3. Ontwerp-Programmabegroting VRHM 2025 dd 25apr24
Tekst van het document
Het coördineren en uitvoeren van de externe communicatie met burgers en bedrijven over risico’s en handelingsperspectief ten tijde van branden, incidenten of bij dreiging (risico- en crisiscommunicatie, (Brand)Veilig Leven: voorlichting, informatie en advies, nazorg). Het voorbereiden van de multidisciplinaire samenwerking/crisisorganisatie op een (dreiging van een) grootschalig incident door planvorming, opleidingen, trainingen en oefeningen: crisisbeheersing.
• • • • •
3 Na de transitie van de GHOR zal per 1-1-2025 de GHOR de 5e afdeling binnen de sector zijn. Deze afdeling blijft verantwoordelijk voor de programmataak GHOR.
• Het inzetten van de multidisciplinaire samenwerking/crisisorganisa• •
tie door coördinatie en leiding van een (dreiging van een) grootschalig incident, inclusief informatiemanagement, de risico- en crisiscommunicatie aan burgers en crisisfaciliteiten (vergaderruimtes, voertuigen). Het onderhouden van contacten met diverse netwerkpartners. Het evalueren van een brand/crisis/ramp (brandonderzoek en inzetevaluaties). De evaluaties worden steeds gebruikt om in de voorbereiding verbeterslagen te maken.
2.4.2 Growing concern De basis voor wat in 2025 wordt opgepakt, bouwt voort op het RBP 2024 – 2027 en het jaarplan 2024. In paragraaf 2.8 wordt nader uiteengezet hoe in 2025 vanuit RCB wordt bijgedragen aan de opgaven van het RBP. Daarnaast is het belangrijk bij de going concern-werkzaamheden de primaire werkprocessen steeds te beschouwen op verbeter- en ontwikkelmogelijkheden. Voor 2025 staan hiervoor de volgende thema’s op de agenda: Versterken van evenementenveiligheid waarbij o.a. coördinatie, procesverbetering en bijdragen aan kennisontwikkeling van gemeenten en organisatoren aan de orde zijn. Implementatie ambitie/visie risicobeheersing: in 2024 wordt de ambitie/visie op risicobeheersing herijkt. Daarmee wordt de risicogerichtheid van ons optreden versterkt en krijgt het concept van cyclisch risicomanagement (ontwikkeld in 2024) vorm en inhoud. De doorwerking naar verschillende werkprocessen binnen de sector, die samen met de relevante partners (gemeenten en omgevingsdiensten) uitgevoerd worden, wordt in 2025 opgepakt.
• •
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
2.4.1 Going concern
27
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
• Via onze accounthouders en adviseurs vraagt dit het versterken
•
2.4.3 Raming van de lasten Risico -en Crisisbeheersing Risico- en Crisisbeheersing
Realisatie
Begroting
Begroting (in €)
(bedragen x €1.000)
2023
2024
2025
2026
Meerjarenramingen 2027
2028
Lasten risico- en crisisbeheersing Exploitatielasten Lasten
6.581
8.343
8.875.200
8.875
8.875
8.875
6.581
8.343
8.875.200
8.875
8.875
8.875
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
•
van een goed samenspel met gemeenten, omgevingsdiensten en eventueel andere partners over de inhoud en prioritering van de verschillende uitvoeringsplannen van de sector én blijven investeren in de kennis (o.a. nieuwe risico’s) en competenties van deze medewerkers. Binnen crisisbeheersing worden zoals al gebruikelijk is, de thema’s uit oefeningen en inzetten gebruikt bij nieuwe planvorming en het OTO-aanbod. Het online-leerplatform Open wordt ook in 2025 verder uitgebouwd met nieuw aanbod.
28
Amber van Lunsen
VRHM denkt mee ‘aan de voorkant’ Het nieuwe Omgevingsrecht vereist dat VRHM al vroeg gaat meepraten bij nieuwe ruimtelijke ontwikkelingen. Om dat te kunnen doen hebben medewerkers zich de afgelopen jaren op allerlei manieren voorbereid. Nu is het een kwestie van doén, stelt Amber van Lunsen, specialist Omgevingsveiligheid. Trainingen voor adviseurs en toezichthouders, ‘Omgevingswetuurtjes’, een scan om de huidige capaciteiten van medewerkers in kaart te brengen en de ingebruikname van een nieuwe samenwerkingstool voor het behandelen van (brand)veiligheidsadviezen en -controles: op allerlei manieren bereidt VRHM zich voor op de inwerkingtreding van de nieuwe Omgevingswet. En daar blijft het niet bij. Amber: “In de nabije toekomst krijgen medewerkers ook nog een bestuurlijke sensitiviteitstraining.”
Initiatieftafels en Omgevingstafels Want die nieuwe wet gaat de positie van VRHM behoorlijk veranderen. Amber: “De gedachte is dat samenwerking en integraliteit straks de boventoon voeren. Dat betekent dat wij niet meer achteraf maar al vooraf bij mogelijke ruimtelijke ontwikkelingen zullen moeten gaan aanschuiven.” Dat ‘vooraf’ is al tijdens de zogenaamde ‘Initiatieftafels’ en/of ‘Omgevingstafels’ die gemeenten voortaan regelmatig zullen gaan organiseren. Op die tafels worden ideeën voor nieuwe ruimtelijke ontwikkelingen voortaan in de ontwerpfase door allerlei betrokkenen en belanghebbenden ingebracht én besproken. Amber: “Met gemeenten en omgevingsdiensten hebben wij samenwerkingsafspraken gemaakt en zogenaamde ‘ketentesten’ gedaan. Want digitaal zijn we bij de afhandeling van aanvragen van elkaar afhankelijk. Per gemeente is nu echter nog de vraag vanaf welk moment wij fysiek gaan aanschuiven.
Sommige gemeenten organiseren alleen Omgevingstafels waar ketenpartners bij mogen aanhaken, andere ook Initiatieftafels waar dat het geval is. Onze insteek is dat we zo vroeg mogelijk meepraten. Want vooraf meedenken over veiligheid gaat heel veel schelen in de uiteindelijke maatschappelijke kosten en de kwaliteit van de oplossingen, is onze ervaring.”
Zichtbaar aanwezig Komende jaren moeten gemeenten allemaal een Omgevingsplan opstellen. Amber: “En ook daar willen we uiteraard zo vroeg mogelijk bij betrokken worden.” In de aanloop daar naartoe zal VRHM daarom veel zichtbaar aanwezig zijn, stelt Amber: “in elke gemeente en bij de verschillende Omgevingsdiensten hebben we vaste accounthouders rondlopen. Zij hebben voor ons een signalerende functie.”
Overgangsperiode De komende maanden is er nog sprake van een overgangsperiode. Amber: “We hebben nog aanvragen van vóor 31 december. Daarvoor geldt het oude regime. En we hebben aanvragen van daarna die we op de nieuwe manier gaan afhandelen. Komt alles goed binnen? Kloppen de samenwerkingsafspraken die we gemaakt hebben? Dat gaan we komende tijd ervaren en de afspraken waar nodig verder aanscherpen.”
Meer maatwerk Het doel van alle inspanningen is uiteindelijk om te komen tot een veilige en gezonde fysieke leefomgeving. Amber: “En ik verwacht dat we lokaal veel meer maatwerk kunnen gaan leveren.”
