Nota risicomanagement en weerstandsvermogen Vijfheerenlanden 2023-2026 (1).pdf

Om de financiële schade op te vangen van niet beïnvloedbare externe ontwikkelingen (klimaatverandering, economische recessie, vergrijzing, stikstofproblematiek, pandemie e.d.) en “zwarte zwanen” wordt een buffer gerealiseerd door een weerstandsratio van 2,5 als norm te hanteren met een minimum van 2,0.

Reden: verschillende door gemeente niet te beïnvloeden externe ontwikkelingen (klimaatverandering, vergrijzing, energiecrisis als gevolg van de oorlog in Oekraïne, de coronapandemie, de verslechterde economische situatie e.d.) en zogenaamde “zwarte zwanen” kunnen een aanzienlijke financiële impact hebben waarvan de omvang niet te bepalen valt. De “zwarte zwaan” is bedacht als metafoor voor wat niet zeker is en ook niet kunnen weten. Het gaat hier dan om gebeurtenissen die niemand kent en niemand ziet aankomen. De coronacrisis is hier een mooi voorbeeld van. Zwarte zwanen worden ook wel de onbekende onbekenden genoemd. In het Coalitieakkoord 2022-2026 is een weerstandsratio van 2,5 als norm opgenomen. Hiermee wordt een buffer gerealiseerd om de mogelijk aanzienlijke financiële schade van deze externe ontwikkelingen en zwarte zwanen te beperken. In deze nota wordt voorgesteld om aan deze streefnorm van 2,5 ook een ondergrens van 2,0 te koppelen.

21

3.4 Het proces: heldere rollen en verantwoordelijkheden In de nota van 2020 zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over het risicomanagement al beschreven. Een nadere verduidelijking en uitwerking is gewenst en noodzakelijk om het eigenaarschap verder te laten beklijven. De enkele jaren aangekochte applicatie NARIS GRC kan bij verbreding van het gebruik een extra impuls geven. Kennisverbreding over risicomanagement en risicogestuurd werken en het voeren van het goede gesprek (de risicodialoog) op alle niveaus in de organisatie zijn instrumenten die hierbij ook aan bod moeten komen. Voor ieders duidelijkheid, de taak- en rolverdeling voor het risicomanagement is bij deze herziening niet gewijzigd en ziet er als volgt uit: -

Gemeenteraad stelt de kaders en strategie vast en ziet erop toe dat het college van B&W hier uitvoering aan geeft.

-

Het College van B&W is eindverantwoordelijk voor de uitvoering van het vastgestelde beleid, bepaalt de te nemen beheersmaatregelen en verantwoord zich aan de raad bij begroting en jaarrekening over de toprisico’s.

-

De ambtelijke organisatie (teams en projecten) voert onder de integrale verantwoordelijkheid van de Directie het risicomanagement uit. Periodiek (minimaal 2 x per jaar bij begroting en jaarstukken) wordt hierover gerapporteerd aan het College van B&W. Hiervoor is een aangeschafte applicatie beschikbaar die zelf door de aangewezen risico-eigenaar (het verantwoordelijke team of project; de ) dient te worden beheerd. Team Control ondersteunt hierbij en monitort o.a. de werking van het systeem.

Essentieel is dat de rollen en verantwoordelijkheden goed zijn beschreven en bij eenieder bekend en gedragen worden. Dit is mogelijk door de 3-lines of defence-model1 ook voor het risicomanagement toe te passen. In de voetnoot op deze pagina zijn de hoofdlijnen van het model weergegeven, dat is bedoeld om via drie lijnen te waarborgen dat risico’s in beeld komen, worden beheerst en daarover het goede gesprek wordt gevoerd. Na vaststelling van deze nota door de gemeenteraad zal dit nader uitgewerkt moeten gaan worden. In het eerste kwartaal van 2023 zal hiervoor een nadere uitwerking aan Directie en College van B&W worden voorgelegd.

1

3 lines of defence model Risicomanagement: De verantwoordelijkheid voor invulling van het risicomanagement ligt primair in de 1e lijn: de vakteams en projecten. Het vakteam of project is primair verantwoordelijk om de risico’s binnen het vakgebied in beeld te brengen en te beheersen. De tweede lijn bestaat uit de ondersteunende teams die zowel een faciliterende rol hebben richting de eenheden als een kritische blik. Dan gaat het om de businesscontrollers en medewerkers P&C. Deze 2e lijn draagt het beleid uit, zorgen voor kwaliteitsbewaking en initiëren het expliciete gesprek over risico’s (= de risicodialoog, die in het volgende hoofdstuk wordt beschreven). De 3e lijn is bedoeld als sluitstuk. Binnen deze 3e lijn wordt het risicomanagement als geheel beoordeeld maar wordt ook periodiek op de belangrijkste risico’s ingezoomd. Hier ligt een rol voor de concerncontroller en ondersteunende teams Het directieteam draagt de verantwoordelijkheid op concernniveau. De netwerkmanagers dragen de verantwoordelijkheid op het niveau van de teams

22

4. Risicosturing en risicodialoog 4.1 Van beheersen naar sturen. In het vorige hoofdstuk is het jaarlijkse reguliere proces van risicomanagement beschreven. Een proces, dat gebaseerd is op een veelgebruikt model voor risicomanagement, en nu door de organisatie al enkele jaren met tevredenheid wordt toegepast. Aanscherpingen zijn mogelijk, zoals in het vorige hoofdstuk is beschreven. Dit conventionele of gangbare risicomanagementproces is goed toepasbaar op “tamme” vraagstukken. Via het reguliere risicomanagement zijn dergelijke tamme vraagstukken goed te beheersen. Risicobeheersing kan echter snel doorschieten in risicomijding. Dit wordt voorkomen door risicogericht werken of kortweg risicosturing. Met risicosturing wordt bedoeld dat er niet gestuurd wordt op alle mogelijke risico’s, maar de sturing zich richt op louter de relevante risico’s, vanuit de doelen die de gemeente wil bereiken. Het begrip sturen heeft hier een brede betekenis: het anticiperen op basis van nieuwe informatie, snelle aanpassingen op basis van nieuwe signalen, bijsturen om doelen te realiseren. Juist in een complexe gemeentelijke omgeving, biedt risicogestuurd werken een alternatief voor “wilde” vraagstukken. De praktijk laat zien dat verrassend veel doelen worden bereikt doordat gezamenlijk (beter) wordt geleerd om met de onzekerheden om te gaan.

Bij risicogericht werken licht de nadruk op de mens en cultuur in de organisatie; het leren, het aanpassingsvermogen. Het woord “werken” benadrukt dat risicosturing “gewoon” een routine moet zijn in het dagelijkse werk, wat dat werk ook is. Om een verdere doorgroei te realiseren, dient de organisatie te vertrekken vanuit risicomanagement richting risicosturing, ofwel risicogestuurd werken. Doel hiervan is om het instrumentele risicomanagement dat buiten het dagelijkse werk staat, om te zetten in risicosturing binnen de dagelijkse management- en werkprocessen. De organisatie is dan in transitie naar risicoleiderschap. In het vorige hoofdstuk is hiervoor al een stap gezet door de tot op heden toegepaste methode voor risicomanagement (het COSO ERM-raamwerk) te vervangen voor zes algemeen toepasbare risicostappen. Deze zes algemene risicostappen vormen de basis voor het risicogestuurd werken via drie dagelijkse vragen.

4.2

Van zes risicostappen naar drie dagelijkse vragen

Omgaan met wilde vraagstukken in een dynamische en complexe omgeving start niet met ingewikkelde methoden en modellen, maar juist met eenvoud. In het vorige hoofdstuk is het COSO-ERM model, die we afgelopen twee jaar hebben toegepast, teruggebracht naar zes algemene risicostappen. Deze algemene risicostappen zijn eenvoudiger en praktischer toepasbaar in de dagelijkse werkprocessen. Werkprocessen moeten hierbij zo breed mogelijk worden geïnterpreteerd. Het betreft zowel strategievormingsprocessen, besluitvormingsprocessen, alle mogelijke managementprocessen maar ook processen om veiligheid, kwaliteit en continuïteit te waarborgen. Al deze processen kunnen eenvoudig risicogestuurd worden gemaakt door de zes algemene risicostappen allemaal en opeenvolgend uit te voeren. De P&C-cyclus is hier een mooi voorbeeld van. Binnen de P&C-cyclus worden de risicostappen jaarlijks herhaald. Deze herhaling is essentieel omdat de beschikbare informatie over risico’s (door leren van ervaringen) in de tijd toeneemt. Ook veranderen percepties van risico’s, bijvoorbeeld door alle media-aandacht na een incident. Deze zes algemene risicostappen zijn in het dagelijkse werk nog verder in essentie te comprimeren naar drie dagelijkse zogenaamde DOD-vragen: 1. Wat is het Doel en voor wie? 2. Wat is daarbij Onzeker, voor wie? 3. Wat ga je daar al dan niet aan Doen, met wie?

