Informatiebrief 069 Lokale en (boven)regionale ontwikkelingen jeugdhulp en jeugdzorg (incl. bijl.).pdf

Verslag van de bouwplaatsen De verslagen van de Bouwplaatsen worden in deze bijlage verder gepresenteerd in: > Deel A: verslag Bouwplaats gemeenten en Servicebureau; > Deel B: verslag Bouwplaats Servicebureau en aanbieders van jeugdhulp. De verslagen geven de bijdragen van de deelnemers weer tijdens de Bouwplaatsen. Het is dus een weergave van beelden van deelnemers, zonder daar nog een oordeel over te hebben gevormd.

Pagina 16

Deel A: Verslag Bouwplaats Gemeenten en het Servicebureau In de bouwplaats zijn langs de twee sporen van het onderstaande evaluatiemodel verschillende onderdelen geïnventariseerd. De bijdragen van deelnemers worden in de navolgende tabellen weergegeven.

Pagina 17

Waar staan we nu en aan welke ambities moet nog worden gewerkt? Waar staan de gemeenten nu ten aanzien van hun ambities en waar werken ze nog aan? Ambities van de gemeenten

1 Het versterken van het gewone opvoeden en opgroeien; 2 Tijdig inzetten van passende hulp; 3 Kinderen en jongeren groeien zo thuis als mogelijk op; 4 Duurzaam veilig opgroeien; 5 Jeugdzorg en onderwijs werken effectief samen. Waar staan de Er is een fundament gelegd op lokaal niveau: gemeenten nu? 1 Gemeenten dragen bij aan het versterken van hulp en kwaliteit van basisvoorzieningen. 2 De gemeenten bieden een breed palet aan preventieve voorzieningen en (vroeg)signalering. 3 Er is een sterke lokale infrastructuur door lokale teams. Er is een daling in de residentiële jeugdhulp en een toename van het aantal jeugdigen met een vorm van ambulante hulp. Als dat laatste eraan bijdraagt dat kinderen thuis kunnen blijven is dat een gewenste beweging. Hierover bestaan twijfels want er is tegelijkertijd een toenemende behoefte te zien aan gezinshuizen en pleeggezinnen.

Waar werken de 1 Het versterken gewone opvoeden en opgroeien: gemeenten nog > normaliseren en benutten van eigen kracht, door grenzen te verkennen bij andere domeinen en die benutten; aan? > de breedte verkennen van de plicht om jeugdhulp te verlenen, 2 Tijdig inzetten van passende hulp: Wat willen de > werken met richtinggevend kader en ontwikkelen handelingskader voor extra aandacht kinderen en jongeren in kwetsbare omstandigheden; gemeenten met > aan de slag met wachttijden; betrekking tot de > integraal maatwerk voor jeugdigen en gezinnen met complexe problemen en voorkomen dat kinderen op verkeerde plek zitten. vijf genoemde 3 Kinderen/jongeren groeien zo thuis als mogelijk op: ambities nog > opbouwen en ontwikkelen van kleinschalige woonvoorzieningen; realiseren? > The Big5! en verbinding met de uitvoeringsagenda regionale woonvisie. 4 Duurzaam veilig opgroeien: > gesprekken voeren met maatschappelijke partners over veiligheid als basis; > invulling geven aan het landelijk toekomstscenario kind- en gezinsbescherming; > acties inzetten naar aanleiding van het rapport "Onvoldoende Beschermd". 5 Jeugdhulp en onderwijs werken effectief samen: > Het PO en VO ontwikkelen samen met de H10 gemeenten een actieprogramma; > Met het MBO inzetten op inclusiever onderwijs, dekkend onderwijsaanbod, samenwerking en preventie.

Bron: regiovisie Jeugdzorg Haaglanden 2021-2026 en Bouwplaatsen

Pagina 18

Waar staan we nu en aan welke ambities moet nog worden gewerkt? Waar zijn de uitvoeringsprestaties van het Servicebureau en wat moet nog worden gerealiseerd? Wat is gerealiseerd?

1 Alle noodzakelijke jeugdhulp is gecontracteerd; 2 Dat is op een rechtmatige wijze gedaan; 3 Productomschrijvingen en tarieven zijn helder en liggen vast; 4 Er is sprake van goed contract- en kwaliteitsbeheer. Er is sprake van stabiliteit en rust in de relatie met aanbieders van jeugdhulp.

