5.13 rvs Implementatieplan Werkleerbedrijf Orionis bijlage 2 eindrapport KplusV

Toekomstbestendig Werkleerbedrijf Orionis Eindrapport Opdrachtgever: Colleges van B&W gemeenten Vlissingen, Middelburg en Veere

Arnhem, 12 juli 2021 Ons kenmerk 20344-010

© KplusV

© KplusV

Toekomstbestendig Werkleerbedrijf Orionis Eindrapport Opdrachtgever: Colleges van B&W gemeenten Vlissingen, Middelburg en Veere Arnhem, 12 juli 2021 Ons kenmerk 20344-010

Contactpersoon: Marco de Weger 06 27 08 55 58

© KplusV

Inhoud 1

Inleiding

6

1.1

Uitwerking van het onderzoek

6

1.2

Bepalende momenten vooraf aan dit onderzoek

7

2

De WSW-doelgroep uitgelicht

10

2.1

Vergelijking sociale kerncijfers met landelijk beeld

10

2.2

Vergelijking financiële resultaten WSW met landelijk beeld

13

2.3

Verwachte financiële ontwikkeling WSW landelijk

15

2.4

Sturen op loonwaarde en detacheringsopbrengsten

16

3

Een toekomstbestendig sturingsmodel voor de gemeenten en Orionis

18

4

Maatregelen ter verbetering van efficiency en effectiviteit

21

4.1

Verloop van het subsidieresultaat WSW voor Orionis

21

4.2

Ontwikkelen van de WSW-medewerkers

24

4.3

Verhogen Netto Toegevoegde Waarde

29

4.4

Verlagen van de beïnvloedbare kosten

31

4.5

Kosten van werktrajecten in het Werkleerbedrijf

32

4.6

Kosten en baten van arbeidsmatige dagbesteding

34

4.7

Een toekomstbestendige portfolio

35

4.8

Kosten van de krimp van de WSW-populatie

37

4.9

Normalisatie van niet-beïnvloedbare kosten

38

4.10

Overzicht maatregelen en gevolgen voor 2022-2025

39

5

Plaatsen nieuwe doelgroep met LKS en nieuw beschut

42

5.1

De nieuwe doelgroep voor de Participatiewet

42

5.2

Een maatschappelijke opgave voor de komende jaren

43

6

Absorptievermogen van de arbeidsmarkt

46

6.1

De arbeidsmarktregio in beeld

46

6.2

Vraag en aanbod

47

6.3

Werkgeversdienstverlening Orionis

52

6.4

Samenvattend beeld

55

7

Toekomst van de Gemeenschappelijke Regeling Orionis

57

7.1

Organisatievorm

57

7.2

Dienstverlening aan de drie gemeenten

59

7.3

Toekomstbeeld Gemeenschappelijke Regeling

61

8

Samenvattende conclusies en aanbevelingen

64

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

4

Bijlagen Bijlage 1 Ambtelijke werkgroep en geïnterviewde personen Orionis en gemeenten

70

Bijlage 2 Lijst met geïnterviewden partijen in de arbeidsmarktregio

71

Onze contactgegevens

72

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

5

1 Inleiding De colleges van de Walcherse gemeenten de Vlissingen, Middelburg en Veere (hierna: de gemeenten) willen vanwege het maatschappelijk belang komen tot een goed functionerend, samenhangend en betaalbaar integraal sociaal stelsel van ondersteuning ten behoeve van haar inwoners. Orionis Walcheren voert een belangrijk deel van deze taken uit binnen het integrale sociaal stelsel. De gemeenten hebben KplusV gevraagd onderzoek te doen naar de wijze waarop de toekomstbestendigheid van het Werkleerbedrijf van Orionis kan worden vormgegeven en (in) welke (mate) realistische verbetermaatregelen kunnen worden ingezet, die leiden tot verbetering van de financiële resultaten. Mede aanleiding voor het onderzoek is de in het voorjaar van 2020 uitgevoerde QuickScan door bureau Adlasz.

1.1 Uitwerking van het onderzoek De doelstelling van het onderzoek is het verkrijgen van concreet inzicht in: 1. Het (onderbouwd) verbeterpotentieel, gericht op het (toekomstig) functioneren van het Werkleerbedrijf in de brede context, waarin zij functioneert. 2. De wijze waarop concreet invulling kan worden gegeven aan het realiseren van het verbeterpotentieel, zodat maatregelen ook tot resultaten leiden. 3. Het absorptievermogen van de Walcherse arbeidsmarkt op te beoordelen of mensen vanuit de doelgroep op de arbeidsmarkt passend werk kan worden geboden. 4. Een eindrapport met conclusies en aanbevelingen ten aanzien van: • het mogelijk verbeterpotentieel; • de wijze waarom het verbeterpotentieel kan worden verzilverd; • mogelijke belemmeringen en risico's (wenselijk flankerend beleid). In dit eindrapport zijn de onderzoeksresultaten weergegeven. Verantwoording Voor de begeleiding van het onderzoek is een ambtelijke werkgroep samengesteld (zie bijlage 1). De werkgroep is gedurende het onderzoek viermaal bijeen geweest. Daarnaast heeft tweemaal een bestuurlijke terugkoppeling plaatsgevonden. Het onderzoek is uitgevoerd conform in de offerte beschreven (deels parallel uitgevoerde) procesgang/stappenplan, zoals onderstaand op hoofdlijnen samengevat. 1. Startbijeenkomst Ambtelijke Werkgroep. 2.

Documentenanalyse /(groeps)interviews (zie bijlage 1) deskresearch van bestaande onderzoeken, beleidsdocumenten, jaarverslagen, interne analyses e.d. 3. Analyse optimalisering inzet infrastructuur Werkleerbedrijf / Orionis. 4. Analyse prestatieverbetering Werkleerbedrijf / Orionis. 5. Analyse absorptievermogen arbeidsmarkt. 6. (Concept-) en eindrapport. Het eindrapport is in concept besproken op 3 juni met de ambtelijke werkgroep, de directie van Orionis en de betrokken bestuurders en in definitieve vorm op 12 juli 2021 aangeboden. De onderzoekers hebben een brede afvaardiging van de medewerkers van Orionis in het onderzoek betrokken en hechten er waarde aan te geven, dat deze gesprekken en informatieverstrekking over uiteenlopende bedrijfsmatige onderwerpen, op een open en constructieve wijze heeft plaatsgevonden. Ook de gesprekken 'in het veld' in het kader van de analyse van de arbeidsmarkt waren constructief en getuigen van betrokkenheid met de doelgroep en de rol die Orionis, maar ook andere stakeholders, daarin te vervullen hebben. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

6

Leeswijzer Het rapport is als volgt opgebouwd. In dit hoofdstuk staan we eerst stil bij verschillende bepalende momenten in de afgelopen jaren, die mede aanleiding hebben gegeven tot dit onderzoek (par. 1.2). Na deze inleiding wordt in hoofdstuk 2 ingegaan op sociale en financiële presentaties van met name de WSW-doelgroep, waarbij de resultaten van Orionis worden vergeleken met landelijke cijfers. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 ingegaan op de relevante aspecten van een toekomstbestendig besturingsmodel voor de gemeenten en Orionis. In hoofdstuk 4 wordt uitvoerig stil gestaan bij de set van maatregelen die leiden tot realisatie van het (per maatregel weergegeven) besparingspotentieel. In het verlengde hiervan wordt in hoofdstuk 5 ingegaan op de waarde van het plaatsen van de nieuwe doelgroep loonkostensubsidie (hierna LKS) / nieuw beschut) van de Participatiewet (hierna P-wet) en de hieraan te ontlenen positieve effecten. In hoofdstuk 6 gaan we in op het absorptievermogen van de arbeidsmarkt en in hoofdstuk 7 wordt ingegaan op onze zienswijze op het toekomstperspectief van de Gemeenschappelijke Regeling Orionis. Als laatste presenteren we in hoofdstuk 8 onze samenvattende conclusies en aanbevelingen.

