Rekenkamer Waadhoeke - Onderzoeksverslag Arbeidskrapte

Algemeen bestaat het beeld, dat Waadhoeke niet bijzonder uit de pas loopt. Het hoge percentage moeilijk vervulbare vacatures verhoudt zich minder tot de constatering, dat de gemiddelde tijd waarbinnen een vacature wordt vervuld, niet afwijkt van een naburige gemeente. In 2022 en 2023 is geen verband te constateren tussen het type functie en de tijd waarbinnen de functie wordt vervuld. Zeer verschillende functies worden soms na lange tijd, soms na korte tijd ingevuld. Ook komt het voor dat één type functie soms snel, maar soms minder snel wordt ingevuld.

9

Dit percentage is gebaseerd op een enquête van het A+O Fonds die door de gemeente is ingevuld. De enquête bevatte de volgende vraag: “Kun je een inschatting geven van het percentage uitstaande vacatures dat binnen jouw gemeente moeilijk vervulbaar was?” De enquête gaf bij deze vraag de volgende toelichting: “Een vacature wordt als moeilijk vervulbaar beschouwd wanneer een gemeente ondanks wervingsactiviteiten er niet in slaagt binnen een half jaar een geschikte kandidaat te vinden. Dat wil zeggen: vanaf publicatie van de vacature heeft er binnen zes maanden geen arbeidsvoorwaardengesprek plaatsgevonden”. (A+O Fonds).

74 

Arbeidskrapte

Respondenten stellen zelf, dat functies op het gebied van I&A en het fysieke domein relatief lastig zijn in te vullen. De gemeente voert beleid en zet verschillende acties in om te anticiperen op de krapte op de arbeidsmarkt. Eén van de pijlers van het organisatieontwikkelplan uit 2019 raakt het personeelsbeleid. Het betreft de professionele ontwikkeling. In deze pijler worden acties beschreven zoals het versterken van competenties, het herzien van de wijze van beoordelen en het meelopen met andere afdelingen en teams (Ontwikkelplan). Onder deze pijler wordt ook een organisatiebreed opleidingsprogramma opgevoerd, beoogt men de geprekscyclus door te ontwikkelen, opteert men om inspiratie van buiten op te doen en verkent men mogelijkheden voor learning on the job. De gemeente hanteert een decentrale managementfilosofie en deze wordt doorvertaald naar de invulling van vacatures. Een afdelingshoofd beziet in eerste instantie in hoeverre het probleem binnen de eigen afdeling opgelost kan worden. Daarna worden andere afdelingen benaderd en pas daarna wordt opgeschaald richting de directie. De gemeente heeft verschillende acties ingezet om te anticiperen op de krapte op de arbeidsmarkt. Sommige respondenten geven daarbij zelfs aan dat op het gebied van de arbeidsmarkt zeer veel taken tegelijkertijd moeten worden uitgevoerd en dat een nadere prioritering wenselijk zou zijn.

Met betrekking tot de ingezette acties zijn geen budgetoverschrijdingen geconstateerd. In het medewerkerstevredenheidsonderzoek uit 2022 wordt beloning als belangrijk verbeterpunt aangegeven. De respondenten geven in dit verband aan, dat men de gewijzigde functies opnieuw waardeert, dat gewerkt wordt aan een nieuwe conversietabel en dat men een nieuwe beloningsregeling vormgeeft. Deze beloningsregeling is per 1 januari 2024 van kracht en biedt de mogelijkheid om tot beloningsdifferentiatie over te gaan. Te denken is dan aan het toekennen van een eerdere periodieke verhoging, een functioneringstoelage, een arbeidsmarkttoelage, een gratificatie of een toelage in verband met bezwarende omstandigheden. Ook heeft men in 2023 nieuwe secundaire arbeidsvoorwaarden vastgesteld, waarmee men de concurrentiepositie van de gemeente beoogt te versterken. Provinciebreed en regionaal wordt samengewerkt in de vorm van Werken in Friesland. Daarnaast maakt de gemeente gebruik van de Flexpool en worden medewerkers van andere gemeenten ingezet binnen Waadhoeke. Tevens heeft de gemeente in samenwerking met andere overheidsorganisaties voor ICT dienstverlening een SSC opgericht. In 2022 start de gemeente een project op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie. Het aantal reacties per vacature is in de eerste helft van 2022 gemiddeld 7.

