2020-58664 masterplan koerswijziging M&W

Mens en Welzijn Voorst Dé brede welzijnsorganisatie MASTERPLAN

Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4.

INLEIDING ..................................................................................................................................................................... 3 HET PIEPT EN KRAAKT…............................................................................................................................................... 3 EXTERNE ONTWIKKELINGEN ....................................................................................................................................... 5 DE NIEUWE WEG: ER-WEL-ZIJN ..................................................................................................................................

6 4.1 ONZE KERNOPDRACHT .............................................................................................................................................6 4.2 DE UITDAGING .......................................................................................................................................................6 4.3 VOORST ONDER DE LOEP ..........................................................................................................................................6 4.4 WAT WE DAN NIET MEER DOEN ................................................................................................................................7 4.5 WAT WE VOORAL WÉL GAAN DOEN, EEN VERGEZICHT… ................................................................................................7 5. DE CONSEQUENTIES .................................................................................................................................................... 9 5.1 KLANTEN EN INWONERS ...........................................................................................................................................9 5.2 VRIJWILLIGERS.....................................................................................................................................................

10 5.3 PERSONEEL ......................................................................................................................................................... 10 5.4 PARTNERS........................................................................................................................................................... 10 5.5 GEMEENTE ......................................................................................................................................................... 10 6. DE KERN-INGREPEN ...................................................................................................................................................10 7. RISICO’S ......................................................................................................................................................................11 8. VERTALING NAAR DE ORGANISATIE .........................................................................................................................12 8.1 PERSONEEL ......................................................................................................................................................... 12 8.2 BEDRIJFSCULTUUR ...............................................................................................................................................

13 8.3 STRUCTUUR ........................................................................................................................................................ 13 8.4 COMMUNICATIE .................................................................................................................................................. 13 8.5 FINANCIEEL ......................................................................................................................................................... 14 8.6 GOVERNANCE ..................................................................................................................................................... 16 9. PROCESSTAPPEN EN TIJDSPAD .................................................................................................................................16 BIJLAGE 1: PLANNING LOPENDE OPDRACHTEN.................................................................................................................17 BIJLAGE 2: DESTEP-ANALYSE ...............................................................................................................................................18 1. DEMOGRAFISCH ....................................................................................................................................................... 18 2.

ECONOMISCH........................................................................................................................................................... 23 3. SOCIAAL MAATSCHAPPELIJK ........................................................................................................................................ 25 4. TECHNOLOGISCH ...................................................................................................................................................... 27 5. ECOLOGISCH ............................................................................................................................................................ 27 6. POLITIEK EN BELEID ................................................................................................................................................... 28

2

1. Inleiding Voor u ligt het Masterplan voor de lange termijn koers van Mens en Welzijn Voorst (2020-2024). Dit plan vloeit voort uit gesprekken en/of werksessies in de afgelopen twee jaar (2018-2020) met de PVT, medewerkers van de organisatie, de Raad van Toezicht, cliënten en cliëntvertegenwoordiging, de Gemeente Voorst en samenwerkingspartners. Het Masterplan vormt de basis voor een beweging naar focus en richting, de ingrepen die nodig zijn om dit te realiseren, het tijdspad dat hierbij hoort en het geeft richting aan het meerjarenbeleidsplan 20202024 dat later dit jaar wordt vastgesteld. In dit Masterplan werken we uit hoe Mens en Welzijn Voorst zich door ontwikkelt van een organisatie met welzijnswerk, trajectbegeleiding en geïndiceerde dagbesteding naar een welzijnsorganisatie ‘pur sang’. Een organisatie die (nagenoeg) volledig gericht is op brede preventie in het sociale domein, met deze focus diensten aanbiedt binnen de algemene voorziening en hier in nauwe samenwerking met plaatselijke inwonersinitiatieven en vrijwilligersorganisaties, lokaal het verschil maakt. In hoofdstuk 2 kijken we kort terug en beschrijven we waarom we denken dat de geschetste beweging noodzakelijk is. In hoofdstuk 3 beschrijven we beknopt de belangrijkste relevante externe ontwikkelingen. Deze worden in de bijlage uitgebreid toegelicht.

In hoofdstuk 4 schetsen we de beweging die we willen gaan maken, het beeld waar we naar toe willen bewegen. De consequenties hiervan komen in hoofdstuk 5 aan de orde. In hoofdstuk 6 zetten we kort de kern-ingrepen uiteen die nodig zijn om van ‘a’ naar ‘b’ te komen. De risico’s beschrijven we in hoofdstuk 7. In hoofdstuk 8 vertalen we de geschetste beweging naar de organisatie en tot slot geven we in het laatste hoofdstuk een beeld van het tijdspad dat we voor ogen hebben.

2. Het piept en kraakt… In de jaren vanaf de fusie tussen Stichting Welzijn Ouderen Voorst en Stichting Mens en Werk in 2008 was de nieuwe organisatie vooral gericht op bestendigen en voortzetten van bestaande diensten zoals onder andere het ouderenadvieswerk, het WMO-loket, het sociaal raadsliedenwerk, het sociaal cultureel werk, de mantelzorgondersteuning en de trajectbegeleiding voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. In principe zag het dienstenpakket er ieder jaar ongeveer hetzelfde uit. Destijds liep de dagbesteding nog via het zorgkantoor. Vanaf 2012 is een koers ingezet om de organisatie vooral in de breedte te ontwikkelen. Dit heeft geleid tot een organisatie die zich begeeft op zeer diverse markten: WMO-maatwerk, WMO-algemene voorziening, WLZ, PGB, inkoop, subsidie en verschillende vormen van financieringsstromen die we veel zien bij werkbedrijven. Eén van de redenen hiervoor was destijds het realiseren van een grotere financiële onafhankelijkheid van de gemeente. Eind 2017 / begin 2018 kantelde deze koers. Dit hing samen met de constatering dat de diensten die werden verleend vanuit de meer commerciële / inkoopkant onvoldoende in staat waren kostendekkend te werken. Ook bleek dat veel door betrokken partijen niet of beperkt was vastgelegd waarmee de organisatie kwetsbaar was.

Daarnaast bleek dat Mens en Welzijn Voorst, ondanks haar behoorlijke marktaandeel op de WMO- en de ‘participatiemarkt’, buiten de gemeentegrenzen over een zwakke concurrentiepositie beschikte. Last but not least lanceerde Gemeente Voorst in 2017 het project ‘Voorst onder de Loep’ waarmee lokale preventie in de haarvaten van de Voorster Samenleving hoog op de agenda kwam te staan. Dit project vormt voor de lokale gemeenschap, ook voor Mens en Welzijn Voorst, een prikkel om te investeren in preventie en de algemene voorziening en minder in maatwerkvoorzieningen.

3

Met deze bewegingen, de vorming van de Kadernota Sociaal Domein 2020-2023 Gemeente Voorst en tegen het licht van externe ontwikkelingen loopt Mens en Welzijn Voorst met haar huidige portfolio steeds meer aan tegen de grenzen van haar kunnen. De lijnen zijn kort, we zijn vernieuwend en wendbaar. Aan de andere kant is de ‘borgingsmassa’ door onze beperkte schaalgrootte en de relatief grote administratieve last (verbonden met een zeer divers pakket aan diensten met eigen administratieve regimes) dun. De ondersteuning die nodig is en die het mogelijk maakt om veranderingen duurzaam te laten landen, vast te houden en te onderhouden met behoud en continuïteit van ‘de lopende zaken’, is te beperkt1. Innovatie en het ontwikkelen van nieuwe preventieve diensten, ook van belang in het kader van de transformatieambitie van de Gemeente Voorst2, vragen aandacht. Echter, de beschikbare capaciteit gaat voor een groot deel naar de organisatie, administratie en controle die verbonden is met de regelgeving horende bij de diensten op inkoop- en indicatiebasis. Met de beweging naar de algemene voorziening komt ook een ander spanningsveld meer in beeld: tussen de indicatie- en inkoop gebonden dagbesteding - grotendeels gefinancierd vanuit de WMO-, en WLZindicaties i.c.m.

