4. Mededeling gemeentesecretaris en college B&W - Beantwoording persvragen n.a.v. OR-rapport over de organisatieontwikkeling

In het belang van onze organisatie als geheel en ieder afzonderlijk, willigt de OR dit verzoek in. De bijlagen worden daarom alleen gedeeld met directie en college ter ondersteuning van contextuele afweging en besluitvorming.

Eerste indruk OR van uw adviesaanvraag Graag nemen wij u mee in onze eerste indrukken bij het lezen van uw adviesaanvraag. Naast de verbazing over de insteek vanuit het politiek primaat, ontbrak het ons aan een gedegen onderbouwing en een totaalplaatje. Dit leidde ertoe dat wij ons het volgende zijn gaan afvragen: 1. Bij welk probleem hoort deze oplossing? 2. Waar is een op feiten gebaseerde onderbouwing? 3. Waar is het samenhangende (integrale) implementatieplan van ‘Vught bouwt verder’? Gevoed door het proces wat aan de adviesaanvraag voorafging, bekroop ons een toenemende bezorgdheid en twijfel. Een vergelijkbaar sentiment kregen we terug van de achterban. Het gemis van een integraal implementatieplan van ‘Vught bouwt verder’ zorgde ervoor dat de OR breder ging kijken dan alleen op de voorgestelde structuurwijziging. Wat we ons vooral afvragen is het verkrijgen van draagvlak bij medewerkers voor de transformatie en de vereiste professionaliteit van directie/management. Anders gezegd: De feitelijke onderbouwing is mager. De concrete doelen die met de structuurwijziging bereikt dienen te worden zijn niet expliciet en daarmee niet toetsbaar. Het gemis van een samenhangend implementatieplan geeft (vanuit zichzelf) onduidelijkheid en het gevoel van onveiligheid gevolgd door een toename in personele en financiële risico’s.

De allergrootste uitdaging is om vanuit draagvlak van de medewerkers de ambities uit ‘Vught bouwt verder’ te realiseren. Het plan van aanpak daarvoor ontbreekt.

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

4

Wij hechten eraan te benadrukken dat de OR de beoogde structuurwijziging niet ter discussie stelt. We mogen volgens het politiek primaat hierover niet adviseren. Daarom stellen we de structuurwijziging niet ter discussie. Wel vragen wij ons sterk af of het doorvoeren van een structuurwijziging zonder een integraal implementatieplan de organisatie werkelijk vooruithelpt. We zijn bezorgd over de onderbouwing, de implementatie en het ontbreken van voldoende draagvlak bij de medewerkers. Graag nemen wij u nu mee in de beantwoording van de adviesaanvraag.

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

5

Het OR-advies Ter vereenvoudiging van de leesbaarheid houden wij de inhoudsopgave aan van het plan ‘Wijziging organisatiestructuur gemeente Vught 2024’.

Management samenvatting We constateren dat het plan ‘Wijziging organisatiestructuur gemeente Vught 2024’ geen managementsamenvatting bevat. Vraag en advies: - Wat is de managementsamenvatting? Advies: Stel alsnog de managementsamenvatting op en neem OR adviezen hierin mee.

1. Inleiding In de inleiding beschrijft u wat u beoogd te willen bereiken: - Eigenaarschap en verantwoordelijkheid beter beleggen - Meer regie nemen door wendbaar, daadkrachtig en flexibel te zijn - Minder managementlagen - Optimaal samengestelde teams - Organisatie van een overzichtelijkere structuur voorzien - Bevorderen van de onderlinge samenwerking - Meer aandacht voor elkaar - Meer ruimte voor snelle besluitvorming - Meer control en grip om optimaal te kunnen sturen op de ontwikkelingen Dit zal leiden tot een meer efficiënte, effectieve en resultaatgerichte organisatie met kortere lijnen en meer aandacht voor medewerkers en bedrijfsvoering. Zodat we met elkaar in een goede sfeer op hoogwaardige wijze dienstverlening kunnen leveren aan samenleving en bestuur. En de van de burger verkregen middelen zo zinvol en effectief mogelijk worden aangewend. Op grond van wat u nastreeft en de OR als denk- en ontwikkelrichting volledig onderschrijft, is onze conclusie dat bij het nastreven van een wendbare en volwassen organisatie het niet enkel gaat over een wijziging van de organisatiestructuur. Het gaat hier naar onze mening om het willen realiseren van de strategische ambities uit ‘Vught bouwt verder’. Uw voorgenomen wijziging in de organisatiestructuur is naar onze opvatting daarom een startsein.