Programmataak Bevolkingszorg
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
2.5 Programmataak Bevolkingszorg 2.5.1 Going concern Binnen het BGC zijn de volgende taken/processen ondergebracht:
• Stimuleren van de samenwerking tussen gemeenten en clusters van • • •
•
gemeenten die bevolkingszorgtaken uitvoeren door kennisdeling, toegang tot expertise en het faciliteren van gezamenlijke afspraken en processen. Uitvoering geven aan het vakbekwaamheidsprogramma voor de gemeentelijke crisisfunctionarissen van de achttien gemeenten, waarin de thema’s uit het risicoprofiel en de lessen uit evaluaties worden meegenomen. Hierbij wordt ook de examinering van zeven gemeentelijke crisisfuncties onderhouden. Het, indien nodig, aanpassen van crisisplannen en uitvoeringsprocedures voor de gemeentelijke crisisorganisatie en het vertegenwoordigen van gemeenten (als crisispartner) binnen de veiligheidsregio bij het opstellen van multidisciplinaire plannen en programma’s zoals klimaatadaptatie en energietransitie. Het borgen van de 24/7-inzetbaarheid van gemeentelijke crisisteams en -functionarissen (piketbeheer) door periodieke werving en selectie, het vakbekwaamheidsprogramma en het onderhoud van de crisisfaciliteiten (als piketcoördinatie van Algemeen Commandanten, informatiecoördinatoren en crisiscommunicatiefunctionarissen). Jaarlijks rapporteren over de vakbekwaamheid aan zowel het land als aan het Algemeen Bestuur van de regio. Dit gebeurt aan de hand van een landelijke basisset van kwaliteitsindicatoren.
2.5.2 Growing concern In het Multi-jaarplan 2025 richt BGC zich met name op de opgaven 3, 7 en 8 uit het RBP, waarbij het concretiseren van de visie op Zelfredzaamheid, Moderniseren van de Crisisorganisatie en Verbeteren van de integrale samenwerking met partners centraal zullen staan. Dit bouwt verder voort op het conceptdocument dat in de vorige beleidsperiode is ontwikkeld over zelfredzaamheid en het programmaplan voor langdurige crises. In 2024 wordt een plan uitgewerkt dat de consequenties voor de inrichting van de crisisorganisatie, de benodigde
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
Tijdens een ramp of crisis is de gemeente verantwoordelijk voor de bevolkingszorgtaken: crisiscommunicatie (voorlichting aan de bevolking), acute bevolkingszorg (voorzien in opvang/verzorging van de bevolking) en nazorg (voorbereiden op de herstelzorg). De regionale coördinatie op bevolkingszorg is ondergebracht bij de veiligheidsregio en wordt uitgevoerd door het Bureau Gemeentelijke Crisisbeheersing (BGC). Er wordt nauw samengewerkt met de adviseurs crisisbeheersing (ACB-ers) van de achttien gemeenten, onder ambtelijke eindverantwoordelijkheid van de coördinerend functionaris. De coördinerend functionaris is belast met de coördinatie van de maatregelen en voorzieningen die de gemeenten treffen met het oog op een ramp of crisis.
31
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
Bevolkingszorg krijgt een stevigere positie in de nieuwe wet Veiligheidsregio’s. In deze wet zal een duidelijke definitie van Bevolkingszorg worden opgenomen om het onderscheid met gemeentelijke crisisbeheersing te markeren. Deze ontwikkeling vraagt extra capaciteit van BGC, hiervoor is voor 2025 extra BDUR gelden begroot.
2.5.3 Raming van de lasten van Bevolkingszorg Bevolkingszorg
Realisatie
Begroting
Begroting (in €)
(bedragen x €1.000)
2023
2024
2025
Lasten bevolkingszorg Exploitatielasten Lasten
Meerjarenramingen 2026
2027
2028
720
864
890.200
890
890
890
720
864
890.200
890
890
890
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
competenties van crisisfunctionarissen, aanvullende vakbekwaamheid en netwerksamenwerking adresseert.
32
Programmataak GHOR
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
2.6 Programmataak GHOR 2.6.1 Going concern
Het werkgebied risicobeheersing maakt de koppeling tussen veiligheid en zorg door het duiden van de effecten van omgevingsvisies en -plannen en evenementen op de geneeskundige hulpverlening, continuïteit van zorg, zelfredzaamheid en fysieke veiligheid. De GHOR richt zich daarbij op mogelijke gevolgen die ruimtelijke plannen en openbare activiteiten (zoals evenementen) kunnen hebben op de zorgketen. Voor risicobeheersing staat het beperken van de effecten en het verkleinen van de kansen op disbalansen in de zorg centraal. Het werkgebied crisisbeheersing houdt zich bezig met maatregelen en voorzieningen voor rampenbestrijding en crisisbeheersing vanuit de geneeskundige hulpverlening. Het gaat dan om mono- en multidisciplinaire planvorming, afstemming rondom operationele crisisprocessen en het in stand houden van de crisisorganisatie. Het gaat in de crisisorganisatie onder andere om de Officier van Dienst Geneeskundig (OVD-G) die bij een incident zorgt voor de operationele coördinatie en regie (van bijvoorbeeld ambulances). De beschikbaarheid van de OVD-G is een nauwe samenwerking tussen de GHOR en de Regionale Ambulance Voorziening Hollands Midden.
Het werkgebied ketenregie zorgt voor afstemming over de samenwerking tussen de GHOR en zorginstellingen. Deze samenwerking krijgt invulling door het onderhouden van goede relaties met zorginstellingen binnen de cure en care sector (relatiebeheer). Binnen het relatiebeheer worden afspraken gemaakt over (voorbereiding op) de taken in de geneeskundige hulpverlening en/of de inzet om de kwaliteit van zorgverlening onder alle omstandigheden te garanderen, gericht op verbinding van veiligheid en zorg. De voorbereiding, samenwerking en de taken die zorginstellingen en de GHOR hebben tijdens crises zijn vastgelegd in convenanten. Vanuit ketenregie worden gesprekken gehouden met crisisfunctionarissen in het zorgnetwerk over de afspraken vanuit deze overeenkomsten. Hiernaast is de GHOR deelnemer aan het Regionaal Overleg Acute Zorg regio West (ROAZ/NAZW). Vanuit ketenregie worden netwerkbijeenkomsten georganiseerd waarbij de verbinding in samenwerking wordt gezocht met zorginstellingen. Tijdens netwerkbijeenkomsten wordt gewerkt aan kennisoverdracht, samenwerking tussen zorginstellingen in het kader van opgeschaalde zorg en de verbinding met de veiligheidsregio. Het werkgebied vakbekwaamheid zorgt dat de GHOR-crisisfunctionarissen voldoen aan de wettelijke competenties die daaraan zijn gesteld.
Vanuit vakbekwaamheid worden opleidingen, trainingen en oefeningen georganiseerd voor de crisisfunctionarissen van de GHOR gericht op de monodisciplinaire en multidisciplinaire samenwerking. Vanuit vakbekwaamheid wordt getraind en geoefend met crisisfunctionarissen van zorginstellingen en de VRHM om samen te blijven leren en ontwikkelen. De werkgebieden risicobeheersing, crisisbeheersing, ketenregie en vakbekwaamheid samen zorgen voor monitoring, afstemming en coördinatie tussen de veiligheidsregio en zorginstellingen in voorbereiding op en tijdens een crisis.
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
De GHOR is als onderdeel van de veiligheidsregio verantwoordelijk voor de geneeskundige crisisorganisatie. De GHOR zorgt voor monitoring, afstemming en coördinatie tussen veiligheidspartners en zorginstellingen in voorbereiding op- en tijdens een crisis. De GHOR signaleert (dan) knelpunten in de hele zorgketen en belegt die bij de verantwoordelijke partij. De GHOR doet dit vanuit de werkgebieden waarop de GHOR actief is: risicobeheersing, crisisbeheersing, ketenregie en vakbekwaamheid.
34
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
2.6.2 Growing concern
Het zorgrisicoprofiel heeft als doel om de impact van verschillende crisistypen en verstoringen in de zorgcontinuïteit binnen de zorgketen inzichtelijk te maken. Daarmee is het rapport een aanvulling op het Regionaal Risicoprofiel (RRP) van de VRHM, specifiek gericht op de acute- en publieke gezondheidszorg. Zo kan de zorgketen maatregelen nemen die nodig zijn om deze risico’s te beperken en kan vanuit de GHOR-crisisbeheersing planvorming worden opgesteld. De GHOR gaat verder met risicogericht werken door middel van het zorgrisicoprofiel (zie ook opgave 2 van paragraaf 2.8).