Dit gemiddelde zakt in de tweede helft van 2022 naar 3,9, maar stijgt in de eerste helft van 2023 naar 12,2. In 2024 wordt deze campagne gecontinueerd, zij het in eigen beheer.

75 

Arbeidskrapte

Op 1 september 2022 wordt een kick off bijeenkomst georganiseerd van het traineeprogramma. In 2024 zijn zeven van de negen trainees geplaatst in een reguliere functie en men werkt aan de vormgeving van een volgend trainee programma. Daarnaast wordt in 2023 gewerkt met een onboarding programma, waarbij introductiedagen voor nieuwe medewerkers worden georganiseerd en nieuwe medewerkers gekoppeld worden aan een meer ervaren medewerker. Sinds 2024 voert men tevens exit gesprekken met uitstromende medewerkers om te achterhalen waarom deze medewerkers de organisatie verlaten. In 2022 wordt begonnen met strategische personeelsplanning. Hiertoe vindt op 14 april 2022 een kick off bijeenkomst plaats. Men formuleert in dit traject een drietal speerpunten: Leren en Ontwikkelen, Gezamenlijk eigenaarschap en Aantrekkelijke werkgever. Deze speerpunten zijn omgezet in acties die moeten bijdragen aan het halen van de ambitie 2025 en het verminderen van de GAP. Iedere afdeling heeft de beschikking over een eigen opleidingsbudget. Daarnaast worden vanuit het organisatie ontwikkelplan budgetten beschikbaar gesteld die organisatiebreed kunnen worden ingezet. De opleidingen hebben zowel betrekking op vakinhoudelijke als op persoonlijke ontwikkeling.

Ook de analyse vanuit het A+O fonds bevestigt het beeld dat de gemeente relatief veel investeert in opleidingen: de gemeente besteedt in 2023 2,4% van de loonsom aan opleidingen, waar vergelijkbare gemeenten in dat jaar 1,6% besteden. Op afdelingsniveau zijn er geen plannen met concrete acties m.b.t. het strategische personeelsplannen en ook wordt hier niet over gerapporteerd. De verantwoordelijkheid voor strategische personeelsplanning en de acties ligt expliciet bij de managers van de afdelingen. Hiertoe worden afdelingsplannen opgesteld, zo wordt tijdens de interviews gesteld. Er wordt niet met SPP-actieplannen per afdeling gewerkt. In één afdelingsplan voor 2023 worden concrete acties benoemd op het gebied van strategische personeelsplanning. In de andere afdelingsplannen voor 2023 wordt soms verwezen naar de term SPP, maar worden hier geen concrete acties aan gekoppeld. Jaarlijks dient over de afdelingsplannen gerapporteerd te worden aan het MO, aldus de respons. Desgevraagd wordt echter aangegeven, dat er tot dusver geen afdelingsrapportages zijn. In de afgelopen jaren wordt er halverwege het jaar tijdens een managementoverleg wel een agendapunt hieraan gewijd, maar hier wordt geen schriftelijke verslaglegging van gemaakt. Geconstateerd kan worden dat de afdelingsplannen voor 2023 geen concrete acties bevatten met betrekking tot SPP.

Over de afdelingsplannen wordt geen verantwoording afgelegd in de vorm van afdelingsrapportages. Tevens beschikt men niet over SPP-actieplannen per afdeling waarover gerapporteerd wordt. Voor 2024 worden formats voor afdelingsplannen geconcipieerd. Deze formats gaan niet expliciet in op strategische personeelsplanning. Het gevolg is dan ook, dat de ingevulde formats eveneens niet ingaan op strategische personeelsplanning. Zo blijft organisatiebreed onduidelijk welke afdelingen nu welke acties ondernemen in het kader van strategische personeelsplanning. Aan het voornemen om