1.2 Bepalende momenten vooraf aan dit onderzoek De onderzoekers duiden bij dit eindrapport graag een aantal bepalende momenten die vooraf zijn gegaan aan de start van dit onderzoek. De ontstaansgeschiedenis van Orionis De Gemeenschappelijke Regeling Orionis Walcheren is juridisch in 2011 ontstaan door een fusie van de gemeenschappelijke regelingen Sociale Dienst Walcheren (SDW), arbeidsintegratiebedrijf LétÉ en de Kredietbank Walcheren. De komst van de P-wet maakten dat de gemeenten Vlissingen, Middelburg en Veere de samenwerking wensten te intensiveren door kennis en schaal te bundelen en daarmee de slagkracht (effectiviteit en efficiency) te vergroten. De definitieve organisatorische samenvoeging heeft zijn beslag gekregen op 1 mei 2013, nog voordat de P-wet uiteindelijk in werking trad op 1 januari 2015. Orionis Walcheren was daarmee een van de eerste regionale Integrale Sociale Diensten in Nederland, waarbij het sociaal werkbedrijf geïntegreerd onderdeel is gaan uitmaken van de totale uitvoeringsorganisatie. We zien in Nederland meer varianten, waarin het werkbedrijf nog een zelfstandige WSW-organisatie is, of verbonden is met de re-integratietaak van de gemeente, of zoals in Walcheren, integraal is verbonden met de Sociale Dienst.

Op het moment dat de WSW-organisatie niet volledig zelfstandig functioneert, moet in bedrijfseconomisch opzicht en een zuivere beoordeling van de prestaties nadrukkelijk rekening gehouden worden met de verwevenheid van kosten van de bedrijfsvoering met de andere taakvelden. Zoals bijvoorbeeld de kosten van huisvesting, de overhead, de ICT e.d. Onderzoek bureau Berenschot (2016) In 2016 is in opdracht van het Dagelijks Bestuur van Orionis onderzoek uitgevoerd naar de prestaties van Orionis en het Werkleerbedrijf. In het onderzoek werd specifiek ten aanzien van het Werkleerbedrijf geconcludeerd dat er feitelijk geen heldere strategie aanwezig was ten aanzien van de toekomstige omvang van het Werkleerbedrijf (groeien, gelijk blijven of krimpen?) en de criteria die gemeenten en Orionis zouden moeten hanteren inzake (aanvaardbare) kosten en baten, de aard en omvang van de werksoorten e.d.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

7

Ook wordt in het onderzoek geconstateerd dat er onvoldoende focus is (sturing) op het arbeidsmarktgericht maken van de werksoorten en nadrukkelijk wordt geadviseerd om de verschillende werksoorten bedrijfseconomisch door te lichten en slecht renderende werksoorten in te wisselen tegen goed renderende werksoorten. Plan van Aanpak Orionis (2016) In reactie op het rapport van Berenschot heeft Orionis eind 2016 zelf een uitvoerig Plan van Aanpak geschreven, dat stelselmatig ingaat op de door Berenschot geduide conclusies en aanbevelingen. Specifiek wordt ten aanzien van het Werkleerbedrijf in het plan aangegeven dat er transitie van een traditioneel WSW-bedrijf naar een Werkleerbedrijf moet plaatsvinden voor alle doelgroepen, met werksoorten die aansluiten op de regionale arbeidsmarkt en uitgaat van een te verantwoorden (kostenneutrale) bedrijfsvoering, waarbij alle werksoorten jaarlijks dienen te worden doorgelicht. Ook wordt een apél gedaan op het inbesteden van extra werk door gemeenten. Gepleit wordt voor een intensievere samenwerking met de gemeenten om deze opdrachten te maximaliseren. QuickScan, bureau Adlasz (2020) In het voorjaar 2020 is door bureau Adlasz een QuickScan uitgevoerd naar het functioneren van de Gemeenschappelijke Regeling.

In de QuickScan wordt een bezuinigingspotentieel genoemd in de bandbreedte van twee tot vijf miljoen euro, voornamelijk te behalen door het streven naar een hogere loonwaarde van de doelgroep. Het onderzoek heeft voor de nodige discussie gezorgd, omdat het bezuinigingspotentieel uitsluitend door de waardering van de (theoretische) loonwaarde is onderbouwd, en feitelijk niet ingaat op de noodzakelijke maatregelen zelf, die ertoe moeten leiden dat de loonwaarde toeneemt. Toekomst bestendig krimpen (2020) In reactie op het onderzoek van Adlasz en de achterblijvende resultaten van het Werkleerbedrijf van Orionis ten opzichte van de Cedris-benchmark, heeft het management van Orionis nieuwe doelstellingen geformuleerd voor de periode 20202024. Deze doelstellingen zijn gericht op (i) het creëren van maatschappelijke waarde (marktconforme arbeidsomgeving voor de ontwikkeling van mensen), (ii) krimp (keuzes maken in aard en omvang van de werksoorten) en (iii) bedrijfseconomisch resultaat (verbeteren van het resultaat naar het landelijke gemiddelde). In het plan wordt ingezet op vier sporen: 1. Omvorming werksoorten: verbeteren resultaat met behoud van maatschappelijke waarde. 2. Verhogen van de loonwaarde van de medewerkers: beoordelen capaciteit (haalbare loonwaarde van de medewerker in relatie tot de gerealiseerde loonwaarde. 3.

Domein overstijgende samenwerking; benutten van synergievoordelen op verschillende terreinen (als voorbeeld arbeidsmatige dagbesteding). 4. Doorontwikkeling interne organisatie: aanpassen van de organisatie volgend op de voornoemde maatregelen. De maatregelen in totaal resulteren conform het plan in een aanzienlijke resultaatverbetering (€ 1.600.000), waarbij het bedrijfsresultaat in 2024 positief zal zijn.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

8

Onderzoek naar toekomstbestendig Orionis, KplusV 2021 De (interne en externe) onderzoeken van de afgelopen jaren duiden, voor wat betreft de bedrijfseconomische prestaties eenzelfde richting op: Het resultaat van het Werkleerbedrijf wijkt (te) sterk af van het landelijk gemiddelde. Onderhavig onderzoek moet antwoord geven op de vraag welk besparingspotentieel (geobjectiveerd) nu concreet haalbaar is. Om dit goed te duiden is in dit onderzoek een brede invalshoek gekozen. In hoofdstuk 4 is een aantal maatregelen (handvatten) uitgewerkt, die Orionis ter hand kan nemen om het bedrijfsresultaat structureel te verbeteren. Het zijn maatregelen die op zichzelf staan en opgeteld de onderbouwing vormen voor de verbetering van het bedrijfsresultaat. Het zijn tevens 'de knoppen' waar het management van Orionis aan kan draaien1 en waarover aan het bestuur van Orionis tussentijds verantwoording over kan worden afgelegd. De som van de interventies leidt als resultaat tot een (gemiddeld) hogere loonwaarde per medewerker. Daarmee stellen de onderzoekers dat het begrip loonwaarde zelf niet geschikt is als (enig) sturingsinstrument voor het Werkleerbedrijf. Met het in dit rapport gepresenteerde geheel aan interventies wordt een brede en concrete aanpak zichtbaar gemaakt om tot de goede sociale en financiële resultaten te komen. Effectuering vraagt evenwel een realistisch tijdpad.

1 De maatregelen die voortvloeien uit dit onderzoek kunnen niet als vanzelfsprekend worden opgeteld bij

de maatregelen die leiden tot een verbetering die voorvloeien uit het geformuleerde doelstellingen in het rapport "toekomstbestendig krimpen (2020). Voor een deel is sprake van een overlap, voor een deel liggen de maatregelen in elkaars verlengde. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

9

2 De WSW-doelgroep uitgelicht In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de resultaten van de WSW voor Orionis en doen dit aan de hand van de volgende thema’s: 2.1 Vergelijking van de sociale kerncijfers Orionis versus landelijk. 2.2 Vergelijking van de financiële resultaten Orionis versus landelijk. 2.3 Verwachte ontwikkeling 2020-2024 Orionis versus landelijk. 2.4. Sturen op loonwaarde en detacheringsopbrengsten

2.1 Vergelijking sociale kerncijfers met landelijk beeld In deze paragraaf staan we eerst stil bij de resultaten van Orionis met betrekking tot de bijstandspopulatie en de Participatiewet. In de figuur staat de ontwikkeling van de bijstandspopulatie van de Walcherse gemeenten ten opzichte van de landelijke ontwikkeling weergegeven in indexcijfers (2015 = 100). Met name in de periode 2017-2020 zien we dat het bijstandsvolume sneller is gedaald dan de landelijke ontwikkeling, mede als gevolg van de uitwerking van het in hoofdstuk 1 genoemde Plan van aanpak Orionis (2016). Een diepgaande analyse van de verklarende factoren, de lokale ontwikkeling van de werkloosheid, arbeidsmarkt en andere sociale factoren in combinatie met de gehanteerde methodieken en werkwijzen, is in het kader van dit onderzoek niet gedaan. Het positieve beeld dat uit deze figuur naar voren komt, is grofweg in lijn met de ervaringen van de geïnterviewden, dat men overall tevreden is over de aanpak en resultaten van Orionis met betrekking tot de bijstand.