In het zorgrisicoprofiel is beschreven dat de druk in de zorg de gevolgen van een crisis kan vergroten. Netcentrisch samenwerken tussen zorginstellingen onderling en tussen zorginstellingen en de GHOR kan bijdrage aan het bestrijden van een crisis. De crisisorganisatie van de GHOR wordt versterkt om de netcentrisch samenwerking te faciliteren en te versterken (zie ook opgave 7 van paragraaf 2.8). Gelijktijdig maakt personeelsverloop het ook noodzakelijk om de personele robuustheid van de crisisorganisatie in 2025 extra aandacht te geven. Netcentrisch werken als samenwerkingsvorm in de geneeskundige hulpverlening is eind 2023 van start gegaan in de acute zorg en zal in 2024 verder worden uitgebreid naar care-instellingen. In 2025 zal deze werkwijze integraal beoefend en verbeterd worden. In het verlengde hiervan zal de GHOR ook beleidsmatige ondersteuning leveren aan de ontwikkeling van het Veiligheidsinformatieknooppunt (VIK). Het Algemeen Bestuur van de VRHM (vergadering van 14 december 2023) en het Algemeen Bestuur van Hecht (vergadering van 13 december 2023) hebben besloten het plan van aanpak vast te stellen gericht op de overgang van de GHOR-organisatie van Hecht naar VRHM per 1 januari 2025. In 2025 zal er gewerkt moeten blijven worden aan de organisatorische inbedding van de GHOR in de VRHM.
Een belangrijk punt van aandacht hierbij is dat de GGD en RAV niet meer in dezelfde organisatie zitten als de GHOR. De GHOR gaat vanuit de VRHM bestaande netwerken verbeteren en zal nieuwe en moderne samenwerkingen met zorginstellingen moeten aangaan.
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
De GHOR verbindt de dynamische netwerken van zorgpartners, veiligheidspartners en openbaar bestuur, waarin samen wordt gewerkt aan (voorbereiding op) de geneeskundige hulpverlening en zorgcontinuïteit. De ambities van de GHOR zijn zo veel mogelijk gekoppeld aan het RBP. In paragraaf 2.8 worden de ambities van GHOR nader uiteengezet.
35
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
2.6.3 Raming van de lasten van GHOR Realisatie
Begroting
Begroting (in €)
(bedragen x €1.000)
2023
2024
2025
2026
Meerjarenramingen 2027
2028
Lasten GHOR Exploitatielasten Lasten
2.285
2.576
2.801.700
2.802
2.802
2.802
2.285
2.576
2.801.700
2.802
2.802
2.802
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
GHOR
36
Programmataak Bedrijfsvoering
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
2.7 Programmataak Bedrijfsvoering 2.7.1 Going concern
• Personeel en organisatie houdt zich bezig met het aantrekken, • • • •
behouden en ontwikkelen van talent om de organisatiedoelstellingen te ondersteunen. Voorts met ontwikkelen en beheren van personeel en organisatiebeleid en –instrumenten en het beheren en voeren van de personeels- en salarisadministratie. De afdeling Financiën beheert en voert de financiële administratie en controleert en rapporteert over alle financiële gegevens, processen en transacties. Informatiemanagement gaat over het ontwerpen en onderhouden van informatiearchitectuur, ondersteunen van gegevensgebruik, het leveren van informatievoorzieningsdiensten, ondersteunen van het ICT-gebruik en de ICT-projecten. Inkoop- en contractmanagement specificeert, selecteert, contracteert, bestelt en bewaakt de levering van een product of dienst waar uiteindelijk een externe factuur tegenover staat. Communicatie gaat over het adviseren en coördineren en uitvoeren van de interne en externe communicatie ten behoeve van de corporate communicatie.
• Facilitaire Zaken houdt zich bezig met het intern verlenen van
diensten waaronder het adviseren over aanbestedingen, ter beschikking stellen, plannen, investeren in en onderhouden van de huisvestingsfaciliteiten die nodig zijn voor ons personeel en onze taken. Goed onderhoud en duurzame huisvesting is hierbij essentieel. Ook moeten er strategische keuzes worden gemaakt over onze huisvesting in een veranderende omgeving en met alle financiële uitdagingen voor zowel gemeenten als veiligheidsregio.
2.7.2 Growing concern Om de VRHM blijvend haar doelen te kunnen laten behalen, hoort een moderne en vooruitstrevende bedrijfsvoering die een solide basis geeft aan de organisatie. Hierbij draait het enerzijds om een gezond, veilig en fijn werkklimaat met ruimte voor ontwikkeling en innovatie. Anderzijds gaat het over een goede besturing en bedrijfsvoering om beheerst en blijvend aantoonbaar ‘in control’ te zijn over de resultaten, risico’s, inzet van capaciteit en middelen en om in staat te zijn op basis van integrale en objectieve gegevens weloverwogen beslissingen te kunnen nemen. Met een meer efficiënte bedrijfsvoering en een breed gedeelde verantwoordelijkheid, ontstaat ruimte bij de sector bedrijfsvoering om de stap te kunnen maken naar (integraal) strategisch advies, het creëren van ‘doe het zelf’ producten en diensten (toolboxen) en het voeren van regie op een aantal interne (bedrijfsvoerings)kernprocessen.
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
De sector Bedrijfsvoering is verantwoordelijk om de organisatie dermate te ondersteunen dat de organisatie in een continu veranderende omgeving haar doelen zo optimaal kan blijven behalen. De sector heeft een belangrijke adviserende, ondersteunende en ontwikkelende rol in het kader van integraal management richting onze leidinggevenden, de managementteams en het directieteam en het faciliteren van een optimale werkomgeving van alle medewerkers. Binnen de sector zijn momenteel de volgende taken/bedrijfsprocessen ondergebracht:
38
1 2 3 4 5
Primair proces staat centraal
• We zetten een stap in interne co-creatie. We werken dichtbij het primaire proces en de ontwikkelopgaven. • We zijn transparant over wat we doen en onze informatie is vindbaar en actueel op onze websites, apps en intranet.
We zijn in control en effectief
• We richten ons eenvoudig in. De juiste werkzaamheden worden
geclusterd en er is minder versnippering over afdelingen heen. We streven naar een eenvoudig functiehuis wat ruimte biedt voor ontwikkeling en veranderingen. Onze processen zijn helder en gedigitaliseerd waar dit van meerwaarde is.
• We zetten verdere stappen in slim samenwerken met onze omge-
•
ving en de markt. Dit betekent bijvoorbeeld dat we steeds meer gebruikmaken van landelijke kaders en beleid, dan wel leren van andere veiligheidsregio’s en gemeenten en samen optrekken, waar dit logisch is. Drie voorbeelden zijn: verdere implementatie van de toolbox en preventiewerkzaamheden rondom psychsociale welzijn (zoals PTSS), verdere invulling van het landelijke waarborgfonds letselschade en participatie aan de landelijk inkoopvisie. We gaan verder aan de slag met nieuw ontwikkelde methodieken vanuit de beleidsopgaven, zoals een eenvoudig en kort cyclische planning & control, bijpassende begrotingsmethodiek, dashboards, personeel / capaciteitsplanning om wendbaar en effectief te werken.
We zorgen voor werkplezier en zijn bij de tijd
• We hebben gerichte sectorbijeenkomsten voor saamhorigheid en integrale ontwikkeling. • We bieden onze medewerkers gerichte opleidingen aan en zetten een verdere stap in (integraal) strategisch advies. • Leren en ontwikkelen voor medewerkers en leidinggevenden •
wordt een onderdeel het continue proces. Een herijking van het opleidingsbeleid is hiervoor een nieuwe basis. Nieuwe expertisegebieden of functies worden doorontwikkeld zoals Functionaris Gegevensbescherming (FG) en informatieveiligheid, business control, BI, Verbijzonderde Interne Controle (VIC) / kwaliteitsmedewerker voor rechtmatigheidsverantwoording, vastgoedmanagement, contractmanagement, integriteitcoördinator, strategisch communicatieadvies en organisatieadvies. Sommige nieuwe functies / expertisen zijn nog niet aanwezig of begroot en vragen daarom om structurele financiële middelen. Uitkomsten van opgave 12 RBP en de lopende Benchmark zullen hierin meegenomen worden.
