrapportage bespreken wij met twee scholen tegelijkertijd. Wij noemen dat de zogenaamde ‘kampvuurgesprekken over onderwijs’. We reflecteren op de kwaliteit van het onderwijs op de scholen en geven suggesties voor verbetering. Een half jaar later leggen wij een schoolbezoek af. Dan bespreken we onder andere de ontwikkelingen op de m-toetsen en de voortgang van het jaarplan van de school. Ook gaan we met het team in gesprek. Indien wij ons op basis van deze verantwoording zorgen maken over de kwaliteit van de school dan gaan we intensiever meekijken. We noemen dit onze aandachtscholen.

Soms laten we een verdiepende analyse door een externe onderzoeker uitvoeren om beter zicht te krijgen op de onderwijskwaliteit. Vervolgens volgen wij de school nauwgezet in de stappen die zij zetten naar verbetering. Onze kwaliteitsmedewerker ondersteunt daarbij. Bovenstaande kwaliteitscyclus geeft ons inzicht in hoe wij bovenschools kunnen helpen om de kwaliteit te stimuleren. Verbeterpunten die bovenschools aangestuurd kunnen worden, komen terug in bestuurlijk jaarplan. Daarnaast gebruiken wij ons maandelijks overleg met onze directeuren om kennis te delen of kennis van buiten naar binnen te halen. Ook in onze zogenaamde binnenkringen werken directeuren en andere medewerkers aan gezamenlijke verbeterpunten. Verantwoording Op basis van de kwaliteitsgesprekken en ons dashboard schrijven wij een verslag over de onderwijskwaliteit van onze scholen. Dat bespreken wij met onze directeuren en toezichthouders. Daarnaast evalueren wij over de voortgang van ons jaarplan. Ook die evaluaties delen wij met onze toezichthouders en onze directeuren.

20

Doelen en resultaten In 2020 hebben wij ons een aantal verbeterdoelen gesteld. Die staan in onderstaande tabel. We geven in die tabel tevens aan wat we daarvan behaald hebben. Voor een volledig overzicht verwijzen we naar het geëvalueerde jaarplan 2020.

Verbeteronderwerp

Doel

Kwaliteitszorg en We zijn tevreden als ….. ● scholen op basis van meer kwaliteitscultuur Het systeem van kwaliteitszorg evaluatieve data eigen staat. Het moet alleen zodanig normen hun kwaliteit verdiept worden dat het meer evalueren. ● we onderling (zowel in effect gaat krijgen op de verbetercultuur. teams als tussen scholen) met elkaar een ‘reflectieve dialoog’ voeren. ● teams op risico-scholen zich bewust zijn van de risico’s en planmatig werken aan verbetering.

Evaluatie Op deze doelen zijn we goed op weg. Steeds meer scholen hebben heldere en concrete doelen. In onze kwaliteitsgesprekken voeren we hele mooie reflectieve gesprekken waarin directieteams elkaar een eerlijk en diepgaand verhaal vertellen over de kwaliteit van het onderwijs. Men bevraagt elkaar er mooi op door. Risico-scholen zijn zich steeds meer bewust van hun matige kwaliteit en sturen daar planmatig op bij. Althans in de meeste gevallen. Het is heel jammer dat de geplande audits door Corona niet door konden gaan.

Klachtenbehandeling Talent Primair is aangesloten bij de Landelijke Klachtencommissie. Er wordt bovenschools een overzicht van klachten bijgehouden die bij de externe vertrouwenspersoon wordt gemeld. In dit jaarverslag vermelden wij het aantal klachten van de laatste drie kalenderjaren. Aantal klachten per jaar: Jaar Aantal klachten 2018 0 2019 2 2020 0 Een uitgebreide toelichting op het klachtenbeleid van Talent Primair vind je hier.