76 

Arbeidskrapte

eens per kwartaal een MO bijeenkomst te wijden aan de afdelingsplannen, is het eerste half jaar van 2024 nog geen invulling gegeven. Er is geen organisatiebrede inschatting van gewenste toekomstige bezetting. Aangegeven wordt, dat men de huidige formatie zeer frequent monitort en dat men tevens inschattingen maakt van toekomstige ontwikkelingen en taken. Dit is niet altijd eenvoudig, omdat het toekomstige takenpakket deels afhankelijk is van lokale politieke ambities en van ontwikkelingen op Rijksniveau die niet altijd goed te voorspellen zijn. Een organisatiebrede inschatting van de gewenste toekomstige bezetting als gevolg van gesignaleerde ontwikkelingen is niet voorhanden. Toch leiden inschattingen op afdelingsniveau soms tot een inhoudelijke wijziging binnen de formatie. Het inrichtingsplan van Burgerzaken geeft een goed voorbeeld van de manier waarop men op afdelingsniveau ontwikkelingen signaleert en weet te vertalen naar een benodigde kwantitatieve en kwalitatieve formatie. Er is nog meer mogelijk Bezien kan worden in hoeverre de gemeente invulling geeft aan de voorstellen die landelijk worden gedaan om te anticiperen op krapte op de arbeidsmarkt. Het blijkt dan, dat de gemeente veel van deze voorstellen doorvoert, maar er is meer mogelijk.

Het voorstel van de VNG om in te zetten op de flexibilisering van medewerkers en meer gebruik te maken van flexibel inzetbare externe medewerkers, kent geen vervolg in Waadhoeke. De gemeente opteert niet graag voor externe flexibele inzet. Waadhoeke zet liever in op het aantrekken van vast personeel dan op het inzetten van externe inhuur. Dit heeft ook een budgettaire reden: de begroting is immers gebaseerd op vast personeel en externe inhuur is doorgaans duurder. Men ziet mogelijkheden om meer te kunnen doen met AI of ChatGTP, maar deze verkenning heeft nog niet tot concrete organisatiebrede acties geleid. Op afdelingsniveau zijn zeker voorbeelden voorhanden van een verdergaande digitalisering. Men constateert dan tevens een verschuiving in taken: routine zaken worden gedigitaliseerd, maar tegelijkertijd worden de taken die uitgevoerd moeten worden steeds complexer. Het ziekteverzuim is aan de hoge kant (hoewel dit percentage wel terugloopt) en nog niet wordt traceerbaar over de volle breedte gewerkt aan het terugdringen van dit ziekteverzuim. Dit ziekteverzuim kan samenhangen met een hoge ervaren werkdruk. Zo wordt tijdens de arbeidsmarktcampagne door sommige medewerkers aangegeven, dat medewerkers door de vele ambities niet meer zo goed weten waar ze aan toe zijn en dat de ambities ook niet altijd meer zijn waar te maken.

Sollicitatieprocedures worden nog niet traceerbaar gedifferentieerd.

77 

Arbeidskrapte

De effectiviteit van de acties is lastig te beoordelen De vraag in hoeverre deze acties effectief zijn, is lastig te beantwoorden. Effectiviteit veronderstelt immers een causaal verband tussen de actie en het uiteindelijke effect. Dit effect zou vertaald kunnen worden naar de snelheid waarmee vacatures worden ingevuld, de percentages instroom, doorstroom en uitstroom en wellicht het aandeel moeilijk vervulbare vacatures. Het probleem is echter, dat men niet weet, of deze effecten ook zonder de ingezette acties zouden zijn gegenereerd. Bovendien kan men de acties niet goed van elkaar isoleren om het individuele effect van een actie te traceren: de acties interveniëren immers met elkaar. Daarnaast zal het gerealiseerde effect afgezet moeten worden tegen een norm om een indruk te krijgen van effectiviteit. Die norm laat zich echter niet zonder meer ontlenen vanuit een andere gemeente of een gemiddelde. Omdat geen organisatiebreed beeld is van de gewenste toekomstige bezetting, is het nog lastiger om de effectiviteit van de maatregelen te traceren. Niet gesteld kan worden dat het relatief lage instroompercentage wijst op een minder succesvolle arbeidsmarktcommunicatie-campagne. Het dalende percentage moeilijk vervulbare vacatures kan wijzen op een effectief beleid.

Aan de andere kant worden in 2023 vacatures na gemiddeld 100 dagen ingevuld, terwijl dat gemiddeld in 2022 81 dagen bedraagt. Dit wijst weer op een teruglopend effect. Bovendien ligt dat gemiddelde in 2023 bij een naburige gemeente op een vergelijkbaar aantal dagen van 101. Toch kan geen oordeel worden geveld over het daadwerkelijke effect van de ondernomen acties. Het is immers mogelijk, dat het gemiddelde aantal dagen zonder bijvoorbeeld de campagne, in 2023 veel hoger zou zijn uitgekomen. Ook is het mogelijk dat de naburige gemeente zelf ook acties heeft ondernomen. Dan zou niet zozeer de conclusie getrokken kunnen worden dat Waadhoeke minder effectief is, maar eerder de conclusie gerechtvaardigd zijn, dat beide gemeenten effectief zijn.