budgetten uit de participatiewet (veelal individueel toegekende budgetten) – en het welzijnswerk dat gefinancierd wordt op basis van subsidie. Dit betekent dat steeds duidelijker wordt dat: 1. de algemene voorzieningen van Mens en Welzijn Voorst niet geheel onafhankelijk voor alle inwoners en samenwerkingspartijen kan opereren (Mens en Welzijn Voorst biedt namelijk zelf ook dagbesteding en is in die zin belanghebbende); 2. de organisatie twee prikkels die elkaar tegenspreken niet goed kan verenigen: enerzijds de geïndiceerde dagbesteding die drijft op voldoende instroom en omzet, zonder klanten geen omzet en een individuele beschikking en anderzijds de algemene voorziening die drijft op ‘het algemeen goed staat voorop’, de kracht van diversiteit en verschillen, samenwerking en collectieve middelen; 3. de organisatie gebonden blijft en steeds meer gebonden wordt aan de administratieve last en verantwoording horende bij WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding waardoor zij niet kan door ontwikkelen op het gebied van brede preventie; 4. het onduidelijk blijft waar Mens en Welzijn Voorst nu echt van is voor klanten en samenwerkingspartners.

In het licht van de maatschappelijke ontwikkelingen (zie ook hoofdstuk 3) betekent blijven doorgaan met het huidige portfolio verder afraken van het lokaal gezien meest onderscheidende kenmerk van Mens en Welzijn Voorst: het welzijnswerk vanuit de algemene voorziening. Op dit onderdeel zal de organisatie moeite hebben zich te kunnen door ontwikkelen en mogelijk, gezien wat er nog gaat komen, vastlopen. Dit heeft alles te maken met de aandacht die nodig is op het andere vlak om te kunnen blijven meedoen. Hier zullen we steeds meer de concurrentie moeten aangaan met concullega’s. Dit betekent een inrichting met relatief weinig ruimte voor ontwikkeling en een accent op draaien van productie voor een specifieke groep. We zullen moeten specialiseren. Dit bijt elkaar en kan met de schaalgrootte van de organisatie niet zodanig worden gerealiseerd dat het elkaar versterkt. Omdat we denken dat er goede alternatieven zijn voor WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding en weinig alternatieven voor het lokaal verankerde preventieve en met beroepskrachten georganiseerde welzijnswerk, kiezen we voor een focus op het laatst genoemde onderdeel. We willen hierbij in nauwe samenwerking met gemeente, inwonersinitiatieven, plaatselijke vrijwilligersorganisaties en lokale zorgpartners, vormen van dagbesteding ontwikkelen die voor iedereen beschikbaar zijn.

We willen WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding loslaten.

1 Mens en Welzijn Voorst heeft een ondersteunende afdeling die bestaat uit drie mensen, inclusief directie/bestuur, in totaal 2 fte. Hierin komt

alles bij elkaar als het gaat om support: ICT, Beleid, HRM, Finance, Contractbeheer, Communicatie en PR, Bestuur, Relatiebeheer, Aansturing, Inen verkoop, Administratie en Facilitair. 2 Kadernota Sociaal domein 2020 – 2023

4

We denken dat het nu een goed moment is om deze beweging in te zetten. Hiervoor zijn meerdere redenen:  door de Corona-maatregelen hebben we veel van onze dienstverlening sowieso al anders vorm gegeven;  we zien grote veranderingen in de groep deelnemers aan de geïndiceerde dagbesteding;  het contract Beschut Werk met Gemeente Voorst loopt 31 december 2020 af, een eventuele verlenging is onzeker;  de raamovereenkomst WMO met Zorgregio Midden IJssel Oost Veluwe loopt 31-12-2021 af  er is sinds vorig jaar al sprake van een grote mobiliteit in het personeelsbestand van de dagbesteding en deze mobiliteit loopt gezien de ontwikkelingen en de lopende contracten nog door tot einde van dit jaar;  het meerjarenbeleidsplan (2016-2020) van Mens en Welzijn Voorst loopt dit jaar af.

3. Externe ontwikkelingen3 Als het goed is reageert een organisatie op wat er zich afspeelt buiten haar eigen grenzen. De herbezinning op onze koers speelt zich dan ook af tegen deze achtergrond hiervan. Centraal staat een ontwikkeling die we al enige jaren onderkennen in het sociale domein: het steeds scherper in beeld komen van de grenzen van onze verzorgingsstaat. Er ligt een enorme uitdaging voor overheid, burgers en maatschappelijke organisaties om te werken aan een aanpak die leunt op het zelf-organiserend vermogen van mensen, hun eigen kracht en hun zelfredzaamheid. De invulling hiervan ziet er per gemeente anders uit. De mate van zelf-organiserend vermogen van mensen, hun eigen kracht en hun zelfredzaamheid is immers afhankelijk van allerlei kenmerken waaronder de demografische opbouw, het opleidingsniveau, het gemiddelde inkomen en de bevolkingsdichtheid.

Hierbij zien we specifiek voor de Gemeente Voorst enkele ontwikkelingen die we expliciet van belang achten: - het aantal ouderen in Gemeente Voorst is relatief groot en zal de komende jaren sterk toenemen, het aantal jongeren zal verder af nemen; - allerlei inwonersinitiatieven vinden het wiel zelf uit, er is behoefte aan een centraal punt dat de kennis aan elkaar knoopt en zorgt voor uitwisseling tussen de verschillende initiatieven (ontmoeting in coronatijd, vervoer, fondswerving, financiële vragen, materialen, programmering, BHV, besturing en digitalisering); - veel mensen voelen zich eenzaam maar de eenzame mens laat zich, ondanks het actieve vrijwilligersleven en het dorpse karakter nog niet zo makkelijk vinden; - eenzaamheid bij inwoners (ook i.c.m.

lage bevolkingsdichtheid en toenemend aantal ouderen) leidt ertoe dat ontmoeting waarschijnlijk een steeds belangrijker thema wordt; - het aantal mantelzorgers is relatief groot in Gemeente Voorst en zal gezien de demografische ontwikkelingen verder gaan toenemen; - er is een actief vrijwilligersleven; - er is relatief veel geïndiceerde dagbesteding en er zijn relatief weinig alternatieven voorhanden; - er is sprake van een ‘mobiliteitsuitdaging’, er is geen groep-gebonden vervoer georganiseerd in de algemene voorziening (door relatief veel ouderen en een relatief lage bevolkingsdichtheid) waarmee de vraag is of een dagbesteding in de algemene voorziening voldoende bereikbaar is (met voor doelgroepen die niet zelf kunnen komen); - er zijn relatief weinig kinderen en jongeren maar er is ook relatief weinig voor kinderen en jongeren in Twello, juist een groep die ook nodig is gezien de sociale uitdagingen die de Gemeente heeft. Een nieuw fenomeen dat zeker een grote invloed gaat hebben is de Corona-crisis. We zullen de komende tijd rekening moeten houden met: - fors extra beroep op een bijstandsuitkering met als gevolg meer kosten voor de gemeente - kleinere groepen in de dagbesteding door invoering van de anderhalve meter maatregel met als gevolg minder inkomsten voor aanbieders 3

Zie ook de bijlage met de DESTEP-analyse.