Figuur 2-1: Ontwikkeling bijstandspopulatie Walcherse gemeenten

In de volgende figuur zien we de ontwikkeling van de financiële resultaten voor de bijstand. De uitgaven aan bijstandsuitkeringen zijn hierbij afgezet tegenover het beschikbaar gestelde BUIG-budget. De relatie tussen een gunstige ontwikkeling van de aantallen en financiën is overigens niet 100% synchroon, omdat tussentijds ook wijzigingen in de budgetsystematiek hebben plaats gevonden. Maar overall zien we in deze figuur terugkomen dat de gunstige ontwikkeling van de bijstandspopulatie in 20172020 zich vertaald heeft in een gunstiger financieel resultaat voor de Walcherse gemeenten. De financiële ontwikkeling voor de gemeente Veere kent daarbij een wat sterker verloop omdat het budgetaandeel gebaseerd is op historische uitgaven (jaar t-2), en daardoor een groter effect laat zien. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

10

Figuur 2-2: Ontwikkeling van de financiële resultaten voor de bijstand

In onderstaande tabel zien we de aantallen voor de nieuwe doelgroep: de aantallen plaatsingen met loonkostensubsidie bij reguliere werkgevers en de aantallen nieuw beschut. Als we de aantallen voor de drie gemeenten Middelburg, Veere en Vlissingen optellen, dan zien we naar verhouding weinig nieuwe doelgroep werkzaam met loonkosten-subsidie (minder dan 3% ten opzichte van landelijk 6%). In hoofdstuk 5 gaan we dieper in op de resultaten met betrekking tot de nieuwe doelgroep en de mogelijkheden tot verbetering. Tabel 2-1: Aantallen nieuwe doelgroep

Doelgroep Orionis Walcheren Landelijk Regiogemeenten in pers. in % in % LKS 80 2,7% 5,8% Nieuw beschut 30 1,0% 0,9% Bijstand 2.810 96% 93% 2.920 100% 100% In de volgende figuren gaan we dieper in op de ontwikkelingen van de WSW-populatie. Voor dit onderzoek is uitgaan van de kerncijfers 2019. Landelijke cijfers over het jaar 2020 zijn nu (juni 2022) nog niet beschikbaar. Bovendien zullen deze cijfers naar verwachting een vertekend beeld geven op een aantal meerjarige cijferreeksen vanwege de Covid-crisis. De crisis zal daarnaast uiteenlopende effecten laten zien op individuele prestaties van de werkbedrijven, omdat het ene werkbedrijf afhankelijk van de portfolio en werksoorten beduidend zwaarder is getroffen dan het andere.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

11

Sinds 2015 is de instroom in de WSW gestopt. We zien dat landelijk jaarlijks de populatie met 5% tot 7% krimpt. Voor een deel is dat een uitstroom vanwege pensioen (3% à 4% jaarlijks) en voor een ander deel betreft dat factoren zoals uitstroom vanwege overlijden of na langdurige ziekte. In incidentele gevallen betreft het uitstroom uit de WSWregeling naar regulier werk of na herindicatie. Als we de landelijke trend vergelijken met die van Orionis zien we dat de daling van de WSW-populatie bij Orionis iets minder snel gaat.

Figuur 2-3: Ontwikkelingen van de WSW-populatie

Inzoomend op de WSW-populatie zien we in de figuur hieronder de leeftijdsopbouw van de WSW-medewerkers. Vanwege het stoppen van de instroom vanaf 2015 heeft iedere gemeente en ieder werkbedrijf te maken met een geleidelijk aan ouder wordende WSW-populatie. De gemiddelde leeftijd van de WSW bij Orionis ligt net wat lager dan landelijk gemiddeld. In de komende jaren betekent dat een iets lagere volumedaling dan landelijk gemiddeld, maar nog altijd ongeveer 5% per jaar. Daarna wordt de uitstroom iets hoger dan gemiddeld.

Leeftijdsverdeling WSW-doelgroep naar werkbedrijf 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 24 jaar en jonger

25-34 jaar

Landelijk

35-44 jaar

45-54 jaar

55 jaar en ouder

Orionis Walcheren

Figuur 2-4: Leeftijdsopbouw van de WSW-medewerkers 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

12

In de WSW is het een gebruikelijke werkwijze om de plaatsing van de doelgroep onder te verdelen volgens de zogenoemde werkladder. We zien dat bij Orionis sprake is van relatief veel personen die werkzaam zijn in interne werksoorten en dat dit ten koste gaat van aantallen personen die via Begeleid Werken met Loonkostensubsidie (BW/LKS) en via Individuele Detacheringen zijn geplaatst. Ook de aantallen groepsdetacheringen blijven ver achter ten opzichte van het landelijke gemiddelde. Tabel 2-2: Doelgroep onder te verdelen volgens de zogenoemde werkladder

Doelgroep WSW BW/ LKS Ind.deta Groepsdeta WOL Intern Totaal

Orionis Walcheren Landelijk in pers. in % in % 20 3% 6% 45 7% 17% 18 3% 19% 120 19% 18% 423 68% 40% 626 100% 100%

In onderstaande figuur 2-5 zien we de ontwikkeling van het ziekteverzuim. Verband houdend met de ouder wordende populatie, zien we dat landelijk de afgelopen jaren het ziekteverzuimpercentage geleidelijk aan het stijgen is tot inmiddels boven de 14%. Na een hoger ziekteverzuim bij Orionis in de jaren 2017 en 2018 is in 2019 het verzuim met 2% teruggebracht naar een nagenoeg landelijk gemiddeld niveau. Percentage ziekteverzuim doelgroep WSW 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 2014

2015

2016

Landelijk

2017

2018

2019

Orionis Walcheren

Figuur 2-5: Ontwikkeling van het ziekteverzuim

2.2 Vergelijking financiële resultaten WSW met landelijk beeld In tabel 2-3 zien we de financiële resultaten van de WSW bij Orionis in de jaren 20172019. Het tekort in 2019 op het bedrijfsresultaat is in de ordegrootte van € 1 mln, en de gemeentelijke bijdrage is opgelopen van € 1,8 mln. naar bijna € 2,2 mln. Tegelijkertijd zien we dat het aantal WSW’-ers is afgenomen, waardoor het tekort per SE in deze jaren is opgelopen van circa € 4.900 naar circa € 6.050 per medewerker. Tabel 2-3 Financiële resultaten

Bedrijfsresultaat (in dzd) Gemeentelijke bijdrage (in dzd) Bedrijfsresultaat excl bijdrage (in dzd)

2017 -916 1.840 -2.756

2018 -975 1.956 -2.931

2019 -1.002 2.159 -3.161

Aantal WSW-ers (in SE's) Bedrijfsresultaat excl bijdrage (per SE )

562 -4.904

545 -5.383

522 -6.054

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

13

Het financieel tekort (2019 is landelijk gemiddeld € 3.000 per WSW-medewerker. Als we de financiële resultaten van de verschillende werkbedrijven onderling vergelijken, dan zien we dat vrijwel alle werkbedrijven te maken hebben met een tekort (de Rijkssubsidie is immers ontoereikend) maar een tekort van € 6.050 betekent een zeer lage financiële performance. De positionering van Orionis ten opzichte van het landelijke gemiddelde is zichtbaar in figuur 2-6. Ontwikkeling bedrijfsresulltaat gemiddeld per SW-er 4.000 2.000 0 -2.000 -4.000

Landelijk gemiddeld: -3.000 per SW-er -6.000 -8.000

Landelijk

Orionis Walcheren

Figuur 2-6: financiële resultaten per WSW-medewerker

Een belangrijke verklaring voor verschillen in het financieel resultaat kan gelegen zijn in het beloningsbeleid van de WSW-medewerkers. Sommige werkbedrijven hebben in het verleden gekozen voor een ruimhartiger beloningsbeleid, waardoor het financieel resultaat nadelig is beïnvloed. Bij Orionis is dit echter niet het geval. De samenstelling van het loongebouw is ongeveer op een gemiddeld niveau, zoals zichtbaar in figuur 2-7. Dit betekent dat de oorzaken voor het negatieve financiële resultaat vooral in de bedrijfsvoering gezocht moet worden.