Aanbevelingen Bovenstaande conclusies leiden tot de volgende aanbevelingen. De nieuwe beloningsregeling 2024 biedt de mogelijkheid om tot beloningsdifferentiatie over te gaan. Te denken is dan aan het toekennen van een eerdere periodieke verhoging, een functioneringstoelage, een arbeidsmarkttoelage, een gratificatie of een toelage in verband met bezwarende omstandigheden. Het verdient aanbeveling daadwerkelijk gebruik te maken van de mogelijkheden die deze beloningsregeling biedt. Elders bestaan soortgelijke beloningsregelingen, waar zeer weinig daadwerkelijk gebruik van wordt gemaakt en dit zou een gemiste kans zijn. Op dit moment bestaat geen organisatiebreed beeld van de actie die de afdelingen ondernemen in het kader van strategische personeelsplanning. Het format voor de afdelingsplannen zou aangevuld kunnen worden met het item strategische personeelsplanning. Ieder afdelingsplan zou dan in moeten gaan op de voorgenomen acties die in het kader van strategische personeelsplanning ondernomen worden. Daarnaast verdient het aanbeveling om minimaal eens per jaar schriftelijk te rapporteren over de voortgang van deze afdelingsplannen, zodat men ook op centraal niveau inzicht heeft in de acties die in kader van strategische personeelsplanning ondernomen worden.

78 

Arbeidskrapte

Het inrichtingsplan van Burgerzaken verdient ook elders in de organisatie navolging. In dit plan worden ontwikkelingen gesignaleerd en vertaald naar een benodigde kwantitatieve en kwalitatieve formatie. Als ieder team een dergelijk inrichtingsplan zou vormgeven, ontstaat organisatiebreed een inschatting van de gewenste toekomstige bezetting. Deze vertaalslag van afdeling naar organisatie biedt de mogelijkheid om medewerkers in te zetten op andere afdelingen, indien gesignaleerde ontwikkelingen daar aanleiding voor geven. De gemeente heeft een adequate basis neergelegd om beloningen te differentiëren. Hoewel beloningsdifferentiatie een effectief instrument kan zijn om functies vervuld te krijgen, dient men zich bewust te zijn van de mogelijke negatieve effecten van dit instrument. Zo kan een hogere vergoeding voor nieuwe medewerkers leiden tot een gevoel van onrechtvaardigheid bij zittende medewerkers. Dit effect kan worden weggenomen door ook de zittende werknemers die dezelfde functie uitvoeren, een hogere beloning aan te bieden. Hoewel dit eenvoudig lijkt, is dat in de praktijk zeker niet: functies vormen doorgaans de bouwstenen voor een functiegebouw en het hoger inschalen van één functie kan dan gevolgen hebben voor zeer veel andere functies. Bovendien zijn universeel hogere vergoedingen niet altijd budgettair in te passen.

Hoewel op afdelingsniveau soms sprake is van een verdergaande digitalisering, zou de gemeente organisatiebreed hier sterker op kunnen inzetten. Het digitaliseren van processen op bijvoorbeeld het terrein van inkoop en aanbesteding, vergunningverlening, maar ook met betrekking tot de planning en control producties, kan zeer zeker tijdswinst opleveren en elders wordt hier zeker succes mee geboekt. Hiermee zou tevens de werkdruk verminderd kunnen worden en wellicht ook het ziekteverzuim teruggedrongen kunnen worden. Men zou sollicitatieprocedures kunnen differentiëren. Voor sommige functies zijn immers meer schriftelijke vaardigheden gewenst dan voor andere functies en de vraag rijst, in hoeverre voor die laatste categorie een standaard sollicitatieprocedure het meest geschikt en effectief is.