5

-

een hogere drempel voor ontmoeting, zeker voor ouderen, door de onveiligheid die uitgaat van besmettingsgevaar nieuwe vormen van dienstverlening waarbij fysiek samenzijn wordt vervangen door alternatieven meer eenzaamheid onder vooral de kwetsbare groepen als senioren een economische recessie behoefte van mensen om elkaar te helpen en er op andere manieren voor elkaar te zijn

4. De nieuwe weg: er-wel-zijn 4.1 Onze kernopdracht Mens en Welzijn Voorst wil de komende jaren hét verschil maken in brede lokale preventie. Dit betekent dat we bij mensen willen zijn vóórdat de problemen er zijn. We noemen dat ERWELZIJN. We willen de collectieven creëren en daar waar ze er al zijn, de collectieven versterken. We willen dichtbij de (met name kwetsbare) inwoners van Gemeente Voorst zijn en met hen meewerken aan het verhogen van levenskwaliteit door te verbinden. We willen de kracht van verschillen inzetten om de lokale gemeenschap te versterken. Als we niet zelf in contact zijn of in contact kunnen komen, zoeken we mensen op die deze verbinding wel hebben en manieren om de onderlinge contacten te versterken. ‘Samen met anderen’ is onze nieuwe slogan: vrijwilligers, huisartsen, sociaal werkers, initiatiefnemers, ondernemers, verenigingsverbanden... Want we willen het samen doen. We willen samen met anderen meer doen met minder. Dit zien we als onze kernopdracht: op het juiste moment bij mensen zijn voordat de problemen er zijn en hen ondersteunen en voorlichten om die problemen te voorkomen.

4.2 De uitdaging Met de genoemde ontwikkeling in hoofdstuk 3 ligt er een aantal uitdagingen in het verschiet om de in 4.1 beschreven kernopdracht invulling te geven:  nabijheid en ontmoeting organiseren in een gebied met een lage bevolkingsdichtheid, een groot aantal inwoners dat door leeftijd minder mobiel is en een nog voortdurende Corona-crisis;  voldoende lokale aanwezigheid van en samenwerking met zorgorganisaties die kunnen stutten met zorg en dagbesteding omdat zonder deze ondersteuning het thuissysteem door de hoeven zakt;  voldoende passende alternatieven vinden voor de participatie-gerelateerde diensten van Mens en Welzijn Voorst op basis van inkoop (waaronder de trajectbegeleiding en het Beschut Werk) en het opzetten van de samenwerking met deze alternatieven vanuit de algemene voorziening;  voldoende omvang van de organisatie en financiering voor de dienstverlening zodat de organisatie levensvatbaar blijft, voldoende basisondersteuning kan organiseren en zich ook op langere termijn kan blijven door ontwikkelen als zelfstandige organisatie.  in lijn met het vorige punt zowel op inhoud als bedrijfsmatig actief de samenwerking opzoeken met vergelijkbare partnerorganisaties als Welzijn Brummen en Welzijn Lochem.

4.3 Voorst onder de loep We hebben de afgelopen twee jaar in de Gemeente Voorst met veel partners flink geïnvesteerd in preventie. Lokale maatschappelijke aandachtspunten zijn opgehaald en in beeld gebracht. Voorst onder de Loep heeft een enorme bijdrage geleverd aan het zichtbaar maken van de problemen en uitdagingen. Het project heeft gewerkt en werkt nog steeds als een katalysator, een versneller op het gebied van de door-ontwikkeling van brede preventie in het sociale domein. Het project laat mooi zien hoe alles met elkaar samenhangt in het sociale domein; hoe belangrijk het samenspel is tussen gemeente, maatschappelijke organisaties en burgers. Voorst onder de Loep laat ook zien hoe breed Mens en Welzijn Voorst actief is. Op alle zes de streefbeelden speelt Mens en Welzijn Voorst een rol. We worden 62 (!) keer genoemd in de laatste voortgangsrapportage (mei 2020). Het project laat ook zien dat het niet makkelijk is burgerkracht te organiseren. De systeemwereld van overheid, regels en wetgeving verbindt zich niet vanzelf met de leefwereld van inwoners en

6

gemeenschappen. Het kan, maar het is een kwetsbaar evenwicht4. Dit kwetsbare evenwicht komt bij Mens en Welzijn Voorst samen. Het samenspel tussen inwoners die ondersteuning nodig hebben, inwoners die iets voor een ander willen doen, lokale vrijwilligersorganisaties, beroepskrachten in het sociale domein en de klantmanagers en beleidsmedewerkers van de gemeente is het spel dat Mens en Welzijn Voorst continue speelt. Hierin ziet zij haar meerwaarde en kan ze het verschil maken.

4.4 Wat we dan niet meer doen Mens en Welzijn Voorst is een organisatie met zo’n twintig medewerkers en ongeveer twaalf fte en acteert op een heel breed spectrum van de algemene voorziening én maatwerkvoorzieningen. Dit doet zij vooral praktisch, verbonden in de haarvaten van de lokale gemeenschap en samen met allerlei inwoners en samenwerkingspartners. Het brede palet aan diensten is niet houdbaar. We gaan daarom een keuze maken. Die keuze sluit aan bij het grootste onderscheidend vermogen van de organisatie: preventief breed welzijnswerk in de algemene voorziening. De diensten die (zwaardere) zorgtaken met zich meebrengen en die mensen begeleiden naar of ondersteunen bij werk en werkritme laten we los. Dit betreft de WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding.

4.5 Wat we vooral wél gaan doen, een vergezicht… We zien een toekomst waarin wij op plekken zijn waar we voor de problemen uitwerken. Dit noemen we ERWELZIJN. We zijn dichtbij kwetsbare mensen. Dit doen we via een algemeen toegankelijke en laagdrempelige dagbesteding als voorliggende voorziening en ambulante preventieve inzet door sociaal werkers die collectieve interventies inzetten en die actief met vrijwilligers werken. We ontwikkelen voor bepaalde groepen gerichte preventieve interventies. Op momenten dat zij kwetsbaar zijn en te maken hebben met een life-event, organiseren wij een passend aanbod als voorlichting, training en/of contacten die het risico op het ontstaan van opvolgende problemen verkleinen. Centraal hierin staat het vergroten van weerstandsvermogen. Hoe groter hun weerstandvermogen, hoe beter mensen kunnen omgaan met tegenslagen en life-events. Dit doen we binnen ERWELZIJN langs vijf methoden van preventie: 1. Ontmoeting en verbinding stimuleren en organiseren > als mensen elkaar zien en met elkaar in contact zijn, corrigeren zij elkaar, signaleren zij problemen en lossen zij dingen met elkaar op, zij bieden elkaar inspiratie 2. Aanwezig zijn bij deze ontmoeting en verbinding, presentie > karakteristiek voor de presentiebenadering is om er voor de ander te zijn, alles draait om de goede en nabije relatie, veel meer dan het oplossen van problemen 3.

Vroeg-signalering > zo snel mogelijk bij problemen zijn zodat het tij nog is te keren (zoals de controleafspraak bij de tandarts) 4. Voorlichting > gericht of breed specifieke informatie verstrekken waarmee mensen problemen kunnen voorkomen (‘je bent een rund als je met vuurwerk stunt’) 5. Gericht voorkomen van opvolgende problemen > op een kwetsbare / bepalend moment in iemands leven, bij een probleem of een life-event, er zijn en iets bieden waarmee die persoon in staat is om iets te doen dat helpt om de problemen waarvan de kans groot is dat ze ontstaan door het life-event of het probleem dat zich manifesteert, te voorkomen. Oftewel: de cirkel van probleem volgt op probleem volgt op probleem enz. doorbreken door er op het juiste moment wel te zijn. Wat betekent dit voor de organisatie en haar dienstverlening, waar willen we naar toe? Een vergezicht…  

4

Iedereen in de gemeente Voorst heeft wel eens van ons gehoord, kent onze naam en weet dat ‘we iets sociaals doen’, ‘met vrijwilligers werken’ en bijdragen aan een gezonde en ontspannen samenleving. Ze weten ook wat we concreet doen. We bereiken de kwetsbare mensen, mensen voor wie ‘erbij horen en meedoen’ op termijn niet vanzelfsprekend meer is of onder druk komt te staan. Via de algemene voorziening dragen we er zorg voor dat ze zo lang mogelijk zelfstandig mee kunnen doen.

Zie ook https://www.voorst.nl/bestuur-organisatie/voorst-onder-de-loep/analyse/oorzakelijke-deelschemas bij deelschema’s 12 t/m 15.