Figuur 2-7: Beloningsbeleid van de WSW-medewerkers

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

14

In tabel 2-4 is het financiële resultaat van de WSW bij Orionis uitgesplitst in verschillende factoren en vergeleken met het landelijk gemiddelde. • • •

In de eerste regel zien we het gemiddelde bedrijfsresultaat per WSW-medewerker die afgerond € 3.100 lager ligt dan landelijk. Vervolgens zien we dat het verschil tussen de WSW-loonkosten en de subsidies vrijwel vergelijkbaar is (€ -4.100 om € -4.300)2. De belangrijkste verklaring is gelegen in de bedrijfsvoering. Het saldo van kosten en baten is bij Orionis per WSW-medewerker verlieslatend (€ -1.900) terwijl gemiddeld landelijk een licht positief bedrag wordt gerealiseerd (€ 1.300). Dit is zowel zichtbaar in achterblijvende opbrengsten, relatief hogere kosten en het ontbreken van overige opbrengsten3

Tabel 2-4: Financieel resultaat WSW bij Orionis uitgesplitst in verschillende factoren, Resultaat 2019 in €'s per medewerker (SE)

Orionis

Landelijk

Gemiddeld bedrijfsresultaat

-6.100

-3.000

1. Verschil tussen Sw-loonkosten en subsidies

-4.100

-4.300

- SW-l oonkos ten (ca o-l oon)

-30.800

-30.900

- Arbei ds pl a a ts gebonden s ubs i di es

26.200

26.200

400

400

- La a g-Inkomens -Voordeel 2. Saldo opbrengsten en kosten bedrijfsvoering SW - Opbrens ten SW (netto toegevoegde wa a rde) - Kos ten bedri jfs voeri ng SW - overi ge fa ctoren

-1.900

1.300

9.800

11.100

-11.700

-10.400

-

600

Samenvattend zien we dus dat de WSW-uitvoering voor de Orionis-gemeenten een financieel vertrekpunt heeft, dat aanmerkelijk ongunstiger is dan het landelijk gemiddelde. Hoopvol is dat de oorzaken hiervan in de bedrijfsvoering zijn gelegen, en daarmee redelijkerwijs in enige jaren aanzienlijk verbeterd moeten kunnen worden.

2.3 Verwachte financiële ontwikkeling WSW landelijk Komende jaren zal de WSW-populatie jaarlijks met 5% tot 7% blijven dalen. In het landelijke meerjarenbudget voor de periode 2022-2025 was rekening gehouden met een lagere volumedaling (3% tot 5%). Dit betekent dat de komende jaren gemiddeld per WSW-medewerker relatief wat meer budget per persoon beschikbaar komt. In de figuur is dit weergegeven met de blauwe stippellijn4.

2 Als we preciezer inzoomen wordt in dit saldo ook de loonkostensubsidies voor begeleid werken vanuit de

WSW meegerekend. Dit is doorgaans een lager bedrag (in orde van € 12.000) dan de gemiddelde loonkosten (in orde van € 30.000). Een hoger aandeel aan begeleid werken leidt daarmee tot een gunstiger ontwikkeling van het subsidieresultaat. Daarnaast kunnen er ook ramingsverschillen optreden tussen het beschikbaar gestelde budget in SE’s en de daadwerkelijke realisatie. Bij Orionis vallen in het jaar 2019 beide effecten ongeveer tegen elkaar weg. 3 Overige opbrengsten voor een werkbedrijf kunnen bestaan uit werkzaamheden voor overige doelgroep, huuropbrengsten, deelnemingen maar bijvoorbeeld financiële baten en lasten. 4 Cijferbeeld is afkomstig uit de Cedris-sectorinformatie 2019 (augustus 2020). Deze verwachte ontwikkeling is overigens ook meermalen bevestigd door MINSZW en de bewindslieden, en wordt als zodanig niet ter discussie gesteld. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

15

Daarnaast zien we al enige jaren dat de gemiddelde bedrijfsvoeringsopbrengsten een licht dalende lijn laten zien, samenhangend met de ouder wordende populatie (meer ziekteverzuim, meer begeleiding, lagere opbrengsten). Hierdoor wordt de naar verwachting gunstige financiële ontwikkeling enigszins gedempt (de rode stippellijn).

Figuur 2-8: Verwachte ontwikkeling per WSW periode 2020-2024

Per saldo wordt verwacht dat landelijk gemiddeld vanaf 2024 de uitvoering van de WSW ongeveer kostendekkend kan worden uitgevoerd met de beschikbaar gestelde Rijkssubsidie. Waar afgelopen jaren de niet tot nauwelijks realiseerbare bezuinigingen een forse druk gaven op de overige participatiemiddelen en extra gemeentelijke bijdragen nodig waren, lijkt dat voor de WSW steeds minder het geval.

2.4 Sturen op loonwaarde en detacheringsopbrengsten In 2020 is een QuickScan uitgevoerd naar de (theoretische) loonwaarde van de WSWpopulatie in relatie tot de mogelijke meeropbrengsten als meer WSW-medewerkers gedetacheerd zouden worden. De impliciete achterliggende redenering daarbij was dat via detacheringen deze loonwaarde verzilverd zou kunnen worden. In deze paragraaf laten we zien dat het financieel resultaat van een WSW-bedrijf beter langs meerdere aspecten bekeken kan worden, dan alleen via het begrip loonwaarde. In onderstaand kader wordt dit toegelicht.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

16

Sturen uitsluitend op basis van loonwaarde? 1. De loonwaardebepaling is een instrument, ontwikkeld ter vaststelling van de passende) hoogte van het subsidiebedrag aan loonkostensubsidie. Het is niet ontwikkeld ter vaststelling van het passende kosten en opbrengstenniveau. 2. Een beoordeling van het rendement van een werkbedrijf op basis van detacheringstarieven is ééndimensionaal. Ook andere factoren spelen een rol (bedrijfskosten, netto toegevoegde waarde, …) 3. Er is geen lineair verband tussen de hoogte van een detacheringsvergoeding en de loonwaarde. Bij lage loonwaarden, zoals bijvoorbeeld bij beschut werk is het niet realistisch omdat de kosten van begeleiding en infrastructuur de opbrengsten overstijgen. Vice versa zien we dat, bij hogere loonwaarden (dicht bij de 100% loonwaarde), het goed voorstelbaar is om aan de inlener een administratieve opslag te vragen, zoals in de reguliere uitzendbranche gebruikelijk is. 4. Detacheringstarieven en een eventuele administratieve opslag zijn onderhevig aan vraag-aanbod. 5. Een loonwaardemeting is een dusdanig grof/onzeker meetinstrument dat dit nooit een functionele beoordeling kan zijn van de individuele prestaties van een medewerker. Bij het beoordelen van prestaties van medewerkers in een werkbedrijf zijn dus twee dimensies van belang om tot een optimaal financieel en sociaal resultaat te komen: 1.

De ontwikkeling van de medewerkers naar een niveau van werkzaamheden brengen die bij diegene past. 2. De opbrengsten en de kosten van een werksoort in overeenstemming brengen met het niveau van de medewerkers.

Figuur 2-9: Saldo kosten en baten per werknemer

In de figuur zijn beide dimensies illustratief weergegeven. In de blauwe blokjes zien we de verdeling van de medewerkers naar de verschillende werksoorten (feitelijke situatie) en in de paarse blokjes een meer gewenste verdeling: meer medewerkers zijn werkzaam in beter renderende werksoorten, en de werksoorten zelf later ook een positiever saldo van kosten en opbrengsten zien. De gewenste dynamiek is dus tweeledig: (i) Inzetten op ontwikkeling van medewerkers (de groene pijlen) (ii) Versterken van het resultaat van de verschillende werksoorten (de grijze pijlen). Dit kan dus ook betekenen dat de ene werksoort in volume terug gaat lopen en de andere werksoort in omvang juist gaat toenemen. De opgave voor een werkbedrijf is om deze dynamiek in samenhang te managen. In hoofdstuk 4 bespreken we de mogelijkheden tot verbetering van de bedrijfsvoering langs beide dimensies. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

17

3 Een toekomstbestendig sturingsmodel voor de gemeenten en Orionis In hoofdstuk 2 is geconstateerd dat de financiële resultaten voor de WSW verbeterd kunnen worden. Tegelijkertijd zien we dat de doelgroep WSW in volume de komende jaren zal afnemen. Dit roept de vraag op, op welke wijze de verbeteringen in de bedrijfsvoering meerjarig kunnen worden gerealiseerd, rekening houdend met de volumeontwikkeling bij de WSW en de nieuwe doelgroep. Hiervoor zijn verschillende methoden mogelijk: Methode 1. Bij een gelijkblijvend volume van de doelgroep (WSW en nieuwe doelgroep) , het bedrijfsvoeringsresultaat optimaliseren. Methode 2. Op basis van het dalende WSW-volume een zo passend mogelijk bedrijfsvoeringsresultaat per medewerker realiseren, vooruitlopend op eventuele instroom van nieuwe doelgroepmedewerkers. Het voordeel van methode 1 is dat dit in lijn is met een bredere maatschappelijke opgave die de gemeenten hebben ten aanzien van de Participatiewet. De wet- en regelgeving is de afgelopen jaren weliswaar veranderd, maar de doelgroep en de benodigde dienstverlening is niet heel veel anders geworden. Ook in de in hoofdstuk 2 genoemde initiatieven met betrekking tot de sociaal ontwikkelbedrijven zien we de wens terugkomen dat de beschikbare infrastructuur in de komende jaren voor een brede doelgroep behouden moet blijven.

