5.13 rvs Implementatieplan Werkleerbedrijf Orionis bijlage 2 eindrapport KplusV

• (geleidelijk) afscheid nemen van bestaande opdrachtgevers en kiezen voor andere opdrachtgevers • kleine omslachtige en arbeidsintensieve productorders niet meer aannemen • de daadwerkelijk bestede tijd in rekening brengen in plaats van een (niet haalbare) norm • een gerichtere inzet van productieve uren, beperken van improductieve uren • doorbelasten van aanverwante kosten aan de opdrachtgever zoals bijvoorbeeld magazijnkosten of extra (ontwikkel)activiteiten door het bedrijfsbureau • in rekening brengen van overige kosten zoals afvalverwerking, inkoopmaterialen • innovatie van de werkprocessen door toepassen van (eenvoudige) extra hulpmiddelen waardoor een hogere productiviteit per medewerker kan worden gerealiseerd. De bovenstaande interventies zijn door Orionis actief opgepakt op basis van een intensieve analyse van de verschillende werksoorten.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

29

Een vergelijk van de huidige portfolio en de meer gebruikelijke NTW per werksoort levert de volgende set van maatregelen op: 1. Verhoog de interne opbrengsten van verpakken en eenvoudige montage van gemiddeld € 3.500 naar tenminste € 6.500 (landelijk gemiddelde). Deze werksoort maakt intensief gebruik van het magazijn. Ook door doorbelasten van de magazijnkosten kan de opbrengst worden vergroot. 2. Verhoog de opbrengsten voor de kwalitatief hoogwaardiger producten in het cluster techniek (metaal, elektronica & montage en graveren ) naar tarieven passend bij de kwaliteit van het werk. 3. De bruto-opbrengsten voor groen zijn op een redelijk vergelijkbaar niveau. De problematiek zit met name in niet-doorbelaste en extra kosten (zie 4.4) die niet in de toegevoegde waarde tot uitdrukking zijn gekomen. 4. Diverse diensten worden met name ingezet voor interne werkzaamheden, zoals bijvoorbeeld schoonmaak, catering en technische dienst. Indirect zijn dit opbrengsten voor het Werkleerbedrijf omdat er geen kosten voor facilitaire werkzaamheden hoeven te worden gemaakt. Door zichtbaar te maken wat de feitelijk benodigde uren zijn voor deze interne werkzaamheden en daar ook actief op te sturen (als ware het een commerciële opdracht) kan een verbetering van het bedrijfsresultaat worden gerealiseerd.

Een mogelijkheid is om deze facilitaire taken in samenwerking met externe partners te doen, waardoor de bedrijfsmatige expertise in huis wordt gehaald. 5. De detacheringsopbrengsten zijn op een redelijk niveau. De problematiek zit in het volume (meer mensen intern dan landelijk gemiddeld), niet in de prijsstelling op zichzelf. 6. Elders in het land zien we positieve ontwikkelingen dat ‘eerlijke tarieven worden betaald voor eerlijk werk’. Voor een deel van de werksoorten (met name bij verpakken) geldt nu dat opdrachtgevers sociale werkbedrijven tegen elkaar uitspelen of dat andere publieke partners (AWBZ-instellingen, Justitiële instellingen) vergelijkbaar werk tegen nog lagere tarieven aanbieden. In verschillende regio’s zijn er initiatieven om hier verbetering in aan te gaan brengen. Voorzichtigheidshalve gaan we vooralsnog niet uit van een meeropbrengst vanwege de afhankelijkheid van andere (regionale) partners. Op dit moment zijn verschillende stappen tot verbetering in gang gezet zoals heronderhandeling van tarieven met huidige opdrachtgevers, doorbelasten van magazijnkosten, deels nieuwe opdrachtgevers met een betere prijsstelling. In tabel 4-6 zijn de maatregelen vertaald naar een totaal verbeterpotentieel en ook uitgedrukt in een besparing per medewerker.

Hierbij houden we ook rekening met de landelijk verwachte problematiek van de ouder wordende populatie dat een dempend effect zal hebben op de verwachte verbeteringen, vanwege de afname van de gemiddelde arbeidsproductiviteit. Tabel 4-6: Financieel resultaat maatregel Vergroten NTW; totaalopbrengst en per WSW-er in € / fte /jaar.

3. Vergroten Netto Toegevoegde Waarde 1. Verpakken/ montage 2. Cluster techniek 3. Groenopdrachten 4. Interne diensten 5. Detacheringsopbrengsten 6. Problematiek ouder wordende populatie Som 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

%

fte's 40% 10% 20% 10% 10%

500 500 500 500 500

opbrengst totaal € 600.000 € 200.000 € € 100.000 € € 900.000

opbrengst per fte € 1.200 € 400 € € 200 € € -400 € 1.400 30

4.4 Verlagen van de beïnvloedbare kosten In hoofdstuk 2 is bij het financiële overzicht geconstateerd dat de kosten op een relatief hoog niveau zitten. Voor een belangrijk deel kan de verklaring gevonden worden in het grote aandeel interne medewerkers. Als het aantal gedetacheerden toeneemt, dan leidt dit tot een verhoging van de toegevoegde waarde en de mogelijkheid om kosten te gaan besparen. Aanvullend hierop is in het Werkleerbedrijf gekeken naar verschillende kostensoorten en eventuele besparingsmogelijkheden. Personeelskosten regulier personeel Ten behoeve van dit onderzoek is een formatiescan uitgevoerd, waarbij het aantal ‘nietuitvoerende medewerkers’ is vergeleken met landelijke kengetallen en gebruikelijke bandbreedtes. Dat heeft geleid tot de volgende constateringen: • De ingezette capaciteit op diverse stafafdelingen P&Q, financiën en facilitaire zaken is vergelijkbaar met die van werkbedrijven elders. De precieze omvang van de capaciteit is niet voor iedere functie in beeld te brengen omdat een aantal van deze staffunctionarissen generiek voor de gehele Gemeenschappelijke Regeling (GR) werkt. Maar op basis van de gehanteerde doorbelastingspercentages lijkt dit een gebruikelijk capaciteitsbeslag. • Recent is om begrijpelijke redenen geïnvesteerd in de kwaliteit en kwantiteit van de bemensing van het bedrijfsbureau.

Een bedrijfsbureau is een essentiële schakel tussen de commercie/ acquisitie en de daadwerkelijke uitvoering. Een (tijdelijk) ruimere formatie verdient zichzelf redelijkerwijs gedeeltelijk terug. • Het leidinggevend kader inclusief WSW-kader (voormannen) laten bij met name kleinere werksoorten in combinatie met krimpende doelgroep een relatief lage span of control zien. Als de formatie in lijn wordt gebracht met de meer gebruikelijke span of control, dan is er een besparing realiseerbaar in personeelskosten ofwel kan een deel van de leidinggevende op andere taken worden ingezet (bijvoorbeeld gedetacheerd). •

Overige beïnvloedbare kosten Reguliere personeelskosten maken normaliter ongeveer 2/3 uit van de totale bedrijfskosten. Daarnaast is gekeken naar de overige kosten zoals machinekosten, vervoerskosten en uitgaven aan huur. De volgende zaken zijn hierbij opgevallen: • De machinekosten van 0,7 mln zijn geconcentreerd op de werksoorten groen (0,4 mln) en techniek (0.2 mln). • De vervoerskosten van 0,5 mln zijn geconcentreerd op de werksoort groen (0,4 mln). • De huisvestingskosten van 1,4 mln bestaan in belangrijke mate uit de kosten voor het Werkleerbedrijf en extra locaties. Daarnaast zijn de kantoorruimtes van de GR naar rato doorbelast aan het Werkleerbedrijf. Op grond van de analyse van de kosten komen we tot de volgende maatregelen: 1. Pas de omvang van het leidinggevende kader aan, gebruik makend van een gewenste span of control. Kijk daarbij met name naar de kleinere werksoorten en de werksoort groen voor wat een passende begeleidingsintensiteit is. 2. De kosten van de generieke staf (doorbelasting vanuit de GR). Vergelijk dit periodiek met landelijke ervaringscijfers voor een juiste inzet en doorbelasting. 3. Bekijk kritisch de kwaliteit en kwantiteit van het bedrijfsbureau. Waar het een gerichte inzet betreft voor enkele opdrachtgevers, ligt het in de reden de extra kosten in de tarieven te verwerken. 4.