7

  



 

Het aantal vrijwilligers waar we mee werken en dat zich aan onze organisatie verbindt, groeit doordat we bekend staan als een organisatie die hierin wat extra’s biedt. Een organisatie waar je ook bij wilt horen en waar je graag iets voor doet. De organisatie voelt voor ook vrijwilligers als hún organisatie. We zijn goed bekend in de dorpen zodat ook daar onze dienstverlening op het gebied van preventie bekend is en aansluit. We hebben nauw contact met de organisaties in de dorpen en met de eerstelijnsgezondheidszorg zoals de huisartspraktijken. Zij hebben zicht op mensen die zich eenzaam en alleen voelen en/of die via een vorm van laagdrempelige sociale ondersteuning een hogere levenskwaliteit ervaren (Positieve Gezondheid). We werken nauw samen met partners als de lokale stichtingen en verenigingen, de dorpscontactpersonen, buurt- en burgerinitiatieven, de coördinator maatschappelijke initiatieven, de bibliotheek, Stimenz, Mee, dagbestedingsorganisaties, IJsseldal Wonen en zorgorganisaties met het oog op een soepel stimuleren van zelfstandigheid en preventie en waar nodig tijdige opschaling naar meer (geïndiceerde) zorg. We zijn vernieuwend en continue in ontwikkeling en tegelijkertijd lokaal ingebed.

De beroepskrachten waar we mee werken leveren kwaliteit en zijn allen geregistreerd bij het kwaliteitsregister van de branche, ze zijn enthousiast, kundig en weten wat de verschillende vormen van preventie (zie bovenstaand) zijn, hoe hier binnen hun pakket invulling aan te geven en wanneer in te zetten. Onze beroepskrachten zijn brede sociaal werkers die goed zijn in het verbinden van mensen, smeden van collectieven, het empathisch en open communiceren en in het ondersteunen van vrijwilligers. Ze weten waar ze moeten zijn om voor de problemen uit te werken en op die manier mensen optimaal te ondersteunen bij en in staat te stellen om problemen te voorkomen.

Wat betekent dit voor onze dienstverlening 2020-2024? 1. De ingezette ontwikkeling van het welzijnswerk – sterk gericht op samenwerking, projectmatig, zichtbaar en vernieuwend – zetten we door. 2. We ontwikkelen bestaande diensten verder door of breiden deze dienstverlening uit. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan het Budgetmaatje, Welzijn op Recept, Digitale Dienstverlening (zoals de Companen), Cultuurcoach en De Vrijwilligerscentrale en Steunpunt Mantelzorg. 3. De meest in het oog springende verandering ten opzichte van de huidige dienstverlening is dat we in Twello ontmoeting bieden op basis van inloop. Voor iedereen en zonder indicatie. Hierin bouwen we van onderop door bij mensen na te gaan wat hun kwaliteit, talent, ervaring en behoefte is en op basis hiervan ontmoeting tot stand te brengen. Waar wenselijk ook gekoppeld aan specifieke groepen als statushouders en mensen met (beginnende) dementie. 4. We verbinden en ondersteunen de verschillende ontmoetingspunten in de twaalf dorpen van Gemeente Voorst. Hiermee zorgen we voor kruisbestuiving van mensen, kennis en middelen. We zijn sparringpartner en zorgen voor ondersteuning (bij onder meer fondswerving) voor alle vrijwilligersorganisaties en verenigingen in de Gemeente Voorst 5. We integreren met de cultuurcoach cultuur met sociaal werk en intensiveren hierin de samenwerking met de Bibliotheek. 6.

We zijn bij de meest kwetsbare mensen thuis door ons aanbod en nieuw aanbod digitaal aan te bieden. Dit combineren we met technologische toepassingen waarmee ook kwetsbare mensen of mensen die hier niet gewoon mee zijn in staat zijn hun netwerk te onderhouden of zelfs te versterken. 7. Een senioren thuiscoach die eenzame senioren thuis bezoekt en de oudere ondersteunt bij het vergoten van diens netwerk om de eenzaamheid te verminderen. 8. Gerichte inzet op preventie via enkele ‘ERWELZIJN-projecten’ waarmee i.s.m. organisaties als de Bibliotheek, Mee, Stimenz, huisartsenpraktijken en IJsseldal Wonen gericht wordt gewerkt aan het voorkomen van problemen. 9. Een thuisbasis voor alle vrijwilligers in het sociale domein. Zij kunnen bij de organisatie terecht voor vragen, vrijwilligersactiviteiten, trainingen en andere vormen van deskundigheidsbevordering voor alle vrijwilligers in de gemeente Voorst. 10. Thuisbasis voor de DCP’s (dorpscontactpersonen) Twello.

8

De Talententuin “Burgers worden keer op keer onderschat. Ik zeg zo vaak tegen iedereen met wie ik spreek, professionals, directeuren, ministers en topambtenaren: bedenk bij een opgave eerst hoe een burger het zou aanpakken. Als je daar je eigen professionaliteit dienend aan laat zijn, zal je zien dat je het vaak goed doet. Het leidt tot de beste oplossingen.” Uit: Buurtmaken met ABCD, p.44. De nieuwe dagbesteding van Mens en Welzijn Voorst is geïnspireerd op het beeld van een talententuin. Een organische samenkomst van mensen die op basis van dat wat hen motiveert en waar zij blij van worden met elkaar een ontmoetingsplek vormen. Het gewone contact staat hierin centraal. Inwoners uit het dorp en/of uit de buurt of straat doen het zelf, met elkaar en met wat ze kunnen. Ze doen mee naar gelang hun mogelijkheden en dat waar zij ervaring mee hebben of waar zij behoefte aan hebben. Het gaat niet om ‘what’s wrong’ maar om ‘what’s strong’. Zo kunnen verbindingen ontstaan en komt van het één het ander. Wij raken inspireert door mooie praktijken, vijf voorbeelden:  https://huisvanrenkum.nl  https://haltez.nl  https://driebergen.deinloop.net  https://www.sociaalpleinwestland.nl/proces/De-Vereeniging  https://www.stichtingikwil.nl/de-stichting/onze-oprichters/

5. De consequenties Met de geschetste beweging richt Mens en Welzijn Voorst zich volledig op faciliteren van bewonersgroepen en lokale formele en informele organisaties. Zij gaat deze groepen ondersteunen bij allerlei vormen van ‘niet-geïndiceerde dagbesteding’ of beter gezegd met het verbinden van behoeften, talenten en dromen die leven in het dorp of de buurt. Hiermee gaan we invulling geven aan de uitdaging zoals geformuleerd in hoofdstuk 4. Dagbesteding en welzijn integreren we en onze focus verleggen we op een specifieke inhoud. Hiermee versterken we onze kwaliteit en geloofwaardigheid. We zijn beter in staat vraaggericht in te spelen op de lokale behoefte in het sociale domein en meer specifiek op het werken aan het versterken van de lokale collectieve kracht.

5.1 Klanten en inwoners Voor inwoners van Gemeente Voorst in het algemeen en al onze klanten in de algemene voorziening is de consequentie dat we voor hen beter in beeld komen weten wat ze aan ons hebben. Ook is er een meer gelegenheid voor informele ondersteuning, dagbesteding en ontmoeting. Voor de bestaande klanten in de WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding is de consequentie dat zij óf te maken krijgen met een andere aanbieder óf een plek krijgen in de voorliggende inloopvoorziening. Hierdoor gaan zij meer verschillende mensen zien, hun talent inzetten en meer meedoen binnen laagdrempelige ontmoeting. Zij krijgen te maken met of een andere organisatie of een andere werkwijze. Zij gaan deze verandering ‘voelen’ door meer gezien en gewaardeerd te worden in hun talent, kwaliteit en/of behoefte. Dagbestedingsgroepen en buurtinitiatieven in de Gemeente Voorst die nu zonder beroepsmatige inzet draaien gaan extra ondersteuning en kennis krijgen vanuit Mens en Welzijn Voorst. Op termijn gaan zij voordelen halen uit een grotere mate van continuïteit op de inhoud en een meer vraaggerichte benadering.

