Document · PDF

034bijl 4 Roadmap gemeentelijke rol doorontwikkeling Brightlands Campus Greenport Venlo def.pdf

Oordeelsvormende raadsbijeenkomst 15 juni 2022, gemeente VenloBij agendapunt: 2a: Doorontwikkeling Brightlands Campus Greenport Venlo (RV 2022-34)12.132 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 2

VERTROUWELIJK

Roadmap rol gemeente Venlo bij doorontwikkeling Brightlands Campus Greenport Venlo tot 2030 ____________________________________________________________________________________________

Opgesteld in opdracht van: Gemeente Venlo

Nijmegen, 29 juli 2021

Inhoudsopgave Blz. Samenvatting

1 Inleiding

2 Profiel Brightlands Campus Greenport Venlo

3 Sterkte-zwakte analyse

4 Beoordeling strategisch meerjarenplan ‘20-’30

5 Scenario’s doorontwikkeling BCGV

Bijlage 1 Uitgangsituatie BCGV maart 2021

Samenvatting A Achtergrond ⚫

⚫

De afgelopen jaren is door de aandeelhouders (Provincie, gemeente Venlo, Universiteit Maastricht en recent BASF) fors geïnvesteerd in de Brightlands Campus Greenport Venlo (BCGV) als kristallisatiepunt voor economische structuurversterking en een toekomstbestendige arbeidsmarkt in de regio. De campus vormt een belangrijk ‘instrument’ voor het behalen van de provinciale en gemeentelijke doelen en deze overheden gaan dan ook uit van een langjarige betrokkenheid, waarbij hun rol wel verschuift in de loop van de tijd In navolging van de Provincie heeft gemeente Venlo behoefte aan een visie (roadmap) op haar rol bij de doorontwikkeling van BCGV tot 2030 ten aanzien van • • • •

Ecosysteemontwikkeling Vastgoed Gebiedsontwikkeling Organisatie en financiering

B Profiel BCGV ⚫

⚫

In het kader van de Floriade in 2012 zijn aan de noordkant van Venlo een groot park met enkele markante gebouwen (Inovatoren en Villa Flora) ontwikkeld In 2017 is besloten van het terrein een campus te maken met de focus op gezonde en veilige voeding, future farming en biocirculaire economie Vastgoed en faciliteiten zijn ondergebracht bij Campus Vastgoed BV/CV en de inhoudelijke activiteiten bij campusorganisatie BCGV, die zich richt op: • •

• •

⚫

R&D-programma’s Business development, inclusief valorisatie van kennis, stimulering van start-ups en aantrekken van bedrijven en talent R&D-infrastructuur/faciliteiten voor open innovatie Talent en community ontwikkeling

Anno februari 2021 zijn er op de campus ruim 70 vestigingen van bedrijven en kennisinstellingen, met 658 arbeidsplaatsen, waarvan ca 350 in de bovengenoemde focusgebieden 2

Sterkten-zwakten BCGV

⚫

Op basis van deskanalyse en interviews zijn de sterkten/kansen en zwakten/bedreigingen van de campus geanalyseerd aan de hand van de door BCI onderscheiden succesfactoren Op de nog jonge campus is de afgelopen 3,5 jaar al veel gebeurd, maar het geheel is nog fragiel

⚫

Sterkten / kansen •

Nog jonge campus, met beperkte massa en slagkracht, maar volop potenties

•

Goed bereikbare (per auto) zichtlocatie met iconische gebouwen en nieuwe gebouwen die beschikbaar komen

•

Sinds 2017 meer reuring, bedrijvigheid en studenten

•

Toenemende kennisbasis, met hele keten van fundamenteel t/m toegepast

•

Gedreven, enthousiast team met oog voor business development en regionaal ecosysteem

•

Met toetreding BASF Vegetable Seeds triple helix aandeelhouders

Zwakten / bedreigingen .

•

Nog geen echte kennismagneet aanwezig

•

Bedrijvigheid op campus vooral kleinschalig en voor deel (met circa helft werkgelegenheid) niet vallend binnen speerpuntthema’s

•

Onderwijs voor groot deel buiten campus (UM University College en HAS in centrum, Fontys, Citaverde en Gilde elders in stad), waardoor kansen gemist

•

Naast BCGV nog andere tuinbouw proeftuinen, etc. in regio, met weinig binding met campus

•

Afgelopen jaren nauwelijks ruimte voor bedrijvigheid meer beschikbaar

•

Onderscheidende propositie voor partijen in regio, NL en buitenland (nog) niet helder en (h)erkend

•

Matige OV-bereikbaarheid (belangrijk voor studenten) door stoppen buslijn die is vervangen door shuttle die ‘s ochtends 2 keer en ‘s avonds 2 keer rijdt

•

Bestaand en nieuw vastgoed nog verre van rendabel/inkomensgenererend

•

Door aparte organisaties nog geen integrale aansturing en synergie (wordt aan gewerkt)

•

Focus en inzet van aandeelhouders in campusontwikkeling verschillend

•

Deel provinciale bijdragen aan BCGV besteed buiten Campus (University College Venlo, HAS) 3

D Strategisch meerjarenplan 2030

E Scenario’s doorontwikkeling BCGV*

⚫

Het door BCGV en CVGV opgestelde Strategisch meerjarenplan 2020-2030 (waarvan de aandeelhouders alleen kennis hebben genomen) is beoordeeld aan de hand van 10 invalshoeken De gekozen focus is nog diffuus en beperkt onderscheidend en wordt niet door alle stakeholders in het ecosysteem onderschreven Het streven naar een volwassen campus in 2030, met substantiële magneetwerking en een zelfbedruipende opzet, lijkt weinig realistisch, omdat de financiële uitgangssituatie problematisch is door hoge onderhoudskosten van het vastgoed en een optimistisch ingeschatte groei van het aantal arbeidsplaatsen Bij de doorontwikkeling moeten verschillende ‘business units’ worden onderscheiden, waarvan vastgoed en faciliteiten marktconform moeten opereren, maar business development / ecosysteemontwikkeling geld blijven kosten (nog geen zicht op verdienmodel)