Het gaat namelijk over het welslagen van de beoogde transformatie welke erop gericht is nog dienstbaarder en paraat te zijn richting samenleving en bestuur. Bovenstaande vraagt een goed doordachte, doelgerichte en geregisseerde professionaliseringslag die verder gaat dan 10 teammanagers aanstellen. De beweging die namelijk wordt ingezet raakt niet alleen de overhead maar nagenoeg alle medewerkers (inclusief inhuur) van de organisatie. De OR stelt vast dat er in het plan ‘Wijziging organisatiestructuur’ onvoldoende is uitgewerkt hoe de transformatie succesvol wordt gerealiseerd. Onze personele vragen en adviezen zijn: 1. Hoe denkt u de medewerkers in deze transformatie mee te nemen? Advies: Co-creëer en voorkom het afdwingen vanuit hiërarchie. 2. Hoe denkt u draagvlak te organiseren voor deze transformatie? Advies: Vermijd overtuigen en stimuleer laten inzien/willen.

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

6

3. Hoe zorgt u ervoor dat medewerkers kunnen (door)groeien? Advies: Wordt de aantrekkelijke werkgever waar talentgericht werken en persoonlijke groei centraal staat met passende beloning. 4. Waar is het uitnodigende en samenhangende transformatieplan? Advies: Houd als WOR-bestuurder de handen vrij en beleg de operationele verantwoordelijkheid. 5. Wie is eindverantwoordelijk voor de transformatie? Advies: Gemeentesecretaris vanuit een heldere opdrachtomschrijving. 6. Wie is operationeel verantwoordelijk voor de transformatie? Advies: Adjunct-directeur vanuit een heldere opdrachtomschrijving.

2. Strategisch kader We zijn verheugd dat binnen het strategisch kader van gemeente Vught de kerncompetenties dienstverlenend, ondernemend, eigenaarschap en flexibel leidend zijn. Echter op basis van signalen uit de organisatie en eigen ervaringen stellen we vast dat deze kerncompetenties en de kernwaarden zoals opgenomen in het personeelshandboek (gedragscode) onvoldoende worden uitgedragen. Dit roept de vraag op hoe duidelijk en hanteerbaar het gewenste normgedrag in de praktijk is. Onduidelijkheid en het niet naleven van normgedrag, maakt dat de werkomgeving in de beleving minder veilig is. Een veilige werkomgeving is volgens het personeelshandboek ‘Regeling gedragscode en ongewenste omgangsvormen’ het streefdoel. Het in vele gevallen niet duidelijk hebben van de individuele resultaatverantwoordelijkheden, voedt de verdere beleving van onduidelijkheid en onzekerheid. We signaleren een toename van gelatenheid en overlevingsgedrag. Voorbeeldreacties zijn; ‘ik doe mijn ding’ en ‘het zal mijn tijd duren’. Het risico is gaande dat de ‘ziel’ uit onze mooie organisatie gaat. In de visie ‘Vught bouwt verder’ wordt veel waarde gehecht aan ‘verbinden’. Het valt ons op dat er binnen de organisatie op hart- en zielsniveau veel onduidelijkheid is over: - Waar de gemeente Vught voor staat en gaat.

- Wat in omgang voor alle medewerkers het sociale houvast is (kerncompetenties vs kernwaarden). - Wat ieders resultaatverantwoordelijkheid is. De formateurs Wilbert Seuren en Robert Gebel constateerden in januari 2021 nagenoeg hetzelfde als bovenstaande. Bovenstaande constatering is een mogelijke rechtvaardiging voor een terugloop in integrale afstemming, binding en trots. Bezien vanuit het individu is het dan logisch dat de inbreng van een structuurwijziging niet als een antwoord wordt ervaren op wat medewerkers dwars zit. Het zo vel begeerde verbinden, zie ‘Vught bouwt verder’, staat wel op papier maar in de praktijk onder druk (zie RI&E onderzoek april 2024, geen bijlage). Onze personele vragen en adviezen zijn: 1. (H)erkent de WOR-bestuurder bovenstaande trend? Advies: Neem mensen, het oordeel voorbij, oprecht serieus (dit geldt voor ons allemaal) 2. Wat maakt dat we de kerncompetenties niet voorleven? Advies: Toon voorbeeldgedrag, haal en geef feedback. Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

7

3. Hoe ontwikkelt u draagvlak voor waar het heen moet? Advies: Ontwerp de vereiste leiderschapsvisie en pas deze toe. 4. Wat is de planning om vanuit deze kerncompetenties in woord en gedrag met elkaar om te gaan? Advies: Stel doelen, maak als eindverantwoordelijke iemand operationeel verantwoordelijk en monitor de voortgang.