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
Centraal in 2024 staat om uit de ad hoc-modus en acteren op de waan van de dag te komen, ondercapaciteit op sommige plekken op te lossen en de cruciale (wettelijke) verplichtingen en processen goed in te richten. Parallel gaan we bouwen aan een toekomstbestendige visie op integrale bedrijfsvoering en besturing met een duidelijke richting en kaders voor een continue ontwikkeling. Op onderdelen zijn stevige stappen te zetten voor kwaliteitsverbetering met soms ook nieuwe diensten en producten en expertisegebieden. De grote veranderingen worden ontwikkeld in de beleidsopgaven. In 2025 hebben we verdere stappen te zetten, met de nieuwe toekomstgerichte visie als richting om de gewenste nieuwe diensten en producten mogelijk te maken vanuit de Bedrijfsvoering. Verdere ontwikkeling naar strategisch advisering en de basis verder solide maken en houden met eenduidige en uniforme werkprocessen, rolduidelijkheid en een eenvoudige inrichtingsstructuur voor betere samenwerken tussen afdelingen en medewerkers. De ontwikkeling geschiedt aan de hand van drie pijlers.
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
39
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
2.7.3 Raming van de lasten van Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering
Realisatie
Begroting
Begroting (in €)
(bedragen x €1.000)
2023
2024
2025
2026
2027
2028
17.048
20.362
20.690.500
20.866
21.029
21.040
17.048
20.362
20.690.500
20.866
21.029
21.040
Lasten bedrijfsvoering Exploitatielasten Lasten
Meerjarenramingen
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
De noodzakelijke moderniseringsslag is dermate groot dat er additionele financiële middelen nodig zijn voor ondersteuning en advisering om dit te kunnen bereiken. Vanuit onze advies- en ondersteunende rol dragen we bij aan alle opgaven in het beleidsplan. En meer specifiek zetten we tevens verder in op opgaven 9, 10, 11 en 12 van het RBP (zie paragraaf 2.8). Hier tref je ook een nadere uitwerking over omvangrijke ontwikkelingen van onze diensten / producten.
40
Pauline Boekraad
Informatiemanagement focust op 3 V’s Veilig De tweede V staat voor ‘veiligheid’. Pauline: “Komend jaar gaan we een Security Operations Centre opzetten. Dat Centre bestaat uit collega’s die ons netwerk gaan monitoren op onrechtmatigheden. Ook zullen we in 2024 moeten voldoen aan de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO), een wettelijke norm ter bescherming van overheids-informatiesystemen. Daar hebben wij aan te voldoen, maar onze leveranciers ook. Om dat laatste te versnellen gaan we vanaf 2025 ook hun informatiebeveiliging monitoren.”
VRHM gaat op het terrein van informatiemanagement werken aan 3 V’s: vaardigheid, veiligheid en volwassenheid. Een dynamisch proces dat continu om nieuwe acties vraagt, verwacht Pauline Boekraad, senior adviseur Informatiemanagement.
Volwassen
Informatie is overal en heel goed bruikbaar. Mits deze van goede kwaliteit, juist opgeslagen en makkelijk te ontsluiten is. Pauline: “Met elkaar creëren we heel veel data en andere informatie, binnen VRHM en in ons netwerk. Het is de kunst die informatie zoveel mogelijk en zo goed mogelijk bij elkaar te brengen. Zodat we nog beter kunnen motiveren waarom we iets doen en betere besluiten kunnen nemen.”
De laatste V in het Beleidsplan Informatiemanagement staat voor ‘volwassenheid’. Pauline: “Daaronder verstaan we allerlei maatregelen die onze organisatie verder helpen op dit gebied, zoals data-integratie, het ontwikkelen van standaarden om soorten informatie bij elkaar te brengen, verbeteringen in onze data-architectuur en werkplekverbeteringen. Zo gaan we bijvoorbeeld samen met Veiligheidsregio Haaglanden een Veiligheid Informatie Knooppunt (VIK) opzetten waarbinnen we thematisch informatie met elkaar kunnen delen. Samen met ons team ICT en medewerkers van Risico- en Crisisbeheesring – in de toekomst de gebruikers van dit knooppunt – gaan we daar in 2024 mee aan de slag.”
Vaardig
Nooit ‘af’
In het Beleidsplan Informatiemanagement 2024-2027 gaat VRHM inzetten op drie V’s om informatiemanagement naar een hoger plan te tillen. Pauline: “De eerste V is van ‘vaardigheid’. Collega’s gaan we helpen om meer te halen uit hun Teams-omgeving en de tools die daarbij horen. Hoe sla je informatie goed op? Hoe werk je effectiever met elkaar samen? Vanaf 2025 hopen we bovendien een opleidingsplan klaar te hebben dat collega’s gaat helpen om digitaal bekwaam te blijven. Ook gaan we dan extra inzetten op datageletterdheid, ofwel leren hoe we data beter kunnen interpreteren.”
Einddoel is uiteindelijk dat al deze inspanningen de informatiepositie van VRHM versterken. Pauline: “Informatie is een bedrijfsmiddel, een steunpilaar die we keihard nodig hebben om ons werk te kunnen doen. Als we al deze stappen de komende jaren zetten stelt dat ons in staat om vanuit actuele informatie beter te acteren. Ook zal dat onze adviezen aan gemeenten en andere partners ten goede komen.” Tegelijkertijd is dit nooit ‘af’, voegt zij daar direct aan toe “Die v’s gaan ons weliswaar helpen, maar daarmee zijn we er niet. Informatiemanagement is namelijk een terrein waarop we ons permanent zullen moeten blijven ontwikkelen.”
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
2.8 R egionaal beleidsplan 2024-2027: Onze opgaven
Zoals eerder aangegeven zijn voor de uitwerking van onze opgaven op voorhand geen extra financiële middelen ter beschikking gesteld. De komende jaren worden, binnen de reguliere begrotingscyclus, uitgewerkte voorstellen voorgelegd aan het bestuur om gericht verder te kunnen ontwikkelen. Hierna wordt per opgave een toelichting van de eerste contouren van de activiteiten binnen de twaalf beleidsplan-thema’s, die we in 2025 moeten oppakken, gegeven.
1. Wij hebben positie in het Omgevingsrecht Op 1 januari 2024 treedt het nieuwe Omgevingsrecht in werking, wat een verandering teweegbracht in onze aanpak van adviseren aan het bevoegd gezag, zowel op verzoek als ongevraagd. Onze advisering zal minder regelgericht zijn en onze rol minder formeel geborgd. Hierop moeten wij voorbereid zijn en onze ontwikkeling op aansluiten. Voor alle betrokken partijen is het een verandertraject. Onze deskundigheid moet tijdig betrokken worden bij het opstellen van omgevings-
visies en -plannen. Alleen dan kunnen (nieuwe) risico’s zorgvuldig afgewogen worden en kunnen maatregelen genomen worden, in het belang van een gezonde en veilige leefomgeving voor onze inwoners.
Onderwerpen voor 2025:
• In 2024 doen we ervaring op met onze deelna• •
me aan omgevingstafels/intaketafels. We registeren en analyseren deze werkwijze en passen waar nodig in 2025 ons adviesproces aan. Risicobeheersing en GHOR zullen hier in 2025 gezamenlijk invulling aan geven. Voor de evenementenadvisering wordt er gewerkt aan een landelijk modeladvies met GHOR om, in het verlengde van het advies van de Inspectie Justitie en Veiligheid, meer uniform te adviseren. In 2025 moet deze nieuwe manier van adviseren standaard gaan worden. Ontwikkelen van procesmatige werkwijze waarop de GHOR de omgevingsadvisering gaat vormgeven vanuit haar nieuwe positie binnen de veiligheidsregio.
2. Wij werken risicogericht De risico’s voor een gezonde en veilige leefomgeving veranderen snel door nieuwe risico’s en de effecten van aanjagers. Onze (beperkte) capaciteit moet daar ingezet worden waar de risico’s voor de verstoring van een gezonde en veilige leefomgeving het grootst zijn. Hiermee kan veel veiligheidswinst behaald worden. Het in beeld hebben en beoordelen van risico’s, samen met onze partners, is daarmee een belangrijk uitgangspunt om risicogericht te kunnen adviseren en toezicht houden. Het is bovendien het startpunt van het cyclisch proces van onze taakuitvoering.