Voer besparingen door in de kosten van werksoort groen (machinekosten en vervoer). Het saldo van netto toegevoegde waarde en de gemaakte kosten zijn niet in lijn met het rendement dat van deze werksoort normaliter verwacht mag worden. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

31

5. Waar ruimte ontstaat door detacheringen, is een logische stap om andere bedrijfslocaties af te stoten. Recent is dit voor de locaties aan de Mercuriusweg en Poorterweg geëffectueerd14. In onderstaande tabel zijn de maatregelen vertaald naar een totaal verbeterpotentieel en ook uitgedrukt in een besparing per medewerker. Hierbij houden we ook rekening met de landelijk verwachte problematiek van de ouder wordende populatie dat een dempend effect zal hebben op de verwachte besparingen. Tabel 4-7: Financieel resultaat maatregel Verlagen kosten; totaalopbrengst en per WSW-er in € / fte /jaar.

4. Verlagen kosten

fte's

1. Kosten begeleiding (circa 8 fte voorman of 4 fte regulier) 2. Kosten generieke staf GR 3. Kosten bedrijfsbureau 4. Overige bedrijfskosten m.n. groen 5. Verlaging huisvestingskosten Mercuriusweg en Poorterweg 6. Problematiek ouder wordende populatie Som

500 500 500 500 500

opbrengst totaal € 200.000 € € € 200.000 € 200.000 € 600.000

opbrengst per fte € 400 € € € 400 € 400 € -200 € 1.000

4.5 Kosten van werktrajecten in het Werkleerbedrijf In het Werkleerbedrijf is een groot aantal werkleerplekken bij de verschillende werksoorten/ clusters ingericht. Voor een klein deel zijn er ook werkleertrajecten bij externe werkgevers ingericht. In tabel 4-8 zien we de clusters van werksoorten en de verdeling van de medewerkers naar het aantal dienstverbanden van medewerkers uit de doelgroep en het aantal werkleerplekken15. Tabel 4-8: Aantal fte dienstverbanden WSW en nieuw beschut en aantal Werkleerplekken.

Clusters Werkleerkbedrijf

# fte dienstverbanden (WSW, nieuw beschut)

Dienstverlening Productie Buitendienst Techniek Detachering TOTAAL

49 227 108 75 60 520

# fte werkleerplekken 42 14 10 10 7 82

Het zwaartepunt van de werkleerplekken bevindt zich in het cluster dienstverlening, en betreft met name werkleerplekken voor catering en schoonmaak. Dit sluit aan het bij het aanbod van de bijstandspopulatie en vraag vanuit de arbeidsmarkt. Vice versa zien we dat bijvoorbeeld het aantal werkleerplekken bij de interne productieafdelingen naar verhouding beperkt is, en begrijpelijkerwijs is het aantal plekken bij het cluster techniek naar verhouding hoger.

14 Respectievelijk april 2020 en april 2021 zijn beide locaties stopgezet. Omdat de analyse het jaar 2019 als

vertrekpunt heeft, zijn deze inmiddels geëffectueerde maatregelen wel opgevoerd. 15 De 520 dienstverbanden in de tabel bestaan afgerond voor 497 f.t.e. uit dienstverbanden WSW en 22

f.t.e. beschut werk. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

32

Met deze capaciteit is het mogelijk om enkele honderden werkleertrajecten per jaar uit te voeren. Vanuit het Participatiebudget wordt door de GR Orionis jaarlijks 1,5 mln ingezet voor het Werkleerbedrijf, ter financiering van deze trajecten. Recent is onderzocht en bevestigd dat deze vergoeding vrijwel overeenkomt met hetgeen op basis van de kostenverdeling en de gerealiseerde omzet vanuit de trajectdeelnemers verwacht zou mogen worden. M.a.w.: met deze bijdrage van 1,5 mln aan trajecten is geen sprake van een extra financiering van de werkinfrastructuur, maar van een kostentechnisch juist berekend bedrag dat nodig is om de werkleerplekken te verzorgen. Deze arbeidsontwikkeltrajecten maken onderdeel uit van de totale catalogus aan trajecten en andere interventies waarmee de GR Orionis de bijstandspopulatie naar werk tracht te bemiddelen. In de interviews zijn verschillende verbeterpunten aan de orde gekomen voor deze arbeidsontwikkeltrajecten: • een scherpere/zakelijker interne opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie • sturing op tussenresultaten en doorlooptijden • een meer methodische werkwijze voor de leidinggevende/ begeleider op de werkvloer • resultaatmeting naar volledige uitstroom als ook naar andere succesfactoren (bijv.

deeltijdwerk) • resultaatmeting mogelijk verbijzonderen naar werksoorten en/of sectoren • een passende caseload voor trajectbegeleiders Als de trajecten efficiënt en effectief zouden worden georganiseerd, kan de vraag worden gesteld wat daarvoor een passend marktconform bedrag zou zijn. Een precies antwoord is hier niet te geven. Kosten van trajecten liggen vaak in de bandbreedte van € 3.000 tot € 5.000 per traject. Vaak met een duur van tenminste drie maanden maar er zijn ook situaties dat trajecten langer duren (bijv. vakgerichte opleidingen die zes tot negen maanden duren). Ingeschat wordt dat als diverse verbetermaatregelen zijn doorgevoerd (zie ook paragraaf 4. 3 en 4.4.) dat de efficiency van de trajecten met 20% kan verbeteren. Een vervolgvraag is dan in hoeverre de vergoeding van 1,5 mln op termijn nog steeds een passend bedrag is, of dat met een besparing/ verlaging van de kosten rekening mag worden gehouden. Naar onze mening is het inboeken van een extra besparing van bijvoorbeeld 20% (0,3 mln) vooralsnog prematuur (zie tabel 4-9), zeker als we rekening houden met extra opleidingsinspanningen in de komende jaren. De gewenste volgorde is: 1. De verbeteringen in kwaliteit en effectiviteit uitwerken. 2.

Het benodigde aantal trajecten en werkleerplekken in beeld brengen, rekening houdend met de gewenste inspanningen voor de bijstandspopulatie (gericht op de zogenoemde 2e (minder makkelijk bemiddelbare)groep van 500 bijstandsgerechtigden), de intensievere ontwikkelbehoefte van de WSW-doelgroep in de beweging van binnen naar buiten (zie paragraaf 4.2.) en de opleidingsbehoefte voor de nieuwe doelgroep (LKS/Beschut). 3. Beoordelen welk aandeel van de trajecten en werkleerplekken het beste in het eigen Werkleerbedrijf kunnen worden georganiseerd, en welk aandeel door externe partners. 4. Op basis van bovenstaande een passende vergoeding aan het Werkleerbedrijf vaststellen. Dit leidt dan tot een bevestiging of herziening van het bedrag van 1,5 mln. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

33

Tabel 4-9: Financieel resultaat maatregel Trajecten ; totaalopbrengst en per WSW-er in € / fte /jaar.

5. Opbrengsten trajecten

fte's

Verbeteringen in kwaliteit en effectiviteit

500

opbrengst totaal p.m.

opbrengst per fte p.m.

4.6 Kosten en baten van arbeidsmatige dagbesteding In verschillende interviews is de mogelijkheid geopperd om het huidige Werkleerbedrijf Orionis ook actief in te gaan zetten voor arbeidsmatige dagbesteding. Deels is dit ingegeven vanuit de wens om tot een verbreding van de dienstverlening te komen (eenvoudiger kunnen switchen van doelgroep) maar ook vanuit een meer praktisch motief dat dit een oplossing zou kunnen bieden voor op termijn vrijvallende m2 huisvesting. Ervaringen van werkbedrijven elders in het land laten het volgende beeld zien: • Het gaat meestal om relatief kleine groepen die een overlap hebben tussen WSW/AWBZ (maximaal enkele tientallen). • Het voordeel is met name gelegen in dat het dicht bij elkaar organiseren van de verschillende activiteiten een soepele en toegankelijke overgang tussen de doelgroepen mogelijk maakt. • Aandachtspunt is het imago, bedrijfsprofiel en bedrijfscultuur van het Werkleerbedrijf.; • Financieel is het met name interessant als dit een goedkoper alternatief blijkt te zijn voor relatief dure AWBZ-arbeidsmatige dagbesteding. • De beschikbare ruimte in het bedrijfspand is niet vanzelfsprekend geschikt voor de ABWZ-doelgroep en kunnen de verschillende doelgroepen niet zomaar in dezelfde infrastructuur worden ingezet. Vaak zijn extra investeringen noodzakelijk voor een meer prikkelarme werkomgeving.