3.2 Passend onderwijs Het doel van passend onderwijs is dat alle leerlingen het onderwijs moeten krijgen op een school die past bij hun kwaliteiten en hun mogelijkheden. Scholen van Talent primair verzorgen de basisondersteuning op meerdere niveaus. Elke school heeft geanalyseerd wat de leerbehoeften van hun leerlingen zijn en daar consequenties aan verbonden voor de zorgniveaus. In de afgelopen beleidsperiode is passend onderwijs bij onze scholen op de kaart gezet. We volgen de ontwikkeling van kinderen goed en er is sprake van een mooi continuüm van zorg volgens de ondersteuningspiramide4. De meeste zorg bieden wij op onze scholen.

4

In bijlage 2 is onze ondersteuningspiramide (met domeinen basisondersteuning) te zien.

21

Als een kind specifieke onderwijsbehoeften heeft en extra ondersteuning nodig is, kan die worden aangevraagd bij het samenwerkingsverband en soms kan een plaatsing op SO en SBO geïndiceerd zijn. De scholen van Talent primair zijn aangesloten bij twee verschillende samenwerkingsverbanden, samenwerkingsverband Unita (23) en samenwerkingsverband Passenderwijs (2). Beide samenwerkingsverbanden hanteren als werkwijze de uitgangspunten van Handelingsgericht Werken en het Multidisciplinair Overleg (MDO). In 2020 hebben we gewerkt aan een aantal doelen die tot doel hadden de basisondersteuning te versterken: ●

●

●

●

● ●

We hebben een duidelijk kader waarmee we onze basisondersteuning in beeld kunnen krijgen, door audits. De scholing van de auditoren heeft plaatsgevonden. I.v.m. Corona Maatregelen heeft geen audit plaats kunnen vinden bij scholen. We weten hoe we de resultaten op rekenen kunnen vergroten. We hebben een expertisegroep samengesteld die onderzoekt hoe de opbrengsten voor met name het streefniveau rekenen 1S verhoogd kunnen worden. Dit traject is nog lopend. We hebben onze kennis vergroot hoe achterstands leerlingen te ondersteunen met taal. We hebben een expertisegroep samengesteld die onderzoekt hoe de scholen met achterstandsproblematiek hun onderwijs beter kunnen afstemmen op de doelgroep. Dit traject is nog lopend. We hebben ons hoogbegaafden onderwijs duidelijk opgezet en gedeeld met de scholen. We formuleren kwaliteitskenmerken voor HB-onderwijs en bevragen de scholen hierop. Dit is afgerond. Er is een professionaliseringsaanbod zo mogelijk in samenwerking met UNITA. We hebben meer zicht op de sociale veiligheid van leerlingen op onze scholen. We verbeteren de veiligheid en het welbevinden van de leerlingen op de scholen. Dit is door Covid nog niet bereikt. Scholen sturen financieel op passend onderwijs. Iedere school heeft zijn begroting en verantwoording in orde. Dit is voor 2/3 van de scholen gelukt.

Passend onderwijs heeft allereerst tot doel kinderen het juiste zorgaanbod te bieden. Daarnaast is het de bedoeling dat kinderen dat zo lang mogelijk binnen de basisscholen krijgen en dat er dus weinig kinderen worden doorverwezen naar het speciaal basisonderwijs (SBO) en speciaal onderwijs (SO). In onderstaande tabel staat het aantal verwijzingen en het percentage verwijzingen voor 2020. Tabel 3: Aantallen verwijzingen SBO en SO Aanvragen Talent Primair 2020

TLV voor SBO

TLV voor SO

Percentage verwijzingen

TLV aanvragen Unita

15

7

0,4 %

TLV aanvragen Passenderwijs

0

0

0,0 %

Totaal TLV aanvragen

15

7

0,4%

Op de teldatum 01-10-2020 was het totaal aantal leerlingen binnen de scholen van Talent Primair: 4944. Het landelijk verwijspercentage naar het SBO/SO is 2%. Wij slagen erin om (ver) onder het landelijk verwijspercentage te blijven (resp. 0,4%).