Wat moet nog worden gerealiseerd?

1 Sturing op resultaat met een verbinding met ambities en doelen van de gemeenten; 2 Beheersing van kosten; 3 Meer accent op sturingsinformatie in plaats van verantwoording. > Betere prognoses van vraag- en kostenontwikkeling; > Betere duiding van trends en ontwikkelingen.

Bron: Oriënterende gesprekken en Bouwplaatsen

Pagina 19

Welke voorwaarden zijn ingevuld?

Welke voorwaarden moeten nog worden ingevuld?

REGIE EN STURING Het Servicebureau is in staat vanuit twee perspectieven te werken, namelijk die van de gemeenten en die van de aanbieders van jeugdhulp. Dat is complex maar lukt over het algemeen goed. De gemeenten hebben een regionale visie op de Jeugdhulp ontwikkeld en vastgesteld. Dit is een belangrijk richtpunt voor de gemeenten en voor het Servicebureau.

In de eerste jaren na de decentralisatie was de samenwerking en afstemming tussen de gemeenten goed. Alle gemeenten investeerden hierin.

Het speelveld van het Servicebureau is complex. Er zijn veel verschillende stakeholders die ook vanuit verschillende perspectieven naar het Servicebureau kijken. Het is voor het Servicebureau dan ook niet eenduidig te bepalen of zij het goed doet: welke criteria zijn er om een oordeel te vormen over de prestaties van het Servicebureau? De dienstverleningsovereenkomst (dvo) vormt de opdracht van gemeenten aan het Servicebureau. Idealiter is de dvo een vertaling van de regionale visie van gemeenten naar uitvoeringsdoelen en -taken van het Servicebureau. Het is momenteel echter niet helder hoe de opdracht van het Servicebureau zich verhoudt tot de regionale visie. De huidige dvo stamt uit 2015. Een herziene versie is wel ontwikkeld maar nog niet vastgesteld en nog niet getoetst op een aansluiting met de regionale visie. Langzamerhand is de onderlinge afstemming over het gezamenlijke opdrachtgeverschap afgenomen. Kan beter. Zo blijft de nieuwe dvo te lang op de plank liggen. Beïnvloedbare en niet-beïnvloedbare kenmerken van het systeem van jeugdzorg als geheel (regionaal/landelijk) lopen door elkaar in gesprekken: wat is stuurbaar en wat is niet stuurbaar door de gemeenten, het Servicebureau en aanbieders van Jeugdhulp? Hier ligt tevens een relatie met de vraag wie precies ‘systeemverantwoordelijk’ is voor de jeugdhulp als geheel.

ORGANISATIE EN WERKWIJZE De samenwerking tussen teams en medewerkers binnen het Servicebureau is goed. De werksfeer is uitstekend, er is sprake van een open/transparante houding. Het Servicebureau biedt continuïteit en stabiliteit. Er is geen einddatum meer voor het bestaan van het Servicebureau en er is rust ontstaan na een roerige periode van aanbesteden. Er is binnen het Servicebureau veel kennis opgebouwd over het complexe veld van vraag en aanbod van Jeugdhulp.

Het Servicebureau is in staat om adequaat en flexibel in te spelen op actuele ontwikkelingen die zich voordoen, denk aan de ‘Corona meerkostenregeling’. Het administratieve proces verloopt goed. Er komt ritme in de cyclus. Bij afwijkingen is er sprake van een goed samenspel met het Servicebureau. De communicatie van het Servicebureau is goed. Er wordt veel in geïnvesteerd in de informatievoorziening naar stakeholder: nieuwsbrieven, website et cetera.

De betrouwbaarheid van prognoses rondom vraag en aanbod van Jeugdhulp kan nog verder verbeteren. Hoe beter de prognoses, hoe kleiner de onzekerheid bij gemeenten omtrent de meerjarige financiële begroting rondom jeugdhulp. Er is naast verantwoordingsinformatie ook meer toekomstgerichte informatie nodig.

Tussentijds nog regelmatig allerlei aanpassingen te implementeren, daarmee is er nog vrij veel in ontwikkeling in het tweede jaar van het werken met ‘bestedingsruimte’.

Pagina 20

Welke voorwaarden zijn ingevuld?

Welke voorwaarden moeten nog worden ingevuld?