• Voor de begeleiding van deze doelgroep zijn andere competenties nodig dan voor de gemiddelde groep WSW-medewerkers en ligt de begeleidingsintensiteit aanmerkelijk hoger. Met andere woorden: het is niet vanzelfsprekend een goede oplossing voor Orionis en de drie gemeenten dat het Werkleerbedrijf deze dienstverlening gaat organiseren. Als er al sprake is van een financieel voordeel, dan komt dat met name doordat hiermee meer werkgerelateerde concepten ontwikkeld kunnen worden naast het huidige AWBZaanbod. Dit voordeel ligt dan met name bij de gemeente die mogelijkerwijs goedkoper zorgtrajecten kunnen inkopen. Het gebruik maken van beschikbare bedrijfsruimte bij Orionis is een eventueel bijkomend voordeel, maar niet een doorslaggevend (en zeker geen primair) argument. Inmiddels wordt door Orionis met de huidige zorgaanbieders verkennende gesprekken gevoerd en lijkt het zinvol dit verder te onderzoeken. Voor de meerjarige financiële resultaten van het Werkleerbedrijf Orionis zal dit nauwelijks of niet van invloed zijn. Tabel 4-10: Financieel resultaat maatregel AWBZ dagbesteding; totaalopbrengst en per WSW-er in € / fte /jaar.

6. AWBZ-dagbesteding

fte's

Uitvoeren van trajecten arbeidsmatige dagbesteding

500

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

opbrengst totaal beperkt

opbrengst per fte nihil

34

4.7 Een toekomstbestendige portfolio In figuur 4-3 is de verdeling van de personen naar clusters weergegeven en is per cluster toegelicht welke werksoorten/ activiteiten daarin plaatsvinden.

Figuur: 4-3: Aantal fte's geordend per werksoort (2019)

In de voorgaande paragrafen is al beschreven dat een substantiële verschuiving in de verdeling gewenst is en zijn verbetermaatregelen in de Netto Toegevoegde Waarde en in de kosten benoemd. In deze paragraaf zoomen we in op de portfolio als zodanig en geven een aantal aanbevelingen om de portfolio toekomstbestendig te maken. Deze worden door Orionis erkend en zijn inmiddels in gang gezet. 1. Versterk en vergroot het aantal dienstverbanden voor de WSW in de facilitaire

dienstverlening (catering, schoonmaak, post). Bij veel werkbedrijven zijn naast groen dit belangrijke werksoorten waarbij ook medewerkers met een wat grotere beperking toch prima in staat werkzaamheden te verrichten. Dit is mogelijk vanuit eigen bedrijfsvoering/ exploitatie, maar deze sectoren lenen zich ook goed voor samenwerkingsverbanden met private werkgevers en eventuele groepsdetacheringen16. 2. Beperk het aantal kleine werksoorten. Afgelopen jaren zijn hier al nuttige stappen ingezet. Diversiteit in de portfolio is een belangrijk goed, maar werksoorten van minder dan tien personen zijn zelden een kwalitatief en efficiënte toekomstbestendige werksoort. 3. Omarm de succesvolle opdrachtgevers. Voor verschillende opdrachtgevers worden kwalitatief goede en aansprekende producten gemaakt die niet alleen voor de medewerkers zelf mooi werk betekenen maar ook voor de organisatie als geheel een positieve uitstraling geven. Als de tarieven voor deze opdrachtgevers op een passend niveau kunnen worden gebracht, ligt het voor de hand om meerjarig (bijvoorbeeld

16 In het verleden is Orionis terughoudend geweest om bijvoorbeeld schoonmaakactiviteiten in eigen beheer te

organiseren, vanwege concurrentie met private partijen wanneer bijstandsgerechtigden worden bemiddeld voor uitstroom naar regulier werk. Vice versa kan echter ook gesteld worden dat activiteiten in eigen beheer juist kunnen bijdragen aan het verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt, zolang maar goede afspraken worden gemaakt over doorstroom en uitstroom. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

35

vijf jaar) een wederzijds commitment af te spreken. Bij een dalende populatie betekent dat dan versneld van andere opdrachtgevers afscheid wordt genomen. 4. Beperk het aantal kleine opdrachtgevers. In veel verschillende werksoorten is nog sprake van kleine opdrachten. Acquisitie, werkvoorbereiding en facturering zijn dan onevenredig hoge kostenposten. Praktische oplossingen zijn een minimum opdrachtbedrag en/of een standaardopslag voor iedere overeenkomst. 5. Creëer ruimte tot experimenten met het lokale MKB. Ervaringen bij andere werkbedrijven zijn dat de succesvolle en langdurige opdrachtgevers vaak in dit segment zitten. Er is bij de ondernemers een betrokkenheid bij het Werkleerbedrijf/ gemeente en de omvang van de bedrijfsactiviteiten is doorgaans zo dat bedrijfsprocessen niet volledig worden geautomatiseerd, waardoor repeterend handmatig werk vaak een uitkomst biedt. 6. Werk nader uit aan welke competenties de arbeidsmarkt behoefte heeft. Voor een goed aanbod aan werkleerplekken is het niet nodig om exact de meest gevraagde sectoren in de portfolio te hebben, zolang de gevraagde competenties in een passende werkomgeving zijn ontwikkeld en getraind. 7. Investeer in nauwere samenwerking met zorgaanbieders.

Deze sector is ook op Walcheren een belangrijke werkgever en zijn er de nodige ondersteunende werkzaamheden (schoonmaak, catering, persoonsgebonden wasgoed, ….) die door de doelgroepmedewerkers kunnen worden uitgevoerd. Een bijeenkomend voordeel is dat de werkzaamheden vrijwel continu plaatsvinden (geen seizoenspatroon) en voor de doelgroep systematisch kunnen worden georganiseerd. 8. Versterk de regionale samenwerking met andere werkbedrijven, ook buiten de eigen arbeidsmarktregio. Verschillende grotere opdrachtgevers zoeken massa en regionale spreiding voor het verpakken/ monteren van producten. Recente voorbeelden hiervan zien wij bijvoorbeeld bij het vervaardigen van zonnepanelen, (textiel)sorteerwerkzaamheden voor kringloopwinkels etc. 9. Maak gestandaardiseerde afspraken over een passend detacheringstarief voor groepsdetacheringen bij de eigen gemeenten en het begeleidingsniveau dat hierbij vanuit Orionis wordt ingezet. 10. Versterk de toepassing van de mogelijkheden Social Return on Investment (SROI). Afgelopen jaren zijn initiatieven ondernomen zodat de drie gemeenten hier actiever invulling aan gaan geven, maar deze zijn nog niet geëffectueerd. In het land zijn aansprekende voorbeelden hoe het sociaal Werkleerbedrijf op een creatieve meehelpt om de SROI voor de gemeenten in te vullen17.

Mogelijk leiden bovenstaande verbeteringen in de portfolio tot een (verdere) verbetering in de netto toegevoegde waarde en/of verlaging kosten, maar evenzeer is van belang om de portfolio aan te passen om voldoende variëteit te blijven bieden en een niet te grote afhankelijkheid te hebben van enkele opdrachtgevers. Wij vinden het niet verstandig om voor deze maatregel een extra opbrengst op te voeren omdat dit tot een dubbeltelling kan leiden met maatregelen uit paragraaf 4.2. (vergroten netto toegevoegde waarde). Tabel 4-11: Financieel resultaat maatregel portfolio; totaalopbrengst en per WSW-er in € / fte /jaar.

7. Toekomstbestendige portfolio

fte's

opbrengst totaal

opbrengst per fte

Geleidelijke aanpassingen in werksoorten 17 Een voorbeeld ter illustratie: Als een bouwbedrijf een opdracht uitvoert voor een gemeente is het niet

vanzelfsprekend dat het Werkleerbedrijf medewerkers kan leveren die de desbetreffende bouwwerkzaamheden kunnen vervullen. Maar als het Werkleerbedrijf bijvoorbeeld een andere ondersteunde dienst voor het desbetreffende bedrijf kan verzorgen (bijv. schoonmaak, catering, post), dan is dat evenzeer een waardevolle invulling van de SROI. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

36

4.8 Kosten van de krimp van de WSW-populatie De WSW-populatie blijft de komende jaren in volume dalen. Als een werkleerbedrijf voorziet dat de doelgroep waar die voor verantwoordelijk is, de komende jaren gaat dalen, dan betekent dat de desbetreffende organisatie rekening moet een krimp, zodat de kosten geleidelijke tred kunnen houden met de doelgroep. Als er (gedeeltelijk) nieuwe doelgroep in het werkleerbedrijf komt te werken, zal dat de noodzaak tot krimp (gedeeltelijk) beperken. Een dergelijke reductie van kosten gaat niet vanzelf en niet geleidelijk. Aanvullende kosten nodig (reorganisatiekosten) om de kosten per medewerker op hetzelfde niveau te houden: stapsgewijs afschalen van de infrastructuur en/of tijdelijke extra kosten. In onderstaande figuur is dit schematisch weergegeven.