9

5.2 Vrijwilligers Ook voor vrijwilligers is de consequentie dat ze beter weten wat ze aan ons hebben. Vrijwilligers waar wij mee werken voelen zich bovendien beter gefaciliteerd (in kennis en steun) en hebben het gevoel er meer bij horen. Binnen de dagbesteding hebben vrijwilligers een actievere rol. Zij draaien veel meer zelf of samen met beroepskrachten van de dagbesteding. Last but not least: we doen het straks ook met meer vrijwilligers.

5.3 Personeel Voor medewerkers levert deze variant meer duidelijkheid op, enerzijds naar de eigen dagbesteding, anderzijds naar de dagbesteding van andere organisaties. Er ontstaat met name meer duidelijkheid over de positie van Mens en Welzijn Voorst in de zorgketen: in de algemene voorziening, voor iedereen beschikbaar. Daarnaast is de consequentie dat medewerkers meer kennis gaan hebben over preventie en hoe hier handen en voeten aan te geven in hun werk. Medewerkers denken en doen in termen van ‘gezondheid en gedrag’ en weten samenwerkingspartners te vinden die kennis hebben over ‘ziekte en zorg’. Medewerkers kunnen uitstekend overweg met vrijwilligers en weten hen te binden en te boeien.

5.4 Partners Voor partners krijgt Mens en Welzijn Voorst een duidelijker gezicht en een heldere positie binnen de gemeente Voorst. Dit komt de samenwerking ten goede. Aandachtspunt is de dagbesteding en het onderscheid tussen dagbesteding in de algemene voorziening, voor iedereen beschikbaar en vooral gerund door vrijwilligers en dagbesteding als maatwerkvoorziening.

5.5 Gemeente De Gemeente krijgt te maken met een meer onafhankelijk en duidelijk gepositioneerd welzijnswerk als algemene voorziening, een welzijnsorganisatie met een duidelijk profiel. Een organisatie die in haar samenwerking met partners in de algemene voorziening, de maatwerkvoorziening en de 1e lijn zich duidelijker profileert, effectiever is en efficiënter kan werken. Ze zal samen met ons op zoek moeten naar alternatieven voor de WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding. De Gemeente Voorst kan Mens en Welzijn Voorst steviger én verantwoord ‘inzetten’ als voorliggende voorziening en als ‘een rem’ op de kostenstijgingen in de maatwerkvoorzieningen en de 1e lijn.

6. De kern-ingrepen Wat moet er gebeuren om de in de vorige hoofdstukken geschetste beweging in te zetten? Zonder alle details te benoemen, is er een aantal ‘kern-ingrepen’ dat gedaan moet worden. Deze benoemen we in dit hoofdstuk. Het gaat om: 1. De administratieve last moet omlaag en er moet fte beschikbaar zijn voor de gewenste beweging. Dit betekent stoppen met de reeds genoemde WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding. Dit brengt veel tijd en administratieve last met zich mee. De beschikbare FTE’s die ‘vrij komen’ moeten, indien dit past bij de kwaliteiten van de medewerker, worden ingezet op de nieuwe diensten. Met name op nieuwe vormen van dagbesteding. 2. Bij alle cliënten in de WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding de beschikking/offerte samen met de gemeente opnieuw beoordelen en nagaan wat het meest passend is. Hierover afspraken maken met de Gemeente. Dit ook overleggen met de cliënt en familie. 3. Alternatieven zoeken voor het Beschut Werk: afspraken maken over een afbouwtraject. 4. Alternatieven zoeken voor de werk-gebonden dagbesteding of deze integreren binnen de dagbesteding in de algemene voorziening op basis van een andere financiering.

Dit hangt af van de mate waarin het aansluit op de algemene voorziening, de mate waarin het past bij wat nodig is voor de cliënt, de mate van aansluiting op de kwaliteitseisen van de financier en of het voldoende kostendekkend is.

10

5. Nieuwe afspraken over trajectbegeleiding, lopende zaken en toekomst. Hierbij toewerken naar diensten waarbij we vanuit de algemene voorziening ondersteunen. WMO-, WLZ-, of participatiegeïndiceerde dagbesteding en begeleiding loslaten. 6. De algemene voorzieningen en de inloop- ontmoetingsplekken door ontwikkelen en versterken door op zoek te gaan naar de behoeften en talenten van inwoners in de gemeente Voorst die iets willen bijdragen en/of ondersteuning nodig hebben om mee te kunnen blijven doen en erbij te horen in de lokale samenleving. Deze ingrepen hangen samen met: 1. Besluitvorming over huurovereenkomst en hiermee verbonden samenwerking Sensire en Passerel 2. Besluitvorming over de overeenkomsten in zake productiewerk 3. Besluitvorming over WLZ/WMO-onderaannemingsovereenkomsten met zorgaanbieders 4. Besluitvorming over samenwerking met ontmoetingsplekken in Twello en de dorpen 5. Besluitvorming over de raamovereenkomst WMO Zorgregio Midden IJssel Oost-Veluwe 6. Besluitvorming over inkoop overeenkomsten i.h.k.v. participatiewet met Gemeente Voorst (Beschut Werk en Arbeidstoeleiding) 7. Besluitvorming over PGB 8. Besluitvorming over de raamovereenkomst met UWV 9. Samenwerkingsafspraken met MEE en Stimenz 10.

Subsidie-afspraken met de Gemeente Voorst De ingrepen brengen de gewenste richting naar een brede welzijnsorganisatie met focus op lokaal brede preventie binnen handbereik.

7. Risico’s 1. Op alle onderdelen van de WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding zal zorgvuldig bekeken moeten worden wat dit betekent en hoe de richting uitpakt voor en vertaald wordt naar de cliënt. Het risico hier is dat mensen tussen wal en schip vallen. In het verlengde hiervan is er een afbreukrisico voor de organisatie. Specifieke aandachtspunten WMO in deze zijn vervoer (zie ook punt 6) en eigen bijdrage (CAK). Maatregel: per cliënt de situatie goed in kaart brengen en op basis hiervan in goed overleg met de cliënt en de gemeente passende acties uitzetten. De cliënt en diens familie nauw betrekken bij het proces. 2. Van de medewerkers van de dagbesteding vraagt het een andere rolinvulling. Risico: onvoldoende match. Maatregel: Zorgvuldig reorganisatieproces, medewerkers en in het bijzonder de PVT goed informeren en vragen mee te denken. Het onderwerp agenderen in de werkbespreking en het voortgangsgesprek. Waar nodig / wenselijk ondersteuning inzetten in de vorm van scholing / training. 3. Onvoldoende omvang / dekking op de (vooral) personele kosten. De overgang van het één (indicatie en inkoop) naar het ander (subsidie) kan, versterkt door het ‘corona-effect’, financieel vervelend uitpakken.

Op het moment dat de omzet via indicatie- en inkoop gerelateerde diensten daalt (wat logisch is de aandacht en investering daalt en er geen nieuwe omzet wordt gegenereerd, ontstaat er vergroot risico op verliezen die onvoldoende kunnen worden opgevangen. Maatregel: weloverwogen afbouw van de indicatie- en inkoop gerelateerde diensten, financiële monitoring intensiveren en met de gemeente tot afspraken komen over de financiering van nieuwe diensten in de algemene voorziening.