SAMENWERKING Bereidheid van het Servicebureau om te helpen is groot en de toegankelijkheid van het Servicebureau is uitstekend. Adviserende rol van het Servicebureau komt steeds beter uit de verf. De adviserende rol strekt zich langzamerhand uit over de gehele keten. Het Servicebureau is verschoven van een inkoop- naar een service organisatie.

Het Servicebureau is proactief in het doorontwikkelen en oplossen van knelpunten en doet veel voorstellen naar de gemeenten.

Er is nog onvoldoende een gedeeld beeld over de positie, rol en het mandaat (handelingsruimte) van het Servicebureau: “Lastige grens tussen lokale autonomie, regionale samenwerking en positionering Servicebureau”. Er worden allerlei verschillende termen in gesprekken gebruikt om de positie en rol van het Servicebureau aan te duiden, zoals: • “een verlengstuk van de gemeenten”; • “onderdeel van een keten en langzamerhand verschuift de rol naar ketenregisseur of ketencoördinator”; • “Intermediair tussen gemeenten en aanbieders”; • “onderdeel van een driehoeksverhouding”; • “partner, opdrachtnemer of opdrachtgever”. • De gemeenten kunnen alle voorstellen qua capaciteit niet meer bijbenen en worden daardoor meer volgend dan leidend.

Een goede zet is de inrichting van de zogenaamde ‘Ontwikkeltafels’. Deelnemers werken samen aan knelpunten en oplossingsrichtingen. Is een gezamenlijk leer- en ontwikkelproces.

Gemeenten nemen nog onvoldoende deel aan de Ontwikkeltafels. Daarnaast is er een grote variatie van deelnemende partijen en ‘grote oplopen’ wat resultaatgerichte samenwerking bemoeilijkt. Gemeenten kunnen daardoor onvoldoende invloed uitoefenen in het voortraject om te komen tot oplossingen. Tegelijkertijd zijn de gemeenten ‘beslissers’ rondom het oplossen van dilemma’s en overbruggen van belangen.

In de eerste jaren na de decentralisaties was de samenwerking en afstemming tussen gemeenten intensief.

Er is een gemeenschappelijk richtpunt (regionale visie) maar nog geen gemeenschappelijk spel voor de uitvoering. De organisatie, werkwijze en houding van gemeenten naar het Servicebureau en naar aanbieders is verschillend. Dat is op zichzelf begrijpelijk want verschillende gemeenten kunnen zich in verschillende situaties bevinden en voor verschillende uitdagingen staan. Voor sommige gemeenten heeft bijvoorbeeld kostenbeheersing een dusdanige hoge prioriteit dat men overgaat tot een meer individuele benadering.

Pagina 21

Welke voorwaarden zijn ingevuld?

Welke voorwaarden moeten nog worden ingevuld? Gaandeweg beschikken gemeenten over onvoldoende tijd en capaciteit om goed met elkaar af te stemmen.

Het Servicebureau is in staat een groot aantal aanbieders te contracteren en de relatie daarmee te onderhouden. Is er voldoende capaciteit aan contractmanagement en controle om alle zorgaanbieders op kwaliteit en integriteit van bedrijfsvoering te toetsen? SAMENWERKING Het samenspel tussen het Servicebureau en aanbieders van Jeugdhulp is goed. Het Servicebureau is in staat het ‘open dialoog’ te voeren en er is continuïteit in de . Door dit laatste is een goede relatie op te bouwen.

Welke barrières zijn er om de juiste voorwaarden in te vullen?

Wat zijn oplossingsrichtingen om de barrières te beslechten?

REGIE EN STURING Het speelveld is complex en dat maakt regievoering en sturing ook complex: > Er zijn veel verschillende stakeholders die vanuit verschillende perspectieven naar het Servicebureau kijken. Het is daardoor voor het Servicebureau dan ook niet eenduidig te bepalen of zij het goed doet. Het ontbreekt aan eenduidige criteria om dat te beoordelen. > Sommige zaken worden regionaal gedaan, andere zaken lokaal. De verhouding regionaal en lokaal kan ook per gemeente verschillen. Er is daarmee sprake van een gedifferentieerde regionale en lokale sturing. Een strategie over het geheel ontbreekt. > Er zijn onderwerpen die spanning opleveren tussen verschillende stakeholders. Er bestaan dan dilemma's tussen vraagstukken. Bijvoorbeeld: maximaal hulp en zorg bieden versus kostenbeheersing. Wie hakt dan een knoop door? > Het Servicebureau pakt met goede bedoelingen de regierol op om een beweging op gang te brengen als het vastloopt. Bijvoorbeeld rondom richtinggevende kader en de bestedingsruimte. Het is dan echter niet meer duidelijk wie, wanneer en waarover moet besluiten. Wanneer schakel je het DO in en wanneer niet? Wanneer gaan de colleges er over? De afstemming tussen