3. Huidige organisatie en haar kenmerken U constateert dat in onze organisatie de eenduidigheid in functies, benamingen en verantwoordelijkheden in de loop der tijd steeds meer uiteen zijn gaan lopen en onduidelijker zijn geworden. De OR constateert dat er op individueel niveau veel onduidelijkheid is over de eigen resultaatverantwoordelijkheden. Er heerst een gevoel van toenemende werkdruk, gebrek prioritering en twijfel over toegevoegde waarde. U schrijft de ontstane situatie toe aan te veel managementlagen en hoeveelheid functies en gaat er daarbij vanuit dat de voorgestelde structuurwijziging daarvoor de oplossing is. In onze beleving gaat goed leiderschap in de kern over kernwaardengedrag en het organiseren en delegeren van resultaatverantwoordelijkheden. Door vervolgens teams en mensen daarin te ondersteunen en ontwikkelen om succesvol te zijn. Met andere woorden zeggen we dat een ‘structuuroplossing’ een te smalle benadering is. Het risico is dat medewerkers uit onbegrip en onduidelijkheid afhaken. Onze personele vragen en adviezen zijn: 1. Is er een beschreven leiderschapsvisie op grond waarvan leidinggevenden en medewerkers onderling duidelijkheid hebben over de visie en stijl van leidinggeven? Advies: Stel deze vast en bekwaam leidinggevenden in de toepassing ervan. 2.

In welke mate zijn leidinggevenden en medewerkers ermee bekend waar zij feitelijk resultaatverantwoordelijk voor zijn? Wat zij in welke mate moeten bereiken. Advies: Werk op basis van te bereiken resultaten de eind- en operationele verantwoordelijkheden op functieniveau uit. Bedoeld om eerste persoons duidelijkheid en eigenaarschap aanzienlijk te bevorderen en het werk leuk te maken.

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

8

4. Voorgestelde organisatie U beoogt een reductie van 3 naar 2 managementlagen: directie en teammanagers welke samen het MT vormen. Tevens beoogt u daar waar nodig een herindeling van de teams. Daarbij gaat u uit van een span of attention van 15-30 medewerkers. We onthouden ons vanwege het politiek primaat van enig commentaar over de voorgestelde organisatiestructuur. De feedback en reacties van de achterban met betrekking tot de voorgestelde organisatie zijn aan de directie en het college medegedeeld. We raden aan om hier grondig kennis van te nemen met hoofd en hart. De OR nodigt uit om op een professionele wijze de mogelijke mismatch tussen de te benoemen teammanagers en hun benodigde talenten in het belang van de beoogde organisatieontwikkeling te voorkomen. Medewerkers hebben juist in een aangrijpende structuurwijziging een extra sterke behoefte aan goed leiderschap. Hetgeen aansluit op het organisatiebelang en wat u nastreeft. Onze personele vragen en adviezen zijn: 1. Hoe borgt u dat te benoemen teammanagers op basis van benodigde talenten worden geselecteerd, ontwikkeld en u hen succesvol laat functioneren? Advies: Ontwerp onder professionele begeleiding en met medewerkers talentgestuurde functieprofielen van waaruit wordt aangesteld en ontwikkeld. 2.

Wat zijn de objectieve resultaatverantwoordelijkheden voor gedrag en doelen waar de te benoemen teammanagers eind- of operationeel verantwoordelijk voor worden? Advies: Bepaal vanuit aansturing op welke resultaatgebieden (KPI’s/PI’s) gestuurd moet worden. Verdeel de eind- en operationele verantwoordelijkheden voor de resultaatgebieden binnen het management. De functie hiervan is dat de teammanager vanuit deze verantwoordelijkheidsverdeling zijn/haar plek kan pakken en de vereiste duidelijkheid op medewerker niveau kan waarborgen. En meer op resultaat en proces kan sturen en daarmee minder op de inhoud. 3. Wat gebeurt er met teammanagers die na (tijdelijke) benoeming niet functioneren? Advies: Benoem zorgvuldig aangevuld met een tijdelijke toeslag en verleng de tijdelijke periode tot 1 jaar. Garandeer het teamleiders inkomen bij terugval. 4 maanden tijdelijke periode inclusief verlof lokt aanpassing- en overlevingsgedrag uit wat het functioneren van de medewerkers ondermijnen kan.