⚫

Een campus draagt bij aan economische clusterontwikkeling en fungeert als locatie voor stimuleren en aantrekken van kennis, innovatie, business, talent en investeringen Uitgangspunt bij de ontwikkeling van de scenario’s is de huidige situatie (‘status quo’), waarbij de gemeente haar lopende verplichtingen voldoet, maar niet verder meer investeert in de campus Als alternatief kan worden ingezet op verdere groei van de campus met steun van de aandeelhouders (inclusief gemeente), waarbij het ambitieniveau kan variëren tussen ‘actieve doorgroei’ resp. ‘ambitieuze doorgroei’ Indien de aandeelhouders weinig financiële ruimte hebben om te blijven investeren in de campus, kan worden gekozen voor een scenario van ‘clusteraanjager’ zonder campus als gebundelde vestigingslocatie, dan wel ‘volledige afbouw’ van locatie/vastgoed en van clusterstimulering

* Verkenning van alternatieve aanwending van de mogelijk beoogde middelen voor BCGV ten behoeve van verdere versterking van de economische structuur en arbeidsmarkt in Noord-Limburg (waarbij vergelijkenderwijs wordt gekeken naar effectiviteit en efficiëntie), vormde geen onderdeel van deze studie

Uitgangspunten en effecten scenario’s

Gemeentelijk rollen bij doorontwikkeling BCGV Rollen

1 Afbouw

2 Cluster-aanjager

3 Status quo

4 Actieve doorgroei

5 Ambitieuze doorgroei

1. Bevoegd gezag

2. Aandeelhouder CVGV

3. Gebiedsontwikkeling

4. Ecosysteemontwikkeling

5. Kennisinfrastructuur.

6. Talentontwikkeling

7. Ondernemerschap

8. Profilering & branding

9. Acquisitie

10. Verbinden

11. Lobby

12. Medebeleidsbepaler Regio

13. Financier als aandeelhouder

14. Subsidiënt

Legenda X = Niet van toepassing + = Beperkte rol ++ = Grote rol © Buck Consultants International, 2021

Afweging keuze scenario’s Afwegingscriteria

1 Afbouw

2 Clusteraanjager

3 Status quo

4 Actieve doorgroei 5 Ambitieuze doorgroei

Nakomen gemaakte • afspraken (Regio Deal, Investeringsagenda, aandeelhouders CVGV)

Afspraken niet geheel nagekomen

•

Afspraken niet geheel nagekomen

•

Lopende • afspraken nagekomen, maar geen nieuwe

Afspraken nagekomen

Bijdrage aan gemeente- • lijke beleidsdoelen

Niet

•

Beperkt via uitbouw cluster

•

Beperkt via • campus en cluster

Aanzienlijk via • uitbouw campus en cluster

Kosten: hoogte gemeentelijke bijdrage 2021-2030

•

Lopende • verplichtingen + afboeken aandelenwaarde

Lopende verplichtingen + PM

4 •

Baten, o.a. Aanjagen innovatie / kennis valorisatie Stimulering nieuwe bedrijvigheid/ diversificatie Extra werkgelegenheid Wervingskracht voor talent Sterkere positie in nationale en EUprogramma’s Verankering andere share- en stakeholders Renderen gepleegde investeringen

•

Stimulering, • profilering en magneetwerking regio in agrofood verdwijnt, waardoor kennis, talent, bedrijvigheid, werkgelegenheid en innovaties verminderen Kapitaalvernietiging van gepleegde investeringen

Stimulering, • profilering en ecosysteem regio in agrifood blijft deels op peil, maar kennisinfra, kristallisatiepunt en wervingskracht lopen terug, waardoor • minder bedrijven, talent, werkgelegenheid en externe fondsen Kapitaalvernietiging van gepleegde investeringen

Optimalisatie • gebruik bestaande vastgoed en faciliteiten, met beperkte toename bedrijven, werkgelegenheid, talent en innovaties Wervingskracht naar externe • bedrijven, talent en financiering beperkt

•

• • •

• •

•

Lopende verplichtingen + PM

•

Door uitbouw • kennisinfra, business development en enig vastgoed toenemende magneetwerking naar bedrijven, werknemers, talent en externe financiering Sterkere verankering share- en stakeholders

Afspraken nagekomen

Groot via uitbouw campus en cluster Lopende verplichtingen + PM Door forse uitbouw kennisinfra, business development en vastgoed sterk toenemende magneetwerking naar bedrijven, werknemers, talent relevante (inter)nationale netwerken en externe financiering

Conclusies ⚫

De Brightlands Greenport Venlo Campus heeft in relatief korte tijd een positie verworven als groeiend kristallisatiepunt in het ecosysteem van gezonde en veilige voeding, future farming en biocirculaire economie. Passend bij de levensfase (nog geen vier jaren) is de toekomst van deze campus – net als van andere campussen in deze levensfase – ongewis en worden overheden gezien als voorwaardenscheppend voor doorontwikkeling

⚫

Een actieve doorgroei (scenario 4) en eventueel zelfs een ambitieuze doorgroei (scenario 5) is mogelijk, maar is sterk afhankelijk van de volgende factoren: • •

Oplossingen voor het verlieslijdende vastgoed (erfenis uit het verleden), omdat dit vraagstuk in financiële én in imago-zin de kansen voor verdere ontwikkeling van de campus sterk beïnvloedt Steun van de overheden, waarbij de Provincie Limburg een belangrijke rol speelt. Gezien de gevormde basis in de afgelopen jaren ligt voortzetting van gerichte ondersteuning in de rede (met accent op ecosysteemontwikkeling), mits ook andere shareholders en stakeholders dezelfde ambitie delen en óók in financiële zin sterke pijlers onder BCGV voor de komende 10 jaren vormen