Allereerst is het belangrijk om het hele stelsel van beslis- en overlegstructuren eenvoudig en compact te maken. Dat komt de slagvaardigheid ten goede, er kan sneller worden geschakeld en het is helderder welk gremium waarover gaat. Daarnaast: > Vooraf met elkaar bepalen wat de prioritaire thema's zijn, en de urgentie daarvan, op de ontwikkeltafels inclusief een gedeeld beeld over wat we daar willen bereiken en wie een bijdrage moet leveren. > Het Servicebureau heeft een directe lijn nodig met het DO om dilemma's, of situaties waarbij de positie van het Servicebureau niet helder is, direct te kunnen bespreken.

Pagina 22

Welke barrières zijn er om de juiste voorwaarden in te vullen?

Wat zijn oplossingsrichtingen om de barrières te beslechten?

> het Servicebureau en het Programmabureau van de gemeenten is niet helder, wie doet wat? De dienstverleningsovereenkomst uit 2015 vormt momenteel de opdracht van de gemeenten aan het Servicebureau. > Inmiddels is een herziene dienstverleningsovereenkomst ontwikkeld maar deze is nog niet door de gemeenten vastgesteld. > Het is niet helder hoe de herziene dienstverleningsovereenkomst zich verhoudt tot de recent vastgesteld Regiovisie Jeugdhulp Haaglanden 2021-2026. ORGANISATIE EN WERKWIJZE Er is behoefte aan stuurinformatie, in plaats van enkel verantwoordingsinformatie. > Toekomstgerichte informatie is nodig om vooraf te kunnen sturen in plaats van achteraf. > Dat vraagt om een hogere betrouwbaarheid van prognoses rondom vraag en aanbod van Jeugdhulp. > Hoe betrouwbaarder de prognoses hoe beter de gemeenten kunnen inspelen op wat komen gaat, bijvoorbeeld met betrekking tot de financiële begroting rondom jeugdhulp.

Investeren in datagestuurd werken: > Het is belangrijk om hierop als eerste stap een visie te ontwikkelen: welke doelen willen we hiermee realiseren? > Het complete informatiegebouw helder maken: wat voor data ligt er op lokaal niveau bij gemeenten en wat voor data op regionaal niveau? Hoe kunnen we dat gegeven het doel het beste inrichten? > Vooraf moet helder zijn wat we willen meten en duiden en waarover we uiteindelijk een oordeel willen vormen. Dat is het richtpunt om datagestuurd werken verder vorm te kunnen geven. > Het moet dan gaan over data op verschillende niveau: over maatschappelijke opgaven of maatschappelijke trends, uitvoeringsdoelen en (financiële) middelen. Dit gaat dus niet alleen over kostenbeheersing, maar over allerlei doelen die gemeenten en het Servicebureau willen realiseren.

Er is onvoldoende menskracht bij het Servicebureau om datagestuurd werken naar een hoger plan te trekken. > Er zijn wel als stappen gemaakt met betrekking tot de volledigheid en tijdigheid van data. > Kwaliteit moet echter beter, er is nu nog sprake van vervuiling van data. > De kwaliteit van het instrumentarium is ook nog onvoldoende. Denk hierbij aan applicaties en databases en de dienstverlener die een deel van de datacollectie voor het Servicebureau uitvoert.

Opruimen van alle vervuiling is een belangrijke stap om vanuit een goed fundament te kunnen starten. Hiervoor is het volgende nodig: > Vanuit de gedachte van gedeeld eigenaarschap werken; > Datacollectie en het delen van data decentraal inrichten zodat iedereen eigenaarschap voelt en ook een bijdrage kan leveren aan de kwaliteit van data.

Pagina 23

Welke barrières zijn er om de juiste voorwaarden in te vullen?

Wat zijn oplossingsrichtingen om de barrières te beslechten?