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

9

5. De direct betrokkenen; rollen (personele gevolgen) 5.1 De teamleiders U stelt dat de huidige leidinggevenden op de bestaande teams het meeste worden geraakt door de beoogde verandering. Immers, zij krijgen door het absorberen van de taken en verantwoordelijkheden van afdelingsmanagers een deels aangepaste functie. Onze constatering is dat de functie van teammanager wel degelijk een substantieel andere functie is dan de huidige functie van teamleider. Al eerder hebben wij u bevraagd om op basis van duidelijke profielomschrijvingen, inclusief resultaatverantwoordelijkheden en voorbeeldgedrag, benodigde talenten in beeld te brengen. En op grond daarvan te werven en selecteren. Onze achterliggende gedachte hierbij is dat een structuurwijziging valt en staat met kwalitatief hoogwaardige bemensing op sleutelposities. Het beeld wat uw uitleg oproept, is dat de benoemingscriteria vooral bestaan uit schaalhoogte, vast dienstverband en hoe het voor de kandidaten comfortabel te maken. Ofschoon wij een groot voorstander zijn van mensgericht samenwerken, willen wij toch echt benadrukken dat het hier moet gaan over het benoemen van competente en te ontwikkelen managers in het belang van ons allemaal. Het principe ‘mens volgt werk’ gaat erover dat ‘als je werk over gaat naar een andere afdeling, of ander bedrijf’ dat de medewerkers die het werk doen, dan ‘ook over gaan’.

Wij vragen u wat er met het takenpakket van de teamleider wordt gedaan. In onze ogen kan dit geen onderdeel zijn van de functie van de teammanager. Ten aanzien van het functieprofiel ‘Teammanager’ vragen wij ons af of deze zijn gevalideerd en doorvertaald naar benodigde competenties en de affiniteit met het vakgebied. We verzoeken u dit mee te nemen in het implementatieplan. De roep is namelijk groot om veel meer mens-, proces- en resultaatgericht te werken. Met behulp van een doordachte verantwoordelijkheidsverdeling voor de te bereiken resultaten zal eigenaarschap en daadkracht kunnen groeien. Juist omdat de organisatie platter wordt, is het des te belangrijker dat de teammanagers goed in staat zijn om hun vakgebied binnen het MT en bij het bestuur te vertegenwoordigen. Vooral ook omdat de maatschappelijke opgaven complexer worden en meer integrale inhoudelijke afstemming en prioritering nodig zijn. Onze medewerkers hebben behoefte aan; vakinhoudelijke sparring met hun leidinggevende, prioritering, gehoord, begrepen en vertegenwoordigt te worden. Onze personele vragen en adviezen zijn: 1. Hoe wordt het huidige takenpakket van de teamleider verdeeld over de functionarissen? Advies: Concretiseer welke dienstverlening ervan van de ondersteunende afdelingen door teammanagers gevraagd wordt en maak zichtbaar waar het huidige takenpakket van de teamleider naar toe gaat. 2.

Wat wordt het definitieve functieprofiel van de teammanager opgebouwd uit generieke en specifieke competenties? Advies: Beschrijf het functieprofiel met de vereiste generiek en specifieke competenties waar het accent op peoplemanagement ook is opgenomen.

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

10

3. Op grond waarvan besluit u te kiezen voor ontwikkelassessments in plaats van talent en drijfverendiagnoses? Advies: Voorkom de valkuil dat je alleen via een assessment duidelijk krijgt waar een te benoemen teammanager zich in ontwikkelen moet. Anders gezegd; zonder vooraf helder te hebben welke talenten je zoekt, welke de kandidaat in zich heeft en welke ontwikkelbaar zijn. 4. In hoeverre draagt het interne MD traject bij aan de te ontwikkelen managementvaardigheden? Advies: Besluit een MD traject op te zetten nadat de resultaatverantwoordelijkheden voor het voltallige MT verdeeld en aanvaard zijn. En de concrete doelstellingen welke met uw wijziging van de organisatiestructuur worden beoogd ook duidelijk zijn. 5. In hoeverre wordt het advies van de OR en de reactie van de achterban op de structuurwijziging meegenomen in het MD traject? Advies: Benut de stem van het collectief en haar wijsheid om maximaal af te stemmen op de ambities uit ‘Vught bouwt verder’. 6. Hoe borgt u samen met de teammanagers de eenheid van leidinggeven? Advies: Zie ’huidige organisatie – advies 1’. 5.2 Regisseurs (en coördinatoren, strategisch adviseur) U geeft aan dat de regisseursrol komt te vervallen met uitzondering van de (product)regisseur P&C. Over de invulling van de rollen coördinator en strategisch adviseur zijn veel onduidelijkheden.