11

4. Geen of onvoldoende aansluiting op of niet na te komen verplichtingen voortvloeiende uit contractuele verplichtingen op basis van de huidige organisatie. Maatregel: Intensiveren contractbeheer, tijdig overleg met de betrokken opdrachtgevers en hierover zo nodig afspraken maken. 5. Instroom op de nieuwe dagbesteding komt onvoldoende op gang door of te weinig verwijzing en/of bekendheid en/of door te hoge drempel doordat het vervoer niet goed is ingeregeld voor dagbesteding in een algemene voorziening. Maatregel: Afspraken maken over het vervoer in de algemene voorziening en een passende werkwijze afspreken inzake de huidige deelnemers in de dagbesteding en nieuwe deelnemers. Voor beide onderdelen is zorgvuldig beraad nodig met de gemeente (i.i.g. MNV / WMO klantmanagers). 6. Er zijn geen goede alternatieven beschikbaar voor de mensen die we dagbesteding of begeleiding bieden op basis van indicatie of inkoop en/of er zijn te weinig inwoners die gebruik maken van een algemene voorziening omdat er voldoende aanbieders zijn voor de WMO-, WLZ-, of participatiegeïndiceerde dagbesteding en begeleiding en hier ook naar wordt verwezen. Maatregel: samenwerking opzoeken met de betrokken stakeholders en kijken hoe in de vorm van bestaande of nieuwe samenwerking afspraken over kunnen worden gemaakt. 7.

Negatief effect op de huidige algemene voorziening waardoor de organisatie als geheel en het dienstverleningsniveau voor inwoners onder druk komt te staan. Maatregel: goed overleg met de gemeente over de overgang i.c.m. strakke monitoring van de financiën en de in- en externe communicatie.

8. Vertaling naar de organisatie 8.1 Personeel De volgende functies komen te vervallen of krijgen een andere invulling:  activiteitenbegeleider;  teamcoach dagbesteding;  trajectbegeleider;  financieel-administratief medewerker. De activiteitenbegeleiders krijgen een veel meer naar buiten gerichte en coördinerende rol. Zij gaan meer werken met vrijwilligers en met bestaande ontmoetings- / inloopplekken. Hun benadering wordt anders: meer gericht op wat iemand zelf wil doen en / of ontwikkelen en minder gericht op de beperking en op zorg. Afhankelijk van de inkomsten en nadere analyse moet later worden bepaald hoeveel fte nodig is. Er komen nieuwe functies bij:  sociaal cultureel werker  ontmoetingsconsulent  thuiscoach senioren Op termijn zal moeten blijken of de functie van beleidsmedewerker en directeur dezelfde omvang moeten blijven houden. Dit moet blijken uit een evaluatie eind 2021.

12

Wat betreft ondersteunende functies zijn gesprekken gaande met Welzijn Lochem en Welzijn Brummen om na te gaan of hierin meer samen kan worden opgetrokken. De afgelopen twee jaar is reeds geïnvesteerd in samenwerking met externe leveranciers van diensten (HRM, Financieel, Arbo, administratief en ICT) om hierin meer continuïteit en kwaliteit te borgen.

8.2 Bedrijfscultuur Als het gaat om cultuur zijn de volgende doelstellingen leidend: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

we doen het met elkaar we respecteren de kracht van diversiteit we communiceren open en empathisch we stimuleren de eigen verantwoordelijkheid, autonomie en zelfredzaamheid we zien informele sociale contacten (familie, buurt, vrienden, kennissen) als partner5 we vernieuwen continue we durven fouten te maken en leren hiervan door te reflecteren

Cultuurveranderingen vormen de basis voor gedrag en hangen nauw samen met alle veranderende werkprocessen binnen de organisatie. Het is belangrijk met elkaar regelmatig te toetsen op de vastgestelde kernwaarden en kernkwaliteiten: Kernwaarden: Inwoner centraal, Partnerschap / Samen, Zichtbaarheid Kernkwaliteiten: Samenwerken, Motiveren, Verbinden

8.3 Structuur De structuur van de organisatie wijzigt in wat betreft de aansturing niet wezenlijk. Dit wil zeggen dat er geen sturingslagen bij komen of wegvallen. De overlegstructuur en de horizontale werkstructuur wijzigt wel. T.z.t. zal worden bepaald wat een passende overleg- en werkstructuur is. Er vallen in ieder geval afdelingen / eenheden weg en er komen geen nieuwe bij.

8.4 Communicatie In dit hoofdstukken schetsen we heel kort de vertaling naar de communicatie over de verandering. Er is dan op veel vlakken communicatie nodig en iedere groep vraagt een andere benadering: 1. Intern verloopt dit via onze overlegstructuur aangevuld met bilaterale overleggen met betrokkenen. In de Centrale Medewerkersbijeenkomst vindt afstemming mede aan de hand van de uitkomsten van de SWOT-werksessies plaats. 2. Klanten en deelnemers vraagt per groep een andere aanpak met specifieke aandacht voor de groepen die vanuit de WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding gebruik maken van onze diensten. 3. Samenwerkingspartners kunnen via een brief worden geïnformeerd per e-mail. Daarnaast zullen zij meegenomen worden via gesprekken en werkafspraken op verschillende niveaus.

5

Zie: Gray, A.; The social capital of older people.; Cambridge University Press: 10 December 2008. Belang van actief zijn in organisaties had minder effect op sociale ondersteuning dan informele sociale contacten. Seeman, T.E.; Social ties and health: The benefits of social integration.; Andrus Gerontology Center, University of Southern California, Los Angeles, CA., USA: 24 June 1996.

13

4. Gemeente is meegenomen in het proces kan via een formele brief worden geïnformeerd. Zodra we de beweging inzetten is de Gemeente heel hard nodig om de kanteling te kunnen maken en is een gezamenlijke concrete detailplanning nodig om stappen te kunnen zetten. 5. Algemene communicatie verloopt langs vier wegen: de website, een persbericht, Voorster Nieuws, de digitale media en huis-aan-huis-bericht. De precieze berichtgeving wordt bepaald zodra exact duidelijk is wat de concrete gevolgen zijn voor de deelnemers en klanten van de WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding en welke eventuele nieuwe diensten Mens en Welzijn Voorst gaat (door-) ontwikkelen.

8.5 Financieel De Businesscase De voorgestelde doorkanteling van Mens en Welzijn Voorst betreft in feite het 1) omvormen van de dagbesteding op basis van een maatwerkvoorziening naar een dagbesteding als voorliggende voorziening en 2) doorontwikkeling van de welzijnsorganisatie als algemene voorziening. Het laatste is een beweging die reeds is ingezet. Het eerste moet feitelijk nog starten. Om dit financieel in kaart te brengen hebben we onderzocht wat de huidige kosten zijn van de dagbesteding. IEST In 2019 ontving Mens en Welzijn Voorst € 1.005.200, - van Gemeente Voorst. Dit bedrag bestond uit: 1) € 635.200, - (subsidie, incl. activiteiten- en opleidingscomponent € 27.500, -) 2) € 242.500, - (WMO dagbesteding) 3) € 72.500, - (trajectbegeleiding, incl. arbeidsmatige dagbesteding) 4) € 50.000, - (beschut werk) 5) € 5.000, - (eenmalige compensatie Beschut Werk) In 2019 ontving Mens en Welzijn Voorst € 177.350, - via andere financiers.

Dit is opgebouwd uit: 6) € 39.200, - (WMO dagbesteding Apeldoorn) 7) € 63.300, - (WLZ) 8) € 3.900, - (vervoer WLZ) 9) € 10.200, - (Subsidie Ministerie Palliatieve Zorg) 10) € 20.250, - (PGB) 11) € 8.500, - (verkoop) 12) € 12.200, - (productiewerk) 13) € 10.000, - (Buurtbemiddeling IJsseldal) 14) € 6.000, - (Inkomsten ontmoeting) 15) € 3.800, - (Overige opbrengsten) De kosten waren in 2019 € 1.244.208 en bestonden uit:  € 971.177, - (personeelskosten)  € 273.031, - (overige kosten) Mens en Welzijn Voorst heeft per 31-12-2019 een vermogen van € 239.099, -. Het liquiditeitssaldo is € 207.565, -. Als ANBI-organisatie mag Mens en Welzijn Voorst vermogen hebben dat nodig is als middel om het doel van de ANBI te realiseren en de continuïteit van de werkzaamheden te waarborgen.