Figuur 4-4: Stapsgewijze afschaling van de infrastructuur als gevolg van de afnemende WSW-populatie.

Voor de middellange termijn is het bij een zelfstandig Werkleerbedrijf wenselijk om met dit mechanisme rekening te houden als de totale doelgroep afneemt: de bijkomende kosten zijn in orde van € 500,- per WSW-medewerker18. Bij Werkleerbedrijf Orionis is een mogelijk voordeel dat een deel van de integrale bedrijfskosten onderdeel uitmaken van de Integrale Sociale Dienst. Voor sommige staffuncties betekent het een herverdeling van taken, is er een groter verloop en/of kan gemakkelijker in de rest van de organisatie passend werk worden gevonden. De doorbelasting kan dan ook neerwaarts worden aangepast. Maar voor het grootste deel van de functies in het Werkleerbedrijf (ongeveer 85%) zijn deze onlosmakelijk verbonden aan de specifieke werkzaamheden van het Werkleerbedrijf. Net als bij zelfstandige werkbedrijven zal krimp dan tot aanpassingen in de personele formatie moeten leiden. Hetzelfde geldt evenzeer voor de huisvesting. Op de langere termijn zijn aanpassingen nodig om kosten in balans te krijgen met de doelgroep. De huisvestingskosten liggen op een relatief hoog niveau. Krimpkosten zullen voor dat onderdeel dan ook hoger dan gemiddeld zijn. Rekening houdend met bovenstaande adviseren we om ook bij Werkleerbedrijf Orionis rekening te houden met extra kosten van krimp, in dezelfde orde van grootte als landelijk.

Voor de komende jaren zullen de gemeenten beleidskeuzes gaan maken die van invloed zijn op de te verwachten omvang van de nieuwe doelgroep van de Participatiewet. 18 Een gebruikelijke maatstaf voor een reorganisatie van kosten is dat ‘boventalligheid’ ongeveer één extra

jaar aan kosten met zich brengt. Voor sommige kostensoorten is een terugloop gemakkelijk te realiseren (out of pocket), bij personeelskosten moeizamer (met name bij ambtelijke dienstverbanden) en bij bijvoorbeeld eigen huisvesting is dit vaak een langduriger en kostbare aangelegenheid. Bij een jaarlijkse terugloop van ongeveer 5% van de populatie, betekent dat jaarlijks ook ongeveer 5% van de kosten moet worden teruggebracht (5% van € 10.000 = € 500). 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

37

Bijvoorbeeld politieke initiatieven rond het Sociaal Ontwikkelbedrijf en een toekomstig regeerakkoord kunnen ertoe leiden dat de omvang van het Werkleerbedrijf Orionis minder snel krimpt of mogelijk zelfs op een vergelijkbaar niveau blijft. Als deze beleidskeuzes zijn gemaakt, kan direct daarna beoordeeld worden in welke mate een krimpvoorziening voor de komende jaren nog steeds relevant is. Omgekeerd impliceert het niet opnemen van een krimpvoorziening dat verwacht wordt dat de omvang van het Werkleerbedrijf ongeveer gelijk blijft en dat voor de nieuwe doelgroep een sluitende financiering beschikbaar komt (en dat is niet vanzelfsprekend). De voorgestelde maatregel is: 1. Opnemen van een krimpvoorziening van € 500 per WSW-medewerker zodat in de meerjarenbegroting rekening kan worden gehouden met de dalende populatie. 2. Het Werkleerbedrijf krijgt daarmee de opdracht om de kosten per medewerker op het gewenste niveau te houden en waar nodig de infrastructuur daarop aan te passen. 3. Als er beleidskeuzes gemaakt worden over de toename van de nieuwe doelgroep en daarmee de verwachte omvang van het takenpakket van het Werkleerbedrijf dan wordt de krimpvoorziening hierop aangepast.

4.9 Normalisatie van niet-beïnvloedbare kosten In de vorige paragraaf is ingegaan op de beïnvloedbare kosten. Voor een goed vergelijk met andere werkbedrijven zijn er twee kostensoorten die een vertekenend beeld geven, waardoor Werkleerbedrijf Orionis ‘op achterstand wordt gezet’ in vergelijking tot anderen. ICT-kosten Bij Werkleerbedrijf Orionis is sprake van 0,4 mln aan ICT-kosten, omgerekend € 800 per fte. Bij een gemiddeld Werkleerbedrijf is sprake van aanmerkelijk lagere ICT-kosten per fte (€ 400). Een Werkleerbedrijf kent weinig gebruikers en ICT-werkplekken; er wordt gebruik gemaakt van de standaard kantoorsoftware en zijn er een paar specifieke applicaties zoals het personeels- en salarissysteem (Compas), een eenvoudig ERP-pakket en bijvoorbeeld een module ter ondersteuning van traject-ontwikkeling. Ook de hardware (systeem, servers) is naar verhouding eenvoudig. De ICT-kosten van het Werkleerbedrijf Orionis zijn een ingeschat aandeel van de totale ICT-kosten voor de GR Orionis. Bij deze doorbelasting is getracht rekening gehouden met het naar verhouding extensieve gebruik van de werknemers. De ICT-kosten van de GR Orionis maken op hun beurt onderdeel uit van de totale ICT-infrastructuur die integraal wordt verzorgd voor de GR en de gemeenten Middelburg en Vlissingen. De GR betaalt een aandeel van deze totale infrastructuur.

In deze totale ICT-infrastructuur is sprake van hogere kosten en een hoger kwaliteits- en beveiligingsniveau dan wat op grond van ‘een stand alone’ Werkleerbedrijf nodig zou zijn. De naar rato doorbelasting van ICT-kosten vertekent daarmee het beeld als we het financiële resultaat van Orionis vergelijken met andere werkbedrijven.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

38

Kosten van het bedrijfspand In tegenstelling tot de ICT-kosten zijn de huisvestingskosten voor het bedrijfspand precies in beeld. Het bedrijfspand is apart neergezet naast de kantooromgeving, met gescheiden installaties, eigen afschrijvingskosten etc. De totale jaarlijkse kosten van 1,2 mln liggen op een fors hoger niveau dan hetgeen volgens het landelijk gemiddelde aan huisvestingskosten zou worden uitgegeven (ongeveer 0,8 mln). De belangrijkste oorzaak is gelegen in het relatief nieuwe en kwalitatief hoogstaande bedrijfspand. In het landelijk gemiddelde cijfer zit een aantal werkbedrijven met oude of zelfs verouderde bedrijfspanden, die grotendeels of volledig zijn afgeschreven, met een laag niveau van onderhoud. Verschillende andere werkbedrijven met een meer moderne huisvesting laten vergelijkbare jaarlijkse kosten zien. Om de komende jaren een zuiver vergelijk te houden met de benchmarkcijfers van de andere werkbedrijven wordt voorgesteld de ICT-kosten en de huisvestingskosten van het bedrijfspand hiervoor te corrigeren (normaliseren). 1. De ICT-kosten laten een vertekend beeld zien van € 400 per fte. 2. De huisvestingskosten laten een vertekend beeld zien van € 800 per fte. De correctie als zodanig betekent geen financiële verbetering voor de gemeenten en de GR. Wel lijkt het zinvol om t.a.v.

de ICT-kosten op GR-niveau nader in beeld te brengen wat een passend niveau aan ICT-infrastructuur en bijbehorende kosten is voor een GR met een vergelijkbaar takenpakket. Tabel 4-12: Financieel resultaat maatregel Normalisatie; totaalopbrengst en per WSW-er in € / fte /jaar.