Het administratieve proces is permanent in ontwikkeling in het tweede jaar van het werken met ‘bestedingsruimte’: > Er zijn nog regelmatig aanpassingen die geïmplementeerd moeten worden. SAMENWERKING Er is nog onvoldoende een gedeeld beeld en duidelijkheid over de positie, rol en de handelingsruimte van het Servicebureau. "Een lastige grens tussen lokale autonomie, regionale samenwerking en positionering van het Servicebureau daarin" Dat wordt bevestigd door allerlei verschillende termen die worden gebruikt om de rol van het Servicebureau te duiden. Bijvoorbeeld het Servicebureau is: “Een verlengstuk van gemeenten, of onderdeel van de keten, ketenregisseur of ketencoördinator, intermediair tussen gemeenten en aanbieders, onderdeel van een driehoeksverhouding, partner, opdrachtnemer of opdrachtgever et cetera.”

Er is een gemeenschappelijk richtpunt (regionale visie) voor de gemeenten, maar nog geen gemeenschappelijk spel. De organisatie, werkwijze en houding van gemeenten naar het Servicebureau en naar de aanbieders is verschillend. > Onvoldoende uniforme werkwijze van gemeenten ten aanzien van het richtinggevend kader, daardoor ook verschillende verwachtingen t.a.v. rollen en positie van het Servicebureau. > Voor sommige gemeenten heeft kostenbeheersing een dermate hoge prioriteit dat men overgaat tot een individuele benadering. > Verschillende gremia met verschillende mensen met verschillende rollen die ook weer over en weer andere verwachtingen naar elkaar toe hebben. > De samenstelling van teams rondom onderwerpen kan ook verschillen, zowel binnen het Servicebureau als binnen de gemeenten.

De rol, positie en handelingsruimte van het Servicebureau is situationeel. Het hangt af van het onderwerp of het Servicebureau handelt vanuit het perspectief van de gemeenten, de aanbieders of een neutrale positie inneemt. Bijvoorbeeld: > Rondom het onderwerp 'tarieven' handelt het Servicebureau vanuit het perspectief van de gemeenten; > Met betrekking tot het onderwerp SROI kan het Servicebureau meer een neutrale positie innemen. Het is daarmee belangrijk dat per onderwerp er tussen het Servicebureau en de gemeenten afspraken worden gemaakt wat de positie van het Servicebureau is zodat er vooraf sprake is van een gedeeld richtpunt. In het geval een situatie ontstaat dat het niet mogelijk is om vooraf afspraken hierover te maken dan handelt de leiding van het Servicebureau op basis van intuïtie en bestuurlijke sensitiviteit. Dat is op zichzelf goed, de leiding van het Servicebureau kan dan hier achteraf verantwoording richting de gemeenten over afleggen.

Pagina 24

Welke barrières zijn er om de juiste voorwaarden in te vullen?

Wat zijn oplossingsrichtingen om de barrières te beslechten?

De gemeenten kunnen alle voorstellen van het Servicebureau qua capaciteit niet meer bijbenen en worden daardoor meer volgend dan leidend: > Gemeenten nemen nog onvoldoende deel aan de 'Ontwikkeltafels'. > Daarnaast is er een grote variatie van deelnemende partijen en 'grote oplopen' wat resultaatgericht werken moeilijk maakt. > Gemeenten kunnen daardoor onvoldoende invloed uitoefenen in het voortraject om te komen tot oplossingen voor problemen. Tegelijkertijd zijn de gemeente 'beslissers' rondom het oplossen van dilemma's en knelpunten. > Gemeenten hebben onvoldoende tijd en capaciteit om goed met elkaar af te stemmen.

Investeer in projectmatig werken binnen kleine teams: > Focus op onderwerpen en vooraf heldere projectopdracht formuleren. > Werk rondom onderwerpen in kleine teams: geef de teams een projectopdracht met kaders waarbinnen zij handelingsruimte hebben.

Een goede duiding van data valt of staat bij de mate van betrouwbaarheid van de data. De betrouwbaarheid is op dit moment op onderdelen niet van voldoende niveau. Verklaringen zijn: > Er zijn meerdere databronnen waaruit geput moet gaan worden op lokaal, regionaal en landelijk niveau. Het kost veel tijd en energie om deze op elkaar aan te sluiten. Zo zijn er vaak allerlei definitiekwesties. Daar is momenteel geen afstemming over. > De afstand van het Servicebureau tot verschillende leveranciers van data is te groot. > Het is ingewikkeld om over data in gesprek te gaan met aanbieders van jeugdhulp, aanbieders kunnen al snel het idee hebben dat hun belang in het geding is.