Inleiding

Achtergrond ⚫ De gemeente Venlo heeft de afgelopen jaren samen met de Provincie Limburg en andere aandeelhouders geïnvesteerd in de uitbreiding van de Brightlands Campus Greenport Venlo (BCGV) als katalysator voor de ontwikkeling van het ecosysteem voor kennisontwikkeling, innovatie en werkgelegenheid in agrofood In de Regiovisie Noord-Limburg 2040 ‘De gezondste regio’ wordt deze visie erkent aangezien de campus wordt benoemd als hét centrum van innovatie waarin bedrijfsleven, onderwijs en overheid intensief samenwerken Dit heeft tot op heden niet alleen geleid tot nieuwe ontwikkelingen in de agrofood sector, maar ook in de logistieke en toeristische sector De doorontwikkeling van BCGV is één van de 7 icoonprojecten in de Regionale Investeringsagenda

•

Regionale investeringsagenda: de 7 icoonprojecten Bron: Uitvoeringsagenda 2020-2023 ‘de Gezondste Regio’, 2020

⚫ De Brightlands Campus draagt concreet bij aan versterking van de regionale economie, kennisinfrastructuur, innovatie, duurzaamheid & circulaire economie en het aantrekken van talent naar Venlo ⚫ Zo stelt de campus gevestigde bedrijven in staat om te blijven excelleren in hun markt en biedt ze ruimte en ondersteuning voor nieuwe start-ups ⚫ Daarnaast is de campus een belangrijke spil in het innovatienetwerk voor de agrofood sector. In de Economische Uitvoeringsagenda van de gemeente Venlo wordt kennis steeds meer als brandstof gezien waar de economie op draait. Om die reden heeft de gemeente de afgelopen jaren geïnvesteerd in de uitbouw van de kennisinfrastructuur op de campus en in de stad ⚫ De focus op gezonde voeding maakt van de campus een belangrijke spil in het profiel van de Regio Venlo als ‘Gezondste Regio’ en van de gewenste economische transformatie van kwantiteit naar kwaliteit ⚫ De campus is tevens het brandpunt van stad en regio op het gebied van duurzaamheid en circulaire economie.

Op BCGV werken bedrijfsleven en onderwijsinstellingen intensief samen aan het ontwikkelen van meer duurzame en circulaire producten en diensten binnen de agrobusiness, logistiek en maakindustrie ⚫ Hierdoor worden ook nieuwe opleidingen en studenten aangetrokken wat zorgt voor een meer diverse en dynamische bevolking van Venlo die nog steeds groeit ⚫ BCGV fungeert pas sinds 2017 als echte campus en bevindt zich nog in de ontwikkelfase en gemeente (en Provincie) erkennen dat de ontwikkeling van een campus een lange adem vergt en een lange termijn betrokkenheid vergt, die wel verandert in de tijd

Vraagstelling ⚫ Gemeente Venlo heeft behoefte aan een roadmap met betrekking tot haar rol en positie bij de doorontwikkeling van de Brightlands Campus Greenport Venlo (BCGV), tot 2030, waarin in ieder geval de volgende onderdelen aan bod komen: • • • • •

Ecosysteemontwikkeling: wat is de meerwaarde/spin-off van de campus voor de gemeente Venlo en Noord-Limburg Vastgoed: gemeentelijke rol in relatie tot provinciale rol Gebiedsontwikkeling: gemeentelijke rol ten aanzien van omgeving, inrichting, bereikbaarheid, etc. Campusorganisatie: gemeentelijke rol in de sturing op de campus in relatie tot provinciale en regionale rol Financiering: lange termijn perspectief van de campus, met bijbehorende marsroute en begroting en governance, inclusief al dan niet blijvende rol van de gemeente als aandeelhouder

⚫ Dit traject sluit aan bij een soortgelijke opdracht van de Provincie Limburg, gericht op de Provinciale rol bij de doorontwikkeling van de campus tot 2030. In samenspraak tussen Gemeente en Provincie is afgesproken dat de analyses en rapportage van beide trajecten zoveel mogelijk op elkaar worden afgestemd. Dit houdt in dat de analyse van de uitgangssituatie, de beoordeling van het Strategisch meerjarenplan van de campusorganisaties en de onderscheiden scenario’s voor doorontwikkeling van de campus identiek zijn en de rapportages alleen verschillen qua uitwerking van de rollen van beide organisaties © Buck Consultants International, 2021

Projectaanpak Stappen 1 Sterkten/zwakten succesfactoren campus • Stand van zaken anno 2020 • Terugblik gemeentelijke inzet • Beeld volwassen campus 2030

Hoofdstuk 2 en 3

2 Beoordeling strategisch plan BCGV 2030 • Toetsing strategisch plan campusorganisaties • Discussie witte vlekken / prioritaire acties

Hoofdstuk 4

3 Rol en positie gemeente bij doorontwikkeling BCGV • Uitwerking scenario’s voor doorontwikkeling BCGV • Consequenties voor gemeentelijke rol

Hoofdstuk 5

Profiel Brightlands Campus Greenport Venlo

Historie ⚫ In 2012 vond in Venlo de Floriade plaats, de 10-jaarlijkse internationale tuinbouw tentoonstelling, die meer dan 2 miljoen bezoekers trok ⚫ Het terrein omvat in totaal 66 hectare, waaronder 22 hectare bos, tweeënhalf hectare gebouwen en vier hectare water ⚫ Na afloop van de Floriade bleven verschillende faciliteiten over • •

•

Villa Flora, een volledig energieneutraal gebouw als symbool voor duurzaamheid, innovatie en groene economie, waarin het Wereldpaviljoen was gevestigd Innovatoren, een transparant gebouw van 70 meter hoog met 16 verdiepingen, dat na afloop als kantoorgebouw is gaan fungeren Een boerderij, diverse kassen, paviljoens en kavels

⚫ Op basis van discussies over de benutting van het terrein is in 2017 besloten er een campus van te maken met de focus op gezonde en veilige voeding, future farming en biocirculaire economie ⚫ De organisatiestructuur bestaat uit meerdere eenheden •