23

Zes algemene risicostappen

Drie dagelijkse DOD-vragen

Risicostap 1: welke doelen?

1 Wat is het doel, voor wie?

Risicostap 2: welke risico’s en kansen? Risicostap 3: hoe groot zijn ze?

2 Wat is daarbij onzeker, voor wie?

Risicostap 4: wat al dan niet doen? Risicostap 5: werken de maatregelen? Risicostap 6: hoe erover communiceren en rapporteren?

3 Wat ga je daar al dan niet aan doen, met wie?

Deze drie DOD-vragen dienen expliciet gesteld en beantwoord te worden in alle activiteiten die van dag tot dag worden uitgevoerd. Deze vragen dienen te worden beantwoord in strategievormings-, besluitvormings- en projectmanagementdocumenten. Zowel het risicogestuurd werken als het conventionele risicomanagement zijn daarmee beide gebaseerd op dezelfde zes algemene risicostappen. De zes risicostappen zijn daarmee vanuit het instrumentele risicomanagement te gebruiken voor de beheersing van tamme vraagstukken en vanuit het risicogestuurd werken voor wilde vraagstukken in de realiteit van onvolledige maakbaarheid. Het is niet zozeer een kwestie van het een of ander, van of het gebruikelijke risicomanagement of risicogestuurd werken. Het is veel meer een andere filosofie, benadering of aanpak, met dezelfde bouwstenen (de zes risicostappen) vanuit een andere mindset. In onderstaand overzicht zijn ter verduidelijking enkele belangrijke kenmerken van het conventionele risicomanagement ten opzichte van vernieuwend risicogestuurd werken weergegeven. Kenmerken van conventioneel risicomanagement

Kenmerken van vernieuwend risicogestuurd werken

Methoden zijn leidend

Doelen zijn leidend

Geld is dominant

Waarde is dominant

Standaardiseren/variatie minimaliseren

Variatie toelaten en benutten

Afdwingen

Uitnodigen

Low trust, high tolerance

High trust, low tolerance

Zeker willen weten

Onzekerheid toelaten

Compleet willen zijn

Keuzes maken

Meer onderzoek vragen

Onderzoek beperken

Statisch zijn

Dynamisch zijn

Verspillingen en fouten uitsluiten

Verspillingen en fouten vroegtijdig opmerken

Kansen op risico’s verkleinen

Gevolgen van risico’s verkleinen

Ontwerpen

Ontwikkelen

De kenmerken uit de rechterkolom vormen het fundament voor risicoleiderschap. Risicogestuurd werken vormt hiervoor het startpunt. Risicoleiderschap vraagt persoonlijke vaardigheden, die ontwikkeld moet worden samen met anderen. Risicogestuurd werken legt de nadruk op mens, cultuur, flexibiliteit, leren, aanpassingsvermogen binnen de organisatie.

24

4.3 Voeren risicodialoog binnen alle geledingen. De basis voor risicomanagement en risicosturing ligt in het goede gesprek dat over risico’s wordt gevoerd: de risicodialoog. Een dialoog op alle niveaus binnen de organisatie waarin expliciet over het brede palet aan risico’s (financieel en niet-financieel) wordt gesproken. Het gesprek voeren over risico’s is lastig maar belangrijker dan welk ander instrument. Risicobewustzijn is namelijk geen gevolg van de structuur maar van de cultuur. Een aantal spelregels die bij deze cultuur een rol spelen, zijn: ✓

✓ ✓

✓ ✓

Commitment en betrokkenheid van het bestuur (college en gemeenteraad) en de organisatie (directie, netwerkmanagers, projectleiders en medewerkers) om open over risico’s (en fouten) te communiceren. Risico’s moeten aan de orde komen binnen de bestaande organisatie- en rapportagestructuur (geen apart “circus”). Verantwoordelijkheid (signaleren en treffen van maatregelen) voor een risico of kans ligt waar de verantwoordelijkheid voor het werk ligt waar het risico of kans betrekking op heeft. Nieuwe interne en externe ontwikkelingen worden systematisch op risico’s getoetst en in raads- en collegevoorstellen heeft de risicocomponent structureel aandacht. Actieve informatieplicht wordt ook op risico’s toegepast.

Enkele van deze spelregels worden nu al toegepast, zoals het opnemen van een risicoparagraaf in college- en raadsvoorstellen. Komende jaren dienen we al deze spelregels in acht te nemen zodat het risicobewustzijn verder vergroot en in de genen van de organisatie gaat zitten. Juist in een complexe gemeentelijke omgeving is het van groot belang dat alert wordt gereageerd op kansen en risico’s van nieuwe ontwikkelingen. Dit geldt voor de “risico-eigenaren” op de werkvloer (zoals teamcontrollers, projectleiders, strategisch adviseurs) en “risicomanagers” (netwerkmanagers en directieleden). Ook de Financieel adviseurs en businesscontrollers dienen hierop alert te zijn en de risico’s bespreekbaar te maken. Hoe deze gesprekken plaats moeten vinden, laat zich niet strak regelen, dat is maatwerk. Wel is het van belang dat ze expliciet worden gevoerd en dat de risico-eigenaren en risicomanagers daarin voldoende worden gefaciliteerd. Enerzijds door het instrumentarium (zoals de hiervoor aangeschafte applicatie) maar vooral door de kwaliteit en vaardigheden van collegae om via het juiste gesprek de belangrijkste informatie over risico’s boven tafel te krijgen. Ontwikkeling van kennis en vaardigheden op dit gebied is hiervoor belangrijk.

Ook persoonlijke ontwikkeling is belangrijk: Iedereen in onze organisatie dient risicoleider te zijn, die samen met anderen een essentiële bijdrage willen leveren aan het realiseren en behouden van waarde bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid, veiligheid en welzijn. Het ontwikkelen van risicoleiderschap begint bij eenieder, met persoonlijk leiderschap. Pas dan kan hij of zij anderen helpen. Wat is nodig voor persoonlijk risicoleiderschap? Hiervoor moet gekeken worden naar de psychologische basisbehoeften (geborgenheid, autonomie en erkenning) die we als mens allemaal hebben. Deze basisbehoeften bepalen in belangrijke mate ons gedrag met omgaan met onzekerheden, risico’s en kansen. Vaak is dit onbewust gedrag waar we ons wel degelijk bewust kunnen worden. Uit onderzoeken komen onderstaande basisvaardigheden naar voren voor risicoleiderschap: • • • • • •

Aandacht richten, vasthouden, verdelen en loslaten. Emoties reguleren en impulsen kunnen onderdrukken. Flexibel omgaan met onverwachte veranderingen. Taken plannen, beginnen, voortzetten en afronden. Reflecteren voor het vormen van een realistisch zelfbeeld. Empathie en pro sociaal gedrag tonen.

25

5 WEERSTANDSVERMOGEN 5.1 Inleiding Het weerstandsvermogen is een waarborg voor de financiële gezondheid van de gemeente. Het is een maatstaf voor de mate waarin de gemeente in staat is om de gevolgen van risico’s op te vangen zonder dat het beleid of de uitvoering daarvan in gedrang komt. In eerste instantie worden financiële tegenvallers opgevangen door het treffen van maatregelen, zoals bezuinigingen en prioriteiten heroverwegen. Is dit niet mogelijk, dan kan in laatste instantie ervoor worden gekozen om het weerstandsvermogen aan te spreken. Er zijn geen wettelijke normen voor de hoogte van het benodigde weerstandsvermogen. Gezien de definitie van de weerstandsbehoefte (= verwachte impact alle risico’s x gewenste mate van zekerheid) is het uitgangspunt dat de beschikbare weerstandscapaciteit minimaal gelijk moet zijn aan de weerstandsbehoefte. Ratio weerstandsvermogen = beschikbare weerstandscapaciteit totale weerstandsbehoefte Allereerst wordt nader ingegaan op de weerstandsbehoefte.