22

In onderstaande grafiek wordt weergegeven hoe het verwijzingspercentage van Talent Primair zich verhoudt tot de andere besturen binnen Unita. De namen van andere besturen zijn niet zichtbaar. Talent Primair heeft het laagste percentage verwijzingen binnen Unita t.o.v. andere besturen. Voor Passenderwijs is dit n.v.t. (slechts twee deelnemende scholen van TP). Dankzij onze goede basisondersteuning weten wij veel zorgleerlingen in onze scholen te houden. Tabel 4: Verwijzingspercentage so en sbo van TP afgezet tegen percentage van Unita en andere besturen binnen Unita

Bron: Drs. Johan Vroegindeweij MLD, directeur bestuurder Unita, april 2021

Ieder jaar krijgt Talent Primair een vast bedrag per leerling vanuit de samenwerkingsverbanden om de basisondersteuning vorm te geven. De scholen van Talent Primair krijgen zelf de beschikking over dit geld. Hoe zij dit geld inzetten voor passend onderwijs hebben zij beschreven in een school ondersteuningsprofiel. In onderstaande tabel is het totale basisbedrag weergegeven dat scholen ontvangen van het SWV. Daarnaast is weergegeven hoeveel geld er is uitgekeerd voor individuele leerling arrangementen (Arrangement Plus / Arrangement Hoogbegaafd Dubbel Bijzonder). De laatste kolom geeft weer hoeveel geld er is ontvangen vanuit cluster 2 (Auris) voor leerlingen met een taalstoornis en/of slechthorende leerlingen, slechtziende (Visio). Tabel 5: Ontvangen gelden uit samenwerkingsverbanden Totaal zorggelden 2020

Basisbedrag per/lln SWV

Arrangementen

Cluster 2

Unita

€703.302

€139.637

€ 40.483

Passenderwijs

€ 65.580

€ 8.534

€0

Totaal SWV

€ 769.882

€ 148.171

€ 40.483

Eén keer per jaar maken de scholen een financiële verantwoording van het basisbedrag dat zij ontvangen van het SWV. In onderstaande grafieken is te zien hoe de gelden zijn uitgegeven in 2020. De grafiek Besteding Zorggelden SWV 2020 geeft het bedrag (oplopend per item) weer. De grafiek Verantwoording 2020 in % geeft weer hoeveel procent van het totaalbedrag wordt besteed per item. De vier grootste uitgaven gaan naar het inhuren van externe partijen voor het uitvoeren van het Arrangement Plus, Extra Interne Begeleiding, onderwijs-/klassenassistenten en HB/Plusklas.

23

Er heeft een verschuiving plaatsgevonden t.o.v. 2019. Er is in 2020 meer geïnvesteerd in onderwijs voor hoogbegaafde leerlingen (HB/ plusklas) en in extra handen in de klas/school door de inzet van onderwijs- / klassenassistenten. In 2019 was dit Extra IB en Extra RT. Tabel 6: Besteding zorggelden 2020

Diagram 7: Besteding zorgmiddelen in percentages

24

Onderwijsachterstanden Uit de verantwoording van de OAB gelden blijkt dat het grootste deel van de OAB gelden wordt uitgegeven aan personeel in de vorm van extra IB-tijd, extra RT tijd of de inzet van een klassenassistent. De scholen die in aanmerking komen voor de OAB gelden draaien mee in het netwerk “gelijke kansen“. Hier worden stappen gezet in “evidence based” ondersteuning voor deze lage ses-kinderen. Het uitgangspunt hierbij is dat de beschikbare leermiddelen hierdoor optimaal worden ingezet.