•

Terrein, vastgoed en services worden beheerd door het Ontwikkelbedrijf Greenport Venlo, via de BV Campus Vastgoed Greenport Venlo (CVGV) en een aparte CV voor de Innovatoren, waarin de Provincie Limburg 76% en de Gemeente Venlo 24% van de aandelen heeft Het management van de campus in de vorm van kennis-, ecosysteem- en businessontwikkeling is in handen van de Brightlands Campus Greenport Venlo BV (BCGV), waarin Provincie Limburg, Universiteit Maastricht en BASF Vegetable Seeds ieder 33,3% van de aandelen heeft

Programma’s en vastgoed ⚫ Brightlands Campus Greenport Venlo (BCGV) maakt deel uit van een netwerk van vier Limburgse Brightlands Campussen, die zijn opgericht om de regionale economie te versterken door het stimuleren van innovatie, business en talent ⚫ Sinds haar oprichting in 2017 werkt BCGV aan vier programma’s/actielijnen •

• •

•

R&D-programma, onder meer door samenwerkingsverbanden op te zetten tussen bedrijfsleven en kennisinstellingen en onderzoeksprogramma’s op en rond de campus te ontwikkelen Business development, gericht op het valoriseren van kennis en kunde via het stimuleren van start-ups en het aantrekken van bedrijven en talent R&D-infrastructuur, gericht op het ontwikkelen van voorzieningen voor open innovatie, zoals gebouwen, onderzoeksfaciliteiten (labs, proefvelden, onderzoekkassen) en technologieplatforms Talent en community ontwikkeling, onder andere via events, nieuwsbrieven e.a. vormen van communicatie, stagebemiddeling, borrels, sport, etc.

⚫ De afgelopen jaren is de beschikbare ruimte in Innovatoren, Villa Flora en boerderij (vrijwel) volledig verhuurd en is een start gemaakt met de ontwikkeling van twee nieuwe gebouwen • •

Brighthouse, vijf verdiepingen kantoren & laboratoria met een totale omvang van 7.500 m2, dat medio 2021 op de markt komt Brightworks, acht units van halve verdiepingsvloer werkplaatsen met een totale omvang van 1.110 m2, dat vanaf maart 2021 beschikbaar is gekomen

Beschikbare faciliteiten ⚫ Publieke faciliteiten (beheerd door Campus Vastgoed) • • • • •

Cocreation Lab (onderzoeksruimte voor voedingsvraagstukken) Nutritional Concepts Lab (groente en fruit verwerkingsinstallatie voor productinnovatie) SFI Fieldlab Food Health & Ingredients Proefvelden en kassen Ontmoetings- en vergaderruimtes

⚫ Private faciliteiten (beheerd door private bedrijven en kennisinstellingen) o.a. • • • • • • • • • •

Brightlabs (chemisch-analytisch lab) BrightBox (expertisecentrum high tuinbouw/indoor farming) Centre for Healthy Eating and Food Innovation (HEFI, bevordering gezond eten) Test & Taste Center (centrum voor smaak-, product- en concepttesten) Food Claims Center Venlo (onderbouwing veiligheids- en gezondheidsclaims voeding) Innoveins (innovatiecluster agro en techniek) Blue Plasma (geurbestrijding veehouderij) Kids University for Cooking (Kokkerelli) Cultus Crop Research (onderzoek diverse teelten) FI&S/FAT (Food Ingredients & Specialties / Food Analytical Technologies)

Gevestigde bedrijven en werkgelegenheid feb 2021 Type activiteit

Aantal vestigingen

FTE

Gezonde en Veilige Voeding

116

Future Farming

Biocirculair Economie

High Tech

233

Logistiek

Financiële dienstverlening

Overige bedrijven en instellingen

145

Kennisinstellingen

Totaal

658

Bron: BCGV, bewerking Buck Consultants International

⚫ Indien strikt wordt gekeken naar bedrijven in de drie speerpunten, met bijbehorende ondersteunende en netwerkorganisaties en kennisinstellingen, resp. overige bedrijven en instellingen dan blijkt dat circa 350 FTE betrekking heeft op bedrijven en instellingen binnen de focus van de campus en de rest op andere typen bedrijvigheid (zie ook bijlage 1)

Grootste bedrijven en instellingen feb 2021 Instelling

Activiteiten

FTE

Dienstverlening printers

114

Volantis B.V.

Ingenieursbureau, incl Circular Design Group

ITSN* Spirare Valley BV

Dienstverlening ICT Educatie o.a. hoogbegaafden

47 42

Munckhof Business Travel Venlo BV*

Dienstverlening mobiliteit

Brightlabs BV

Laboratoriumdienste n, incl Mifood box

Deltastar

Voedingssupplementen

Universiteit Maastricht

Healthy Eating & Food Innovation labs

Fontys Hogescholen

Onderwijs

Xerox*

Ontwikkelbedrijf Ontwikkeling grond Greenport Venlo en vastgoed

Instelling Arvalis BV

Activiteiten Land- en tuinbouw adviseur Dienstverlening Marketing Overheid

FTE 18

Ontwikkeling, innovatie

Ontwikkelingsmaatschappij VIA Recruitment BV* Dienstverlening arbeidsmarkt Klavier Holding BV Kipster Boosting Alpha / Genzai AI, o.a. agrofood Compas Agro BV Agri R&D BLINC Incubator, Accelerator Pharox BV Sensoring in verslogistiek Scelta Food R&D Rabobank Nederland Financieel Food en Agri, Innovatie Cultus Crop Research BV Agri R&D AgroWizard BV Dataplatform voor agri

Bluehub BV Regio Noord-Limburg – De Gezondste Regio Brightland Campus Greenport Venlo NV LIOF

16 16

10 10 8 8 7 6 6 5 5

⚫ Van de grootste bedrijven op de campus is een deel niet of nauwelijks speerpunt gerelateerd (rood gemarkeerd) * = Huurder vóór start campus © Buck Consultants International, 2021