5.2

Weerstandsbehoefte

De totale weerstandsbehoefte wordt berekend door de afzonderlijk berekende risicobedragen op te tellen. In deze paragraaf en uitgebreid in bijlage 1 van deze nota, wordt beschreven hoe de totale weerstandsbehoefte (optelling van de risicobedragen) berekend wordt. Hoe wordt de weerstandsbehoefte bepaald? De benodigde weerstandscapaciteit wordt berekend door een totaaltelling van per risico berekende verwachte impact (= netto verwacht gevolg/het restrisico x waarschijnlijkheid van optreden). Alleen financiële netto risico’s met een waarschijnlijkheidspercentage van 5% tot 90% worden meegenomen in de bepaling van de weerstandsbehoefte. De benodigde weerstandsbehoefte wordt berekend via het uitvoeren van een computergestuurde risicosimulatie bestaande uit 100.000 trekkingen waarbij de in kaart gebrachte risico’s als input dienen. Deze risicosimulatie wordt uitgevoerd omdat de risico’s nooit op één moment en allemaal tegelijk en allemaal in hun maximale omvang voordoen. Op basis van deze risicosimulatie kan worden berekend welk reëel bedrag er nodig is aan benodigde weerstandscapaciteit voor het totaal risicobedrag. In tabelvorm: Netto verwacht gevolg risico 1 Netto verwacht gevolg risico 2 Netto verwacht gevolg risico 3 Netto verwacht gevolg risico N

5.2.1

X waarschijnlijkheid% risico 1 X waarschijnlijkheid% risico 2 X waarschijnlijkheid% risico 3 X waarschijnlijkheid% risico N Totale risicobedrag: Na risicosimulatie:

= risicobedrag risico 1 = risicobedrag risico 2 = risicobedrag risico 3 = risicobedrag risico N + = optelling risicobedragen = weerstandsbehoefte

Netto verwacht gevolg risico (het restrisico)

Dit is het initiële risico waarvan de effecten van de beheersmaatregelen, compensatie door derden, dekking uit voorziening of verzekering e.d. zijn afgetrokken. Voor risico’s met een structureel karakter wordt er een buffer van 200% van het jaarrisico opgenomen. Het moet namelijk mogelijk zijn om in een periode van vier jaar een volledige dekking te realiseren. Zie hiervoor bijlage 1. De impact van risico’s binnen grondexploitaties en grote investeringsprojecten en een economische recessie op de reguliere exploitatie worden op een specifieke manier berekend:

26

Grondexploitaties en grote investeringsprojecten. In het vorige hoofdstuk is al aangegeven dat grondexploitaties en grote (investerings)-projecten vanwege de grote impact (op financiën, maatschappelijk, politiek e.d.) speciale aandacht krijgen. Voor grondexploitaties en projecten dient een afzonderlijke risicoscan vanuit verschillende invalshoeken te worden gemaakt met een berekening van de mogelijke financiële risico’s. De risico’s worden voortschrijdend voor een periode van vier jaar in de weerstandsbehoefte meegenomen. Bij grondexploitaties is naast de projectgebonden risico’s sprake van economische risico’s. Om deze economische risico’s in te schatten, dient op totaalniveau van de grondexploitaties een gevoeligheidsanalyse gemaakt te worden op basis van de volgende vier variabelen: stijging van de rente, stijging van de kosten, daling van de opbrengsten en afzet-/programmeringsrisico’s. Gelet op de specifieke risico’s bij grondexploitaties en projecten is er een afzonderlijke reserve grondexploitatie gevormd. Impact van een niet beïnvloedbare ontwikkelingen (zoals een economische recessie, vergrijzing, stikstofproblematiek e.d.). Momenteel heeft de gemeente te maken met allerlei externe ontwikkelingen, die niet zelf beïnvloedbaar zijn, die naar verwachting grote financiële gevolgen voor de gemeente kunnen hebben.

Externe ontwikkelingen, zoals de energiecrisis als gevolg van de oorlog in Oekraïne, stikstofproblematiek, klimaatverandering, vergrijzing e.d.. Economen verwachten zelfs dat er een wereldwijde economische recessie op handen is. In de huidige nota van 2020 is nog een berekening met de nodige variabelen opgenomen om de mogelijke impact van een economische recessie op de inkomsten en uitgaven van de gemeente te bepalen. Door de vele variabelen is echter een goede en betrouwbare kwantificering niet of nauwelijks mogelijk. Toch is het gewenst dat er binnen het weerstandsvermogen rekening wordt gehouden met de mogelijke impact van dergelijke ontwikkelingen. Verschillende gemeenten doen dit door hiervoor een stelpost van enkele miljoenen op te nemen. Overeenkomstig het Coalitieakkoord 2022-2026 is in deze herziene nota ervoor gekozen om de extra buffer te realiseren door een weerstandsratio van 2,5 als norm te hanteren. Een extra buffer van 1,5 boven het minimumniveau van 1,0. Verderop in deze notitie wordt dit verder toegelicht.

5.2.2

Waarschijnlijkheid van optreden.

Er wordt een schatting gemaakt van de kans van optreden van het risico: van zeer klein (vanaf 5%) tot zeer groot (vanaf 90%). Risico’s waarvan op voorhand bekend is dat deze gaan optreden (dus 100% zeker) worden in ieder geval niet meegenomen. Ook risico’s die vrijwel zeker gaan optreden (vanaf 90%) worden niet meer in het risicoprofiel opgenomen. Ook deze risico’s worden als zekerheden aangemerkt en als verplichtingen opgenomen waarvoor dekking vanuit de exploitatie of voorziening benodigd is. Dit waarschijnlijkheidspercentage kan overigens in de tijd fluctueren. Minimaal 2 keer per jaar dient een risico, niet alleen qua impact maar juist ook op waarschijnlijkheid van optreden, tegen het licht te worden gehouden.

5.2.3

Risicosimulatie.

De gemeente Vijfheerenlanden maakt al enige jaren gebruik van een bij Naris (oorspronkelijk Nederlands Adviesbureau Risicomanagement) aangeschafte applicatie Naris GRC (Governance, Risk & Compliance). Deze risicomanagementsoftware wordt gebruikt voor o.a. de registratie, analyse, bewaking van risico’s en kan ook als rapportagetool worden gebruikt. Deze applicatie heeft als prettige bijkomstigheid dat het ook een betrouwbare risicosimulatie kan uitvoeren. Een dergelijke simulatie is noodzakelijk om de benodigde weerstandscapaciteit beter te kunnen berekenen. Een goede risicosimulatie houdt er namelijk rekening mee dat alle risico’s zich nooit op één moment en allemaal tegelijk en allemaal in hun maximale omvang voordoen.

27

De applicatie Naris GRC bevat een simulatietool waarbij het risicoprofiel van de gemeente vele malen (100.000 trekkingen) gesimuleerd kan worden. Het resultaat van deze simulaties is een verdelingsfunctie op basis waarvan een zekerheidspercentage bepaald worden. Hierbij is het gebruikelijk om een zekerheidspercentage van 90% aan te houden. Het bedrag dat uit de simulatie bij een zekerheidspercentage van 90% voortvloeit, is dan het benodigde reëel weerstandsvermogen.

5.2.4

De weerstandsbehoefte

Alle geïnventariseerde risico’s worden in het risicoprofiel opgenomen. Vervolgens wordt over het volledige risicoprofiel de Naris-simulatie toegepast. De uitkomst op basis van een zekerheidspercentage van 90% geeft de benodigde totale weerstandsbehoefte weer en wordt afgezet tegenover de in de hierna in paragraaf 5.3 bepaalde aanwezige/beschikbare weerstandscapaciteit. De risicomatrix maakt onderdeel uit van de verplichte paragraaf weerstandsvermogen zoals die in de begroting en jaarstukken wordt opgenomen.