Als deze initiatieven zijn opgenomen in een nieuw regeerakkoord met passende financiering en worden omgezet in wet- en regelgeving, dan kan dit worden verwerkt in het toekomstige volumescenario voor het Werkleerbedrijf. Het hanteren van methode 1 in een meerjarenbegroting in de huidige situatie heeft als keerzijde dat: i. een volume-aanname voor de doelgroep, aanvullende beleidskeuzes van de gemeenten impliceert, die nog niet gemaakt zijn (bijvoorbeeld een keuze om de doelgroep op peil te houden); ii. een belangrijk deel van de nieuwe doelgroep ook buiten het Werkleerbedrijf bemiddeld en ondersteund kan worden; iii. de financiering van de nieuwe doelgroep onzeker is en naar verwachting ongunstiger zal zijn dan de huidige financiering van de WSW. Het voordeel van het hanteren van methode 2 bij een meerjarenbegroting is dat de basis wordt gevormd door een vaststaande ontwikkeling: namelijk het dalende verloop van de WSW. Als de maatregelen in de bedrijfsvoering worden genomen met de volumedaling als uitgangspunt, dan is eventuele instroom van nieuwe doelgroep een meevallende ontwikkeling die de verbeteropgave voor de bedrijfsvoering kan vereenvoudigen. Andersom (bij methode 1) is het risico dat instroom van nieuwe doelgroep een noodzakelijke randvoorwaarde is om opbrengsten te kunnen realiseren en/of bepaalde kosten te kunnen blijven dekken.

In dit rapport hanteren we methode 2, waarmee we de verbetermaatregelen meerjarig in beeld brengen. Concreet betekent dit dat de financiële resultaten van het Werkleerbedrijf Orionis worden berekend aan de hand van de ontwikkeling van de doelgroep WSW en de huidige omvang van de werkleerplekken en nieuw beschut.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

18

Denkbaar is dat de komende jaren ook nieuwe instroom van dienstbetrekkingen in het Werkleerbedrijf plaatsvindt (in de figuur het gearceerde stuk) maar daar gaan we bij het beoordelen van de verbeteringen in de bedrijfsvoering vooralsnog niet van uit. In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op de wenselijkheid om actief in te zetten op de nieuwe doelgroep en de mogelijke gevolgen voor het Werkleerbedrijf.

Figuur 3-1: Ontwikkeling omvang doelgroep

Meer specifiek worden, voor het bepalen van het meerjarig financieel resultaat van het Werkleerbedrijf, de volgende uitgangspunten gehanteerd: • Volume WSW daalt volgens de prognoses (het blijfkansenmodel, zie hoofdstuk 4.1). • Volume nieuw beschut5 en aantallen werkleerplekken worden vooralsnog constant gehouden. • Vooralsnog geen extra nieuwe doelgroep. Het meerjarig financieel resultaat wordt berekend op basis van de verwachte prijs (de kosten minus baten) vermenigvuldigd met het volume van de doelgroep (P*Q voor de WSW). De volgende uitgangspunten worden gehanteerd. • De kosten en baten bestaan uit het subsidieresultaat WSW (het WSW-loon versus de ontvangen Rijkssubsidie) en het bedrijfsvoeringsresultaat WSW (het saldo van opbrengsten en kosten in de bedrijfsvoering). • De gehanteerde referentie is de verwachte landelijke ontwikkeling van de kosten en baten per WSW-medewerker (Cedris-sectorinformatie). • De ontwikkeling wordt meerjarig doorgerekend met de realisatiecijfers 2019 als solide basis. Het verloop van 2020 kan nog niet vergeleken worden met landelijke cijfers. Met name voor het jaar 2021 zijn de gevolgen van Corona voor het financieel resultaat nog zeer ongewis. • Rekening wordt gehouden met een krimp van de doelgroep.

Idealiter bewegen de kosten van de bedrijfsvoering mee met de omvang van de doelgroep, zodat de kosten per persoon op een vergelijkbaar niveau blijven.

5 Bij nieuw beschut gaat het vooralsnog om zeer kleine aantallen (20 f.t.e. versus 500 f.t.e. WSW). Zodra

besluitvorming heeft plaatsgevonden over de te nemen maatregelen met betrekking tot de Netto Toegevoegde Waarde en de kostenontwikkeling, geeft dat richting aan de kosten en baten per werksoort. Als de verwachte toename van de aantallen nieuw beschut en bijbehorende financiering bekend zijn (beleidskeuze van de gemeenten) kan het financiële effect worden doorgerekend voor het Werkleerbedrijf. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

19

Op deze wijze ontstaat een houvast en een mogelijkheid tot monitoring voor de gemeenten hoe het financieel resultaat WSW zich zal ontwikkelen. Wanneer de gemeenten aanvullende beleidskeuzes maken over de nieuwe doelgroep en/of als vanuit wet- en regelgeving meer bekend is over de omvang en de financiering van de nieuwe doelgroep, kan op eenzelfde wijze berekend worden wat het meerjarige financiële resultaat is (P*Q voor de nieuwe doelgroep). In onderstaand kader illustreren we, met een eenvoudig rekenvoorbeeld, hoezeer het van belang is om expliciet rekening te houden met de volumeontwikkeling van de doelgroep. Opbrengsten van maatregelen in relatie tot de ontwikkeling van de doelgroep In voorbeeld 1 is (voor een bepaalde werksoort) sprake van een positief bedrijfsvoeringsresultaat van € 500.000, omgerekend per persoon € 5.000. In voorbeeld 2 zien we dat door verbetering in de tarieven het mogelijk is geworden om de opbrengsten te vergroten. De totale opbrengst gaat naar € 600.000, omgerekend is dat € 6.000 per persoon.

Als nu de komende 4 jaar de doelgroep geleidelijk aan in volume afneemt, dan zal vermoedelijk de productie naar rato afnemen. De opbrengsten zijn dan € 480.000 (nog steeds € 6.000 per persoon). In voorbeeld 4 is ook rekening gehouden met de problematiek van de ouder wordende populatie waardoor de opbrengsten per medewerker (in dit voorbeeld € 800) gaan teruglopen. De opbrengsten zijn dan € 416.000 (€ 5.200 per persoon). Het belang van het nemen van maatregelen in de bedrijfsvoering zoals de hierboven beschreven verhoging van de prijs (uren x tarief) staat buiten kijf. In een meerjarenbegroting en in onderlinge afspraken tussen gemeenten en Werkleerbedrijf kan echter gemakkelijk spraakverwarring ontstaan doordat de maatregel als zodanig een opbrengst genereert (voorbeeld 2), maar dat door andere ontwikkelingen rekening moet worden met een tekort (voorbeeld 3 en voorbeeld 4). In hoofdstuk 4 analyseren we de verschillende verbetermaatregelen en presenteren we de uitkomsten steeds in bedragen per persoon zodat dit de basis kan vormen voor de meerjarenbegroting.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

20

4 Maatregelen ter verbetering van efficiency en effectiviteit We onderscheiden de volgende onderwerpen ter verbetering van het bedrijfsresultaat: 4.1 Verloop van het subsidieresultaat WSW voor Orionis 4.2 Ontwikkelen van de WSW-medewerkers 4.3 Verhogen Netto Toegevoegde Waarde 4.4 Verlagen van beïnvloedbare kosten 4.5 Kosten van werktrajecten in het Werkleerbedrijf 4.6 Kosten en baten van arbeidsmatige dagbesteding 4.7 Een toekomstbestendige portfolio 4.8. Kosten als gevolg van krimp WSW-populatie Bij het in beeld brengen van de verschillende maatregelen worden dubbeltellingen voorkomen, zodat de optelsom van de verschillende maatregelen een haalbaar beeld geeft van het totale verbeterpotentieel. Daarnaast is rekening gehouden met de Normalisatie van niet-beïnvloedbare kosten (paragraaf 4.9). Dit hoofdstuk wordt afgesloten met het samenvattend overzicht van alle maatregelen de gevolgen voor de jaren 2022-2025.