3.3 Strategisch Personeelsbeleid Ons personeelsbeleid is afgestemd op onze koers. We zetten de leerkracht én het kind centraal. Ons doel is om de talenten van kinderen te laten groeien en de kinderen te helpen het beste in zichzelf te ontdekken. Vanuit onze vastgelegde kernwaarden sturen we op de kwaliteit van ons personeelsbeleid. Binnen Talent Primair streven wij ernaar om autonome professionals aan het werk te hebben die zich volop kunnen richten op de inhoud van hun werk. De randvoorwaarden zijn aantrekkelijk, helder en duidelijk. Dit geeft onze leerkrachten ondersteuning bij het dagelijkse uitvoeren van de werkzaamheden. Wij zijn op zoek naar nieuwsgierige leerkrachten die door middel van vragen stellen op zoek gaan naar verbinding en vernieuwing. Een startende/nieuwe medewerker voelt zich welkom. We introduceren onze visie en doelen. Wij staan niet stil en blijven zoeken naar de best aansluitende mogelijkheden. We willen bereiken dat de nieuwsgierige instelling van onze medewerkers gedurende de hele loopbaan behouden blijft en ondersteund is. Dit maakt ons een aantrekkelijk werkgever waar mensen graag werken en zich gezien en gewaardeerd voelen. Om onze doelen te bereiken zoeken we commitment en verbinding met alle betrokken partijen. Daarom werken wij met binnen- en buitenkringen. Hierin participeren leden van de schooldirecties, leraren en leden van de GMR.

We creëren proeftuinen om de juiste aansluiting te vinden. In deze paragraaf vertellen we welke verbeterdoelen in 2020 centraal hebben gestaan rond personeelsbeleid en wat we daarin bereikt hebben. Dat doen we eerst in onderstaande tabel, daarna lichten we de onderdelen uit de tabel toe. In ons jaarplan 2020 hebben we onze doelen opgesteld. Daar gaan wij gericht mee aan de slag. Ondanks corona perikelen hebben we onze afgesproken doelen op één na gehaald. Het proces omtrent de nieuwe gesprekkencyclus heeft enigszins vertraging opgelopen maar is in de zomer 2020 versterkt opgepakt. In het plan van aanpak is een doorloop tot 2022 afgesproken. Voor een volledig overzicht verwijzen we naar het geëvalueerde jaarplan 2020.

25

Tabel 8: Doelen en resultaten jaarplan 2020 personeelbeleid

Verbeteronderwerp

Doel

Evaluatie

Professionele ruimte, vernieuwing personeelsgesprekken We komen tot een nieuwe bij onze visie passende aanpak rond personeelsgesprekken.

We zijn tevreden als we een gedragen voorstel tot vernieuwing hebben. Onze medewerkers ervaren dit als winst voor de eigen ontwikkeling.

Doel deels gehaald. We hebben een voorstel voor vernieuwing van de p-gesprekken. Er is een start met pilots op verschillende scholen begin 2021. Evaluatie daarvan in begin 2022 gepland. Het proces loopt door in 2022.

Professionalisering We ontwerpen een visie en aanbod op professionalisering passend bij onze Koers.

We zijn tevreden als we een visie hebben op hoe we willen professionaliseren. We hebben een start gemaakt met de bouw ervan.

Dit doel hebben we grotendeels gehaald. We hebben een visie op professionalisering en de aanpak omschreven. Dit gaat deels om een cultuuromslag die tijd kost. Het proces hierin loopt door naar 2021 en 2022.

Binden van nieuw personeel

We hebben een werkproces waardoor we optimaal ondersteuning bieden aan nieuwe medewerkers. Dit doen we door hen goede informatie te geven als ook door hen te ondersteunen bij de ontwikkeling van hun vak.

Dit doel is gehaald, er is een kwaliteitskaart ontwikkeld die op alle niveaus in gebruik is genomen. Dit geeft richting en helderheid voor de nieuwe medewerkers, de directeuren en het bestuur.

Nieuwe CAO 2019-2020 De afspraken in de CAO implementeren binnen TP.