5.3 Beschikbare weerstandscapaciteit De beschikbare weerstandscapaciteit bestaat uit alle daadwerkelijke aanwezige middelen (de aanwezige weerstandscapaciteit) en mogelijkheden waarover de gemeente op termijn kan beschikken (potentiële weerstandscapaciteit) om niet begrote kosten of inkomstenderving die onverwachts en substantieel zijn te dekken. De mogelijke onderdelen van de aanwezige weerstandscapaciteit zijn weergegeven in onderstaande tabel. Hierbij is aangegeven of en zo ja in hoeverre deze elementen ook binnen Vijfheerenlanden tot de aanwezige weerstandscapaciteit worden gerekend. Uitgangspunten hierbij zijn dat onderdelen tot de weerstandscapaciteit worden gerekend, als de daadwerkelijke inzet: • Niet leidt tot een gat in de begroting; • Hieraan niet al een bestemming is gegeven, dan wel geplande uitgaven tegenover staan. Balans • Algemene Reserves •

Bestemmingsreserves

•

Stille reserves op financiële vaste activa (bv aandelen) Stille reserves op materiele vaste activa (bv panden)

• •

Voorzieningen

Draagt bij aan beschikbare weerstandscapaciteit? Ja I Voor zover (nog) niet bestemd of als dekking in de exploitatie wordt ingezet. Nee I Zijn bestemd of worden als dekking voor exploitatie ingezet. Nee I Verkoop aandelen Stedin is niet voorzien. Nee

I

Nee

I

Bij verkoop van panden moeten exploitatie-effecten afgedekt worden. Eventuele boekwinsten vloeien in 1e instantie terug naar exploitatie. Staan verplichtingen tegenover

Exploitatie Draagt bij aan beschikbare weerstandscapaciteit? • Onbenutte belastingcapaciteit Nee S De OZB bevat potentiële ruimte die pas na raadsbesluit OZB vrijgemaakt zou kunnen worden. Een dergelijk raadsbesluit wordt niet voorzien. • Andere onbenutte Nee S Geen onbenutte inkomstenbronnen bekend inkomstenbronnen • Nog te verdelen stelposten Nee S Deze nog te verdelen stelposten worden ingezet/ (volume-, prijs- en gereserveerd voor hogere uitgaven door volume- en taakmutaties) taakmutaties. • Nog niet ingevulde Nee S Investeringsruimte wordt beschikbaar gehouden voor investeringsruimte inhaalinvesteringen/indien nodig wegwerken achterstallig onderhoud. • Bezuinigingen Nee S Is alternatief, geen onderdeel van. • Post onvoorzien Ja S Staan nog geen geplande uitgaven tegenover. I = Incidenteel, S = structureel

28

Volgens het hiervoor opgenomen overzicht, worden door de gemeente Vijfheerenlanden alleen de volgende onderdelen tot de beschikbare (direct of op termijn aanwezig) weerstandscapaciteit gerekend: ➢ de vrij aanwendbare algemene reserves (incidenteel aanwezig middel) ➢ post onvoorzien (structureel aanwezig). Bestemmingsreserves, stille reserves, voorzieningen, bezuinigingen, nog niet verdeelde stelposten en nog niet ingevulde investeringsruimte tellen niet mee bij het bepalen van de beschikbare weerstandscapaciteit. De onbenutte belastingcapaciteit OZB wordt pas meegeteld, als er een raadsbesluit ligt om deze ruimte hiervoor vrij te maken. Vooralsnog wordt een dergelijk raadsbesluit niet verwacht. Mogelijk zijn er nog andere onderdelen, die nu niet in het overzicht zijn opgenomen, die voor de berekening van de beschikbare weerstandscapaciteit meegeteld zouden kunnen worden. Immers wanneer de financiële druk erg groot is, wordt alles vloeibaar en kan ook naar andere componenten gekeken worden. Toch blijven deze buiten beschouwing omdat dit beleidswijzigingen vereist en/of het vinden van dekking voor het ontstane probleem binnen de exploitatie.

5.3.1

Algemene reserves

Alleen de vrij aanwendbare algemene reserves worden tot de beschikbare weerstandscapaciteit gerekend. Dit zijn de algemene reserves van Vijfheerenlanden die voldoen aan de volgende criteria: • Aan de algemene reserves is nog geen bestemming gegeven, dat wil zeggen er staan nog geen geplande (en door de raad) goedgekeurde uitgaven tegenover. • De rente over de reserve wordt niet (structureel) ingezet als dekkingsmiddel in de exploitatie. In het navolgende overzicht zijn de reserves opgenomen die in de balans van de jaarrekening 2021 onder de algemene reserves zijn gerubriceerd. Voor deze reserves is aan de hand van bovenstaande twee criteria bepaald of deze reserves tot de weerstandscapaciteit mogen worden gerekend. Wanneer voldaan wordt aan de criteria is per reserve aangegeven welk bedrag dan beschikbaar is. De bedragen zijn gebaseerd op de stand per 31-12-2021 (jaarrekening 2021) na resultaatbestemming. Reserve

Bestemd? Dekkingsmiddel in exploitatie?

Algemene reserves - Algemene reserve (AR) (*1) Nee Nee - Grondexploitatie (AGR) (*2) Nee Nee - Sociaal domein (ASD) (*3) Nee Ja TOTAAL BESCHIKBAAR BINNEN ALGEMENE RESERVES

Onderdeel beschikbare weerstandscapaciteit? Ja Ja Nee

Bedrag beschikbaar (begroting 2023) € 40.150.000 € 1.717.000 nihil € 41.867.000

*1) Gebaseerd op de stand na jaarrekening 2021 na resultaatbestemming, vermeerderd en verminderd met de voor 2022 voorziene mutaties op basis van raadsbesluiten. *2) De algemene reserve grondexploitatie heeft momenteel een omvang van € 3.346.000. Hiervan is € 1.629.000 al geoormerkt waardoor er per saldo € 1.717.000 beschikbaar is als weerstandscapaciteit. *3) De onder de algemene reserves gerubriceerde reserve sociaal domein wordt in 2023 aangewend voor o.a. motieplan Uitvoering Armoede en Schulden en projecten beschermd wonen. De reserve sociaal domein wordt om die reden niet meegeteld in de bepaling van de aanwezige weerstandscapaciteit.

29

De bepaling van de beschikbare weerstandscapaciteit van Vijfheerenlanden gebeurt in zijn geheel door de vrij aanwendbare algemene reserves bij elkaar op te tellen. Dit zijn momenteel alleen de algemene (risico)reserve en de reserve grondexploitatie. Deze reserves maken onderdeel uit van de incidenteel aanwezige weerstandscapaciteit. De onder de algemene reserves gerubriceerde reserve sociaal domein en alle andere bestemmings- en dekkingsreserves tellen hiervoor niet mee. Op basis van de saldi bij de jaarrekening 2021 na resultaatbestemming en de voor 2022 voorziene mutaties is er naar verwachting begin 2023 een weerstandscapaciteit beschikbaar binnen de vrij aanwendbare algemene reserves van € 41,87 miljoen.

5.3.2 Onbenutte belastingcapaciteit De onbenutte belastingcapaciteit is het verschil tussen de huidige inkomsten uit algemene belastingen en heffingen en de maximaal mogelijke inkomsten. Deze extra opbrengsten – die pas tot stand komen door een raadsbesluit tot tariefsverhogingen – horen tot de potentiële beschikbare weerstandscapaciteit. Aangezien volledige kostendekking al als beleidslijn wordt gehanteerd bij de afvalstoffenheffing, rioolrechten en andere retributies en leges is er alleen bij de OZB sprake van aanwezige onbenutte belastingcapaciteit. In het vervolg van deze paragraaf wordt alleen de onbenutte belastingcapaciteit binnen de OZB bepaald. Onbenutte capaciteit OZB. Naast de vraag van de politieke wenselijkheid, zijn voor bepaling van de potentiële capaciteit binnen de OZB ook de wettelijke kaders van belang. Daarbij wordt gekeken naar de in artikel 12 Financiële Verhoudingswet (FVW) opgenomen saneringssteun regeling. Om als gemeente tot deze regeling te mogen toe treden moet naast 100% kostendekking bij de rioolheffing en afvalstoffenheffing, het OZB-tarief op het gewogen landelijk gemiddelde met een opslag van 20% bevinden. Voor 2022 is het redelijk tarief OZB: 0,1800%. Dit redelijk tarief wordt vermenigvuldigd met de WOZ-waarde woningen + 2 x WOZ-waarde nietwoningen. Voor 2022 komt de totale waarde uit op afgerond € 10 miljard.