4.1 Verloop van het subsidieresultaat WSW voor Orionis In hoofdstuk 2 is geschetst hoe de landelijke ontwikkeling van de volumina en de budgetten van de WSW er uit zien. Meerjarig betekent dit geleidelijk een gunstiger ontwikkeling van het subsidieresultaat per WSW-medewerker (het verschil tussen loonkosten WSW en het beschikbare bedrag aan Rijkssubsidie). Dit positieve verloop is vrijwel identiek voor alle gemeenten in Nederland. Vanwege enkele (meer technische) aspecten kan de trend net wat anders dan gemiddeld verlopen. Achtereenvolgens worden deze aspecten langsgelopen: i. De ontwikkeling van het volume t.a.v. het budget. ii. De ontwikkeling van het loongebouw t.o.v. de verwachte uitstroom. iii. Eventuele maatregelen in de beloningssfeer. i. De ontwikkeling van het volume t.a.v. het budget Landelijk en ook per gemeente wordt jaarlijks door het Ministerie van SZW een berekening opgesteld van de verwachte omvang van de WSW-populatie op basis van zogenoemde ‘blijfkansen’. Een deel van de volumedaling is exact te bepalen op basis van verwachte pensioendatum; de andere redenen zijn moeilijk tot niet voorspelbaar (ziekte, vroegtijdig overlijden, verhuizen). De budgettaire voorspellingen geven daarmee met name voor kleinere gemeenten een schijnnauwkeurigheid.

Realistisch is om er van uit te gaan dat de verwachte uitstroom uit de WSW ongeveer de uitstroom vanwege pensioen 3 à 4% bedraagt, en een verwachte uitstroom aan overige redenen 2 à 2,5%6.

6

Afgelopen jaren hebben we landelijk gezien dat naast uitstroom vanwege pensioen ook de overige redenen geleidelijk aan stijgen (meer uitstroom vanwege ziekte en overlijden), waardoor het percentage aan overige redenen langzaam oploopt. Ook dit is goed verklaarbaar vanuit de steeds ouder wordende populatie.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

21

In tabel 4-1 staan de geprognotiseerde volumeontwikkeling van het budget en de redelijkerwijs verwachte uitstroom weergegeven. In de eerste regels zien we de verwachte ontwikkeling van de WSW-populatie landelijk, uitgedrukt in indexcijfers en het jaarlijkse uitstroompercentage. We zien dat het volume jaarlijks daalt, schommelend tussen de 5,4% en 7,1%7. Tabel 4-1: Ontwikkeling WSW-populatie landelijk en Walcherse gemeenten.

Landelijke volume-ontwikkeling (2019 = 100) Landelijke volume-daling (van jaar op jaar in %) Volume-ontwikkeling lokaal cf budgetmodel - Middelburg (2019 = 100) - Veere (2019 = 100) - Vlissingen (2019 = 100) Volume-ontwikkeling Orionis (2019 = 100) Volume-daling Orionis (van jaar op jaar in%)

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

100

94 -6,0%

89 -6,0%

84 -5,4%

80 -5,6%

75 -6,0%

70 -7,1%

100 100 100 100

95 95 95 95

90 89 91 91

86 85 86 86

81 81 82 82

75 77 78 76

69 71 74 72

-5,2%

-5,0%

-5,3%

-5,2%

-6,9%

-6,9%

Vervolgens zien we in de dezelfde tabel dat de in het budget veronderstelde volumedaling in 2021 op een lager niveau ligt dan landelijk (-5,0% om -6,0%). Dit is in lijn met de in hoofdstuk 2 toegelichte leeftijdsopbouw. Door de redelijk jongere leeftijdsopbouw, zal de uitstroom de komende jaren op een iets lager niveau liggen. In de jaren daarna zijn de verschillen beperkt. Jaarlijks worden de budgetten overigens herijkt op basis van de laatste realisatiecijfers, dus beschikbaar budget en volume zullen niet sterk uiteenlopen. Het subsidieresultaat zal zich voor Orionis op eenzelfde wijze ontwikkelen8. ii. De ontwikkeling van het loongebouw t.o.v. de verwachte uitstroom In de landelijke ontwikkeling wordt er rekening mee gehouden dat de gemiddelde loonsom geleidelijk aan op een lager niveau komt te liggen. De oorzaak is dat medewerkers die lang geleden in de WSW zijn ingestroomd (80’er en 90’er jaren) vaak met een hogere inschaling werken dan de medewerkers die later zijn ingestroomd. Deze hoogste loonschalen stromen eerder uit.

7 Voor het jaar 2022, 2023 en 2024 ligt het percentage iets lager dan in 2020 en 2021. Dat komt omdat in

deze jaren de AOW-leeftijd geleidelijk aan oploopt (van 66 jaar en 4 maanden naar 67 jaar). Hierdoor gaan in deze jaren naar verhouding minder personen met pensioen dan in 2020 en 2021 (met gelijkblijvende AOW-leeftijd). Dit effect is in de orde van 0,8% per jaar. Bij gelijkblijvende AOW-leeftijd zou de uitstroomreeks geleidelijk aan zijn opgelopen van 6% in 2020 tot 7,1% in 2025. 8 Op basis van een analyse van de actuele de bestandsgegevens is de eerste jaren sprake een uitstroom van 3% en loopt geleidelijk aan op tot 4%. Rekening houdend met de overige redenen tot uitstroom en de oploop van de AOW-leeftijd is de verwachte uitstroom op basis van de eigen actuele bestandsgegevens in lijn met die van het budgetmodel. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

22

Als de leeftijdsopbouw en de inschaling van de WSW-populatie van Orionis worden bezien (tabel 4-2) dan is een vergelijkbaar patroon zichtbaar. De hoogste loonschalen stromen als eerste uit. Bij de jongere groepen medewerkers komen vrijwel geen hogere inschalingen (D en hoger) meer voor. Hierdoor zal de gemiddelde loonsom voor Orionis geleidelijk aan dalen, net als bij de landelijke ontwikkeling9.

Tabel 4-2: Ontwikkeling van het loongebouw WSW-populatie. 1954-1960 1961-1970 1971-1980 1981-1990 1991 en verder Eindtotaal Fte naar leeftijd en inschaling O en A 3 6 8 5 15 41 B1 11 23 9 9 5 57 B2 13 38 17 10 8 86 C1 23 51 15 17 4 111 C2 15 44 12 5 0 76 D1 22 19 11 4 57 D2 9 11 4 1 26 E 16 17 2 34 F 2 3 1 6 G 2 2 H 2 1 3 Som 117 213 81 51 33 505

iii. Eventuele maatregelen in de beloningssfeer Veel aspecten van het beloningsbeleid zijn minutieus vastgelegd in de WSW-cao. Veel werkbedrijven hebben dit als leidraad zo gehanteerd, sommige werkbedrijven hebben gekozen voor een soberder invulling, anderen juist voor een ruimhartiger beloningsbeleid. Een aantal werkbedrijven heeft de afgelopen jaren er werk van gemaakt om het loongebouw verregaand te vereenvoudigen en actiever de minimum inschaling toe te passen. Daarnaast zijn er initiatieven geweest om demotiebeleid actiever in gaan zetten. Een terugval in functie kan dan op termijn ook een aanpassing in de arbeidsvoorwaarden betekenen. In theorie zijn ook nu nog bij Orionis aanscherpingen in het beloningsbeleid denkbaar. Maar bij een steeds ouder wordende en krimpende populatie, waarbij tot nu toe steeds de bestaande rechten zijn gecontinueerd, gaan wij ervan uit dat de gemeenten er geen behoefte aan hebben om hier nu nog verandering in aan te brengen. Ook elders in het land is dit zelden meer een thema. Bovenstaande leidt tot de conclusie dat zonder aanvullende maatregelen in de bedrijfsvoering het financiële resultaat per WSW-medewerker in de periode 2020-2025 eenzelfde verloop zal hebben als landelijk10. Alleen het vertrekpunt (realisatie 2019) is aanmerkelijk ongunstiger.

9 In een aantal individuele gevallen zal bij beter functioneren – conform de cao – nog sprake kunnen zijn

van promotie naar een hogere schaal. Dit zal met name aan de orde zijn bij de jongste groep medewerkers (van schaal O/A naar bijv. Be of C). Hogere schalen D, E en verder zullen bij de jongste groep niet aan de orde zijn. 10 Er zijn nog geen budgetgegevens over 2025. De landelijke ontwikkeling is vooralsnog gelijk gehouden aan die van 2024. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

23

Figuur 4-1: Verwachte ontwikkeling exploitatie WSW 2020-2025 Tabel 4-3: Financieel resultaat per WSW-medewerker in € per medewerker per jaar.