Normalisatie kosten

fte's

Relatief hogere ICT-kosten Relatief hogere Huisvestingskosten (1,2 mln ipv 0,8 mln) Som

500 500

opbrengst totaal € 200.000 € 400.000 € 600.000

opbrengst per fte € 400 € 800 € 1.200

4.10 Overzicht maatregelen en gevolgen voor 2022-2025 In de voorliggende paragrafen is een aantal verbetermaatregelen geschetst, waarbij als meerjaren perspectief de periode 2022-2025 is genomen. In onderstaande tabel zien we ten eerste het gekozen vertrekpunt van het financieel resultaat WSW voor Orionis over 2019 (€ -6.054 per WSW-medewerker) en het in paragraaf 4.1 geschetste gunstige verloop als gevolg van de verbeteringen in het subsidieresultaat. Het tekort per persoon gaat daarmee de komende jaren teruglopen tot ruim € 3.000 per persoon. Vervolgens staan de verschillende maatregelen weergegeven. In de kolom voor het jaar 2025 zien we de toegelichte bedragen terug. Het tempo waarmee de opbrengsten de komende jaren kunnen worden gerealiseerd, is moeilijk in te schatten, zeker vanwege de nog onzekere economische situatie. Voor het ontwikkelen van medewerkers gaan wij er van uit dat hier een behoorlijke doorlooptijd voor nodig is (eerst opleiden, proefplaatsingen etc.) en dat in 2022 zo’n 25% van de doelstelling kan worden gerealiseerd. Voor de maatregelen m.b.t. het vergroten van de NTW en het verlagen van de beïnvloedbare kosten is een hoger tempo gewenst en mogelijk. Daar gaan wij er van uit dat in 2022 de verwachte opbrengsten voor 50% worden gerealiseerd19.

19 De financiële resultaten voor 2021 zijn nog uiterst onzeker, onder meer vanwege gevolgen Corona, tempo

van economisch herstel en hoogte van eventuele compensatiegelden. In tabel 4-13 is – als technische aanname - voor 2021 aangenomen dat de helft van de opbrengsten uit 2022 in de loop van 2021 worden gerealiseerd. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

39

Tabel 4-13: Financieel resultaat totaal overzicht opbrengsten per WSW-er in € / fte /jaar.

0. Vertrekpunt 2019 voor Orionis 1. Verwachte ontwikkeling subsidieresultaat Verwacht fin. resultaat Orionis excl. Maatregelen

2019 € -6.054

Maatregelen 2022-2025 2. Ontwikkelen van medewerkers 3. Vergroten NTW 4. Verlagen beïnvloedbare kosten 5. Kosten van leerwerkplekken 6. Kosten en baten van arbeidsmatige dagbesteding 7. Een toekomstbestendige portfolio 8. Krimpvoorziening daling WSW Totaal aan maatregelen

2020 €

2021

2022

2023

2024

2025

840 € 1.409 € 1.895 € 2.366 € 2.812 € 2.812

€ -5.214 € -4.645 € -4.159 € -3.688 € -3.242 € -3.242

€ € € € € € € €

172 350 250 772

€ 344 € 700 € 500 € € € € -500 € 1.044

€ 688 € 938 € 670 € € € € -500 € 1.796

€ 1.031 € 1.375 € 1.162 € 1.400 € 830 € 1.000 € € € € € € € -500 € -500 € 2.523 € 3.275

Fin.resultaat Orionis incl. maatregelen excl. normalisatie van kosten

€ -5.214 € -3.873 € -3.115 € -1.892 €

9. Normalisatie niet beïnvloedbare kosten

€ 1.200 € 1.200 € 1.200 € 1.200 € 1.200 € 1.200

Fin.resultaat Orionis incl. maatregelen incl. normalisatie van kosten

€ -4.014 € -2.673 € -1.915 €

-692 €

-718 €

33

482 € 1.233

De optelsom van de verschillende maatregelen leidt ertoe dat de komende jaren het tekort fors teruglopen. Inclusief de normalisatie van de niet-beïnvloedbare kosten leidt dit tot een positieve opbrengst van ongeveer € 1.200 per medewerker. De streepjes bij de maatregelen 5, 6 en 7 betekenen dat de maatregel van waarde is maar dat de financiële opbrengst van de maatregel afhankelijk is van maken keuzen/onderzoek en nader dient te worden onderbouwd. In onderstaande figuur is de ontwikkeling weergegeven ten opzichten van de verwachte landelijke ontwikkeling.

Figuur 4-5: Verwachte ontwikkeling exploitatie per WSW-er in de periode 2020-2025. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

40

Met het hierboven beschreven pakket aan maatregelen moet het Werkleerbedrijf Orionis in staat zijn om in 2025 op of zelfs licht boven het gemiddeld landelijk niveau terecht te komen. Als daarnaast rekening gehouden wordt met de naar verhouding ongunstige ICT- en huisvestingskosten en de cijfers daarvoor worden gecorrigeerd dan is sprake van een bovengemiddeld financieel resultaat. In de voorgaande analyse is als vertrekpunt gekozen om alle bedragen weer te geven in kosten en baten per persoon. In hoofdstuk 3 was toegelicht dat het van belang is omdat op deze wijze goed rekening gehouden kan worden met de volumeveranderingen van de doelgroep. In tabel 4-14 zijn de gepresenteerde bedragen uitgedrukt in absolute bedragen in mln €’s. In de bovenste helft zien we de verwachte financiële ontwikkeling bij ongewijzigd beleid. In de onderste helft zien we de ontwikkeling na de genomen maatregelen. Het in de vorige tabel toegelichte besparingsbedrag per persoon is vermenigvuldigd met het verwachte aantal WSW'-ers en leidt tot het totale bedrag, uitgedrukt in mln €. Tabel 4-14: Ontwikkeling financieel resultaat in € / WSW-medewerker en in miljoenen €'s per jaar. Financieel resultaat (bedragen in €) 2019 2020 2021 2022 1.

Ongewijzigd beleid Verwacht tekort 2020-2025 Orionis cf landelijk -€ 6.054 -€ 5.214 -€ 4.645 -€ 4.159 Aantal SE's 522 495 470 445 Verwacht tekort 2020-2025 Orionis cf landelijk (in mln) -€ 3,2 -€ 2,6 -€ 2,2 -€ 1,9

2023

2024

2025

-€ 3.688 422 -€ 1,6

-€ 3.242 393 -€ 1,3

-€ 3.242 366 -€ 1,2

2. Na maatregelen Verwacht tekort 2020-2025 Orionis (per persoon) Aantal SE's Verwacht tekort 2020-2025 Orionis (in mln)

-€ 1.892 422 -€ 0,8

-€ 718 393 -€ 0,3

€ 33 366 € 0,0

-€ 6.054 -€ 4.692 522 495 -€ 3,2 -€ 2,3

-€ 3.623 470 -€ 1,7

-€ 3.115 445 -€ 1,4

Op deze wijze is met de bedragen per WSW-medewerker en het verwachte volume richtinggevend aan te geven wat een realistische meerjarige ontwikkeling van het financieel resultaat is. De jaren 2020 en 2021 zijn in de tabel grijs gearceerd en alleen trendmatig berekend. • Voor het jaar 2020 geldt dat de realisatiecijfers voor Orionis inmiddels bekend zijn. Na de zomer 2021 zijn de landelijke benchmarkgegevens beschikbaar en kunnen de resultaten over 2020 vergeleken worden met de landelijke cijfers20. • Voor het jaar 2021 geldt dat nog een grote onzekere factor is de mate waarin economisch herstel gaat plaatsen en of in welke mate er aanvullende steunmaatregelen komen voor de uitvoering van de WSW. De cijferreeks is vanaf 2022 richtinggevend als kader voor de meerjarenbegroting voor de uitvoering van de WSW en biedt de mogelijkheid om langs deze kengetallen de behaalde financiële resultaten te monitoren. In de begrotingscyclus ligt het voor de hand dat de meest actuele begroting (t+1) gemotiveerd van deze reeks zal afwijken, omdat de jaarlijkse begroting gebaseerd moet zijn op de meest nauwkeurige inschatting van de te verwachten kosten en baten op de korte termijn. De tabel laat zien dat in de komende periode tot en met 2025 een verbetering van het resultaat (vermindering van het verwacht tekort) gerealiseerd kan worden van € 2,3 mln. (2025 ten opzichte van 2020).

20 De financiële effecten van Corona kunnen per Werkleerbedrijf zeer verschillend uitpakken. Sommige

werkbedrijven kennen nauwelijks een omzetverlies, terwijl andere werkbedrijven met 20% of meer te maken krijgen. De landelijk gelijkelijk verdeelde compensatie in de orde van 10% leidt daarmee tot winnaars en verliezers. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

41

5 Plaatsen nieuwe doelgroep met LKS en nieuw beschut 5.1 De nieuwe doelgroep voor de Participatiewet In hoofdstuk 2 is in de analyse van de sociale kerngegevens aan de orde gekomen dat het aantal personen van de nieuwe doelgroep (directe plaatsingen met loonkostensubsidie en nieuw beschut werk) bij de drie Walcherse gemeenten achterblijft ten opzichte van het landelijke gemiddelde. In onderstaande figuur staan de aantallen nieuwe doelgroep weergegeven voor alle gemeenten tussen de 20.000 en 50.000 inwoners, waarbij de Walcherse gemeenten zijn uitgelicht. We zien dat tussen de gemeenten forse verschillen bestaan en uiteraard gemiddeld grotere gemeenten meer personen vanuit de nieuwe doelgroep hebben dan kleinere gemeenten21.