Dit vermenigvuldigt tegen het redelijk tarief van 0,1800% geeft een totale belastingcapaciteit van in totaal € 10 miljard waarde x 0,1800% = € 18 miljoen. Vervolgens worden de werkelijke verwachte opbrengsten hierop in mindering gebracht. Voor 2022 is dit in de begroting 2022 becijferd op afgerond € 13,5 miljoen voor woningen en niet-woningen. Dit resulteert in een onbenutte belastingcapaciteit OZB van € 4,5 miljoen (€ 18 miljoen minus € 13,5 miljoen). Om deze potentieel aanwezige capaciteit te kunnen meenemen, dient het beleid van de gemeente aangepast te worden. De gemeente hanteert nu immers de beleidslijn om de OZB-tarieven alleen voor compensatie van inflatie te verhogen. De totale woonlasten in onze gemeente liggen al ruim boven het landelijk gemiddelde. Aangezien op dit moment geen aanpassing van dit beleid wordt voorzien, telt de onbenutte belastingcapaciteit niet mee voor de bepaling van het weerstandsvermogen. Dit sluit tariefsverhogingen niet uit als middel om nadelen op te vangen. Het inzetten van weerstandscapaciteit is immers slechts een van de opties (naast bijvoorbeeld beleidsaanpassingen en bezuinigingen) om onverwachte tegenvallers op te vangen.

Doordat 100% kostendekking als beleidslijn wordt gehanteerd, is er geen onbenutte belastingcapaciteit op de rioolheffing, de afvalstoffenheffing en de retributies (begrafenisrechten, leges omgevingsvergunningen, leges Burgerzaken en marktgelden).

30

De onbenutte belastingcapaciteit op het gebied van OZB is het verschil tussen de OZB-opbrengst op basis van het gewogen landelijk gemiddelde met een opslag van 20% en de OZB-opbrengst bij het daadwerkelijk toegepaste stijgingspercentage. Voor 2022 bedraagt de onbenutte belastingcapaciteit ozb € 4,5 miljoen. De potentieel beschikbare weerstandscapaciteit wordt niet meegenomen bij de bepaling van het weerstandsvermogen omdat hiervoor het beleid aangepast moet worden.

5.3.3 Post onvoorzien. De begroting en meerjarenraming bevatten een structurele post onvoorzien van € 50.000. Een dergelijke post onvoorzien is een verplichting onder het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV). Deze post behoort tot het weerstandsvermogen, aangezien hier op voorhand geen geplande uitgaven tegenover staan. De post onvoorzien behoort tot de beschikbare weerstandscapaciteit. Dit bedrag telt viermaal mee voor de beschikbare weerstandscapaciteit. De post onvoorzien draagt daarmee voor € 200.000 bij aan de beschikbare weerstandscapaciteit.

5.3.4 Totale beschikbare weerstandscapaciteit De gemeente Vijfheerenlanden rekent enkel de vrij aanwenbare algemene reserves tot de beschikbare incidentele weerstandscapaciteit. Op basis van de stand jaarrekening 2021 na resultaatbestemming komt de beschikbare incidentele capaciteit uit op € 41,87 miljoen. De in de begroting 2022 opgenomen post onvoorzien valt onder de aanwezige structurele weerstandscapaciteit en bedraagt in totaal € 200.000. De potentiële weerstandscapaciteit door de onbenutte belastingcapaciteit OZB komt uit op € 4,5 miljoen. Potentieel omdat de gemeenteraad eerst tot tariefsverhoging moet besluiten. Voorstellen daartoe worden nu niet voorzien, waardoor deze potentiële aanwezige weerstandscapaciteit dan ook niet wordt meegenomen bij de bepaling van het weerstandsvermogen.

5.4

Inzetten/aanvullen/afromen van weerstandscapaciteit

Bij het beleid t.a.v. de beschikbare weerstandscapaciteit zijn drie elementen van belang: 1. Wanneer wordt er een beroep op de beschikbare weerstandscapaciteit gedaan? 2. Hoe blijft het weerstandsvermogen op peil, dus op welke wijze wordt de beschikbare weerstandscapaciteit weer aangevuld? 3. Wanneer wordt de beschikbare weerstandscapaciteit afgeroomd? Ad 1: Wanneer wordt er een beroep op gedaan? Ondanks de inspanningen op het gebied van risicomanagement, kan de situatie zich voordoen dat een risico zich daadwerkelijk voor doet. Wat dan? Het is niet zo dat deze tegenvaller direct ten laste moet komen van de beschikbare weerstandscapaciteit. Eerst moeten andere opties, zoals bezuinigingen en heroverweging prioriteiten bezien worden. Wanneer dit geen soelaas biedt, zal als laatste mogelijkheid een beroep moeten worden gedaan op de weerstandscapaciteit. De aanwezigheid van weerstandscapaciteit ‘koopt tijd’ om weloverwogen keuzes te maken en aanloopkosten op te vangen. Eerder in deze notitie is voor structurele risico’s al met een opvang voor een periode van maximaal drie jaar rekening gehouden. De resultaatverantwoordelijke teams zijn in eerste instantie verantwoordelijk voor de risico’s die te maken met de door het team te leveren producten. De Directie is in eerste instantie verantwoordelijk voor de risico’s die te maken hebben met de bedrijfsvoering.

Aangezien risico’s als het ware als een gemeentebreed risico worden aangemerkt, is de organisatie gezamenlijk verantwoordelijk voor de risico’s en komen gemeentebrede maatregelen in beeld.

31

De organisatie is gezamenlijk verantwoordelijk voor het opvangen van de gevolgen van risico’s. Bij het optreden van een risico zal allereerst worden bezien of bezuinigingen of heroverweging prioriteiten soelaas bieden voordat als laatste mogelijkheid de weerstandscapaciteit wordt aangesproken. Het weerstandsvermogen van de gemeente wordt beoordeeld aan de hand van de weerstandsratio: de verhouding tussen de beschikbare weerstandscapaciteit en benodigde weerstandsbehoefte. In een vorige paragraaf hebben we al aangegeven dat we bij de berekening van de beschikbare weerstandscapaciteit alleen de vrij aanwendbare algemene reserves en post onvoorzien meenemen. Naris (Het Nederlands Adviesbureau voor Risicomanagement) heeft een tabel opgesteld aan de hand waarvan de weerstandsratio gewaardeerd kan worden: Waarderingscijfer A B C D E F

Ratio > 2.0 1,4-2,0 1,0-1,4 0,8-1,0 0,6-0,8 < 0,6

Betekenis Uitstekend Ruim voldoende Voldoende Matig Onvoldoende Ruim onvoldoende

Volgens deze tabel is een ratio van minimaal 1,0 gewenst. Er is dan exact voldoende weerstandscapaciteit aanwezig om de verwachte impact van de risico’s op te vangen. In het Coalitieakkoord 2022-2026 is een weerstandsnorm van 2,5 opgenomen, ofwel 1,5 hoger dan het minimum. Een dergelijk surplus van 1,5 is gewenst en noodzakelijk om ook een buffer binnen de weerstandscapaciteit te hebben om niet beïnvloedbare externe ontwikkelingen met een verwachte grote impact op te kunnen vangen. We doelen hier op ontwikkelingen zoals een economische recessie, klimaatproblematiek, energiecrisis, stikstofdiscussie, vergrijzing e.d. Deze ontwikkelingen veroorzaken tegenvallers of nieuwe risico’s waarvan de mogelijke impact niet of nauwelijks te bepalen valt. Het surplus is ook gewenst voor de zogenaamde “zwarte zwanen”; de gebeurtenissen die niemand kent en niemand ziet aankomen. Zwarte zwanen worden ook wel de onbekende onbekenden genoemd. De coronacrisis is hier een mooi voorbeeld van. Een weerstandsnorm van 2,5 of hoger is het streven. Hierna is aangegeven welk beleid wordt gehanteerd wanneer de weerstandsnorm substantieel lager of hoger uitvalt dan de norm van 2,5.