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
VRHM is een uitvoeringorganisatie. Veel capaciteit en middelen worden ingezet voor dagelijkse werkzaamheden, zoals geschetst in de voorgaande programmataken. Tegelijkertijd verandert de wereld om ons heen snel. Ontwikkelingen in de samenleving als klimaatverandering, verdichting, digitale afhankelijkheid, hyperconnectiviteit, energietransitie, vergrijzing en polarisatie leiden tot nieuwe en complexere risico’s voor de veiligheid van onze inwoners. Wat deze nieuwe tijd betekent voor ons werk in de komende jaren is opgenomen in het Regionaal Beleidsplan 2024-2027. Sommige ontwikkelingen gaan zo snel, dat we hier nu nog geen pasklaar antwoord op hebben. Het beleidsplan heeft daarom het karakter van een beleidsagenda met 12 opgaven, die voor ons leidend zijn voor de ontwikkeling van ons vakgebied en onze organisatie in de komende jaren. In de volgende paragraaf wordt per opgave beschreven welke inspanningen hiervoor worden gedaan.
42
1 2 3 4 5
Onderwerpen voor 2025:
• In 2025 zal in samenwerking met het Regionaal Overleg Acute Zorg
•
•
West (ROAZ-West) uitvoering worden gegeven aan de afspraken over de aanbevelingen van het zorgrisicoprofiel. De uitvoering hiervan zal ook plaatsvinden in de Themagroep Crisisbeheersing en OTO van het ROAZ-West waar de GHOR een kartrekkersrol in heeft. In 2024 zal het zorgrisicoprofiel worden uitgebreid naar de verpleegzorg, verzorgingshuizen en thuiszorg en andere care-instellingen. In 2025 zullen de aanbevelingen hieruit worden opgepakt. Het zorgrisicoprofiel moet een continuproces gaan worden van het in kaart brengen van risico’s (in het kader van crisisbeheersing), het formuleren van verbeterpunten en aanbevelingen en hierop acties afspreken. Nieuwe en bestaande risico’s en incidenttypen vragen om een herijking van de benodigde slagkracht van de brandweer. Onze vakbekwaam, materiaal en materieel moeten afgestemd zijn om deze risico’s en incidenten. Dit noemen we risicogerichte slagkracht. Eén van de stappen om hieraan invulling te geven is het zogeheten Brandweerrisicoprofiel. Dit geeft ons beter inzicht in hetgeen de brandweer nodig heeft en waar we het verschil kunnen maken.
• Vanuit het plan van aanpak dat opgesteld is om te komen tot
•
dit Brandweerrisicoprofiel zijn de eerste contouren zichtbaar. In 2025 gaan we deze contouren operationele vertalen en kijken we concreet wat dit betekent voor zowel de preventieve kant van ons werk als de repressieve kant van de brandweer (vakbekwaamheid, materieel en materiaal). Hiermee kijken we ook hoe dit invloed op onze benodigde paraatheid van onze brandweermensen en materieel. Op basis van de resultaten van de pilots cyclisch risicomanagement uit 2024, wordt in 2025 de implementatie van het model verder opgepakt.
3. Wij zetten ons in voor de zelfredzaamheid van inwoners De meeste inwoners zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Wij stimuleren hun veiligheidsbewustzijn met betrouwbare informatie over (nieuwe) risico’s en bieden hun handelingsperspectieven. Zowel preventief als tijdens een incident of crisis. Een groeiende groep inwoners (o.a. door vergrijzing, langer thuis wonen, digitalisering) is echter niet of minder zelfredzaam. Zij verdienen extra aandacht met een meer gerichtere benadering. Hierbij benutten wij de kracht van de samenleving. Veel inwoners zijn maatschappelijk betrokken en willen zich nuttig maken bij een incident of crisis.
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
We hebben in 2024 invulling gegeven aan het ontworpen cyclisch risicomanagement proces binnen onze taakuitvoering middels een tweetal pilots (brandonderzoek en tunnelveiligheid). Vanuit het plan van aanpak dat opgesteld is om te komen tot dit Brandweerrisicoprofiel zijn de eerste contouren zichtbaar. In 2025 gaan we deze contouren operationele vertalen en kijken we concreet wat dit betekent voor zowel de preventieve kant van ons werk als de repressieve kant van de brandweer (vakbekwaamheid, materieel en materiaal). Hiermee kijken we ook hoe dit invloed op onze benodigde paraatheid van onze brandweermensen en materieel.
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
43
1 2 3 4 5
Onderwerpen voor 2025:
•
•
•
4. W ij hebben tactieken en technieken die passen bij de nieuwe uitdagingen Nieuwe ontwikkelingen zoals energietransitie, verdichting en klimaatverandering leiden tot nieuwe incidenttypen voor de brandweer. Hierbij kun je denken aan brand in mobiele energieopslag, hoogbouw of natuurgebieden. Wij moeten beschikken over de operationele voorbereiding (tactiek) en het materiaal/materieel (techniek) passend bij deze nieuwe uitdagingen. Het uitgangspunt blijft wel dat repressief optreden het uiteindelijke restrisico afdekt, nadat andere (risicobeheersings)maatregelen door daarvoor verantwoordelijke partijen zijn uitgevoerd.
Onderwerpen voor 2025:
• Op basis van het Regionaal Risicoprofiel en de landelijke visie op
•
•
natuurbrandbeheersing zijn we in 2024 gestart om het risico op natuurbranden in onze regio in beeld te brengen. Hieruit komen diverse preventieve maatregelen naar voren, als ook inzicht in de noodzakelijke operationele voorbereidingen en nieuw materiaal/ materieel om een repressieve brandweerinzet te kunnen doen. Dit wordt in 2025 verder geconcretiseerd en indien noodzakelijk wordt een aanvullend voorstel gedaan richting bestuur om het benodigd materieel/materiaal aan te schaffen. In 2025 wordt, op basis van het regionaal risicoprofiel en bovenstaande werkwijze, een volgend thema uitgewerkt: verdichting/ meervoudig ruimtegebruik. Dit betreft de nieuwe ontwikkeling van het hoger, dieper en breder bouwen aangevuld met een meer divers ruimtegebruik. De risico’s worden hiervan in beeld gebracht (o.a. andere inzettechnieken en benodigde middelen). Deze inzichten worden vervolgens vertaald naar aanvullende preventieve en repressieve maatregelen. Technologische ontwikkelingen en innovaties voor incidentbestrijding zorgen ervoor dat onze brandweermensen hun werk veiliger en effectiever kunnen doen. Deze ontwikkelingen blijven wij continue in de gaten houden.
In 2024 zijn we gestart om het risico op natuurbranden in onze regio in beeld te brengen (op basis van het regionaal risicoprofiel en de landelijke visie op natuurbrandbeheersing). Dit hebben we opgepakt in samenwerking met de betreffende gemeenten en landschapsbeheerders. Hierbij hebben we zowel de kans op, als de uitbreiding van brand, in beeld gebracht.
Onderwerpen voor 2025:
• Inzichtelijk maken welke preventieve maatregelen nodig zijn. • Welke operationele voorbereidingen nodig zijn. • Welk aanvullend materiaal/materieel nodig is om een repressieve brandweerinzet te kunnen doen. • Er wordt op basis van de hierboven genoemde inzichten een voor-
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
•
itvoering geven aan de in 2024 uitgewerkte visie op zelfredzaamU heid en de eerste stappen/pilots uitvoeren met partners/gemeenten op het gebied van samenredzaamheid en burgerparticipatie. Het versterken van onze crisiscommunicatiestrategieën. Dit omvat onder meer het identificeren van groepen die momenteel niet adequaat worden bereikt en het ontwikkelen van maatwerkcommunicatie om hun betrokkenheid en weerbaarheid te vergroten. De brandweer staat midden in de lokale gemeenschap. Onze brandweermensen vervullen daarom een belangrijke rol bij voorlichtingsmomenten tijdens open dagen en projecten rondom nazorg in de buurt (in het kader van BrandVeiligLeven). Actief betrekken van specifieke doelgroepen: We streven ernaar om een breed scala aan doelgroepen actief te betrekken bij de bevordering van zelfredzaamheid. Hierbij richten we ons op het identificeren van kwetsbare groepen en het ontwikkelen van gerichte maatregelen om hun weerbaarheid te vergroten (in het kader van BrandveiligLeven). Regionale- en landelijk BrandVeiligLeven campagnes mede ontwikkelen en uitvoeren.