Financieel resultaat per WSW 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Landelijk resultaat 2019 en verwacht tekort 2020-2025 1.108- 1.644- 1.982- 2.319- 3.014- 2.174- 1.605- 1.119- 648- 201- 201inclusief problematiek oudere populatie Ontwikkeling resultaat tm 2019 en verwacht tekort 5.348- 5.028- -4.904 -5.383 6.054- 5.214- 4.645- 4.159- 3.688- 3.242- 3.2422020-2025 Orionis cf landelijk

In bovenstaande grafiek is zichtbaar dat het resultaat in € per jaar per medewerker in 2019 (als vertrekpunt) ongeveer € 3.000 per medewerker per jaar slechter is dan hetgeen landelijk wordt gerealiseerd. Als het verloop van het subsidieresultaat eenzelfde trend volgt als landelijk, zal zonder aanvullende maatregelen het resultaat van de WSW-medewerker van Orionis nog steeds € 3.000 per medewerker per jaar achterblijven.

4.2 Ontwikkelen van de WSW-medewerkers In hoofdstuk 2 hebben we gezien dat het percentage intern werk bij Orionis erg hoog ligt (68% van de personen). Gemiddeld in Nederland is dit 40%. Er is vanuit de arbeidsmarkt en de samenstelling van de populatie bezien geen reden waarom dit bij Orionis structureel zoveel lager zou moeten zijn. Alvorens in te gaan op de mogelijke maatregelen, worden onderstaand drie aspecten van ontwikkelen, intern versus detacheren nader toegelicht.

12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

24

(i) Van intern naar detachering: richtinggevend maar geen absolute normen Het verschil in de percentages t.o.v. landelijk is weliswaar richtinggevend voor de gewenste vervolgacties maar moet ook genuanceerd beoordeeld worden. • Sommige werkbedrijven hebben bijvoorbeeld met opdrachtgevers afgesproken dat groepsdetacheringen in het eigen WSW-bedrijf plaatsvinden. De verschillen tussen intern werk en groepsdetacheringen zitten meer in de onderlinge afspraken dan in niveau of kwaliteit van werk. • Vaak zien we dat de verschillen tussen ‘werken op locatie’ en ‘groepsdetacheringen’ voor wat betreft de uit te voeren werkzaamheden relatief beperkt zijn. Gemeenten zijn in veel gevallen de opdrachtgever voor werken in groen, schoonmaak, post en catering, maar de contractvorm (een opdracht met een bestek of een afspraak over detacheren) varieert. Ook hier zijn de inhoudelijke verschillen tussen de werksoorten niet altijd niet even groot. • Intern werk is niet altijd het meest eenvoudige werk voor de personen met de laagste loonwaarde of meeste beperkingen. Inzoomend op de werksoorten van Orionis zien we dat een deel van het interne werk kwalitatief vrij hoogwaardig is (metaal, elektronica & montage en graveren) met aansprekende producten. Ongeveer 10% van de medewerkers werkt hieraan. De afweging is breder dan alleen detacheren of intern. Een illustratie lezen we in het volgende kader.

Het is een beoordeling van de gewenste dynamiek tussen een breed palet van werksoorten. Een vereenvoudigde doelstelling van binnen en buiten kan afbreuk doen aan de gewenste dynamiek tussen de verschillende afdelingen. Door middel van een ‘vannaar-matrix’ kan de dynamiek tussen de afdelingen systematisch gemonitord worden. Sommige bewegingen van afdeling x naar afdeling y kunnen beschouwd worden als ‘van binnen naar buiten’, anderen ’van buiten naar binnen’ etc. Het gaat niet om de absolute aantallen, het gaat om de gewenste en noodzakelijke dynamiek. naar: afd 1 afd 2 afd 3 afd 4 afd 5 afd 6 afd 7 afd 8 afd 9 afd 10 (i nt)

van

afdeling 1 afdeling 2 afdeling 3 afdeling 4

(i nt)

afdeling 5 afdeling 6 afdeling 7 afdeling 8 afdeling 9 afdeling 10

(i nt)

(i nt)

(i nt)

(i nt)

(i nt)

(ext)

(ext)

(ext)

arbeidsontwikkeling

x

(i nt)

x

(i nt)

x x

(ext) (ext)

(ext)

x

(i nt)

(ext)

(ext)

x

terugval in ontwikkeling

(ext) (ext)

x x x x

Een winstpunt van deze benaderingswijze is dat (i) er meer oog is voor de dynamiek in het werknemersbestand. Sommige medewerkers vallen terug en anderen maken een ontwikkelstap. Niet alleen het saldo van binnen naar buiten is relevant, maar juist de bewegingen zelf (ii) ook bij werkbedrijven die afgelopen jaren veel werk hebben gemaakt van ontwikkeling van medewerkers zien we dat er een forse jaarlijkse dynamiek is (bijvoorbeeld 20% van de medewerkers) maar dat het saldo beperkt is (iii) detacheren is niet het ultieme doel op zich, maar dat medewerkers een ontwikkelstap maken. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

25

(ii) Van intern naar detachering: vaak opbrengst vergrotend maar niet altijd Een tweede thema betreft de financiële aspecten van detacheren. Een medewerker die zich beter ontwikkelt, en hoogwaardiger werk kan verrichten, genereert redelijkerwijs meer baten/minder kosten. Dat zien we ook terug in het saldo van bedrijfskosten en de netto toegevoegde waarde landelijk bij de verschillende werksoorten, zoals in onderstaande tabel voor gemiddelde waarden is weergegeven.

Figuur 4-2: Kosten en baten en saldo bedrijfsvoering per werksoort

Het is evident dat een medewerker die in staat is individueel gedetacheerd te worden of via begeleid werken bij een andere werkgever aan de slag kan, dat bij deze medewerker een aanmerkelijk gunstiger financieel resultaat wordt gerealiseerd als bij intern werk met lage opbrengsten en relatief hoge bedrijfskosten. Inzoomend zien we dat het saldo bedrijfsvoering tussen groepsdetacheringen en werken op locatie elkaar in de praktijk niet veel ontloopt. Er zijn bijvoorbeeld werkbedrijven met goed renderende groenbedrijven die een hoge netto-toegevoegde waarde per persoon realiseren, waarmee ook de extra bedrijfskosten (bijvoorbeeld groenmaterieel, intensievere begeleiding door vakkrachten) ruimschoots kunnen worden gecompenseerd. Vice versa hebben groepsdetacheringen vaak een lagere opbrengsten maar overeenkomstig ook lagere bedrijfskosten. Een financiële verbetering komt vooral tot stand als een slag gemaakt kan worden van (eenvoudig) intern naar respectievelijk werken op locatie en groepsdetacheringen of van de groepsgerichte werksoorten naar individuele plaatsingen (via detachering of begeleid werken). (iii) Van intern naar detachering: maatwerk gewenst Detacheren leidt in veel gevallen tot ontwikkeling, ontplooiing en een beter financieel en sociaal resultaat.

De wijze waarop deze beweging stringent, actief of wellicht passief moet wordt ingevuld, vraagt om een zorgvuldige afweging. In onderstaand kader staan elementen beschreven die bij deze afweging een rol kunnen spelen. Het lijkt ons zinvol als ten aanzien van dit onderwerp het Werkleerbedrijf een richtinggevende notitie opstelt zodat gemeenten en Orionis met eenzelfde inhoudelijke basis de invulling van het uitvoeringsbeleid kunnen beoordelen. Het periodiek delen en bespreken van casuïstiek kan hierbij behulpzaam zijn. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

26

Wanneer wel/ niet van binnen naar buiten en detacheren? • Hoeveel pogingen worden ondernomen bij een individuele medewerker? Als meerdere trajecten niet gelukt zijn en de medewerker wederom terugkeert naar zijn oorspronkelijke afdeling. Hoe vaak moet het Werkleerbedrijf het blijven proberen? • Is een essentiële functie intern een valide reden waarom een persoon bij voorkeur intern werkzaam moet blijven? • Geldt het principe van eigen keuze van de medewerker? Als hij/zij van mening is gelukkiger te zijn op zijn huidige werkplek. Of kunnen de professionals van het Werkleerbedrijf dit beter beoordelen? • Een WSW-voorman heeft in een interne werkomgeving een grotere verantwoordelijkheid, en daarmee mogelijk meer zelfrespect en welbevinden dan wanneer hij/zij wordt gedetacheerd. Is dat een punt van overweging? • Ook zijn voorbeelden in het land dat een ‘gedwongen situatie’ (werksoort houdt op, huisvesting verandert) tot onverwacht grote stappen van medewerkers leidt. • Stelt het Werkleerbedrijf ook condities aan de werkplek van de gedetacheerde (veiligheid, sociale omgeving etc.) waardoor met meer of minder terughoudendheid tot detacheringen wordt overgegaan Ook bij nadere invulling van deze elementen blijft het een afweging waarin individuele omstandigheden en maatwerk een rol spelen.