Ad 2: Wanneer wordt aangevuld? Wanneer de weerstandsnorm lager uitvalt dan 2,5, dan zullen alle financiële voordelen die zich voordoen, toegevoegd worden aan de weerstandscapaciteit, net zolang tot dat het weerstandsvermogen weer op peil is. In de situatie dat de weerstandsnorm onder de 2,0 terecht komt of dreigt uit te komen, dan legt het college van B&W een voorstel aan de gemeenteraad voor om de ratio weer binnen drie jaar op de norm van 2,5 te krijgen. Het betreffende voorstel zal dan concrete maatregelen bevatten om de aanwezige weerstandscapaciteit aan te vullen en/of extra inspanningen om risico’s terug te dringen. Bij het hanteren van een ondergrens van 2,0 wordt het weerstandsvermogen van de gemeente nog als “uitstekend” gewaardeerd en is er nog een buffer van 1,0 boven het minimum. Ad 3: Wanneer wordt afgeroomd? Wanneer de weerstandsratio substantieel groter is dan 2,5, bijvoorbeeld 3,0 of hoger, kan het meerdere worden afgeroomd en worden ingezet voor andere doeleinden. Gelet echter op de verschillende op de gemeente afkomende externe ontwikkelingen (mogelijke economische recessie, energiecrisis, stikstofproblematiek e.d.) met mogelijk grote financiële consequenties, wordt er geen concrete bovengrens gehanteerd. Vooralsnog is een zo hoog mogelijk weerstandsvermogen gewenst.

32

Een hoge weerstandsratio wil namelijk niet zeggen dat de financiële wendbaarheid voldoende is. Daarvoor moeten ook de financiële kengetallen zoals de netto schuldquote, de solvabiliteit en de structurele exploitatieruimte op orde zijn. In bijlage 3 van deze nota worden deze kengetallen nader toegelicht. Mocht er in de komende jaren ruimte zijn om een deel van de weerstandscapaciteit af te romen, dan zal het college van B&W daartoe een voorstel aan de gemeenteraad voorleggen. Schematisch ziet dat er dan als volgt uit:

Op basis van voorgaande is afromen van de beschikbare aanwezige weerstandscapaciteit pas aan de orde wanneer aan de volgende voorwaarden wordt voldoen: 1. Weerstandsratio stijgt tot boven de 3,0. 2. De andere financiële kengetallen moeten in meerjarig perspectief op orde zijn. 3. Alleen aanwezige incidentele weerstandscapaciteit kan worden afgeroomd (in casu de vrij aanwendbare algemene reserves). Gelet op de mogelijke bedreigingen die door allerlei externe ontwikkelingen op de gemeente afkomen, is het afromen vooralsnog niet aan de orde. Norm voor ratio weerstandsvermogen (weerstandsbehoefte/aanwezige weerstandscapaciteit) wordt bepaald op 2,5. Wanneer aanvullen? Is ratio < 2,5 dan worden financiële voordelen toegevoegd aan de weerstandscapaciteit totdat de norm van 2,5 is bereikt. Is de ratio < 2,0 dan moet het college van B&W een voorstel met maatregelen aan gemeenteraad voorleggen om het weerstandsvermogen binnen drie jaar op niveau te brengen. Wanneer afromen? Is ratio > 3,0 zal het College van B&W aan de hand van het risicoprofiel en de andere financiële kengetallen beoordelen of het surplus of een deel ervan kan worden afgeroomd. Voorstellen daartoe worden door het College van B&W aan de gemeenteraad voorgelegd. Gelet op de recente externe ontwikkelingen en bedreigingen die op de gemeente afkomen, is het afromen van een surplus boven de 3,0 vooralsnog niet aan de orde.

33

6.

RELATIE TOT WEERSTANDSPARAGRAAF

6.1

Nota is kaderstellend: het ‘hoe’

Met het vaststellen van deze bijgestelde nota weerstandsvermogen & risicobeheersing voor de gemeente Vijfheerenlanden wordt voldaan aan de bepalingen van de financiële verordening die dit jaar opnieuw is vastgesteld. In de voorgaande hoofdstukken is er een relatie gelegd tussen de beschikbare weerstandscapaciteit en de niet afgedekte risico’s in onze gemeente. Ook is het onderscheid tussen potentiële of aanwezige weerstandscapaciteit duidelijk gemaakt. In de nota is aangegeven hoe met hulp van zes algemene risicostappen invulling wordt gegeven aan risicobeheersing (risicomanagement) binnen de reguliere P&C-cyclus, maar ook aan de risicosturing binnen de dagelijkse werkzaamheden via een drietal DOD-vragen. Deze nota is een kaderstellend document en dient als leidraad gebruikt te worden voor de in begroting en jaarstukken op te nemen paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing. De nota wordt eens in de vier jaar geactualiseerd.

6.2

Paragraaf in begroting en jaarstukken: het ‘wat ’

In de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing staat elk jaar een actualisatie van ‘wat’ dit betekent voor de financiële positie van de gemeente. In deze paragraaf, die verplicht in begroting en jaarstukken moet worden opgenomen, wordt op het gebied van weerstandsvermogen en risicobeheersing het volgende aangegeven: • • • • • • • • •

6.3

Wat de stand van zaken van de organisatie is ten aanzien van het risicomanagement, waar staan we als organisatie in het in hoofdstuk 2 beschreven volwassenheidmodel (slechts eens in de twee jaar bij de jaarstukken); Hoe de kwaliteit van risicomanagement binnen de organisatie is geborgd (alleen jaarlijks in de jaarstukken); Wat de beschikbare weerstandscapaciteit is; Wat de weerstandsbehoefte/het risicobedrag is; Wat de grootste risico’s zijn en hoe deze worden beheerst; Wat het weerstandsvermogen is; Hoe de weerstandscapaciteit en het weerstandsvermogen zich hebben ontwikkeld. Of er aanleiding bestaat het weerstandsvermogen aan te vullen of af te romen (alleen in jaarstukken). Een beoordeling van de financiële positie van de gemeente in het algemeen en de ontwikkeling van de schuld- en solvabiliteitspositie in het bijzonder. Dit aan de hand van verschillende verplicht op te nemen financiële kengetallen. In de volgende paragraaf wordt hier nader op ingegaan.

Schuld- en solvabiliteitspositie, verplichte financiële kengetallen

Hoe zorgen we als ambitieuze gemeente ervoor dat de schuld- en solvabiliteitspositie en daarmee de rentelasten beheersbaar blijven? Voor de financiële wendbaarheid van de gemeente is een aanzienlijke verslechtering van de solvabiliteit waardoor de schuldpositie sterk oploopt, niet gewenst. Een alsmaar oplopende schuldquote wordt in de economische literatuur namelijk gezien als het teken voor een op termijn onhoudbare financiële situatie. Bij een jaarlijks sterk oplopende schuldpositie stijgt de jaarlijks verschuldigde rente wat uiteindelijk ten koste gaat van de financiële ruimte binnen de exploitatie.

34

Bij een dalende schuldquote is sprake van een houdbare gemeenteschuld. De huidige schuld en de toekomstig verschuldigde rente kunnen in dat geval geheel uit de toekomstige kasstroom van de exploitatie en de balansmutaties betaald worden. Op grond van de BBV zijn de gemeenten verplicht om in de paragraaf weerstandsvermogen en risicobeheersing een aantal financiële kengetallen op te nemen. De volledige lijst van de verplichte op te nemen kengetallen en uitleg hierbij is opgenomen in bijlage van deze nota. In de nota van 2020 is alleen voor het kengetal over de schuldpositie van de gemeente: “de netto schuldquote” een eigen gemeentelijke norm met een kader/procedure opgenomen wanneer de norm wordt overschreden. Toen is voor de netto schuldquote een norm van maximaal 100% vastgelegd. Bij overschrijding van deze norm dient het college van B&W een voorstel aan de gemeenteraad voor te leggen over de gevolgen van deze overschrijding en eventueel te nemen acties om binnen vijf jaar weer onder de norm van 100% te komen. De praktijk van de laatste jaren laat echter zien dat de focus met name is gaan liggen op een ander verplicht op te nemen kengetal: “de solvabiliteit”. Dit kengetal is namelijk voor menigeen beter herkenbaar en ook minder ingewikkeld qua berekening. In het nieuwe collegeprogramma is dan ook juist voor het kengetal solvabiliteit een norm opgenomen.

In de onderstaande paragraaf wordt dan ook ingegaan op het kengetal solvabiliteit.