79 

Arbeidskrapte

Bestuurlijke reactie

80 

Arbeidskrapte

81 

Arbeidskrapte

82 

Arbeidskrapte

Nawoord Rekenkamer De rekenkamer heeft met genoegen kennis genomen van de bestuurlijke reactie op het onderzoeksrapport inzake het onderzoek naar krapte op de arbeidsmarkt. De rekenkamer is verheugd dat het college zich herkent in de conclusies en de aanbevelingen die voortvloeien uit dit onderzoek. Uiteraard ziet de rekenkamer graag, dat in een reactie wordt aangegeven hoe een aanbeveling concreet wordt opgepakt. Op dit punt zou de reactie op de tweede aanbeveling concreter kunnen zijn. De rekenkamer stelt hier voor om het format voor de afdelingsplannen aan te vullen met het onderwerp strategische personeelsplanning. Ieder afdelingsplan zou dan in moeten gaan op de acties die in het kader van strategische personeelsplanning ondernomen worden en hier zou vervolgens over gerapporteerd kunnen worden. Hiermee wordt bewerkstelligd, dat organisatiebreed een beeld ontstaat van acties die in het kader van strategische personeelsplanning ondernomen worden. Dat beeld bestaat namelijk op dit moment niet. De constatering van het college dat deze aanbeveling past bij de ambitie om de borging en ontwikkeling van strategische personeelsplanning steviger te verankeren en de insteek van het college om deze aanbeveling over te nemen met ingang van 2025, had wat dat betreft concreter geformuleerd kunnen worden.

Van belang is verder, dat externe ontwikkelingen door de gemeente worden gesignaleerd en worden vertaald naar een benodigde kwantitatieve en kwalitatieve formatie, ook op termijn. Zo ontstaat organisatiebreed een inschatting van de benodigde toekomstige bezetting. Het college stelt in zijn reactie dat beperkte bijstellingen terug te vinden zijn in het formatieplan en in de afdelingsplannen en dat formatiewijzigingen ter besluitvorming worden voorgelegd aan de directie. Bij grotere wijzigingen of organisatorische veranderingen neemt het college deze aanbeveling ter harte, zo wordt gesteld. Het gaat er in dit verband echter om, dat optimaal gebruik wordt gemaakt van het signalerend vermogen van de afdelingen zelf en van het vermogen van afdelingen om ontwikkelingen te vertalen naar een benodigde toekomstige formatie. De rekenkamer voert daarbij het inrichtingsplan van Burgerzaken als zeer positief voorbeeld op en blijft van mening, dat deze werkwijze ook bij andere afdelingen wenselijk zou zijn. Hoewel dit niet in de bestuurlijke reactie is vermeld, plaatst het college een nuancering bij de weergave van het MTO. Het onderzoeksrapport legt hier de nadruk op de wat negatievere constateringen en daarbij blijven positieve bevindingen wat onderbelicht. De rekenkamer onderschrijft deze nuancering.

Een onderzoek heeft de natuurlijke neiging om datgene wat minder goed gaat te accentueren, waardoor het gevaar bestaat dat zaken die goed gaan uit het oog raken. Ook op basis van de interviews die de rekenkamer tijdens dit onderzoek heeft mogen voeren, kan de rekenkamer zeer zeker de bevinding onderschrijven dat mensen het fijn vinden om voor de gemeente Waadhoeke te werken!

83 

Arbeidskrapte

Lijst van geraadpleegde documenten Gemeente Waadhoeke, Programmabegroting 2024. Gemeente Waadhoeke, Jaarstukken 2022. Gemeente Waadhoeke, Eerste Bestuursrapportage 2023, 29 juni 2023. Gemeente Waadhoeke, Tweede Bestuursrapportage 2023, 9 november 2023. Gemeente Waadhoeke, Vacatureregeling, 15 oktober 2018. Gemeente Waadhoeke, SPP. Gemeente Waadhoeke, procesbeschrijving In Dienst Treding en Aanstelling. Gemeente Waadhoeke, Medewerkers tevredenheidsonderzoek. Gemeente Waadhoeke, Campagne arbeidsmarktcommunicatie, Communicatieplan, maart 2023. Gemeente Waadhoeke, Creatief Concept, arbeidsmarktcommunicatie-campagne, december 2022. Gemeente Waadhoeke, Functieboek. Gemeente Waadhoeke, Evaluatie campagne arbeidsmarktcommunicatie. Gemeente Waadhoeke, Eindrapportage online campagne. Gemeente Waadhoeke, Organisatie-ontwikkelplan, december 2019. Gemeente Waadhoeke, Voortgang OOP, september 2022. Gemeente Waadhoeke, Voortgang OPP, oktober 2023. Gemeente Waadhoeke, EVP, 2022. Gemeente Waadhoeke, Arbeidsmarktcommunicatie, uitspraken. Gemeente Waadhoeke, Adviesnota DO, arbeidsmarktcommunicatie, 25 oktober 2022. Gemeente Waadhoeke, Opleidingenoverzicht OOP, 2022-2023, verstrekt in juni 2024. Gemeente Waadhoeke, Kwaliteitstraject Burgerzaken, Inrichtingsplan, juni 2023. Gemeente Waadhoeke, Adviesnota Directie, Visie op de toekomst van Burgerzaken, 7 juni 2023.