Sterkte-zwakte analyse

Sterkten/zwakten succesfactoren BCGV ⚫ Het succes van een campus is afhankelijk van een aantal factoren (zie onderstaande raderen), die allemaal soepel op elkaar in moeten werken om een vliegwieleffect te bereiken:

Bron: Buck Consultants International

⚫ In overleg met de Provincie is nog de volgende aanvulling meegenomen: •

Rol van de campus in grotere (nationale en internationale) ecosystemen

Toelichting succesfactoren campusontwikkeling # 1

4 5 6 7 8 9

10 11

Succesfactor

Toelichting Aanwezigheid van kennisdragers met aantrekkingskracht, onderverdeeld in de Aanwezigheid manifeste volgende categorieën: R&D centra van grote internationaal opererende bedrijven, kennisdragers universiteiten, universitaire medische centra, onderzoeksinstituten Beschikbaarheid van onderzoeksfaciliteiten waar externe bedrijven en instellingen Gedeelde onderzoeksfaciliteiten tegen aantrekkelijke voorwaarden gebruik van kunnen maken (shared facilities) Goed functionerend ecosysteem met een community van bedrijven, kennisinstellingen en andere relevante spelers en een organisatie die zich actief bezighoudt met Ecosysteem open & shared innovatie stimulering van samenwerking/netwerkvorming/ontmoetingen binnen en buiten de campus, kennisvalorisatie, kennistransfer en business development Aanwezigheid van omvangrijk cluster aan bedrijvigheid en kennis waardoor campus Kritische massa + ‘place-to-be’ een place-to-be is voor spin-offs en bedrijven en talent van buitenaf) Hoogwaardige vestigingslocatie Aantrekkelijke uitstraling van locatie, gebouwen, openbare ruimte en omringend gebied Aanwezigheid / toegang tot relevant onderwijs en talent pool met skills op diverse Talent niveaus Programma voor bevordering van ondernemerschap en toegang tot financiering in Ondernemerschap & financiering verschillende fasen van ontwikkeling van bedrijf Adequate huisvesting + services &

Beschikbaarheid van kantoor- en lab-ruimte en aanbod van services en voorzieningen voorzieningen in een goede prijs/kwaliteitverhouding Profilering van de campus en actieve acquisitie gericht op specifieke doelgroepen van Marketing & acquisitie bedrijven (en evt. talent) in Nederland, Europa en wereldwijd Breed gedragen (triple helix) visie en uitvoeringsprogramma t.b.v. de Heldere visie met breed draagvlak campusontwikkeling Stevige campusorganisatie verantwoordelijk voor beheer van locatie en faciliteiten, en Organisatie & Management uitbouw van het innovatie-ecosysteem en business development

Beoordeling succesfactoren ⚫ De 11 succesfactoren moeten worden gezien als voorwaarden voor een optimaal werkend campus-ecosysteem ⚫ Voor de beoordeling van BCGV op de succesfactoren is gekeken naar de stand van zaken van het campus-ecosysteem op dit moment op basis van • • •

Deskanalyse van voortgangsrapportages en gemeentelijke en provinciale documenten Website BCGV Interviews met betrokken stakeholders (zie volgende pagina voor overzicht van gesprekspartners)

⚫ De succesfactoren zijn beoordeeld op basis van de volgende categorieën • • • •

Goed op orde Op orde Matig op orde Niet op orde

⚫ Een matige beoordeling op een succesfactor betekent niet dat de campus niet functioneert, maar laat zien aan welke voorwaarden gewerkt moet worden om de ontwikkeling tot een succes te maken

Goed op orde

Op orde

Matig op orde

Niet op orde

Geïnterviewde stakeholders ⚫

⚫

Campusorganisaties •

BCGV: Saskia Goetgeluk, Liesbeth Litjens

•

CVGV: Ruud van Heugten

Aandeelhouders BCGV •

⚫

Provincie Limburg:

⚫ Vertegenwoordigers bedrijfsleven/intermediairs −

Scelta Mushrooms: Jan Klerken

−

Botany/Innoveins: Peter Korsten

−

Blue Engineering: Jeroen Rondeel

−

Crossroads Limburg: Tjebbe Smit

Accounthouders Capus: Paul Habets, Fleur Rasenberg, Anouk Wijnen

−

Gipmans Planten/Crossroads: Erik Gipmans

−

Agrofood: Joep Geenen, Sharon Lacroix

−

Royal ZON Venlo: John Willems

−

Ondernemend Venlo: Bas Holla

−

Financiën: Guy Vonken, Arjan van Engeland

−

Rabobank: Addy Lutgenau

−

Scheuten Glas: Ruud Geerlings

•

UM: Thomas Cleij, Bakir Bulic

−

Trias/LWV kring Noord-Limburg: Ron Coenen

•

BASF: Jan van den Berg

−

Venlo Partners: Marcel Tabbers

−

AH: Anita Scholte op Reimer, Rob Heesen

Gemeente Venlo

⚫ Vertegenwoordigers relevante buitenstaanders

•

Wethouder EZ: Erwin Boom

•

Wethouder Financiën: Ad Roest

−

Topteam T&U: Gert Stiekema

•

Gemeentesecretaris: Twan Beurskens

−

Topteam AF: Marcel de Groot

•

Ambtelijk betrokkenen: Ingrid Vermeer, Johan Kuipers, Tom Orval, Floor Arts, Kevin Savelkouls

−

Topteam LSH: Nico van Meeteren

−

FoodvalleyNL: Marjolein Brasz

−

SFI/Topteam A&F: Jan van Rijsingen

−

WUR Plant Sciences: Ernst van den Ende

−

BVP Agrofood: Kim de Boer

Overige kennisinstellingen •

HAS: Mariëlle Geelen

•

Fontys: Bram ten Kate

•

Gilde Opleidingen: Hans Aarts

•

Citaverde: Marcel Creemers

Beoordeling succesfactoren Succesfactor

Sterkten / kansen

1 Aanwezigheid ⚫ manifeste kennisdragers ⚫ ⚫

⚫

UM Onderzoeksprogramma Healthy Eating and Food Innovation (HEFI) Leerstoel annex masteropleiding Jeugd, Voeding en Gezondheid UM/TNO/Fontys Brightlands Institute for Supply Chain Innovation (BISCI) i.o., met AgriFood als één van de vijf ecosystemen UM/BASF Brightlands Future of Farming Institute (BFFI) i.o.