Datagestuurd werken is geen doel op zichzelf en het is ook niet de insteek om elkaar te controleren. Er moet sprake zijn van een intrinsieke motivatie om de betrouwbaarheid van data te vergroten. Het moet: > alle stakeholders helpen om hun organisatie, taken en werkzaamheden adequaat in te richten en in te spelen op toekomstige ontwikkelingen. > een bijdrage leveren om zelf goed vakmanschap te blijven ontwikkelen. > leiden tot het goede gesprek met gemeenten: dus samen met gemeenten de prognoses bespreken en de betekenis duiden.

Pagina 25

Deel B: Verslag Bouwplaats Servicebureau en aanbieders van jeugdhulp Als eerste is een Bouwplaats georganiseerd met als deelnemers de gemeenten en het Servicebureau. Het verslag is in het voorgaande deel A van deze bijlage gepresenteerd. Uit deze bouwplaats zijn vervolgens twee centrale thema’s gedestilleerd, namelijk: 1 De positie, rol en handelingsruimte van het Servicebureau; 2 De gewenste doorontwikkeling van het Servicebureau. In de Bouwplaats met het Servicebureau en aanbieders van jeugdhulp is op deze thema’s verder voortgebouwd, dit om een herhaling van zetten te voorkomen. In het voorliggende deel B presenteren we het verslag van de Bouwplaats met het Servicebureau en aanbieders van jeugdhulp.

Pagina 26

De gewenste positie en handelingsruimte van het Servicebureau Variant A: Het Servicebureau handelt vanuit het perspectief van de gemeenten. In welke situatie en/of voor welk vraagstuk is deze positie helpend voor de aanbieders van jeugdhulp en wat zijn daarbij concrete voorbeelden uit de praktijk? • • •

Rondom aanbestedingen: gemeenten zijn dan namelijk opdrachtgever. Informatiedoorgeefluik: informatie van gemeenten verstrekken aan de aanbieders, bijvoorbeeld resultaten van het tarievenonderzoek. Indien standpunten van aanbieders verschillen met die van de gemeenten. Dan moet het Servicebureau het standpunt van de gemeente vertalen naar de aanbieders zodat de gemeenten met één mond praten.

Variant B: Het Servicebureau handelt vanuit het perspectief van de aanbieders van jeugdhulp. In welke situatie en/of voor welk vraagstuk is deze positie helpend voor de aanbieders van jeugdhulp en wat zijn daarbij concrete voorbeelden uit de praktijk? • •

•

•

•

Dit komt niet voor: aanbieders zijn goed in staat om zichzelf te vertegenwoordigen. Dit perspectief wordt gemist. Bijvoorbeeld rondom de problemen van levering van zorg tijdens de periode van corona. Het Servicebureau had in die periode meer kunnen meedenken met de aanbieders. In het geval van het richtinggevend kader met als doel grip te krijgen op de kosten. De positie van de aanbieders is door het Servicebureau meegenomen naar de gemeenten, maar de doorwerking daarvan is niet zichtbaar. Het ophalen van het perspectief van de aanbieders is een belangrijke rol voor het Servicebureau. Het ontbreekt nu aan de zichtbaarheid daarvan: wat is de doorwerking op het gemeentelijk beleid en handelen, hoe is het perspectief van de aanbieders door de gemeenten afgewogen? Het Servicebureau zou de beleidscyclus moeten sluiten: vertaling van beleid naar de praktijk en uitvoering en vervolgens de resultaten van de uitvoering weer spiegelen met het beleid (sluiten van de cyclus).

Variant C: Het Servicebureau heeft een neutrale positie. In welke situatie en/of voor welk vraagstuk is deze positie helpend voor de aanbieders van jeugdhulp en wat zijn daarbij concrete voorbeelden uit de praktijk? • • • • •

Rond Jeugdzorg+ heeft Servicebureau een zichtbare en goede rol ingevuld, aanbieders complimenteren het Servicebureau hierover. Deze positie is juist niet gewenst. Het Servicebureau zou dan enkel als doorgeefluik functioneren, dan heeft het Servicebureau verder geen toegevoegde waarde. Het Servicebureau zou moeten acteren als gezaghebbende onderzoeker. Het analyseren en objectiveren van data en vervolgens een advies uitbrengen naar de gemeenten en de aanbieders. Het Servicebureau kan het uitwisselen van verschillende beelden stimuleren en faciliteren. Bijvoorbeeld zoals dat nu wordt gedaan via de Ontwikkeltafels. Een perspectief dat mist is die van de cliënten van jeugdhulp. Dat perspectief is niet meegenomen in de evaluatie.