Gemeente Waadhoeke, Regeling Beloning, 1 januari 2024.

84 

Arbeidskrapte

Gemeente Waadhoeke, Adviesnota college modernisering secundaire arbeidsvoorwaarden, 17 oktober 2023. Gemeente Waadhoeke, format afdelingplan, 2024. Gemeente Waadhoeke, afdelingsplan Publiekscentrum 2024. Gemeente Waadhoeke, afdelingsplannen 2023. Gemeente Waadhoeke, Adviesnota Directie, Afdelingsplannen 2024, 14 november 2023.

BMC, De aanpak van personele knelpunten, Rekenkameronderzoek, 2024. Koning, e.a., Personeelsbezuinigingen bij gemeenten, 2014. Hassel, D. van en M. Kools, Strategisch personeelsbeleid in openbare bibliotheken, 2021. UWV, Regio in Beeld: krapte houdt aan in Friesland, 31 oktober 2023. A+O Fonds, Personeelsmonitor gemeenten, meest actueel beschikbare data: 2022 en 2023. A+O Fonds, Gebrek aan menscapaciteit gaat pijn doen, 2024. VNG, Een handreiking voor flexibele arbeidsinzet in de gemeentelijke sector, februari 2024. Centraal Planbureau, Krappe arbeidsmarkt vraagt om keuzes, februari 2024.

85 

Arbeidskrapte

Lijst van geraadpleegde literatuur Anderson, R.J., Tussen schakelen en switchen, Gildeprint, Enschede, 2006. Anderson, R.J. & H. Maks, ‘Intuitive practice by municipal controllers’, Local Government Studies, 2012/5, p. 557-576. Anderson, R.J., ‘Open normen in de fiscale wetgeving’, Weekblad voor Fiscaal Recht, 2018/7222, p. 8089. Bogt, H.J. ter, ‘Management accounting change and New Public Management in local government’, Financial Accountability & Management, 2008/3, p. 209-241. Buitendijk,G.J., Brief aan informateur Tjeenk Willink, referentienr. 4193942, 12 april 2021. Gold, J., International delivery. Centres of government and the drive for better policy implementation, Londen: 2014. Hoof, J. J. B. M. van (1987). De arbeidsmarkt als arena. Arbeidsmarktproblemen in sociologisch perspectief. Amsterdam: SUA Hövels, B. (1993). Startkwalificatie tussen individu en arbeidsmarkt. Bunnik: Raad voor de Volwasseneducatie. Hudson, B., D. Hunter & S. Peckham, ‘Policy failure and the policy-implementation gap. Can policy support programs help?’, Policy Design and Practice, 2019/1, p. 1-14. Hupe, P.L. & M. Hill, ‘Street-level bureaucracy and public accountability’, Public Administration, 2007/2, p. 279-299. Knoop, A. & A. van de Ven, ‘Ontwikkelen decentrale controllers in de zorg zich tot business partners?’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 2016/6, p. 226-237.

Lieshout, H.A.M. van e.a. (2016), Regionale preventie van arbeidsmarktdiscrepanties via strategische personeelsplanning, Tijdschrift voor HRM, no. 6. Lipsky, M., Street-leven bureaucracy. Dilemmas of the individual in public services, New York: 1980. Oude Vrielink, M.J. & B.R. Dorbeck-Jung, ‘Open normen en regeldruk. Een bruikbaar wetgevingsconcept’?, Recht der werkelijkheid, 2006/3, p. 53-71. Paulsson, G., ‘The role of management accountants in New Public Management’, Financial Accountability & Management, 2012/4, p. 387-394. Sabatier, P.A. (1986), Top-Down and Bottom-Up Approaches to Implementation Research: A Critical Analysis and Suggested Synthesis, Journal of Public Policy 6, 1, pp. 21-48, 1986.

86 

Arbeidskrapte

Schouten, C.J., Stand van zaken Werk aan Uitvoering, Brief aan de Tweede Kamer, Bijlage I: 20220000142800, Den Haag: 2022. Stevens, L.G.M., ‘Durf te vertrouwen op open normen’, Weekblad voor Fiscaal Recht, 2007/6736, p. 1090-1101.

87 