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
stel gedaan richting bestuur.
44
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
5. W ij hebben vakbekwame brandweercollega’s
De brandweer verandert van een ervaringsgerichte naar een kennisgerichte organisatie. In het recente belevingsonderzoek onder onze collega’s komt deze zorg dan ook nadrukkelijk naar voren. Aanvullend daarop leiden nieuwe incidenttypen (zie hierboven) noodzaken tot aanvullende vakbekwaamheidseisen. Gelet op de aard van het werk van onze brandweercollega’s voelen wij hiervoor een grote werkgeversverantwoordelijkheid. In 2024 hebben we uit incidentele middelen zowel ingezet op meer opleidingscapaciteit voor nieuwe brandweermensen alsmede voor de noodzakelijke doorstroomopleidingen. Ook is ingezet op een versterking van de opleidingen en trainingen, door nieuwe ontwikkelingen en de daar uit voortkomende risico’s en incidenttypen, een plek te geven binnen het vakbekwaamheidsprogramma. Dit alles met de wetenschap dat het reguliere programma ook door moet draaien.
Onderwerpen voor 2025:
• In 2024 hebben we een nieuwe impuls gegeven aan onze mono-
evaluatie systematiek. Deze zal in 2025 verder worden uitgevoerd.. De uitkomsten hiervan geven inzicht voor verdere invulling van het vakbekwaamheidsprogramma. Tegelijkertijd hebben we gewerkt aan een meer structurele aanpassing van ons inhoudelijke vakbekwaamheidsprogramma,
•
• •
de capaciteitsversterking en de organisatie hiervan. Dit zal in 2025 verder uitgewerkt en geïmplementeerd moeten worden. Voor de structurele financiering hiervan zal een nader uitgewerkt bestuurlijk voorstel worden opgesteld. Er wordt gewerkt aan een meer structurele aanpassing van ons inhoudelijke vakbekwaamheidsprogramma, de capaciteitsversterking en de organisatie hiervan. Dit zal in 2025 verder uitgewerkt en geïmplementeerd moeten worden. Voor de structurele financiering hiervan zal een nader uitgewerkt bestuurlijk voorstel worden opgesteld. De arbeidsverhouding- en voorwaarden van de flexibele schil aanpassen aan veranderde wet- en regelgeving. Door te leren van incidenten verbeteren we onze daadkracht op straat en verhogen we de veiligheid voor onze mensen op straat. Dit doen we door het identificeren van geleerde lessen en nieuwe risico’s.
6. Wij zijn en blijven paraat De brandweer staat paraat voor de mens en dier in nood. Dit gaat niet vanzelf. Om deze paraatheid te waarborgen dienen we te beschikken over voldoende vakbekwame brandweermensen en bedrijfszeker materieel. Op basis hiervan kunnen we ook bepalen welke brandweerzorg we het snelste kunnen leveren. In 2024 hebben we dit vastgelegd in een verdere uitwerking van het dekkingsplan. Het in 2024 opgeleverde brandweerrisicoprofiel maakt nog duidelijker welke omgevingsfactoren en (nieuwe en veranderende) risico’s van invloed zijn op onze paraatheid.
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
Nieuwe ontwikkelingen leiden tot nieuwe risico’s en veranderende incidenttypen. Dit moet een plek krijgen in het vakbekwaamheidsprogramma van onze brandweermensen. De vakbekwaamheid van onze brandweercollega’s staat onder druk. Verder zien we als gevolg van landelijke regelgeving en maatschappelijke ontwikkelingen, kortere dienstverbanden (zowel beroeps als vrijwilligers) ontstaan bij de brandweer, waardoor er minder ervaringsopbouw is en er ook meer vraag is naar opleidingen. Dit alles leidt tot een grote druk op ons vakbekwaamheidsprogramma en onze brandweermensen.
45
1 2 3 4 5
Onderwerpen voor 2025:
•
•
7. Wij hebben een moderne crisisorganisatie De samenleving, en dus ook wij als veiligheidsregio, krijgt steeds vaker te maken met andere, nieuwe en ongekende crisistypen. Voorbeelden hiervan zijn de corona-, Oekraïne- en migratiecrises. Deze crisistypen kenmerken zich door hun complexiteit, langdurigheid en bovenregionale/landelijke omvang. Onze huidige crisisorganisatie is hiervoor, van oudsher, te veel gericht op de meer klassieke crises (kortdurend en lokaal/regionaal). De voorbereiding en beheersing van deze nieuwe crisistypen stelt andere eisen aan de inrichting, werking, competenties en vakbekwaamheid van onze crisisorganisatie en de samenwerking hierbinnen met (nieuwe) partners. Vanuit de extra BDUR-gelden is hiervoor capaciteit beschikbaar gekomen.
Onderwerpen voor 2025: Onze ambitie op deze opgave is in 2024 uitgeschreven, gedragen en breed gedeeld (o.a. door de opzet van een programmaplan). Het bijbehorende uitvoeringsplan kent in 2025 onder andere de volgende activiteiten: Vanuit de landelijke agenda crisisbeheersing worden in 2024 en 2025 landelijk producten ontwikkeld en geïmplementeerd. De thema’s zijn: landelijke planvorming, landelijke OTO-trajecten, landelijk curriculum crisismanagement en landelijke visie op risicoen crisiscommunicatie. Eén van de onderwerpen van het programmaplan is het thema langdurige crisis. In 2025 hebben we de consequenties voor de inrichting op het gebied van langdurige crises uitgewerkt en vervolgens geïmplementeerd. Het Veiligheidsinformatieknooppunt (VIK) gaat in 2024 samen met Veiligheidsregio Haaglanden operationeel met de eerste producten en diensten zoals opgenomen in de businesscase die begin 2024 is opgeleverd. Daarmee versterken we het informatiegestuurd werken in de koude, lauwe en warme fase. Op 1 januari 2025 zijn de producten Multi-Weekbeeld, briefings, Virtuele Assistent en Risicomonitor beschikbaar voor de (eigen) crisisfunctionarissen. In 2025 groeit het VIK door met meer en nieuwe producten.
• • •
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
•
et dekkingsplan 2022-2025 is geïmplementeerd. Het actuele inH zicht in de prestatie en de verantwoording van de gebiedsgerichte opkomsttijden dient te worden ingericht. Er dient een verbeterde verbinding met de voorkant van het brandweerproces te worden gemaakt, waarbij de grenzen van de repressieve prestatie beter worden verbonden met maatregelen aan de preventieve zijde waardoor er sprake is van een gericht evenwicht. Het in 2024 opgeleverde brandweerrisicoprofiel maakt nog duidelijker welke omgevingsfactoren en risico’s van invloed zijn op onze paraatheid. Dit vormt de basis voor de introductie van nieuwe technologie om de paraatheid verder te versterken. Door middel van bijvoorbeeld nieuwe pagers (waarmee de beschikbaarheid van brandweervrijwilligers kan worden aangegeven) en een werkwijze van dynamisch alarmeren (waarmee we ook rekening kunnen houden met onder meer de actuele verkeerssituatie). Het vinden, binden en boeien van voldoende brandweercollega’s, zowel vrijwillig als beroeps, blijft een opgave die ook in 2025 onze volle aandacht nodig zal hebben. We ondersteunen de lokale wervingsacties met regionale middelen.