Pagina 27

Welke doorontwikkeling van het Servicebureau is helpend om de huidige en toekomstige doelen rondom Jeugdzorg te realiseren? •

Katalysator rondom de inhoud. Het Servicebureau zou voor versnelling op de inhoud en voortgang kunnen zorgen. Een voorbeeld is de samenwerking met het veld van onderwijs, één van de doelen uit de regiovisie.

•

Alle inkopen via het Servicebureau laten lopen, zodat er overzicht ontstaat over het gehele veld en verbindingen kunnen worden gemaakt. Denk bijvoorbeeld aan de onderwijsarrangementen voor jeugd, daar moeten verbindingen worden gelegd.

•

Met het voorgaande ontstaat verbreding, mogelijk is juist verdieping nodig door specialisatie. Moet het Servicebureau het zoeken in de verbreding of juist in de verdieping?

•

Het perspectief van de cliënten meer voor het voetlicht brengen, bijvoorbeeld via deelname van cliënten aan de Ontwikkeltafels. Een goed onderwerp is bijvoorbeeld ‘normaliseren’.

•

Vanuit een expertisecentrum meer focus op een lange termijn ontwikkeling op verschillende onderwerpen. Bijvoorbeeld horizontaal toezicht: hoe te sturen met meer vertrouwen en minder administratieve ballast?

•

Gezaghebbend toetsen van aanbieders op kwaliteit met hulp van een set van kwaliteitscriteria: de rol van marktmeester.

Vrije ruimte: welke issues spelen er? •

De impact van het richtinggevend kader vraagt om een goede dialoog. Dit is bedoeld als een langetermijn perspectief en collectief beleid van de gemeenten. Het individueel handelen van gemeenten is echter verschillend en op de korte termijn gericht. Kernvraag: levert het richtinggevend kader werkelijk een bijdrage aan de doelen, zijn we met het korte termijn handelen nog wel bezig met de bedoeling van dit kader?

•

De navolgbaarheid van verkenningen en analyses vraagt aandacht. Verkenningen leiden uiteindelijk tot beleidsinstrumenten (zoals het richtinggevend kader). Deze worden vertaald naar de uitvoering, waarbij ook maatwerk aan de orde is. Vervolgens moeten de effecten worden gespiegeld met de oorspronkelijke bedoeling. Hebben we het vraagstuk waarvoor het was bedoeld opgelost?

•

Verbindingen leggen wordt steeds belangrijker. Bijvoorbeeld de koppeling met de lokale inclusieagenda (LIA); integraal werken is hierbij essentieel.

•

Datagestuurd werken vraagt om een invulling van veel verschillende voorwaarden voor een goed proces. Denk aan levering van betrouwbare data, ontschotten van data (integraal), rekening houden met wet- en regelgeving op het terrein van privacy et cetera.

Pagina 28

Bijlage 2 Deelnemers aan de evaluatie Oriënterende groepsgesprekken ter voorbereiding op de interactieve werksessies Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden Dhr. E. (Ed) Botticher Senior contractmanager Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden Dhr. H. (Henry) Kerstens Senior controller-analist Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden Mw. C. (Claudia) Wölcken Contractbeheerder Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden Afvaardiging Programmateam Jeugd en Bedrijfsvoeringsoverleg Mw. Z. (Zoë) Bos Beleidsadviseur Jeugd gemeente Delft Mw. D. (Diana) Breedveld Beleidsadviseur Jeugd gemeente Zoetermeer Mw. M. (Marieke) Dorst Beleidsadviseur Jeugd gemeente Zoetermeer Mw. A. (Annemiek) Enter Beleidsadviseur Jeugd gemeente Zoetermeer Mw. S. (Sara) Ismaili Beleidsadviseur Jeugd gemeente Den Haag Dhr. A. (Arjen) Stroo Financieel Beleidsmedewerker Jeugd gemeente Den Haag Afvaardiging directeurenoverleg jeugd regio Haaglanden Dhr. A. Brinkman Opgavemanager Gemeente Den Haag Dhr. M. Dahmeijer Directeur Samenleving Gemeente Midden-Delfland Mw. M. van der Enk Gemeente Leidschendam-Voorburg Dhr. A. (Arie) Opstelten Programmamanager Transformatie Gemeente Den Haag Mw. J. (Jose) Plasmans Directeur Sociaal Domein Gemeente Rijswijk Platformoverleg aanbieders van jeugdhulp Mw. M. Monique) Baan De Buitenwereld Dhr. D. (Daan) de Rijk Jeugdformaat Dhr. F. (Fred) Fillekes Ipse de Bruggen Mw. M.