Vanuit de achterban (zie bijlage I Impact op medewerkers) ontvangen wij zorgen over werkdruk, onduidelijkheid in taken/verantwoordelijkheden en verzwaring van het takenpakket. Onze personele vragen en adviezen zijn: 1. Hoe worden de verantwoordelijkheden en het huidige takenpakket van de regisseurs, coördinatoren, strategisch adviseur verdeelt over de functionarissen? Advies: Concretiseer welke taken en verantwoordelijkheden van de vervallen functies worden verdeeld. Maak daarbij inzichtelijk wat de gevolgen zijn van deze herverdeling. 2. Wat zijn de consequenties voor de medewerkers van wie hun functie komt te vervallen? Advies: Creëer duidelijkheid en zekerheid voor de betrokken medewerkers. 5.3 Vacatures teammanagers - gefaseerde werving Wij verwijzen naar 5.1 waarin we onze bezorgdheid over professioneel werven en selecteren hebben geuit. 5.4 De Ondernemingsraad De kern van ons bestaansrecht is signaleren, adviseren en controleren. Uw beschrijving binnen deze paragraaf roept bij ons het beeld op dat u in technisch en juridische zin meent houvast te vinden in het benoemen van wetsartikelen. Als OR, om wiens mening u vraagt, hebben wij uw adviesaanvraag vanuit ons bestaansrecht in afstemming met achterban, vanuit samenhang en een zorgvuldige integrale benadering beoordeeld.

Alvorens ons advies aan u op te leveren hebben wij op 22 mei 2024 het pre-advies doorgenomen met een deel van de achterban. Tevens bent u ingegaan op de uitnodiging om het pre-advies met u te delen en bespreken op 23 mei 2024 alvorens het formeel aan te leveren en openbaar te maken.

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

11

Onze intentie die hierachter schuilgaat, vindt haar ankers in uw visie ‘Vught bouwt verder’. Verbinden, het oordeel voorbij waar wij met betrekking tot samenwerking en omgangsvormen binnen hoofdstuk 7 nog nader stilstaan. Onze personele vraag en adviezen zijn: 1. Wat staat ons te doen om met elkaar vanuit gedeelde verantwoordelijkheid concrete vooruitgang te boeken voor de organisatie? Advies: Neem onze adviezen 1-op-1 mee in het voorstel naar het college en werk ze uit in een integraal implementatieplan. Advies: Samen afspreken dat alle adviezen uit dit document een vast agendapunt wordt tijdens het directieoverleg (tussen OR en WOR-bestuurder) met als doel in gesprek te blijven over status en voortgang. 5.5 Het College U benadrukt dat de beoogde wijziging van de managementstructuur als zodanig is uitgezonderd van het formele adviesrecht van de OR. Wel vindt u het van belang dat u de mening van de OR op de wijziging kent en met u wordt gedeeld. Onze personele vraag en advies is: 1. Wat besluit u met ons advies en mening op uw adviesaanvraag richting het college te doen? Advies: Deel dit advies 1-op-1 inclusief bijlagen met het voltallige college.

6. Financiële consequenties U vermeldt dat de jaarlijkse overheadkosten na implementatie van de door u voorgestelde structuurwijziging verminderen met € 118.488,96. Onze bezorgdheid is dat deze besparing een te rooskleurige voorstelling van zaken is. Zie ook de feedback van de achterban in bijlage I - financiële paragraaf. Op grond van de vastgestelde kadernota 2024 d.d. 13-07-2023 en de vastgestelde programmabegroting d.d. 09-11-2023 zien we een geprognotiseerde overheadontwikkeling van 14% in 2024 naar 18% in 2027. Het gemis van een integraal implementatieplan van de structuurwijziging/transformatie wordt in deze paragraaf extra zichtbaar. Binnen deze paragraaf 6 (blz. 10 van uw plan) wordt er alleen een vergelijking gemaakt tussen huidige en toekomstige loonkosten. Een gedegen transformatieplan kent normaal gesproken concrete doelstellingen, verantwoordelijkheden en een begroting die bestaat uit investeringen en baten. Naast dat het niet duidelijk is wie eindverantwoordelijk is voor het succes (reeds benoemd), is onduidelijk wat de structuurwijziging kwalitatief en kwantitatief gaat op brengen. Vanuit onze kerncompetentie ‘ondernemend’ roept dit bij ons de vraag op hoeveel risico er genomen moet worden door ‘ja’ te zeggen tegen uw adviesaanvraag zonder in kaart te hebben wat de opbrengsten zijn en het ontbreken van een integraal implementatieplan.