Succesfactor

Sterkten / kansen

2 Gedeelde onderzoeksfaciliteiten

⚫

⚫ ⚫ ⚫ ⚫

Zwakten / bedreigingen ⚫ ⚫ ⚫

Géén echte kennismagneet Nog beperkte massa en bekendheid HEFI, met sterke focus op onderzoek en beperkte valorisatie BFFI en BISCI nog in ontwikkeling, waarbij BISCI slechts via één van de vijf speerpunten betrekking heeft op kernthema’s campus

Zwakten / bedreigingen

Diverse publieke en private labs, w.o. ⚫ Brightlabs, BTC Lab, Food Claims Centre Venlo, Nutritional Concepts Lab, Co-creation Lab, Test & Taste Center ⚫ en Feed Design Lab Bright5 Proefvelden en Kassen Werkplekken voor onderzoekers ⚫ Gedeelde voorzieningen voor onderwijs, ontmoeting, vergaderen en evenementen ⚫ Aanvullende investeringen in laboratoria, klimaatcellen, kassen en ⚫ open teelt R&D voorzieningen

Beoordeling

Versnipperd aanbod van faciliteiten en R&D-programma’s, waarvan slechts deel echt open voor derden Gebruik open faciliteiten beperkt, afgelopen jaar nog versterkt door coronacrisis Relatieve onbekendheid van beschikbare faciliteiten bij (o.a. regionale) bedrijven en instellingen Exploitatie van beschikbare faciliteiten verre van kostendekkend Door versnippering van aanbieders niet altijd helder wie voortouw neemt c.q. investeert in de ontwikkeling van nieuwe faciliteiten 22

Succesfactor

Sterkten / kansen

3 Ecosysteem ⚫ open & shared innovatie ⚫

⚫ ⚫

Community vorming op campus en in ⚫ regio via evenementen, congressen, masterclasses, borrels, app, etc. Actieve rol business developers, o.a. via ⚫ Interregprojecten GLITCH, AgrEUfood, PROOF en Agropole BCGV trekker van Sustainable Food Initiative (SFI), met Fieldlab inhouds⚫ stoffen, voeding en gezondheid In kader van Regio Deal diverse Fieldlabs op campus in ontwikkeling gericht op Future Farming, Voeding & Gezondheid (en evt. Technologische Innovatie & Smart Logistics resp. Grensoverschrijdend Ondernemerschap)

Succesfactor

Sterkten / kansen

4 Kritische massa + ‘place-to-be’

⚫ ⚫

Zwakten / bedreigingen

⚫

Deel relevant bedrijfsleven in regio en elders weet niet wat campus te bieden heeft Rond agrofood diverse andere proeftuinen, e.d. in regio, die beperkt verbonden zijn met activiteiten op campus Corona belemmert fysieke evenementen t.b.v. communityvorming (deels vervangen door digitale) en komst onderzoekers, studenten en bedrijfsmedewerkers naar campus

Zwakten / bedreigingen

Momenteel circa 70 bedrijven en ⚫ instellingen met 700 arbeidsplaatsen Kansen op aanvullende bedrijvigheid, o.a. door beschikbaar komen van nieuw vastgoed en initiatieven vanuit Regio Deal en Regionale Investeringsagenda ⚫

Beoordeling

Circa de helft van de arbeidsplaatsen heeft betrekking op speerpuntthema’s Gezonde en Veilige Voeding, Future Farming en Biocirculair, terwijl rest beperkt gelieerd aan deze thema’s Nog beperkte kennisbasis, dus weinig spin-offs Voornamelijk start-ups en MKB (BASF als corporate nog weinig fte op campus) 23

Succesfactor

Sterkten / kansen

5 Hoogwaardige ⚫ vestigingslocatie ⚫ ⚫ ⚫

Zwakten / bedreigingen

Iconische gebouwen Innovatoren en ⚫ Villa Flora Zichtlocatie met goede bereikbaarheid per auto Groene omgeving Aanzienlijke uitbreidingsmogelijkheden op terrein en in omgeving ⚫ ⚫

Succesfactor

Sterkten / kansen

6 Talent

⚫ ⚫

⚫

⚫ ⚫

Diverse leads, maar nog relatief weinig concrete huurders voor nieuwe gebouwen BrightHouse en BrightWorks, waardoor risico dat toelatingsbeleid verwatert (vooralsnog echter strikt aan focus vastgehouden) Park (>30 ha) kent aanzienlijke onderhoudskosten Slechte OV-bereikbaarheid

Zwakten / bedreigingen

Circa 700 werkzame personen op ⚫ campus Circa 50 studenten UM, HAS en Fontys en 100+ Citaverde (bedrijfsopleidingen) parttime actief ⚫ op campus Toename aantal studenten (WO, ⚫ HBO en MBO) op campus via fieldlabs, projecten (o.a. BILL), masterclasses, e.d. Uitbouw bedrijfsopleidingen Start Brightlands AI Academy Venlo

Beoordeling

UM University College Venlo, Fontys, HAS, MBO grotendeels elders in Venlo gevestigd en beperkt aanwezig op BCGV Slechte OV-bereikbaarheid nadelig voor studenten Geen expliciete talent attraction strategie (bijv. gericht op aantrekken en vasthouden van o.a. buitenlandse studenten in regio)

Succesfactor

Sterkten / kansen

7 Ondernemerschap & financiering

⚫ ⚫

⚫

Zwakten / bedreigingen

Incubatie- en acceleratieprogramma ⚫ BL.INC (sinds 2020 op initiatief Regio, LIOF, Rabobank en BCGV) Toegang tot diverse stimuleringsinstrumenten als Regio Deal, Regionale Investeringsagenda, OP⚫ Zuid, INTERREG, etc. Brightlands Venture Partners (BVP) ⚫ als durfkapitaalfonds met focus op o.a. agrifood, life sciences en smart materials