6.3.1

Solvabiliteit

Het kengetal solvabiliteit geeft inzicht in de mate waarin de gemeente in staat is aan haar financiële verplichtingen te voldoen. Hoe hoger dit percentage, hoe gunstiger dit is voor de financiële weerbaarheid van de gemeente. Dit cijfer geeft dus een soort toekomstvisie weer. Het kengetal geeft ook weer hoe het gemeentelijke bezit is gefinancierd. Het percentage geeft aan welk deel van het gemeentelijk bezit uit eigen middelen is gefinancierd. De VNG adviseert een minimumnorm van 20% te hanteren. Deze minimumnorm is ook als uitgangspunt in het Coalitieakkoord 2022-2026 opgenomen. Daalt het kengetal onder deze norm van 20% dan moeten maatregelen getroffen gaan worden, zoals afbouw schuldpositie of versterking eigen vermogen, om weer boven de 20% uit te komen.

In verband hiermee wordt onderstaande beleidslijn over de solvabiliteit gehanteerd: De norm voor de solvabiliteit wordt op minimaal 20% gesteld. Wanneer het percentage onder de norm uitkomt dan zal het college van B&W een voorstel aan de gemeenteraad voorleggen over de gevolgen van de overschrijding, het te volgen proces en de eventueel te nemen acties om weer boven de norm van 20% te komen. In ieder geval zullen optredende voordelen worden ingezet voor versterking van het eigen vermogen.

Actuele toepassing Het in de vastgestelde begroting 2023 opgenomen meerjarig perspectief laat zien dat de gemeente vanaf 2025 onder de 20% norm dreigt uit te komen. Bij de raadsbehandeling van de begroting 2023 heeft het college toegezegd dat bij de komende kadernota voor de begroting 2024 een voorstel aan de gemeenteraad zal worden voorgelegd.

35

BIJLAGEN

36

Bijlage 1: Jaarlijkse cyclus risicomanagement in zes stappen Risicomanagementproces Het sturen op en beheersen van risico’s is de spil van het risicomanagementproces. Dit proces wordt binnen Vijfheerenlanden jaarlijks in een zestal stappen doorlopen, wat uiteindelijk resulteert in een resterend risico dat wordt afgedekt via de beschikbare weerstandscapaciteit. De zes stappen zijn: 1. Doelen bepalen 2. Risico’s en kansen identificeren 3. Risico’s en kansen classificeren 4. Maatregelen bepalen en implementeren 5. Maatregelen evalueren 6. Communiceren en rapportage

Stap 1: Doelen bepalen Bij deze stap worden de doelen in beeld gebracht. De doelen kunnen allerlei zijn: van strategische beleidsdoelen, kernwaarden, operationele teamdoelen tot projectresultaten. Voorbeelden van doelstellingen bij de gemeente zijn: beleidsdoelstellingen in de programma’s bij de begroting; binnen de afgesproken budgetten blijven; realiseren van projecten; rechtmatig handelen bij uitvoering van beleid etc. Zonder een duidelijke doelstelling is het moeilijk risico’s te bepalen. Vijfheerenlanden heeft grote ambities op allerlei terreinen, zoals woningbouw, sociale participatie van alle inwoners, veiligheid etc. Deze grote ambities brengt ook grote uitgaven met zich mee en daarmee (financiële) risico’s. Ook wordt in deze stap gekeken naar de omgeving waarin de gemeente opereert. Deze omgeving is dynamisch, complex, ambigu waardoor gemeenten in toenemende mate met onzekerheden te maken krijgen. De context is van invloed op de risico’s die de gemeente loopt. Het gaat bij stap 1 om vragen als: welke doelstellingen wil de gemeente behalen? Waar staat de gemeente nu? Wat is de maatschappelijke en economische omgeving? Hoeveel risico zijn we bereid om te nemen? Het inzichtelijk maken van deze context maakt het eenvoudiger om in stappen 2 en 3 de risico’s en kansen te identificeren en te classificeren.

Stap 2: Identificatie van risico’s en kansen. Bij het identificeren van risico’s en kansen gaat het om het in kaart brengen van: • Factoren die de realisatie van de bestaande beleidsdoelstellingen in de weg kunnen staan (bedreigingen) of versterken (kansen). Risico’s kunnen hierbij zowel het beleid als de uitvoering daarvan betreffen. • Nieuwe ontwikkelingen die op de gemeente af komen (bijvoorbeeld nieuwe/gewijzigde wetgeving). Risicomanagement is hiermee nadrukkelijk gekoppeld aan het beleid dat de gemeente voert of in de toekomst gaat voeren. Logischerwijs is risicomanagement daarmee ook gekoppeld aan de verantwoordelijke organisatieonderdelen (teams, projecten). Daar worden immers het beleid en de plannen ontwikkeld, voorbereid en uitgevoerd. Bij risico’s gaat het overigens altijd om onzekere gebeurtenissen. Gebeurtenissen waarvan op basis van ervaringen op voorhand bekend is dat ze zullen optreden, dus niet onzeker zijn, worden bij de identificatie niet meegenomen. Voorbeelden zijn planschades en nadeelcompensatie. Dergelijke kosten dienen integraal onderdeel te zijn van besluitvorming. Identificatie: focus op risico’s met nadelige financiële gevolgen. De focus bij de identificatie ligt ook in deze bijgestelde nota in eerste instantie op de risico’s met mogelijke negatieve financiële gevolgen voor de gemeente.

Mogelijke gebeurtenissen met louter niet-financiële schade (zoals imagoschade, vertraging, kwaliteitsverlies e.d.) worden niet meegeteld bij de bepaling van de benodigde weerstandsbehoefte.

37

Het is echter wel van belang om dergelijke risico’s te inventariseren en vast te leggen. Dergelijke risico’s kunnen op termijn wel nadelige financiële gevolgen hebben. Ook kansen identificeren en vastleggen. Onzekere gebeurtenissen kunnen ook positieve (financiële) gevolgen hebben. Dergelijke ‘kansen’ moeten ook geïdentificeerd worden. Dergelijke kansen zijn in het kader van risicomanagement belangrijk. Vanuit het voorzichtigheidsprincipe (“winsten” mogen pas ingeboekt worden als deze daadwerkelijk zijn gerealiseerd) mogen dergelijke kansen voor de bepaling van de benodigde weerstandscapaciteit niet meegenomen worden. Het is wel van belang om dergelijke kansen te inventariseren en in de Naris GRC applicatie vast te leggen en aan een risico-eigenaar toe te wijzen.

Stap 3: Risico’s en kansen classificeren Bij stap 3 dienen de verantwoordelijke teams en projecten allereerst de in kaart gebrachte risico’s te classificeren. Daartoe moeten de geïnventariseerde risico’s op basis van een nadere analyse worden gecategoriseerd naar mate van beïnvloedbaarheid. Hiervoor is een door de verantwoordelijke teams in te vullen format ontwikkeld (bijlage 2 bij deze nota). Uiteindelijk levert dit een aanzienlijke lijst met vele tientallen aan geïdentificeerde en geclassificeerde risico’s en kansen op. Dit zijn er te veel om optimaal te beheersen. Er moet dan ook een ordening en prioritering in de lijst met risico’s aangebracht worden, zodat de verantwoordelijke organisatieonderdelen de meeste tijd en energie steken in de beheersing van en sturing op de risico’s die de grootste impact kunnen hebben op de organisatie en de gestelde doelstellingen. Deze ordening wordt gerealiseerd door de risico’s financieel te kwantificeren. Beide deelstappen worden hierna uitgebreider beschreven.

Deelstap 3.1 Risico’s en kansen categoriseren Risico’s worden gecategoriseerd om o.a. vergelijkbare risico’s die binnen verschillende organisatieonderdelen spelen in kaart te brengen. Ook helpt categorisering bij het maken van afspraken over hoe met verschillende typen risico’s wordt omgegaan. Dit doen we door de geïnventariseerde risico’s op basis van de mate van beïnvloedbaarheid te verdelen over de volgende drie groepen: 1. externe risico’s, 2. strategische risico’s en 3. interne risico’s (risico’s op de normale bedrijfsvoering). 1. Externe risico’s Het gaat hier om bedreigingen en kansen die ontstaan vanuit vrijwel niet beïnvloedbare ‘externe ontwikkelingen’. De volgende drie categorieën worden onderscheiden: a. economisch/markt, b. politiek/maatschappelijk en c. natuur/demografisch. Bij deze drie categorieën externe risico’s liggen de oorzaken buiten de invloedssfeer van de gemeente. Dit betekent echter niet zonder meer dat de gemeente ook geen bijsturingsmogelijkheden heeft. Door middel van het temporiseren van projecten, het strak sturen op uitgaven en andere operationele maatregelen kunnen de gevolgen over het algemeen wel beperkt worden. 1a. Economisch/markt Onder de categorie ‘economisch/markt’ vallen risico’s die verband houden met macro economische ontwikkelingen.