14

SOLL In de nieuwe organisatie is de omzet € 1.034.500. Dit bestaat volledig uit subsidie. Hierbij zijn niet meegenomen (zie paragraaf 4.5):  Vrijwilligersvervoer in de algemene voorziening (noodzakelijk om de inloopvoorziening voor senioren toegankelijk(er) te maken)  Dorpscontactpersonen Twello  Nieuwe preventie projecten ERWELZIJN In de soll-positie bestaan de kosten vanaf 2021 uit: € 848.000, - (personeelskosten) € 27.500, - (Activerings- en opleidingsbudget)6 € 159.000, - (overige kosten)7 De inzet van beroepskrachten op de dagbesteding als algemene voorziening vraagt nadere uitwerking en concretisering van die dagbesteding. Dit vraagt een analyse van het huidige klantenbestand en de bestanden van de WMO. Het aantal locaties, het type deelnemers, de doelstelling, de grootte van de groep en het type activiteiten bepalen mede wat hierin nodig is. Dit vraagt nader onderzoek, een nadere inventarisatie en uitwerking. Hetzelfde geldt voor nieuwe welzijnsdiensten. Ook dit vraagt nadere analyse en concretisering. TRANSITIEKOSTEN De transitie / doorkanteling van de organisatie gaat gepaard met transitie- / frictiekosten. Eenmalige transitiekosten worden ruw geschat op € 85.000, -.

Dit betreft:  ontslagvergoedingen en outplacement (+/- € 50.000, -)  kwartiermaker opzetten dagbesteding als voorliggende voorziening (+/- € 15.000, - )  Vrijwilligersvervoer (€ 85.000, - )  extra HRM inzet (€ 5.500, -)  Externe communicatie (€ 2.500, -)  Training en opleiding (€ 3.000, -) Wanneer Mens en Welzijn Voorst volledig stopt met WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding betekent dit een omzetverlies8 van +/- € 490.000, -:  € 50.000, - Beschut werk (vast bedrag)  € 72.500, - Trajectbegeleiding (fluctueert, uitgangspunt jaarrekening 2019)  € 367.500, - Dagbesteding (fluctueert, uitgangspunt jaarrekening 2019) Mens en Welzijn Voorst verwacht in 2020 door Corona 25 à 35% minder omzet9 te genereren wat neer komt op € 130.000, - tot € 160.000, - (minder instroom van nieuwe deelnemers en kleinere groepen; mocht de Zorgregio Midden IJssel Oost Veluwe compenseren dan valt dit bedrag lager uit). Op de WMO-, WLZ-, of participatie-geïndiceerde dagbesteding en begeleiding is in 2020 maximaal een reductie 4 fte10 mogelijk met beperkte frictiekosten. Dit levert een besparing op van € 235.000, - Op niet-

6 Bij overige kosten gaat het om activiteitenkosten, accountant, kosten vrijwilligers, PR/Communicatie, kopieer- en drukwerk, arbo,

lidmaatschappen, administratiekosten, huisvesting, verzekeringen, ICT, salarisadministratie, telefonie en opleiding, 7 Bij overige kosten gaat het om activiteitenkosten, accountant, kosten vrijwilligers, PR/Communicatie, kopieer- en drukwerk, arbo, lidmaatschappen, administratiekosten, huisvesting, verzekeringen, ICT, salarisadministratie, telefonie en opleiding, 8 Dit is niet exact te bepalen aangezien dit bedrag afhangt van het aantal uren dagbesteding en trajectbegeleiding; dit fluctueert. Bij deze berekening is uitgegaan van de productie 2019 en begin 2020. 9 Hierbij is zo goed als mogelijk rekening gehouden met de informatie die we hebben tot en met mei 2020 waarbij is uitgegaan van kleinere groepen, een deel uitstroom naar WLZ en een compensatie door Zorgregio Midden IJssel Oost Veluwe tot i.i.g. 1 juli 2020. Gezien de beperkte ruimte die beschikbaar is kan Mens en Welzijn Voorst nieuwe instroom geen dagbesteding bieden. 10 Het is overigens nog de vraag of je deze moet doorvoeren aangezien dit ook consequenties heeft voor de mogelijkheid nieuwe omzet te genereren. Zie ook hoofdstuk 9.

15

personele kosten is nog een extra structurele kostenbesparing mogelijk van € 55.000, -. Hiermee komen we op een structurele besparingsmogelijkheid van € 290.000, -. De vermogenspositie van Mens en Welzijn Voorst komt met de geschetste verandering en zonder compensatie van transitie- / frictiekosten verder onder druk te staan.

8.6 Governance Er is geen reden om de Governance-structuur aan te passen. Gezien de wens van de Gemeente Voorst om een eigenstandige lokale welzijnsorganisatie te behouden is het belangrijk om de huidige Bestuurder met Raad van Toezicht- structuur van Mens en Welzijn Voorst te handhaven. De voorgestelde beweging moet echter wel financieel haalbaar zijn.

9. Processtappen en tijdspad Fase 1. Oriëntatiefase (maart – juli 2020) Via gesprekken en interviews met sleutelfiguren vindt inventarisatie van de wensen en behoeften plaats. Fase 2: Besluitvormingsfase (juli - oktober 2020) De definitieve besluitvorming vindt plaats door het daartoe bevoegde bestuursorgaan. Resultaat: een vastgesteld Masterplan. Fase 3: voorbereidingen reorganisatie (augustus 2020 – januari 2021) De organisatie sorteert voor op het transitieproces:  Interne communicatie, centrale medewerkersbijeenkomst  Vaststellen meerjarenbeleidsplan  Bevordering van mobiliteit en natuurlijk verloop op vrijwillige basis. Deze fase is feitelijk al ingezet ook door de eerder ingezette cultuuromslag.  Nieuwe functies beschrijven en vaststellen.

 Externe communicatie voorbereiden  Eventuele werving en selectie voorbereiden  Subsidieaanvraag aanpassen  Gesprekken met gemeente betreffende WMO en participatie  Detailplanning implementatie Fase 4: invoeringsfase (vanaf 1 januari 2021) Het plan wordt uitgevoerd:  Nieuwe functie invoeren  Werving en selectie  Interne afstemming (PVT, RvT), centrale medewerkersbijeenkomst  Externe communicatie en PR  Afstemming met klantenpanel en individuele betrokkenen  Contacten met de bestaande ontmoetingspunten en nieuwe samenwerkingspartners  ERWELZIJN door ontwikkelen met MEE, Stimenz, WMO en Gemeente  Verantwoordingsformat aanpassen Gemeente Voorst  Aanpassen overlegstructuur  Opzetten ontmoetingspunten  Scholen / trainen medewerkers en vrijwilligers Fase 5: evaluatiefase (vanaf half 2021 en dan jaarlijks) In deze fase wordt de verandering zelf geëvalueerd op basis van nog nader te bepalen kritische succesfactoren.

16

Bijlage 1: Planning lopende opdrachten Actie

start

doorlooptijd

betrokkenen

einddatum

UWV Overdracht Beschut Werk

Juli 2020 Juli 2020

2 maanden 4 maanden

1-9-2020 1-11-2020

Overdracht WLZ

Juli 2020

6 maanden

Subsidieaanvraag 2021 Meerjarenbeleidsplan 2020-2024 WMO

Juli 2020 loopt Aug. 2020

3 maanden 4 maanden n.n.t.b.

Trajectbegeleiding Productiewerk

Sept. 2020 Sept. 2020

4 maanden 3 maanden

UWV  Gemeente Voorst  Passerel  Leveranciers Productiewerk  Passerel  Sensire  Riwis  Zozijn  Plurijn Gemeente Voorst Intern Gemeente Voorst Gemeente Apeldoorn Gemeente Voorst DrukwerkDeal Passerel Opdrachtgevers tuinwerk Ried BV SausGuru

1-1-2020

1-10-2020 1-10-2020 1-1-2021 1-1-2021 1-1-2021

17

Bijlage 2: DESTEP-analyse Nb. Elk onderdeel van de DESTEP is kort aangevuld met een doorkijk naar mogelijke consequenties van de Coronacrisis die half maart 2020 startte en ten tijde van de samenstelling van deze analyse nog actueel was.