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
46
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
Onderwerpen voor 2025:
•
8. Wij kennen onze partners Wij zijn een netwerkorganisatie. Voor een goede uitvoering van onze taken kunnen wij rekenen op onze partners. Soms omdat zij specifieke taken en bevoegdheden hebben. Soms omdat zij specifieke kwaliteiten en kennis hebben. Het is daarom belangrijk om onze partners te kennen en afspraken te maken over de samenwerking, de rolverdeling, de informatiedeling en -veiligheid, het samen oefenen (regionaal partnerprofiel). Wij werken al veel samen met onze partners, maar bij nieuwe risico’s, incident- en crisistypen horen ook nieuwe partners. Die nemen we op in ons netwerk en we maken met hen goede afspraken.
• Doorontwikkelen netwerkmanagement op basis van het partner• • •
profiel. Het doel is een beter beeld te krijgen van het netwerk, een geactualiseerd partnerprofiel en een passend repertoire om onze netwerkvaardigheden verder te verbeteren. Netwerk partners binnen West 4 én landelijk verder op- en uitbouwen op basis van de activiteiten van 2024. Daarbij aandacht voor nog ongekende of onbenutte partners/organisaties en samenhang met opgave 3. Netcentrisch werken als samenwerkingsvorm in de geneeskundige hulpverlening is eind 2023 van start gegaan in de acute zorg en zal in 2024 verder worden uitgebreid naar care-instellingen. In 2025 zal deze werkwijze integraal beoefend en verbeterd worden. Om gemeenten zo goed mogelijk aangesloten te houden op het regionaal crisiscommunicatieproces wordt naast het reguliere OTOprogramma voor crisisfunctionarissen ook een jaarlijkse training gegeven specifiek gericht op de gemeentelijke communicatieafdeling. Alle gemeenten worden bezocht om op basis van actuele ontwikkelingen in het vakgebied, planvorming en casuïstiek zoveel mogelijk medewerkers te trainen in de regionaal/lokale samenwerking bij incidenten.
9. Wij beschikken over een goede en veilige informatievoorziening Datagedreven en informatiegericht werken zijn niet meer weg te denken in deze tijd en horen bij een volwassen informatievoorziening. Hiervoor is een verdere doorontwikkeling van data-technologie, groei in data- en informatie-expertise en toename van informatievaardigheden van alle medewerkers noodzakelijk. Via de thema’s Vaardig, Veilig en Volwassen wordt daar in 2025 door VRHM aan gewerkt.
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
•
e crisisorganisatie van de GHOR wordt versterkt om de netcenD trisch samenwerking te faciliteren en te versterken. In een tijd dat informatie snel gaat en verwachtingen over goede en tijdige informatie toenemen, zal de GHOR zich moeten ontwikkelen naar een organisatie die vroegtijdig in een crisis een coördinerende taak kan vervullen en dus sneller, maar vooral ook slimmer kan opschalen. Daarvoor moet de bovenregionale samenwerking worden verbeterd. We monitoren de kwaliteit van bevolkingszorg in onze regio aan de hand van de landelijke basisset bestaande uit 22 kwaliteitsindicatoren. Wij focussen ons op de functionarissen die een sleutelrol binnen de bevolkingszorgprocessen vervullen en bieden hen, naast het reguliere opleidingsaanbod, verdiepingstrainingen over nieuwe crisestypen. Wij sluiten aan bij de landelijke ontwikkeling die meer gericht is op de acht kernfuncties van Bevolkingszorg. Het betreft de volgende kernfuncties: Algemeen Commandant Bevolkingszorg, Officier van Dienst Bevolkingszorg, Hoofd Informatie Bevolkingszorg, Hoofd Crisiscommunicatie, Communicatieadviseur CoPI, Communicatieadviseur ROT, Communicatieadviseur BT en Omgevingsanalist.
47
1 2 3 4 5
Onderwerpen voor 2025:
• • • •
10. W ij nemen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid In 2024 staan het maken van plannen centraal en zetten we de volgende stap in de programma’s ‘Diversiteit, Inclusie, Geleidwaardigheid (DIG)’ en ‘Sociale Veiligheid’.
Onderwerpen voor 2025: 2025 staat voor proactief en collectief verder aan de slag en samenvoeging tot één integraal programma: De thema’s komen structureel terug bij afdelingsoverleggen, leidinggevendenbijeenkomsten en organisatie breed op rondetafel gesprekken voor alle medewerkers. Medewerkers en leidinggevenden kunnen trainingen volgen over weerbaarheid en hoe je het constructieve gesprek voert.
• •
• • • •
Klachtenregeling en klokkenluidersregeling is geïmplementeerd, bekend en bespreekbaar. We zijn vanuit de afdeling Personeel en Organisatie vaardiger om zelfstandig coaching aan te bieden. Werven en selecteren gaat uit van inclusiviteit. We bieden gerichte vitaliteitsprogramma’s aan. Een stap in strategische communicatie zal bij gaan dragen aan goede positionering van de Veiligheidsregio, en tevens een adequate reactie op externe ontwikkelingen borgen. Start borging in de lijn voor permanente ontwikkeling op maatschappelijke thema’s.
Voorts zijn we in 2024 het Programma Duurzaamheid gestart en hebben we ons gecertificeerd op niveau 3 van de CO2- prestatieladder. In het ‘Handboek CO2-prestatieladder VRHM’ zijn voor 2025 allerlei maatregelen beschreven, die bijdragen aan de doelstellingen die we in 2026 willen behalen: 30% CO2-reductie van de uitstoot van het wagenpark en gasverbruik vastgoed (‘scope 1- directe emissies) ten opzichte van 2022 (= 30% van 1.587 = 476 ton CO2); 20% reductie in elektriciteitsverbruik (20% van 1.575.960 kWh = 315.192 kWh); 15% CO2-reductie op dienstreizen (15% van 67,2 = 10 ton CO2) . In 2025 gaan we die maatregelen uitvoeren, denk hierbij aan het uitbreiden van locaties waar wagens op HVO-diesel (bio-diesel) rijden, verduurzaming van gebouwen. Maar ook informatiebijeenkomsten voor medewerkers om de bewustwording rondom duurzaamheid te vergroten. Jaarlijks meten we onze voetafdruk en zullen we geaudit worden. In 2025 zullen we onze eerste ervaringen met deze PDCA-cylcus verder uitbreiden en focussen op het behouden van het certificaat. Onze netwerkcontacten gaan we uitbreiden om de samenwerking met ketenpartners op dit vlak te intensiveren. Het management van VRHM gaat ervaring opdoen met duurzaamheid in beslissingen mee te nemen en qua rapportage gaan we ons voorbereiden op CSRD-richtlijnen (Corporate Sustainability Reporting Directive).
• • • • •
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
•
e maken de stap van ‘digitaal vaardig worden’ naar ‘digitaal W bekwaam blijven’. Het thema datageletterdheid wordt gebruikt bij het vaardiger worden in organisatie-breed gebruik en toepassen van data. De informatieveiligheid vergroten we door groei van het nieuwe Security Operations Center (SOC) en extra aandacht voor de informatieveiligheid van leveranciers. Wijzigende normeringen zoals de vernieuwde BIO en NIS2-richtlijn worden onderzocht en opgepakt. Het data- en integratieplatform helpt bij het meer volwassen omgaan met informatievoorziening. Het nieuwe Veiligheidsinformatieknooppunt (VIK) groeit door met meer en betere diensten en producten. Het VIK draagt ook bij aan de moderne crisisorganisatie van opgave 7. We gaan werken met een architectuurlandschap. Waar mogelijk sluiten we zo veel mogelijk aan bij de landelijke ontwikkelingen en beleid.
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
48
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
11. W ij investeren in onze collega’s
Onderwerpen voor 2025:
• Er zullen verdere voorstellen komen voor een efficiënte organisa• • •
tie en samenwerkingsvormen tussen afdelingen en sectoren voor wendbaarheid in de structuur. We implementeren nieuwe werkwijzen om te leren anticiperen op ontwikkelingen en continue te verbeteren voor alle medewerkers passend bij onze ambities, cultuurwaarden en gedragscode. We zetten gerichte stappen in het leiderschapsprogramma. Zo krijgen leidinggevenden meer sturingskracht op de invulling van de formatie van de eigen afdeling. Dit betekent dat er een goed dashboard beschikbaar moet komen met actuele gegevens rond formatie, financiën maar ook zaken als medewerkersbeleving. Dit vraag om investeringen binnen alle geledingen van de organisatie, op zowel kwaliteit als capaciteit. We gaan dit met hele gerichte trainingen uitvoeren met die nog niet aanwezig zijn in de organisatie. De formatie moet zowel kwantitatief als kwalitatief op orde zijn en passen bij de opgaven van de hele organisatie.