Jonge campus en beperkte massa, met nog weinig spin-offs van kennisinstellingen en vestiging van regionale c.q. (inter)nationale bedrijven en instellingen Regionaal MKB beperkt betrokken in projecten Brightlands Agrifood Fund nog weinig benut

Succesfactor

Sterkten / kansen

Zwakten / bedreigingen

8 Adequate huisvesting

⚫

⚫ ⚫

Innovatoren en Villa Flora zitten grotendeels vol en er komen met BrightHouse en BrightWorks een 3e en 4e gebouw bij waar bedrijven zich kunnen vestigen Bezettingsgraad > 98% voor het courante kantoren en R&D deel Nog volop ruimte voor uitbreiding (inclusief single users?)

⚫ ⚫ ⚫ ⚫

Beoordeling

Ex-Floriadegebouwen veel loze ruimte en hoge servicekosten, waardoor bedreiging voor financiële positie op lange termijn Onderscheidende propositie campus nog onvoldoende voor premie op huur Vertraagde dealflow en vertrek enkele bedrijven door onvoldoende ruimteaanbod Ontbreken van grote, bekende partij(en) met aantrekkingskracht (zgn. anchor tenant(s)) Scheiding acquisitie en vastgoed in twee aparte organisaties 25

Succesfactor

Sterkten / kansen

9 Marketing & acquisitie

⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫

Voor corona volop events (620) en ⚫ bezoekers (14.200) Circa 3.000 abonnees nieuwsbrief ⚫ Volop aanwezig op sociale media Business developers aanwezig in regionale netwerken Toenemende landelijke bekendheid ⚫ van concept Brightlands (27%), maar bekendheid BCGV niet gepeild

Succesfactor

Sterkten / kansen

10 Heldere visie met breed draagvlak

⚫ ⚫

Zwakten / bedreigingen

⚫ ⚫

Focus en daarmee ook doelgroepen niet scherp Met UM/HAS/Fontys imago bij deel bedrijven dat campus meer gericht op hoger onderwijs en onderzoek dan op toepassingen en MBO Beperkte menskracht voor acquisitie en organisatie overstijgende taakverdeling tussen campusorganisatie (marketing en acquisitie) en Vastgoed BV (verhuur vastgoed)

Zwakten / bedreigingen

Integraal strategisch meerjarenplan ⚫ 2020-2030 van BCGV en CVGV In Regiovisie 2030, Regio Deal Noord-Limburg, Regionale ⚫ Investeringsagenda en provinciale beleidskaders speelt Brightlands Campus belangrijke rol

Beoordeling

Strategisch meerjarenplan financieel niet sluitend en ontbeert concreet uitvoeringsplan Gesprek tussen aandeelhouders over lange termijn visie heeft nog niet echt plaatsgevonden (overschaduwd door discussies over verliesgevend vastgoed) Ondanks participatieproces voelen bedrijven en kennisinstellingen zich geen eigenaar van visie Zie ook aandachtspunten in Hoofdstuk 4 Beoordeling Strategisch Meerjarenplan 2020-2030

Beoordeling

Zie volgende hoofdstuk

Succesfactor 11 Organisatie & Management

Sterkten / kansen

Zwakten / bedreigingen

• Actieve rol Campusorganisatie resp.

⚫

Vastgoed, met integrale aandacht voor alle succesfactoren • Aandeelhouders initiatief genomen ⚫ voor integrale aansturing Campus management en Vastgoed BV via één RvC en gezamenlijke directeur • Derde entiteit voor ontwikkeling en beheer van research faciliteiten voorgesteld

Succesfactor

Sterkten / kansen

12 Rol in grotere ecosystemen

⚫ ⚫

Scheiding Campusorganisatie en Vastgoed BV, waardoor taken deels tussen wal en schip vallen Focus en inzet van aandeelhouders in campus verschillend

Zwakten / bedreigingen

Campusorganisatie expliciete ⚫ opdracht voor aanjagen campus en regionale ecosysteem/cluster BCGV (ism Provincie) recent ⚫ initiatief genomen tot mobiliseren topsectoren T&U, AF en LS&H en Greenports NL BCGV is onderdeel van FoodSwitch aanvraag in het kader van Nationaal Groeifonds Samenwerking met andere Brightlands campussen rond praktische zaken, maar nog beperkt inhoudelijk

Beoordeling

Campusorganisatie lijkt beperkt actief in grensoverschrijdende c.q. Europese netwerken Onderscheidend vermogen BCGV t.o.v. andere food campussen moet nog worden aangescherpt

Beoordeling BCGV op de succesfactoren

9 Marketing & acquisitie

6 Talent

11 Organisatie & management

12 Rol in grotere ecosystemen

10 Heldere visie met draagvlak

1 Aanwezigheid kennisdragers 3 Ecosysteem open & shared innovatie

5 Hoogwaardige locatie

7 Ondernemerschap & financiering

2 Onderzoeksfaciliteiten

8 Adequate huisvesting

4 Kritische massa/ ‘place to be’

Goed op orde Op orde Matig op orde Niet op orde

Conclusies Sterkten / kansen •

Nog jonge campus, met beperkte massa en slagkracht, maar volop potenties

•

Goed bereikbare (per auto) zichtlocatie met iconische gebouwen en nieuwe gebouwen die beschikbaar komen

•

Sinds 2017 meer reuring, bedrijvigheid en studenten

•

Toenemende kennisbasis, met hele keten van fundamenteel t/m toegepast

•

Gedreven, enthousiast team met oog voor business development en regionaal ecosysteem

•

Met toetreding BASF Vegetable Seeds triple helix aandeelhouders

Zwakten / bedreigingen •

Nog geen echte kennismagneet aanwezig

•

Bedrijvigheid op campus vooral kleinschalig en voor deel (met circa helft werkgelegenheid) niet vallend binnen speerpuntthema’s