1. Demografisch Landelijk zien we de volgende demografische ontwikkelingen: a) GROEN EN GRIJS: minder jongeren en meer senioren b) CULTUREEL DIVERS: nieuwe burgers uit diverse landen c) KLEINERE HUISHOUDENS: meer alleenstaanden en nieuwe woonvormen d) TWEEDELING LEEFSTIJLEN: toename verschil in leefstijl en gezondheid e) REGIONALISERING: groei en krimp in stad en land Onderstaand is een beeld geschetst van deze ontwikkelingen in gemeente Voorst. Groen en grijs De Nederlandse bevolking verandert van samenstelling, het aantal ouderen neemt sterk toe en het aantal jongeren daalt. Hierdoor stijgt de gemiddelde leeftijd van de bevolking en neemt de demografische druk toe. Dit betekent dat het aantal personen jonger dan 20 jaar en ouder dan 65 jaar stijgt ten opzichte van het werkende deel van de bevolking. Het CBS verwacht dat er rond 2025 een historische omslag plaats zal vinden het aantal ouderen (>65) groter zal zijn dan het aantal jongeren (<20) in Nederland. Deze ontwikkeling speelt in Gemeente Voorst bovengemiddeld sterk. Gemeente Voorst: actuele situatie De gemeente Voorst heeft anno 2020 ruim 24.600 inwoners. 22% hiervan is twintig jaar of jonger, 54% is tussen de 20 en 65 jaar en 24% van de inwoners is 65 jaar of ouder. Binnen de gemeente Voorst zien we dus dat er nu al meer vijfenzestigplussers wonen dan mensen die twintig jaar of jonger zijn.

De gemeente Voorst heeft een demografische druk van 82%. Dit wil zeggen dat er in de gemeente 82 inwoners jonger dan 20 jaar of 65 jaar of ouder zijn per 100 potentiële arbeidskrachten (20-64 jaar). Vergeleken met het landelijke percentage (70%) heeft de gemeente Voorst een hoge demografische, groene en grijze druk. De demografische en grijze druk liggen in Voorst fors hoger dan in Midden-IJssel/Oost-Veluwe en Noord- en Oost-Gelderland.

18

Gemeente Voorst: trend komende jaren Het aantal vijfenzestigplussers zal in Voorst van 2015 tot 2035 oplopen met zo’n drieduizend mensen (van ruim vijfduizend inwoners naar ruim achtduizend inwoners, op een bevolking van ongeveer vierentwintig duizend inwoners; een toename van ruim tien procent). De komende vier jaar zien we een stijging van 4% van het aantal vijfenzestigplussers. Dit stijgt in 2050 door tot 33%!

Totaal

0 tot 20 jaar

20 tot 65 jaar

65 jaar of ouder

NL

VOORST

2020

17378,2

24,6

2025

17729,3

24,7

2030

18031,3

24,8

2050

18527,2

24,3

2020

3773,6

22%

5,3

22%

2025

3707,9

21%

4,9

20%

2030

3766,4

21%

4,8

19%

2050

3951,4

21%

4,7

19%

2020

10213,5

59%

13,4

54%

2025

10224,5

58%

13

53%

2030

10030,6

56%

12,5

50%

2050

9805,7

53%

11,7

48%

2020

3391,1

20%

5,9

24%

2025

3797

21%

6,8

28%

2030

4234,2

23%

7,5

30%

2050

4770

26%

7,9

33%

Wanneer we deze trend door vertalen naar mogelijke probleemgebieden dan is het te verwachten dat gemeente Voorst de komende jaren te maken krijgt met relatief veel eenzaamheid (zie ook ‘kleinere huishoudens’), alleenstaanden (weduwen en weduwnaars), een dalend aantal inwoners (volgens CBS daalt de bevolking), een groter beroep op de huisarts en meer WMO-kosten (algemene voorziening en maatwerkvoorziening). CULTUREEL DIVERS De Nederlandse samenleving laat een toename in culture diversiteit zien. De trend van de afgelopen vijftig jaar zet door waarbij meer mensen immigreren dan emigreren. Door verandering in herkomst van immigranten over de jaren heen stijgt daarbij de diversiteit van de allochtone bevolking. In 2015 ging het in deze om een groep van 3,5 miljoen mensen, 21,7 procent van de Nederlandse bevolking. In 2040 is deze groep gegroeid naar 5,4 miljoen mensen, bijna 28 procent van de bevolking. In 2060 is het aantal inwoners met een Nederlandse achtergrond gedaald tot 12,1 miljoen terwijl het aantal inwoners met een migratieachtergrond uit zal komen op 6,3 miljoen. Gemeente Voorst: actuele situatie Het aantal nieuwkomers is in Gemeente Voorst ten opzichte van de landelijke ontwikkelingen beperkt. In 2020 is het aantal allochtonen uit niet-westerse landen in Nederland ruim 13,38%. In Gemeente Voorst is dat 3,42%.

Verder blijkt uit gegevens van het CBS dat in 2019 8,3% van de inwoners mensen betreft met een migratie-achtergrond waarbij de 1e en 2e generatie zijn meegeteld. In Nederland als geheel betreft dit 23,6%.

19

3,4% 4,9%

Gemeente Voorst: trend komende jaren Gezien de landelijke trend dat het aantal inwoners met een migratie-achtergrond is te verwachten dat ook in Gemeente Voorst dit aantal zal toenemen. De mate waarin zal naar alle waarschijnlijkheid alleen veel kleiner zijn dan landelijk. Op basis van CBS-prognoses blijft het aantal immigranten in de periode van 20202050 gelijk: +/- 500 inwoners. KLEINERE HUISHOUDENS De samenstelling van huishoudens is de afgelopen jaren meer divers geworden en er is een afname van de gemiddelde huishoudensgrootte. Het aantal eenpersoonshuishoudens neemt sterk toe en het aantal (thuiswonende) kinderen neemt af. Ook ontstaan er nieuwe woonvormen en huishoudenssamenstellingen. De ontwikkelingen gaan waarschijnlijk gepaard met een groei van gevoelens van eenzaamheid. In 2016 voelde ongeveer voelde 33% van de Nederlanders zich matig eenzaam en 10% ernstig eenzaam. Ouderen (vijfentachtigplussers), allochtonen (niet-Westerse allochtonen meer dan Westerse allochtonen) en lager opgeleiden voelen zich relatief vaker sterk eenzaam. Gemeente Voorst: actuele situatie Op dit moment (1 januari 2020) bestaat de helft van de Gemeente Voorst uit ‘particuliere huishoudens’, huishoudens die gemiddeld bestaan uit 2,1 personen en uit één of meer volwassenen bestaan.

Er zijn 2,1 % éénouderhuishoudens, 14% éénpersoonshuishoudens en 33% paren die woonachtig zijn in de gemeente Voorst. In gemeente Voorst wonen in vergelijking met heel Nederland dus minder mensen alleen en meer mensen als paar samen. Op basis van demografische gegevens mag verwacht worden dat dit relatief veel senioren betreft. Dit wordt bevestigd door het feit dat binnen de gemeente 37% van de huishoudens geen kinderen heeft, in Nederland is dit 29%. Gemeente Voorst: trend komende jaren Wanneer we trend ‘kleinere huishoudens’ nader bezien op basis van CBS gegevens dan blijkt dit, zeker op het niveau van Gemeente Voorst, sterk mee te vallen. We zien wel een kleine stijging van het aantal éénpersoonshuishoudens. Zeker vergeleken met landelijke cijfers gaat het om een kleine verschuiving.