Denk hierbij bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van de economie (recessie), fluctuaties in de rentestand, de ontwikkeling van de werkloosheid; de ontwikkeling van de vastgoedmarkt en krapte op de arbeidsmarkt. 1b. Politiek/maatschappelijk Onder de categorie ‘politiek/maatschappelijk’ vallen risico’s die verband houden met beleid en besluitvorming van hogere overheden (de provincie, het Rijk, de Europese Unie) en gemeenschappelijke regelingen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de gevolgen van (nieuwe) wetgeving. Onder deze categorie vallen ook risico’s die verband houden met ontwikkelingen in de maatschappij, zoals bijvoorbeeld terrorisme dreiging en gevolgen van sociale onrust. Gebeurtenissen en ontwikkelingen bij regionale samenwerkingsverbanden en leveranciers vallen ook onder deze categorie.

38

1c. Natuur/demografisch Onder de categorie ‘natuur/demografisch’ vallen risico’s die verband houden met zaken als het weer, het klimaat, de aarde, bevolkingssamenstelling, besmettelijke ziekten onder mensen (zoals het Coronavirus en de Mexicaanse griep), dieren (zoals de Q-koorts) en planten (zoals de kastanjeziekte). 2. Strategische risico’s Onder de categorie ‘strategisch’ vallen de risico’s die verband houden met grote projecten, grondexploitaties e.d. waarmee de gemeente het maximale uit haar beleid wil halen. Deze beleidsmatige risico’s vragen om een adequate beheersing omdat dergelijke projecten veelal een verwachte grote financiële impact, complexiteit en politieke gevoeligheid hebben en speciale aandacht vanuit risicomanagement verdienen. Bijvoorbeeld in het geval van een grote investering, project, grondexploitatie e.d. moet altijd afgewacht worden of deze daadwerkelijk de verwachte resultaten op gaat leveren. Hetzelfde geldt voor beleidsmatige besluiten. Risico’s over grondexploitaties en grote projecten vragen om een adequate beheersing en krijgen om die reden extra aandacht. 3. Interne Risico’s (risico’s op de normale bedrijfsvoering) Dit zijn risico’s die samenhangen met het reguliere dagelijkse werk van de gemeente. Handelingen van het ambtelijk apparaat en bestuurders of juist het uitblijven daarvan vallen onder deze categorie.

Deze bedrijfsvoeringrisico’s kunnen nader worden nader gesplitst in oorzaken voor de risico’s: a. organisatie, b. bestuur, c. uitvoering, d. middelen, e. personeel, f. juridisch. Deze bedrijfsvoeringrisico’s zijn ook te categoriseren als ‘te voorkomen risico’s’. De gevolgen van de risico’s zijn meestal beperkt en doorgaans ook goed beheersbaar. Maar juist dat zorgt ervoor dat ze veel emotie en media-aandacht kunnen oproepen. ‘Zoiets had toch makkelijk voorkomen kunnen worden!’ is dan een veelgehoorde reactie. 3a. Organisatorisch Onder de interne categorie ‘organisatorisch’ vallen risico’s die verband houden met de wijze waarop de gemeentelijke organisatie is ingericht en de afspraken (richtlijnen, regelgeving, spelregels, administratieve organisatie, interne controle, gedragscodes, protocollen etc.) die we met elkaar gemaakt hebben over hoe we dingen doen. Het gaat hierbij om risico’s die veroorzaakt worden doordat dergelijke zaken verouderd, onvolledig, onjuist zijn. Risico’s die verbonden zijn aan ‘het niet houden’ aan vallen onder de categorie ‘uitvoering’ dan wel ‘personeel’ (zie de omschrijvingen aldaar). 3b. Politiek/bestuurlijk (inclusief compliance) Onder de interne categorie ‘politiek/bestuurlijk’ vallen risico’s die verband houden met de lokale politiek en het lokale bestuur en het gekozen beleid.

Hieronder vallen ook de zogenaamde compliance risico’s: risico’s vanwege het niet voldoen aan wet- en regelgeving door besluitvorming in strijd met wet- en regelgeving, onbevoegde besluitvorming en strijdige gemeentelijke regelgeving. 3c. Uitvoering Onder deze categorie vallen risico’s die verband houden met de uitvoering van gemeentelijk beleid. Hieronder vallen zowel activiteiten in de exploitatie- als de investeringssfeer. Denk bijvoorbeeld aan onjuiste ramingen of aannames waardoor de uitvoering afwijkt van de planning, het bewust (opzettelijk) of onbewust (niet opzettelijk) niet houden aan richtlijnen e.d. (zie interne categorie ‘organisatorisch’), het veroorzaken van bodemverontreiniging, bedrijfsongevallen en risico’s rond documentaire informatievoorziening (archivering en dergelijke). 3d. Middelen Onder de interne categorie ‘middelen’ vallen de risico’s die verband houden met de bedrijfsmiddelen en de eigendommen van de gemeente. Het gaat dan om bijvoorbeeld de financiële middelen, ICT, wagenpark, machines, inventaris en gebouwen die in eigendom of beheer zijn van de gemeente. Het personeel valt hier juist niet onder. Gemeentelijke eigendommen kunnen tegelijkertijd bedrijfsmiddelen zijn en omgekeerd. Dit hoeft echter niet, vandaar dat beide apart genoemd worden.

Bij gemeentelijke eigendommen gaat het bijvoorbeeld om investeringen in de openbare ruimte, panden en gronden, aandelen en deelnemingen.

39

Denk bij risico’s rond bedrijfsmiddelen bijvoorbeeld aan onvolledige, ontbrekende of onjuiste administratie, open eindsituaties bij financiering, subsidies en participaties (zoals gemeenschappelijke regelingen), het uitvallen van de ICT en schade toegebracht aan/met het gemeentelijk wagenpark. Denk bij risico’s rond gemeentelijke eigendommen bijvoorbeeld aan risico’s rond verbonden partijen, gevolgschade van achterstallig onderhoud en brand. 3e. Personeel Onder de interne categorie ‘personeel’ vallen risico’s die de werknemers van de gemeente betreffen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan onvoldoende gekwalificeerd personeel (dat wil zeggen onvoldoende opgeleid, getraind voor de betreffende taken), integriteit, staking en onvoldoende capaciteit door bijvoorbeeld een hoog ziekteverzuim. 3f. Juridisch Onder de interne categorie ‘juridisch’ vallen risico’s die verband houden met juridische procedures of de mogelijkheid daartoe. Denk hierbij bijvoorbeeld aan aansprakelijkheid uit (on)rechtmatige overheidsdaad (door een handeling dan wel het nalaten van een handeling), bezwaar en beroep en de gevolgen daarvan voor beschikkingen en (tarief)verordeningen en contracten (lacunes in contractvorming, contractbreuk, ontbreken van contracten).

Stap 3.2 : kwantificeren risico’s Om ordening en prioritering in de lijst met risico’s aan te brengen, worden de risico’s financieel gekwantificeerd. Daartoe dienen de teams en projecten via het in te vullen format de navolgende vragen te beantwoorden: - A) Wat is de mogelijk omvang (netto gevolgschade) van het risico? - B) hoe groot is de waarschijnlijkheid (kans) dat het risico realiteit worden? Op basis van de antwoorden op vragen A en B wordt de impact van risico’s (C) bepaald door de scores op A en B te vermenigvuldigen. Dit levert als antwoord de risicoscore op. A. Netto verwachte omvang risico (netto gevolgschade) Bij het bepalen van de omvang van de financiële impact van een risico wordt uitgegaan van een situatie dat het risico zich daadwerkelijk voordoet. Dan wordt een zo goed mogelijke schatting gemaakt. Als het bedrag niet goed te schatten valt, dan wordt het bedrag dat de gemeente ten minste kwijt is (de ondergrens) en ten hoogste (bovengrens) kwijt is, opgenomen. Voor het schatten van de omvang van de gevolgschade passen we de methode van intersubjectiviteit toe. De keuze wordt hierbij gebaseerd op consensus binnen een groep van medewerkers die goed op de hoogte is van het betreffende onderwerp. De risico’s worden op basis van de verwachte omvang ingedeeld in risicoklassen.