Daarbij is van belang dat de directie van het Werkleerbedrijf het mandaat heeft daarover de juiste beslissingen te nemen. Rekening houdend met bovenstaande afwegingen zien wij de volgende (haalbare) maatregelen: 1. Het aandeel interne medewerkers met laagwaardig eenvoudig werk en een ongunstig saldo bedrijfsvoering met 15% verlagen door hen te ontwikkelen naar werksoorten met een hogere netto toegevoegde waarde (werken op locatie, groepsdetacheringen). Een toegankelijke eerste stap is dan om bijvoorbeeld van een interne afdeling te gaan werken bij een van de facilitaire diensten die het werkbedrijf zelf (mede) organiseert (bijvoorbeeld groen, schoonmaak, catering). 2. Bij het aandeel groepsgewijs werken 10% van de medewerkers de volgende stap laten zetten naar individueel detacheren. 3. Bij het aandeel individuele detacheringen 3% omzetten naar afspraken met begeleid werken11. Daarnaast hebben we de afgelopen jaren gezien dat bij een aantal werkbedrijven en gemeenten een verschuiving heeft plaatsgevonden van het ‘Werken op Locatie’ naar groepsdetacheringen. Meestal betreft dit dan de groenwerkzaamheden die het WSWbedrijf in opdracht van de gemeenten uitvoert, eerst in eigen exploitatie, en daarna via groepsdetacheringen. In veel gevallen veranderen de feitelijke werkzaamheden voor de doelgroepmedewerkers beperkt tot niet.

Het is dan in de praktijk meer een verschuiving in contractvorm in plaats van een ontwikkelstap voor de medewerkers12.

11 Het percentage Begeleid Werken (bij werkgever met LKS) is traditioneel erg laag bij de WSW (in orde van

6%). Wordt met name toegepast bij/na zeer langdurige detacheringen. Bij Orionis ligt dit percentage nog lager, namelijk ca 3%. Het instrument Begeleid Werken is in de kern dezelfde als voor de nieuwe doelgroep de inzet van LKS. Verschil bij WSW: terugkeergarantie, behoud indicatiestelling en WSW-cao. 12 Er kunnen ook inhoudelijke redenen zijn om van contractvorm te wijzigen, bijvoorbeeld omdat de andere partij beter in staat is de exploitatie te verzorgen of als daarmee onnodige tussenschakels (opdrachtgeveropdrachtnemer) kunnen worden voorkomen. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

27

In tabel 4-4 staan de beoogde verschuivingen in het personeelsbestand samengevat weergegeven. De middencategorie groepsdetacheringen en werken op locatie zijn hier samengevoegd omdat naar onze mening de verschillen in ontwikkeling en loonwaarde meestal beperkt zijn13. Tabel 4-4: Verschuiving personeelsbestand 2919-2025 naar werksoort f.t.e.'s WSW 1. in 2019 Begeleid Werken 3% Individuele deta 8% Groepsdeta + Werken op Locatie (groen) 24% 15% Intern 66% -15% Totaal 100%

2.

3. 10% -10%

f.t.e.'s WSW in 2025 3% 6% -3% 15% 29% 51% 100%

De verschuiving zijn gebaseerd op het vertrekpunt in 2019 en is naar de overtuiging van de onderzoeker een haalbaar perspectief met het oog op de tijdhorizon van vijf jaar. Met het percentage Intern werk in 2025 van circa 50% is dit overigens nog steeds een lager percentage dan landelijk gemiddeld op dit moment (40%). De verwachting is dat dit percentage geleidelijk aan zal stijgen in verband met de ouder wordende populatie. Het aandeel groepsdetacheringen en werken op locatie (o.a. groen) stijgt naar 29% waarbij de onderverdeling afhankelijk is van afspraken tussen gemeenten en Orionis over o.a. de wijze van uitvoering van groenopdrachten. Afgelopen jaren is hiervoor in Orionis te weinig aandacht geweest en zijn mensen in hun ontwikkeling tekortgedaan. Op dit moment zijn verschillende stappen tot verbetering in gang gezet die aansluiten op de in de tabel weergegeven beoogde verschuivingen. • Een eerste groep van 30 WSW-medewerkers krijgt een ontwikkeltraject, dit wordt gevolgd door de organisatie van ontwikkeltrajecten voor nieuwe groepen. • Een deel van de activiteiten van afdeling metaal is omgezet in een groepsdetachering (bankwerkerij). De desbetreffende medewerkers zijn inmiddels gedetacheerd. • Doel is om een deel van de groenwerkzaamheden (opdrachten van de eigen gemeenten) om te zetten in groepsdetacheringen.

• Een belangrijke verandering ten opzichte van het verleden is dat geen van de WSWmedewerkers wordt belemmerd in de ontwikkeling. Dit geldt ook voor de kritische functies op de werkvloer. • Er wordt actief met focus ingezet (door extra formatie) op traceren het bemiddelen van WSW-medewerkers die bij regulier werkgevers of gemeenten kunnen worden geplaatst of intern een stap kunnen maken naar hogere werksoorten. In tabel 4-5 zijn de maatregelen vertaald naar een totaal verbeterpotentieel en ook uitgedrukt in een besparing per medewerker. Hierbij houden we ook rekening met de landelijk verwachte problematiek van de ouder wordende populatie dat een dempend effect zal hebben op de verwachte verbeteringen. Vanzelfsprekend zullen er meerdere jaren voor nodig zijn om het totale resultaat te behalen. Als tijdshorizon hanteren we het jaar 2025. In paragraaf 4.10 presenteren we het totaaloverzicht en een tijdpad voor de tussenliggende jaren.

13 De tabel is (in vergelijking met de tabel in Hoofdstuk 2) uitgedrukt in fte’s voor een betere aansluiting met de financiële

berekeningen. 12 juli 2021. Ons kenmerk 20344-010

28

Tabel 4-5: Financieel resultaat maatregel Ontwikkelen; totaalopbrengst en per WSW-er in € / fte /jaar.

2. Ontwikkelen

%

1. Van intern naar WOL/GD 2. Van WOL/ GD naar ind deta 3. Van ind deta naar BW 4. Problematiek ouder wordende populatie Som

fte's 15% 10% 3%

500 500 500

opbrengst totaal € 562.500 € 150.000 € 75.000 € 787.500

opbrengst per fte € 1.125 € 300 € 150 € -200 € 1.375

Het realiseren van deze maatregel gaat uiteraard niet vanzelf. Voor een deel kunnen de herplaatsingen van de medewerkers onderdeel zijn van de reguliere beoordelingscyclus tussen leidinggevende en medewerker. Maar in een substantieel aantal gevallen is het wenselijk om eerst een intensiever (intern) ontwikkeltraject te volgen, gevolgd door stage op de potentiële werkplek enz. In de meerjarenbegroting moet daarom met extra kosten aan ontwikkeltrajecten voor de WSW-medewerkers rekening worden gehouden. Als bijvoorbeeld in totaal 125 personen ontwikkeld worden naar een andere werkplek betekent dit een forse investering in trajecten de komende jaren. Een grove indicatie: € 4.000 per traject * 125 persoenen = € 0,5 mln. Een aantal medewerkers zal een dergelijk traject niet nodig hebben, anderen juist een intensiever traject en er zullen ook een aantal medewerkers zonder uiteindelijk succes een traject doorlopen. In paragraaf 4.5 wordt nader ingegaan op de werkleertrajecten en de noodzakelijke kosten die daarmee samenhangen.

4.3 Verhogen Netto Toegevoegde Waarde In hoofdstuk 3 is geconstateerd dat voor het verbeteren van het financiële resultaat van het Werkleerbedrijf Orionis niet alleen een volume-beweging gewenst is naar beter renderende werksoorten, maar dat ook in de werksoorten zelf verbeteringen wenselijk zijn. In paragraaf 4.2 is richtinggevend aangegeven wat landelijk de Netto Toegevoegde Waarde (saldo baten en kosten) is voor de verschillende werksoorten. Als we deze vergelijken met de diverse werksoorten bij Orionis, dan is deze bij Orionis veel te laag. Het verhogen van de Netto Toegevoegde Waarde per medewerker kan langs verschillende routes plaatsvinden: • heronderhandelen van bestaande contracten met huidige opdrachtgevers over de vergoeding (prijs) van het werk gebaseerd op werkelijke tijd (normen).