Figuur 5-1: Nieuwe doelgroep gemeenten tussen de 20.000 en 50.000 inwoners

De drie Walcherse gemeenten laten ten aanzien van de nieuwe doelgroep lagere aantallen zien dan gemeenten van vergelijkbare omvang. Omgerekend ligt het huidige aantal van 120 plaatsingen voor de drie gemeenten gezamenlijk, ongeveer 50 personen onder hetgeen landelijk gemiddeld zou zijn (170 personen geplaatst). Ook uit diverse interviews komt het beeld naar voren dat het bemiddelen van deze doelgroep de afgelopen jaren in de dienstverlening niet de hoogste prioriteit had. De aandacht was meer gericht op het terugdringen van de bijstandspopulatie en was de aanpak erop gericht om medewerkers te bemiddelen naar vacatures in de reguliere arbeidsmarkt.

21 CBS-gegevens aantallen loonkostensubsidie en beschut werk voor de Nederlandse gemeenten.

Realisatiecijfers december 2020. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

42

5.2 Een maatschappelijke opgave voor de komende jaren In deze paragraaf betogen we dat het intensiveren van de aantallen nieuwe doelgroep (i) gewenst, (ii) opportuun én (iii) redelijkerwijs mogelijk is. (i) gewenst voor de samenleving Actief inzetten op LKS/beschut, in plaats van een bijstandsuitkering, geeft een financiële meerwaarde voor de samenleving als geheel, leidt tot maatschappelijke baten en welbevinden voor de werknemer. De financiële voordelen komen in beperkte mate terecht bij de werknemer (het nettoloon is iets hoger dan de uitkering) en pakken voor de werkgever ongeveer neutraal uit (LKS dekt vooral de salariskosten als gevolg van de verminderde loonwaarde). De Rijksoverheid heeft veruit het grootste financiële voordeel: doordat er een baan tot stand gekomen is, wordt er belasting betaald en premies ontvangen. Voor de meeste gemeenten is er sprake van een (beperkt) financieel voordeel wanneer de verschillende budgetten die betrekking hebben op de sociale zekerheid in combinatie worden bekeken. In onderstaand kader is een beknopte samenvatting gegeven van deze financiële en maatschappelijke voordelen22. De maatschappelijke en financiële waarde van werken met LKS i.p.v. een bijstandsuitkering De economische waarde van werk is hetgeen dat ‘echt verdiend’ wordt met een baan. Het werk dat geleverd wordt, wordt ook betaald.

Voor personen met een arbeidsbeperking, die niet zelfstandig het wettelijk minimumloon kunnen verdienen, geldt in de kern precies hetzelfde. Op jaarbasis gaat het bij een medewerker met een beperking, voltijds om ongeveer € 12.500,-, bij een aanstelling van 0,8 fte om € 10.000,- (de blauwe linker kolom). Op dezelfde wijze zijn de maatschappelijke baten tenminste € 5.000,-, ook toe te wijzen aan de verschillende actoren. De samenleving als geheel is € 15.000, - gunstiger uit, bij werk boven uitkering, als rekening gehouden wordt met de economische en maatschappelijke baten (de blauwe linker kolom, inclusief gearceerde kop)

22 Zie voor een nadere analyse en toelichting het rapport De waarde van werk verzilveren (sep 2020.

Capeladvies in opdracht van FNV). 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

43

Voor de gemeente zelf kan er sprake zijn van een direct financieel voordeel van ongeveer € 2.000, -. Dit is een samenstel van verschillende financiële stromen en budgetten: • minder uitgaven ten laste van het BUIG-budget (uitkering is duurder dan LKS) • meer kosten aan begeleiding en infrastructuur • minder uitvoeringskosten voor de bijstand (ii) Intensiveren van de inspanningen is opportuun De evaluatie van de Participatiewet SCP/CPB (nov. 2019) heeft laten zien dat de baankansen voor mensen met beperking nauwelijks zijn toegenomen. Er is meer inzet nodig. Ook zijn er landelijke initiatieven om het belang van Sociaal Ontwikkelbedrijven te benadrukken en zo nodig (wettelijk) te waarborgen23. Tenslotte is er een toenemende aandacht in de politiek om budgetsystematiek te wijzigen, en de prikkel om mensen van de doelgroep aan het werk te krijgen met loonkostensubsidie. In de Tweede Kamer is bij de begrotingsbehandeling SZW de motie aangenomen om de uitgaven aan loonkostensubsidies te verdelen op basis van realisaties. Aangekondigd is dit in de loop van 2021 te gaan regelen, in nader overleg met betrokken partijen. Doel is in oktober 2021 de lagere regelgeving rond te hebben, en dat de gewijzigde budgetsystematiek ingaat vanaf de begroting 2022.

iii) Redelijkerwijs mogelijk Als we naar de aantallen nieuwe doelgroep (realisatie van P-wet-banen met LKS en beschut) kijken, vervult Orionis landelijk bezien een positie aan de onderzijde, terwijl het landelijke gemiddelde zelf ook geen reden is tot tevredenheid. Er is dus in absolute zin en in vergelijking tot andere gemeenten een verbeterpotentieel. Kijkend naar de arbeidsmarkt (zie Hoofdstuk 6), lijkt deze voldoende ruimte te bieden tot intensivering. In het hoofdstuk arbeidsmarkt zien we dat het samenstel van de werkgelegenheid naar de verschillende sectoren juist voor de meer arbeidsintensieve dienstverlening in principe voldoende mogelijkheden zou moeten bieden. Als we inzoomen op de huidige plaatsingen met loonkostensubsidie zien we dat met de overheidssector en de gezondheidszorg (als belangrijke werkgevers in Walcheren) hierbij achterblijft. Andere gemeenten slagen er beter in om ook in deze sectoren mensen met een beperking aan een baan te helpen. Kijkend naar de benodigde dienstverlening voor deze doelgroep, dan is deze ook voor verbetering vatbaar. Onder meer door het accountmanagement hierop te richten, trajecten passend voor de doelgroep te maken en aanvullende interventies zoals het organiseren van een detacheringsfaciliteit en het onder condities aanbieden van (tijdelijke) banen in het eigen Werkleerbedrijf.

23 Initiatiefnota Sociale Ontwikkelbedrijven. Vaste Kamercommissie TK SZW d.d. 28-1-2021

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

44

Beleidsaanbeveling Ofschoon dit onderzoek niet een beleidsevaluatie is van de uitvoering van de Participatiewet door de drie Walcherse gemeenten en zich primair richt op de heroriëntatie van het Werkleerbedrijf van Orionis, komen wij tot de volgende beleidsaanbeveling: Intensiveer de aanpak voor de nieuwe doelgroep (LKS/ beschut) en een kwantitatieve ambitie van bijvoorbeeld 50 extra personen (inhaalslag) om op landelijk gemiddelde te komen24. Dit komt bovenop de te verwachten jaarlijkse (trendmatige) stijging van de nieuwe doelgroep in de orde van 50-60 personen per jaar. De keuze tot intensiveren van de nieuwe doelgroep is primair een beleidskeuze voor de gemeenten. Als hiertoe wordt besloten heeft dat voor de GR Orionis de volgende consequenties: • De afdeling Werk zal meer dienstverlening en accountmanagement in moeten zetten om de personen met een beperking te gaan bemiddelen naar werk. • Het Werkleerbedrijf zal (een deel van) de benodigde opleidingstrajecten verzorgen en mogelijk onder nog nader te bepalen condities geschikte kandidaten een tijdelijke functie met loonkostensubsidie kunnen bieden. Bijvoorbeeld als sluitstuk van een leerwerkroute en als opmaat naar een andere functie.

Als de maatregelen uit hoofdstuk 4 met betrekking tot het verhogen van de Netto Toegevoegde Waarde en het verlagen van de kosten zijn doorgevoerd, verbetert dit direct het financieel perspectief om de nieuwe doelgroep in het Werkleerbedrijf te plaatsen. • Als meer zicht ontstaat op de omvang van de instroom van de nieuwe doelgroep en de benodigde trajecten kan berekend worden wat dit betekent voor de totale workload van het Werkleerbedrijf Orionis en de krimpvoorziening die daarmee mogelijk minder noodzakelijk wordt.