We zijn tevreden als we een nieuw functieboek hebben en onze directeuren passend hebben ingeschaald. De overige cao-afspraken kunnen we vertalen naar bij TP passend beleid.

Dit doel hebben we gehaald. Het functieboek is opgesteld en met instemming van de GMR ingevoerd. De directeuren zijn in de nieuwe schalen ingeschaald. Ondanks dat er individueel niet altijd ingestemd kon worden met de cao-afspraken was men tevreden over de invoering en duidelijkheid per 1-8-2020. Andere wijzigingen zijn ook met ingang van het nieuwe schooljaar per 1-8-2020 met instemming van de GMR ingevoerd.

Ziekteverzuim- en doelgroepenbeleid We willen de situatie analyseren en bijsturen waar nodig.

We zijn tevreden als 80% van onze directeuren voldoende ondersteuning op personele aangelegenheden ervaart.

Dit doel is gehaald. In 2020 gaf 13% van de directeuren aan niet tevreden te zijn, 87% was dat niet.

26

Professionele ruimte Een belangrijk onderdeel uit onze koers is de vergroting van professionele aandacht die medewerkers krijgen. Om aan de wens van onze medewerkers, praten over de inhoud van hun werk en reële feedback krijgen, tegemoet te komen wordt vanuit de binnenkring Personeel nieuw beleid ontwikkeld. Professionalisering Professionalisering is hét speerpunt van onze koers. In 2020 is een leernetwerk (binnenkring) professionalisering gestart onder leiding van een externe deskundige. Dit leernetwerk werkt aan de optimalisatie van professionalisering binnen Talent Primair. Bij voorbeeld door het opzetten van Leernetwerken ten aanzien van gelijke kansen, hoogbegaafdheid en rekenen krijgt het informele leren een extra impuls. In onze eigen Talent Academie is scholing voornamelijk gericht is op individuele ontwikkeling. Tijdens corona hebben we aanvullende coaching aangeboden. Academisch geschoolde leraren zijn belangrijk voor het onderwijs. Binnen Talent Primair volgen vijf medewerkers een masteropleiding. In 2020 hebben wij besloten, gezien de coronawerkdruk, niet extra te stimuleren tot het volgen van masteropleidingen. Daarnaast bleek de lerarenbeurs opeens uitgeput waardoor sommige leraren geen beurs kregen. Door Corona zijn de teams in een hele steile leercurve gekomen als het gaat om digitaal onderwijs.

Het thuisonderwijs dwong de leraren om grote stappen te zetten in hun digitale vaardigheden. Ondersteuning werd aangeboden door middel van het aanbieden van workshops, begeleiding en door actieve uitwisselingen van goede voorbeelden. Begeleiding startende leerkrachten Met ons eigen inductiebeleid voor startende leerkrachten (0 tot 3 jaar werkzaam in het onderwijs) willen we deze groep medewerkers ondersteunen in de eerste jaren van hun loopbaan en hen enthousiast te houden en te behouden voor het onderwijs. We ondersteunen en waarborgen onder andere door heldere kwaliteitskaarten en begeleiding door een ervaren coach. Opleiden in school Als lerende organisatie hebben wij het opleiden in school hoog in het vaandel staan. Alle 25 scholen van Talent Primair zijn sinds 2020 opleidingsschool, dat betekent dat er minstens 1 opgeleide schoolopleider werkzaam is. Het schoolopleidersnetwerk heeft zich bewezen als goed samenwerkingsorgaan met betrekking tot bijvoorbeeld wisselingen van studenten en overdracht van kennis omtrent de Coronamaatregelen. Door corona is de certificering van een aantal scholen uitgesteld. Begin 2021 hebben de audits alsnog succesvol plaatsgevonden voor de 2e Montessorischool, de Curtevenneschool en de Kamperfoelieschool. Het studentenaantal is het afgelopen jaar enorm toegenomen. Gemiddeld hadden we 25 studenten per semester.