We kunnen ons voorstellen dat er vanuit bestuurlijk perspectief kwalitatieve en kwantitatieve toets criteria worden opgesteld om vast te stellen of de voorgestelde structuurwijziging/transformatie ergens in de toekomst succesvol verlopen is. Daarbij denken wij aan bijvoorbeeld in kengetallen uitdrukte indicatoren; reductie personeelsverloop, toename van de doorstroom, inhuurreductie, procesoptimalisatie, medewerkerstevredenheid, burgerwaardering etc. In termen van het voeren van de goede bedrijfsvoering is het vanzelfsprekend vooraf de afweging tussen inspanning en resultaat meetbaar en transparant te maken. Op dit moment ontbreekt het nog

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

12

aan indicatoren, streefnormen en streefdata van wat er feitelijk met de wijziging organisatiestructuur moet worden bereikt. Het beleid van gemeente Vught is dat we bij advisering en besluitvorming informeren bij en leren van ‘collega-gemeenten’. In het kader van deze adviesaanvraag hebben wij navraag gedaan bij VNG en Berenschot over relevante vergelijkingsmogelijkheden. Navraag bij Berenschot leert ons dat 75% van de gemeenten periodiek een benchmark op formatie en kosten hebben uitgevoerd. Van deze dienstverlening welke sinds 2015 wordt aangeboden door Berenschot heeft Gemeente Vught tot op heden geen gebruik gemaakt. Onze financiële vragen en adviezen zijn: 1. Wat zijn de financiële consequenties van de herverdeling van taken en verantwoordelijkheden van de regisseursrol welke komt te vervallen? Advies: Concretiseer wat de financiële consequenties zijn en voorkom uitval- en inhuurkosten door toename van werkdruk. 2. Welk effect heeft de geprognotiseerde overheadkosten ontwikkeling tot 2027 nadat de door u voorgestelde structuurwijziging succesvol is doorgevoerd? Advies: Maak duidelijk of er een trendbreuk gaat ontstaan op de geprognotiseerde overheadkosten tot 2027. 3.

Wat zijn de kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen welke gerealiseerd dienen te worden vanuit uw adviesaanvraag? Advies: Concretiseer de doelen vanuit een integrale benadering en vermijd rooskleurigheid door overheadkosten voor en na structuurwijziging met elkaar te vergelijken. 4. Poogt u met uw ‘politiek primaat insteek’ weerstand en gedoe te verminderen of werkt u het juist in de hand? Advies: Benader de beoogde transformatie als een investering op onze toekomstbestendigheid vanuit kosten en genormeerde kwalitatieve en kwantitatieve opbrengsten. 5. Wat maakt dat de gemeente Vught ervoor kiest bij deze ingrijpende structuurwijziging geen objectieve benchmark gegevens verzameld te hebben? Advies: Laat een objectieve meting uitvoeren die via monitoring herhaalt en vergeleken kan worden. 6. Hoe zien de totale formatiekosten (inclusief inhuur) er voor en na een structuurwijziging/transformatie uit bij gemeente Vught en bij vergelijkbare gemeenten? Advies: Laat een onderzoek uitvoeren en besluit tot een nul- en herhaalmeting.

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

13

De toegenomen ruis en onduidelijkheid doet veel met onze medewerkers en vertraagt de transformatie naar waar het heen moet. Dit werkt ondermijnend voor de organisatie en het individu met alle gevolgen van dien. Mensen verlangen naar en floreren bij duidelijkheid vanuit het individu. Graag nemen we u in dit verband mee naar het in november 2023 opgestelde rapport door de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (www.wrr.nl) - ‘Grip, het maatschappelijke belang van persoonlijke controle’. Ter inspiratie voor wat er in termen van (persoonlijk) leiderschap noodzakelijk is, verwijzen wij hiernaar.