(Machteld) Meijer Vrijgevestigden Dhr. B. Mos Parnassia Dhr. E. (Erik) van Polen de Waag Dhr. R. (Raimond) de Prez GGZ-Delfland Dhr. B. (Bart) Siebelink Leids Universitair Medisch Centrum Dhr. B. (Bas) Timman Jeugdformaat Mw. M. (Marije) Veen Ad Astra Mw. K. (Koosje) Willems Prodeba Dhr. G. (Georges) Ziedses des Plantes iHub Afvaardiging bestuurlijk overleg Jeugd Dhr. G. (Gerben) Hagenaars, vervanger voor Directeur Jeugdzorg gemeente Den Haag Mw. K. (Kavita) Parbhudayal Portefeuillehouder gemeente Den Haag Dhr. P. (Piet) Vreugdenhil Portefeuillehouder gemeente Westland Mw. I. (Inge) Zweerts- de Jong Portefeuillehouder gemeente Wassenaar

Pagina 29

Interactieve werksessies (Bouwplaatsen) Bouwplaats 1 Gemeenten – Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden 10 maart 2022 Dhr. E. (Ed) Botticher Senior contractmanager Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden Dhr. P. (Paul) Grob Directeur Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden Dhr. H. (Henry) Kerstens Senior controller-analist Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden Dhr. K. (Kees) Verhaar Ketencoördinator Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden Dhr. P. (Piet) Mw. I. (Inge)

Vreugdenhil Zweerts- de Jong

Portefeuillehouder gemeente Westland Portefeuillehouder gemeente Wassenaar

Mw. Z. (Zoë) Bos Beleidsadviseur Jeugd gemeente Delft Dhr. A. (Armand) Brinkman Opgavemanager Gemeente Den Haag Dhr. M. (Marco) van Dijk Controller Delft Support Mw. M. (Marieke) Dorst Beleidsadviseur Jeugd Gemeente Zoetermeer Mw. A. (Annemiek) Enter Beleidsadviseur Jeugd Gemeente Zoetermeer Mw. S. (Sara) Ismaili Beleidsadviseur Jeugd gemeente Den Haag Dhr. M. (Marko) Kramer Transformatiemanager Gemeente Westland Mw. B. (Barbara) Nederpel Directeur Sociaal Domein Gemeente Leidschendam-Voorburg Dhr. A. (Arie) Opstelten Programmamanager Transformatie Gemeente Den Haag Mw. J. (Jose) Plasmans Directeur Sociaal Domein Gemeente Rijswijk Dhr. P. (Peter) van Reijn Hoofd Sociaal Domein Gemeente Zoetermeer Dhr. A. (Arjen) Stroo Financieel Beleidsmedewerker Jeugd Gemeente Den Haag Mw. M. (Monique) Waardenberg Afdelingshoofd Sociaal Domein Gemeente Pijnackervan Nootdorp Bouwplaats 2 Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden – Aanbieders Jeugdhulp 18 maart 2022 Dhr. E. (Ed) Botticher Senior contractmanager Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden Dhr. K. (Kees) Verhaar Ketencoördinator Servicebureau Jeugdhulp Haaglanden Mw. M. (Monique) Dhr. D. (Daan) Dhr. F. (Fred) Mw. A. (Astrid) Mw. G. (Gertia) Dhr. B. Dhr. B. (Bart) Mw. J. (Jozien) Dhr. B. (Bas)

Baan de Rijk Fillekes Haccou Koek Mos Siebelink Snijders Timman

De Buitenwereld Jeugdformaat Ipse de Bruggen Ad Astra GGZ Rivierduinen Parnassia Groep Leids Universitair Medisch Centrum Youz Jeugdformaat