In 2024 hebben we hiervoor dan ook de eerste contouren ontwikkeld voor het continue proces van Strategische Personeelsplanning (SPP) en hebben we beter beeld welke expertisegebieden we nodig (gaan) hebben op basis van in- en externe ontwikkelingen.
We hebben op meerdere plekken sessies georganiseerd met leidinggevenden hoe dit goed in kaart te brengen. In 2025 kunnen we vervolgens concreter aan de slag met SPP. We gaan gerichter opleidingen aan doelgroepen en individuen aanbieden. De personeelsplanning wordt een onderdeel van ons continue ontwikkelproces. Medewerkers worden actief gestimuleerd zich te ontwikkelen. Onze digitale leeromgeving is een succes en wordt door alle medewerkers gebruikt voor de eigen ontwikkeling. Ook willen we een stap maken in een eenvoudiger functiehuis waar dit mogelijk is voor de wendbaarheid naar de toekomst toe.
• • • •
12. Wij zijn wendbaar In 2024 worden de eerste urgente en noodzakelijke stappen gezet in het proces rondom de accountantscontrole en in het verder implementeren van nieuwe werkzaamheden rondom de interne controle en rechtmatigheidsverantwoording en efficiëntere een eenvoudige planning, control en besturing: De organisatie zal een verdere stap gaan maken van een verantwoordingsmethodiek naar een efficiënte vorm van strategisch besturen (lange termijn), beslissen (kort cyclisch) en verantwoorden. Van alleen achteraf verantwoording naar ook beslissen en besluiten door beter inzicht te hebben in financiële realisatie en prognose en projectenvoortgang. Medewerkers en managers zullen vaardig gemaakt worden in nieuwe vormen van werken om deze nieuwe middelen effectief te kunnen inzetten.
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
In 2024 komen we tot een herijking van ons organisatieplan / visie die beter past bij de huidige en toekomstige tijd. We hebben een stevige stap gezet met het management met de basisvaardigheden van goed integraal management. Voorts hebben we een overlegstructuur ingericht waarin we regulier samenkomen met het gehele management om keuzes te maken in onze planning, prioriteren en voor ontwikkelzaken. In 2025 gaan we hiermee verder, waarbij de herijkte organisatievisie ons kader is naar een gerichte doorontwikkeling.
49
1 2 3 4 5
In 2024 en 2025 worden hiervoor noodzakelijke keuzes gemaakt en verder geïmplementeerd.
• Stakker lopend proces in kort cyclische prioritering van werk in • • • • • •
de organisatie en bijbehorende verantwoording aan algemeen bestuur. Verplichtingenadministratie en geautomatiseerd purchase proces, met eenvoudige kostenplaatsenstructuur, aangesloten (wendbaar) begrotingssystematiek en passend administratiesysteem. Verdere implementatie van de interne controle functie. Afdelingsmanagers krijgen een duidelijke rol, waarbij de resultaten van de organisatie ook op financieel gebied een breder gedragen verantwoordelijkheid wordt. Bijbehorende werkmethodieken en duidelijkheid in rol en taakverdeling. Efficiëntere samenwerking en clustering van werkzaamheden binnen Besturing, Planning & Control en Bedrijfsvoering. Door het opstellen van het meerjaren investeringsplan in 2024 heeft de brandweer meer inzicht in de materieelvervanging en de kosten hiervan in de komende jaren. Dit inzicht zal in 2025 gebruikt worden om samenhangende keuzes te maken over toekomstige materieelvervangingen en de ontwikkeling van de brandweertaak als gevolg van nieuwe/veranderende risico’s en incidenttypen.
In 2025 hopen we in rustiger vaarwater te komen op dit dossier en gerichter te kunnen doorontwikkelen op al de genoemde punten die een meerjarige ontwikkeling vragen.
Ook de komende jaren staat de nieuwbouw en verbouwing van een aantal kazernes gepland of zijn onderzoeken hierna gestart, onder andere: Driebruggen (nieuwbouw), Roelofarendsveen (koop), Woubrugge (koop en verbouw), Zwammerdam (nieuwbouw), Schoonhoven (nieuwbouw of koop), Waddinxveen (nieuwbouw), Nieuwveen (mogelijk nieuwbouw) en Noordwijk (verbouw). Nieuwbouw is meestal op initiatief van gemeenten, om zo gebiedsontwikkeling mogelijk te maken. Op basis van eerdere ervaringen is duidelijk dat nieuwbouw en verbouwing leiden tot forse structurele meerkosten voor de veiligheidsregio. Dekking van deze extra exploitatiekosten zijn niet toegekend. Dit betekent dat er aanvullende financiering nodig is. Voor onze huisvesting hebben we in 2024 een strategisch meerjarig huisvestingsplan ontwikkeld. In 2025 kunnen we gerichter aan de slag met ons vastgoedmanagement van onze kazernes waarbij er gerichtere keuzes en planningen kunnen worden gemaakt over nieuwbouw, verbouw, verduurzamen en het uitvoeren van grootonderhoud. Hierbij wordt ook gekeken naar het meervoudig ruimtegebruik zoals Leiden-Noord is uitgevoerd.
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
Onderwerpen voor 2025:
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
50
1 2 3 4 5
Inleiding Beleidsbegroting Paragrafen Financiële begroting Bijlagen
2.9 Overzicht van de algemene dekkingsmiddelen 2.9.1 Algemene dekkingsmiddelen
Algemene dekkingsmiddelen
Realisatie
Begroting
Begroting (in €)
(bedragen in €1.000,-)
2023
2024
2025
2026
Meerjarenramingen 2027
2028
Bijdragen Gemeentelijke bijdrage Vordering gemeente Gouda FLO Rijksbijdrage (BDUR) Rijksbijdrage (aanvullende BDUR) Overige baten Totaal
61.992 53.283 302 7.301 1.407 3.450 65.442
69.391 60.028 302 7.617 1.746 3.628 73.019
77.256.519 67.589.300 301.719 7.658.351 1.707.149 1.088.800 78.345.319
76.955 67.589 302 7.959 1.407 1.089 78.044
76.955 67.589 302 7.958 1.407 1.089 78.044
76.955 67.589 302 7.958 1.407 1.089 78.044
De gemeentelijke bijdragen neemt in 2025 toe met 8,45%. Het advies van de werkgroep Financiële kaderstelling gemeenschappelijke regelingen is om voor de begroting 2025 een prijsindexatie toe te kennen van 11,1% voor beloning werknemers en 3,7% voor netto materieel. Voor VRHM betekent dit een indexering van de gemeentelijke bijdragen van 8,45% voor 2025. In bovenstaande tabel is een bijdrage van € 301.719 bijgevoegd in verband een vaste vergoeding van gemeente Gouda in het kader van de FLO-rechten van hun oud-medewerkers.
2.9.2 Gemeentelijke bijdragen Gemeentelijke bijdragen
Realisatie
Begroting
Begroting (in €)
Meerjarenramingen
(bedragen in €1.000,-)
2023
2024
2025
2026
2027
2028
VRHM Bevolkingszorg Meldkamer Brandweer GHOR Totaal
51.462 657 1.164
57.819 835 1.375
53.283
60.028
62.424.700 894.000 1.480.200 2.790.400 67.589.300
62.425 894 1.480 2.790 67.589
62.425 894 1.480 2.790 67.589
62.425 894 1.480 2.790 67.589
Ontwerp-programmabegroting 2025 en Meerjarenraming 2026 t/m 2028
In onderstaande tabel worden de algemene dekkingsmiddelen gepresenteerd. De algemene dekkingsmiddelen bestaan uit drie hoofdcomponenten: Gemeentelijke bijdragen, Rijksbijdragen (BDUR) en overige baten.
In de bovenstaande tabel worden de gemeentelijke bijdragen per programmataak verdeeld.