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

15

Conclusies U heeft duidelijk kenbaar gemaakt de mening van de OR te willen weten. Hier hebben wij in afstemming met onze achterban serieus werk van gemaakt. Onze constateringen zijn: 1. U dient de adviesaanvraag ‘Wijziging organisatiestructuur gemeente Vught 2024’ zo in dat wij van de voorstelde structuurwijziging formeel niets mogen vinden. Onze mening is uitgewerkt in dit rapport. 2. Uw adviesaanvraag ‘Wijziging organisatiestructuur gemeente Vught 2024’ is, als onderdeel van een groter samenhangend geheel, het startsein van het realiseren van de ambities zoals beschreven in ‘Vught bouwt verder’. 3. Onze reactie op uw adviesaanvraag is conform uw verzoek onderverdeeld in personele en financiële vragen aangevuld met adviezen. 4. Door de versnipperde wijze waarop de transformatie wordt vormgegeven, wordt de behoefte aan een samenhangend integraal implementatieplan versterkt. Onze conclusies zijn: 1. Waar het heen moet (‘Vught bouwt verder’) staat vast. 2. Wat er in de tijd kwantitatief en kwalitatief bereikt moet worden, is niet concreet. 3. In de wijze waarop u ‘het hoe’ denkt vorm te geven, schuilen reële personele en financiële risico’s. 4. Om vanuit de integrale benadering ‘Vught bouwt verder’ succesvol door te voeren, hebben wij 3 van onze 35 adviezen als randvoorwaardelijk aangemerkt.

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

16

Bijlage I feedback en reacties van de achterban De OR heeft vanuit haar bestaansrecht (zie Voorwoord) de achterban gevraagd om feedback te geven op het plan ‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’. Wij zien het als onze taak om signalen van onze achterban te verzamelen en te delen. In deze bijlage benoemen wij gecategoriseerd de reacties en opmerkingen zodat u nog beter weet wat er in de organisatie leeft. De OR heeft ‘het geluid’ van de achterban meegenomen in haar advies. De feedback en reacties van de achterban zijn uitgewerkt in: • Algemene reacties • Communicatie • Analyse, visie en aanpak • Span of attention teammanagers • Werving & selectie teammanagers • Financiële paragraaf • Herinrichting organisatie • Impact op medewerkers Tijdens het preadvies van 23 mei jl. heeft u de OR verzocht in overweging te nemen de bijlagen I en II niet op te nemen in de openbare publicatie van het OR-advies. In het belang van onze organisatie als geheel en ieder afzonderlijk, willigt de OR dit verzoek in. De inhoud van deze bijlage wordt daarom alleen gedeeld met directie en college ter ondersteuning van contextuele afweging en besluitvorming.

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

21

Bijlage II OR belevingslijn visie ‘Vught bouwt verder’ tot 18 april jl. In deze bijlage hebben we de omgang tussen OR en WOR-bestuurder tot 18 april jl. op hoofdlijnen uitgewerkt. Tijdens het preadvies van 23 mei jl. heeft u de OR verzocht in overweging te nemen de bijlagen I en II niet op te nemen in de openbare publicatie van het OR-advies. In het belang van onze organisatie als geheel en ieder afzonderlijk, willigt de OR dit verzoek in. De inhoud van deze bijlage wordt daarom alleen gedeeld met directie en college ter ondersteuning van contextuele afweging en besluitvorming.

Beantwoording adviesaanvraag ‘‘Wijziging organisatiestructuur Gemeente Vught 2024’

22

Gemeente Vught T.a.v. de ondernemingsraad Postbus 10100 5260GA VUGHT

Uw kenmerk Ons kenmerk Behandeld door Onderwerp

Datum

19 juni 2024

/ Z24 - 276998 / UIT/24 - 627485 Verzonden O.J.P.M. Bulder / +31736580760 Reactie WOR bestuurder op OR adviesrapport en besluit college

Beste leden van de ondernemingsraad, Op 30 mei jl. hebben wij uw advies op de adviesaanvraag over de personele- en financiële gevolgen van de voorgestelde organisatiewijziging ontvangen. In uw antwoord heeft u daarnaast op ons verzoek - uw bevindingen gedeeld over de organisatiewijziging als zodanig. Op woensdag 12 juni jl. heeft u onze reactie op uw aanbevelingen en de adviezen uit het adviesrapport ontvangen. Afgelopen donderdag 13 juni hebben we elkaar gesproken en hebben we ons voornemen over het verdere proces aan u geschetst en met elkaar besproken. Zoals we in onze reactie van 12 juni hebben laten weten, beogen wij met de structuurwijziging een fundament te creëren, op basis waarvan we - in goede samenspraak met u en andere betrokkenen - verder kunnen bouwen aan een betekenisvolle organisatie. Een organisatie waarin de samenleving, het bestuur, én onze medewerkers zich gehoord en begrepen voelen en waarin werkplezier tot uiting kan komen. In uw antwoord geeft u aan de structuurwijziging als zodanig niet ter discussie te stellen. Wel had u graag gelijktijdig met de aanpassing van de organisatiestructuur een uitgewerkt implementatieplan ontvangen, ter bevordering van draagvlak en het verkrijgen van de vereiste professionaliteit van directie/management. In de praktijk voelen wij de urgentie om de structuuraanpassing naar voren te halen.