24 In deze paragraaf wordt geen expliciet onderscheid gemaakt tussen beschut en P-wet/werken met LKS.

We zien het als een gradueel verschil in loonwaarde en begeleiding. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

45

6 Absorptievermogen van de arbeidsmarkt In dit hoofdstuk brengen we de werking van de Zeeuwse arbeidsmarkt in kaart en meer specifiek de subregio Walcheren, het primaire werkgebied van Orionis. Er wordt een beeld gevormd van het absorptievermogen van de arbeidsmarkt voor de doelgroep uit de Participatiewet (P-wet). Hierbij is gekeken de beschikbaarheid van (voor de Pwetdoelgroep) passende werksoorten (sector, niveau) en de intenties (beleid) van werkgevers om met de doelgroep te werken. Ook wordt in ingegaan op de werkgeversdienstverlening voor de arbeidstoeleiding op Walcheren. Er is gebruikt gemaakt van diverse arbeidsmarktregio-onderzoeken, beleidsnota's en zijn diverse vertegenwoordigers van belangrijke sectoren, werkgevers(verenigingen) en onderwijspartijen geïnterviewd, zie bijlage 2.

6.1 De arbeidsmarktregio in beeld Net als in de rest van Nederland is door de Corona-crisis, in 2020 ook de Zeeuwse Economie gekrompen. Echter met een krimp van 3%, bleef Zeeland onder het landelijk gemiddelde van 3,8%. Dit komt vooral door de prestaties van de havenbedrijven in Zeeuws Vlaanderen25. Voor de Corona-crisis liet de economie van Zeeland een iets ander beeld zien ten opzichte van het landelijke beeld – een groei van 2% in 2018 versus 2,7% landelijke groei. Hierbij is reeds sinds lange tijd de algehele bereikbaarheid en regionale toegankelijkheid van Zeeland een belangrijk obstakel voor de Zeeuwse Economie26. In de regio vallen de meeste banen binnen de sectoren Handel, Vervoer, Horeca, Zorg en Overheid. Daarnaast zorgen de zeehavens (en aanverwante nevenactiviteiten en toeleveranciers) en de recreatie- en toerismesector voor een groot deel van de banen in Zeeland. De werkloosheid in Zeeland ligt in het algemeen lager dan landelijk, zowel voor de Corona crisis als nu gedurende de crisis. In Zeeland was eind 2019 nog 2,8% van de beroepsbevolking werkloos versus 3,4% landelijk gezien27. Eind april 2021 bedroeg dit 2,4% versus 2,9% volgens uitkeringsinstantie UWV. De gemeente Vlissingen echter, is de enige Zeeuwse gemeente die met 3,4% werkloosheid boven het landelijke gemiddelde uitstijgt28. Zeeland kent al langere tijd een (zeer) krappe arbeidsmarkt.

Ook na de Corona-crisis is de krapte niet verdwenen. Door een beperkte beschikbaarheid van werkzoekenden en gevraagde kwalificaties is er een mismatch ontstaan tussen functieeisen en kwalificaties van de werkzoekenden29. Daarnaast zorgt de vergrijzing en de vergroening in Zeeland voor een negatieve ontwikkeling op de arbeidsmarkt. Relevante stakeholders en beleid De arbeidsmarktregio Zeeland is onderverdeeld in drie subregio's: de Oosterschelderegio, Walcheren en Zeeuws-Vlaanderen. In de arbeidsmarktregio Zeeland werken verschillende arbeidsmarktpartijen, onder de naam Aan de slag in Zeeland, samen om zoveel mogelijk mensen aan het werk te krijgen. Het Zeeuwse bedrijfsleven wordt bediend door het UWV en de drie werkgeverservicepunten: Orionis Walcheren, Werkgeverservicepunt Oosterschelderegio en Werkgeverservicepunt ZeeuwsVlaanderen. In de Zeeuwse Werkkamer vindt de bestuurlijke afstemming plaats tussen gemeenten, UWV, sociale werkbedrijven, onderwijs, werkgeversorganisaties en vakbonden.

25 https://www.pzc.nl/zeeuws-nieuws/economie-in-zeeland-met-3-procent-gekrompen~af6ac494/ 26 Actualisatie en beleidsevaluatie, Zeeland in Stroomversnelling – Berenschot – april 2020 27 Regio in Beeld Zeeland – UWV oktober 2020 28 https://www.omroepzeeland.nl/nieuws/127485/Werkloosheid-Zeeland-met-zes-procent-gedaald 29 Analyse Arbeidsmarkt, september 2020 – HZ University of Applied Sciences

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

46

Het Zeeuwse onderwijslandschap wordt bepaald door Scalda, de school voor middelbaar beroepsonderwijs in Zeeland, en HZ University of Applied Sciences, de school voor hoger beroepsonderwijs in Zeeland. Scalda werkt samen met werkgevers en de verschillende arbeidsmarktpartijen in het aanbod van (praktijk)opleidingen op maat voor diverse doelgroepen (anderstaligen, volwassenonderwijs, vroegtijdig schoolverlaters, jongeren van het speciaal of praktijkonderwijs). Zo ontwikkelde Scalda o.a. de praktijkroute in Zeeuws-Vlaanderen en het Participatielab samen met Orionis en De Zuidhoek. Beide projecten richten zich op het intensief begeleiden en opleiden op maat van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De Zeeuwse Stichting Maatwerk begeleidt jongeren vanuit het speciaal en praktijkonderwijs in diverse werk/leerroutes en doet dit onder andere samen met Scalda, de praktijk- en VSO-scholen. Aan de hand van de actielijnen uit de Doe-agenda Perspectief op Werk Zeeland (2019), werken projectpartners30 in Zeeland samen, om meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt naar werk te begeleiden. De Corona-crisis heeft enerzijds voor vertraging gezorgd op een aantal van de actielijnen, anderzijds zorgt het ook voor urgentie om beter samen te werken als regio. Zo is de uitvoeringstermijn van het Participatielab Zeeland in ieder geval met één jaar verlengd.

Op arbeidsmarktregio-niveau wordt een aantal gezamenlijke activiteiten uitgevoerd, die bijdragen aan de uniformering van de werkgeversdienstverlening in de regio, zoals: • harmonisatie van werkgeversinstrumenten - in de aanpassing van de wet Suwi is opgenomen dat er een integraal basispakket aan instrumenten moet worden ingezet door de WSP's van de arbeidsmarkregio; • inrichting Zeeuws team jobhunters & jobcoaches – een gezamenlijk team, met vertegenwoordiging vanuit alle vier de WSP's is opgezet om extra plaatsingen te realiseren in 2020/2021. Voor Walcheren gaat het om veertig extra plaatsingen en de inzet van twee fte vanuit Orionis; • uitvoering van het plan van VNO NCW 'Blik op de Toekomst'31; • vorming van het Zeeuws Mobiliteitsteam - met dit team wordt straks ondersteuning geboden aan werkgevers en hun werknemers bij ‘van werk naar werk’ vraagstukken; • schrijven van een gezamenlijk Zeeuwse aanpak van de jeugdwerkloosheid.

6.2 Vraag en aanbod Om een goed beeld te kunnen vormen van het absorptievermogen van de Zeeuwse arbeidsmarkt, wordt onderstaand de vraag van de arbeidsmarkt in beeld gebracht - in welke sectoren en naar welke beroepsgroepen is de vraagmanifest. Antwoord wordt gegeven op de vraag hoe het aanbod van personeel eruit ziet in de regio en wat het vermogen van de arbeidsmarkt is om het beschikbare aanbod op te nemen.

30 UWV, VNO-NCW Brabant Zeeland, gemeenten, Regionale Bureaus Leerlingzaken,

werk(gevers)servicepunten. 31 Het project Blik op de Toekomst is geïnitieerd door VNO NCW als gevolg van de Corona crisis, en vervangt

in feite de inzet van VNO-NCW binnen Perspectief op Werk. Met dit project brengt VNO-NCW de personele behoefte van werkgevers in kaart en slaat zij een brug naar de publieke arbeidsmarktpartijen in de regio. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

47

Enkelen Feiten & cijfers Sectoren en opleidingsniveau Onderstaand figuur duidt de omvang en het aandeel van banen per sector.

Figuur 6-1: Werknemersbanen per sector Bron: Regionale Werkgelegenheid Zeeland – UWV – April 2021

In mei 2020 zijn er in Zeeland 152.700 werknemers, waarvan 49% werkt in sectoren die niet of nauwelijks zijn gekrompen door de Corona crisis. Het betreft dan o.a. grote sectoren als Zorg & Welzijn, Onderwijs en Openbaar bestuur. Het aantal openstaande vacatures in Zeeland, bedroeg volgens het UWV, eind eerste kwartaal 2021 4.529. Inzoomend op de werkgelegenheid in de drie Walcherse gemeenten zien we het volgende beeld van de werkgelegenheid naar de verschillende sectoren:

Figuur 6-2: Banen van werknemers naar economische activiteit (SBI2008) december 2019 voor de Walcherse gemeenten naar sector op Walcheren, in vergelijking met het landelijke niveau (data CBS).

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

48

Figuur 6-2 geeft de werkgelegenheid op Walcheren naar sectoren weer, in vergelijking tot het landelijke beeld. We zien dat zowel in de sector Zorg & Welzijn als in het Openbaar bestuur en Overheidsdiensten, als in de Horeca er op Walcheren relatief veel werkgelegenheid is. Maar ook dat voor de WSW- en P-wet doelgroep belangrijke sectoren Industrie, Handel, Logistiek (vervoer en opslag) en Bouwnijverheid ook zeker vertegenwoordigd zijn, in ieder geval niet significant afwijken van het landelijke beeld. De ondervertegenwoordiging van de sectoren (de rode pijlen in de figuur) Informatie en communicatie, Specialistische zakelijke diensten en Verhuur en overige zakelijke diensten is ook een vaststaand feit. Maar deze ondervertegenwoordiging raakt de WSWen P-wet doelgroep niet of nauwelijks omdat dit doorgaans banen zijn voor de hoog opgeleide beroepsbevolking. Het aandeel hoogopgeleide beroepsbevolking ligt in Zeeland met 15% ruim 10% lager dan het gemiddelde in Nederland32. Specifiek in Vlissingen is het aantal laagopgeleiden, met 178 per 1.000 inwoners versus 146 landelijk, hoog. Het aantal laagopgeleiden in de provincie neemt af, terwijl in Zeeland voor bijna 80 procent van de vacatures beroepsniveau 1 of 2 wordt gevraagd33. In 2020 blijft de groep laagopgeleiden, met ruim 44% de grootste groep werkzoekenden op de Zeeuwse arbeidsmarkt34.

Arbeidspotentieel Het aantal Geregistreerde Werkzoekenden bij UWV (GWU) in de arbeidsmarktregio bedroeg eind augustus 2020 19.250 en is als volgt verdeeld naar uitkeringsgroep:35

Geregistreerde werkzoekende UWV (GWU) naar uitkeringsgroep Overige 14%

WW 24%

Arbeidsbeperking 19%

Bijstand 43%

WW

Bijstand

Arbeidsbeperking

Overige

Figuur 6-3: GWU in Zeeland naar uitkeringsgroep Bron: UWV, Zeeland, augustus 2020

De totale Zeeuwse bijstandspopulatie bedroeg in augustus 2020 8.360 personen, waarvan respectievelijk 24% in de Oosterschelderegio, 45% op Walcheren en 31% in Zeeuws Vlaanderen36. Het arbeidspotentieel van deze doelgroep loopt sterk uiteen.

32 Actualisatie en beleidsevaluatie, Zeeland in Stroomversnelling – Berenschot – april 2020. 33 Analyse Arbeidsmarkt, september 2020 – HZ University of Applied Sciences. 34 Analyse Arbeidsmarkt, september 2020 – HZ University of Applied Sciences. 35 Regio in Beeld Zeeland – UWV oktober 2020 36 Bron: CBS per maart 2020

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

49

Participatiewet doelgroep Per april 2021 betreft het aantal bijstandsklanten in de P-wet 3.573. Hiervan bevindt zich bijna de helft (46%) in de leeftijdscategorie 36 tot 55 jaar en daarvan ontvangt het grootste deel tussen de 1 en 5 jaar een uitkering (37%), gevolgd door een groep van 1.550 mensen die langer dan 5 jaar in de bijstand zitten. 5% (165) van het aantal mensen in het bestand van Orionis heeft een indicatie Banenafspraak (Werken met Loonkostensubsidie. De jaarlijkse instroom en uitstroom van het aantal P-wet klanten bij Orionis was in 2020 nagenoeg gelijk, 947 instroom versus 914 uitstroom37. Kenmerken van de doelgroep Orionis heeft haar klantenbestand onderverdeeld in de volgende groepen: • LO-plus: recente werkervaring of parttime baan met potentie op meer uren, gemotiveerd; • LO (loopbaanontwikkeling): een relatief korte afstand tot werk maar heeft extra ondersteuning nodig om vakvaardigheden of werknemersvaardigheden op peil te houden; • TO (trajectontwikkeling): grotere afstand tot werk, vaak al langere tijd uit het arbeidsproces. Ondersteuning op meerdere leefgebieden is nodig; • AO (arbeidsontwikkeling) tijdelijk: tijdelijk (minimaal 6 maanden) niet in staat om te werken aan ontwikkeling of bemiddeling.

Eerst ondersteuning nodig op andere leefgebieden om uiteindelijk de stap te kunnen maken naar arbeidsontwikkeling; • AO duurzaam: duurzaam niet in staat om te werken aan arbeidsontwikkeling of bemiddeling. Deze groep ontvangt geen dienstverlening op re-integratie. Tabel 6-1: Procentuele verdeling klantenbestand bijstand: Bron: databestand Orionis. LO Plus 1% LO

19%

TO

15%

AO tijdelijk

33%

AO duurzaam

32%

Geen status

1%

Een eerste groep TO/LO (35%) wordt gekenmerkt als bemiddelbaar naar werk, binnen 6 maanden met behulp van arbeidsontwikkeling. Een tweede groep AO tijdelijk (33%) bestaat uit mensen die in eerste instantie ondersteuning nodig hebben op andere leefgebieden, zoals bijvoorbeeld op het gebied van wonen, schulden, verslavingen of psychische klachten, voordat de weg naar arbeidsontwikkeling wordt ingezet. De derde groep (32%) van de doelgroep bestaat uit mensen die niet in staat zijn om te werken aan hun arbeidsontwikkeling. De gekozen wijze van onderverdeling van het bestand naar de categorieën LO, TO en AO is een in de afgelopen jaren door Orionis ontwikkelde onderverdeling van het bijstandsbestand. Veel gemeenten hanteren een onderverdeling naar de treden van de Participatieladder (trede 1 tot en met 6). Op hoofdlijnen zien we hetzelfde beeld dat de groep met geen of een kleine afstand tot de arbeidsmarkt zeer beperkt is, en dat een ruime meerderheid een forse problematiek heeft of geheel niet in staat is tot werken. Een preciezer vergelijk of de bijstandspopulatie nu een zwaardere of minder zware problematiek heeft als landelijk is op basis van deze verschillende onderverdelingen niet te maken.

37 Bron: Klantenbestand P-wet 2020 - Orionis

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

50

Uitstroom naar werk Orionis heeft circa 300 werkgevers in beeld, waarbij in 2020 in totaal 515 (305 voltijd, 210 deeltijd) mensen uit de doelgroep zijn geplaatst. De sectoren die er uit springen zijn de Horeca, Facilitaire dienstverlening (schoonmaak), Logistiek en Productie. Voor het realiseren van deze plaatsingen is voor 81% een vorm van interventie door Orionis ingezet. Voor wat betreft de duurzaamheid van de uitstroom van de doelgroep stelt Orionis dat 91% van de mensen na 6 maanden nog steeds aan het werk zijn. Het aantal plaatsingen met loonkostensubsidie (LKS) op Walcheren betreft 120 mensen, wat met 50 mensen onder het landelijk gemiddelde ligt. In onderstaand figuur wordt de verdeling van deze plaatsingen naar sector zichtbaar38.

Figuur 6-4 Verdeling van het aantal plaatsingen met LKS naar sector op Walcheren in vergelijking met het landelijke beeld.

Beelden van de geïnterviewden ten aanzien van vraag en aanbod Uit diverse gesprekken met werkgevers(verenigingen) en andere stakeholders komt naar voren dat: • Zoals ook in meerdere onderzoeken is geduid, dat er voor laagopgeleid werk in Zeeland vaak een mismatch is, tussen de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod. Zo is de vraag naar gekwalificeerd personeel op beroepsniveau 1 of 2 in sectoren als de ICT, Bouw en infra en Zorg & Welzijn vele malen groter dan het aantal werkzoekenden met het passende opleidingsniveau. • Vertegenwoordigers van en onderwijspartners in de sectoren Bouw en Zorg & Welzijn, officiële kwalificaties (in de vorm van diploma of certificering) essentieel vinden en dat de werkgevers in die sectoren bereid zijn om te investeren in het opleiden van personeel, of doen dat al.