Het vertrek van de managers van de twee afdelingen en de adjunct-directeur heeft geleid tot onduidelijkheid en onrust in de organisatie, zoals u terecht heeft geconstateerd. Daarbij komt het aankomend vertrek van enkele interimmanagers. De directie is zich echter ook zeer bewust van de signalen uit de organisatie in de afgelopen roerige tijd. Terecht bent u daar alert op en wees u ons daarop. Wij vinden het belangrijk om te luisteren naar wat er leeft in de organisatie en het college onderschrijft dat. Ook het college heeft uw advies zorgvuldig beoordeeld en waardeert de inzet van de OR. Om die reden hebben wij de afgelopen dagen met het bestuur lang stilgestaan bij het OR-advies. Samen met het bestuur 1/2

hebben wij een aantal scenario’s opnieuw kritisch tegen het licht gehouden en gekeken met welk scenario we zowel zorgen voor een stevig fundament, en tegelijkertijd recht doen aan de signalen en zorgen uit de organisatie. Dit heeft geleid tot het voorstel van de directie aan het college om het formele besluit tot een structuurwijziging uit te stellen totdat het implementatieplan is vastgesteld. Het college ziet de noodzaak om duidelijkheid te creëren over de organisatiestructuur, maar wil ook dat er een gedegen implementatieplan is. Het college heeft daarom op 18 juni het voorstel van de directie overgenomen en een zogenoemd voorgenomen besluit genomen de structuurwijziging vast te stellen als er ook een door het management vastgesteld implementatieplan ligt. Hiermee heeft het college de adviezen en aanbevelingen van de OR overgenomen Het management zal het implementatieplan uiterlijk 1 oktober 2024 vaststellen. Rond die datum leggen wij het college een voorstel voor het voorgenomen besluit als definitief besluit aan te merken. Dit geeft ons de tijd en rust om de komende periode het implementatieplan goed en zorgvuldig uit te werken samen met het MT. Op deze wijze komen wij tegemoet aan de wens van de OR om het besluit op de structuurwijziging op te schorten totdat er een uitgewerkt implementatieplan is.

Vervolg In het implementatieplan werken we per thema uit welke activiteiten hieronder vallen. Het werken aan draagvlak en de rol(invulling) van management/directie krijgt hierin een plek. Het geheel van activiteiten vormt straks de ‘roadmap’ voor de komende - naar schatting - twee à drie jaar. Bij het opstellen van het implementatieplan bieden wij u graag de gelegenheid om mee te denken, mede aan de hand van uw adviezen. Zoals in onze eerdere reactie aangegeven staan wij positief tegenover uw adviezen en betrekken we deze graag bij het implementatieplan. Wij hebben er vertrouwen in dat de door de OR in het rapport gestelde vragen en geuite zorgen beantwoord worden in het implementatieplan. Het implementatieplan zal als vast agendapunt terugkeren op het OR-overleg, met als doel in gesprek te blijven over status en voortgang. Na vaststelling van het implementatieplan volgt het definitieve collegebesluit op de structuuraanpassing. De ingezette werving voor de teammanagers wordt voortgezet. Formele benoeming in de functie van teammanager vindt plaats zodra het besluit op de structuuraanpassing is genomen. Wij hopen hiermee uw aanbevelingen en adviezen uit uw beantwoording naar tevredenheid te hebben beantwoord. Graag sluiten we aan bij een van jullie reguliere overlegvergaderingen voor verdere toelichting en het beantwoorden van uw vragen.

Mocht een ander moment wenselijk zijn dan horen we het graag. Met vriendelijke groet, de WOR-bestuurder namens de directie,

Wouter Keijzers 2/2

Statement OR en Directie “Als Ondernemingsraad en WOR-bestuurder zetten we ons samen in voor de ontwikkeling van onze organisatie. We zijn het op inhoud niet altijd met elkaar eens, maar onze gesprekken zijn constructief en we vinden elkaar in een gezamenlijke wil om onze organisatie vooruit te brengen. Dit is een intern proces dat wij samen doorlopen en waar wij de collega’s in onze organisatie graag bij betrekken. Dat interne documenten bij de media belanden verstoort de organisatieontwikkeling, schaadt onze organisatie en is frustrerend voor de vele collega’s die vanuit goede wil met ons hun schouders onder het mooie werk zetten dat wij elke dag voor het bestuur en de samenleving mogen doen. Wij blijven met goed vertrouwen in elkaar bouwen aan Vught. “ Dit statement wordt onderschreven door het college van B en W.