•

Onderwijs voor groot deel buiten campus (UM University College en HAS in centrum, Fontys, Citaverde en Gilde elders in stad), waardoor kansen gemist

•

Naast BCGV nog andere tuinbouw proeftuinen, etc. in regio, met weinig binding met campus

•

Afgelopen jaren nauwelijks ruimte voor bedrijvigheid meer beschikbaar

•

Onderscheidende propositie voor partijen in regio, NL en buitenland (nog) niet helder en (h)erkend

•

Matige OV-bereikbaarheid (belangrijk voor studenten) door stoppen buslijn die is vervangen door shuttle die ‘s ochtends 2 keer en ‘s avonds 2 keer rijdt (wel elk uur busverbinding in vooruitzicht)

•

Bestaand en nieuw vastgoed nog verre van rendabel/inkomensgenererend

•

Door aparte organisaties nog geen integrale aansturing en synergie (wordt aan gewerkt)

•

Focus en inzet van aandeelhouders in campusontwikkeling verschillend

•

Deel provinciale bijdragen aan BCGV besteed buiten Campus (University College, HAS)

Beoordeling Strategisch Meerjarenplan ‘20-’30

Inleiding Het door BCGV en CVGV (met steun van Brink) opgestelde Strategisch Meerjarenplan 20202030 d.d. 12 november 2020 (dat niet is vastgesteld door de aandeelhouders) is geanalyseerd aan de hand van de volgende 10 punten 1 Focus 2 Onderscheidend vermogen 3 Strategie 4 Doelgroep 5 Huisvesting/gebiedsontwikkeling 6 Organisatie 7 Samenwerking 8 Financiering 9 Impact 10 Ambitie

Invalshoek

Strategisch meerjarenplan

Oordeel BCI

1 Focus

⚫

Gezonde en Veilige Voeding (vanuit perspectief consument) als hoofdthema (met programmalijnen analyse/echte waardebepaling (o.a. food claims center), jeugd, voeding en gezondheid (leerstoel) en personalized nutrition) Versterkt met

Focus door stakeholders (inclusief aandeelhouders) verschillend ingevuld

•

Campusorganisatie: gezonde en veilige voeding, versterkt met future farming en circulair

•

UM (aandeelhouder): combinatie van food en health in Venlo onderscheidend, met inhoudelijk enige nadruk op future farming, terwijl health vooral in Maastricht

•

Future Farming (met programmalijnen biosensoren, high tech agrosystemen en data-driven decision making) en

•

Circulaire Economie (met programmalijnen groene grondstoffen, voedselverspilling en alternatieve eiwitten)

BASF Vegetable Seeds (aandeelhouder): hele keten van zaden/plantgenetica t/m retail/bord gericht op gezonde en veilige voeding

•

HAS (stakeholder): focus op food innovatie en healthy living, inclusief rol van bodem (dus goed aansluitend bij focus campus)

•

Fontys (stakeholder): brede insteek (niet louter agrifood), met meer engineering, robotica, AI, logistiek en business

Inclusief crossovers met Maakindustrie en Logistiek

⚫

Gesprek tussen stakeholders over focus heeft nog niet echt plaatsgevonden, maar is nodig om gezamenlijk te bepalen waar op lange termijn naar wordt toegewerkt

Invalshoek

Strategisch meerjarenplan

2 Onderscheidend vermogen

⚫

Positionering: Bright recipes for tomorrow’s food

⚫

Why: we creëren waarde doordat alles is gericht op samen innoveren en ontwikkelen van nieuwe oplossingen voor een gezonde, duurzame samenleving en een groeiende economie

⚫

How: wij, kennisinstellingen, bedrijven en overheden, helpen jou groeien door innovatie- ⚫ kracht en kennisontwikkeling te bundelen, door te inspireren, door samenwerking te stimuleren, door onverwachte verbindingen te creëren en door transities te versnellen op het gebied van gezondheid en duurzaamheid ⚫ What: wij leveren een actief, laagdrempelig,

⚫

compleet ecosysteem met topkennisinstituten en bedrijfsleven en daardoor alles wat je nodig hebt om innovatie en de valorisatie van nieuwe kennis en producten te verwezenlijken rondom gezonde en veilige voeding, future farmig en circulaire economie

Oordeel BCI ⚫

Thema’s Gezonde en Veilige Voeding, Future Farming en Biocirculaire Economie zijn – al dan niet onder enigszins andere naam - ook speerpunten in andere regio’s in Nederland (o.a. Wageningen/Food Valley, Amsterdam, Groningen en Westland), waarbij uniciteit van BCGV nader moet worden gespecificeerd (why, how en what blijven tamelijk algemeen) Sommige stakeholders (o.a. campus organisatie, hbo) willen complementair zijn aan andere agrifood innovatie hotspots (o.a. Wageningen) door keuze voor specifieke niches binnen speerpunt-thema’s en/of onderscheidende R&D faciliteiten Andere stakeholders (o.a. UM en topsectoren) zien voldoende marktpotentieel voor meerdere breder gerichte innovatie hotspots en willen BCGV (concurrerend) profileren als tweede aanbieder voor degenen die een alternatief voor Wageningen zoeken

Invalshoek

Strategisch meerjarenplan

Oordeel BCI

3. Strategie

Vier samenhangende campusprogramma’s 1 Knowledge/R&D programma: ⚫ Drie roadmaps gepland voor Gezonde en Veilige Voeding, Future Farming resp. Circulaire Economie ⚫ Uitbouw van samenhangende onderzoekslijnen van UM met versterking naar andere Brightlands campussen en internationale instituten

Omvattende strategie, met als kanttekeningen: ⚫ Kennisbasis (HEFI, BFFI, BISCI) nog beperkt en voor Biocirculair ontbrekend ⚫ Roadmaps geven inhoudelijke invulling, maar maken niet concreet welke kennispartners en bedrijven voor de campus geworven gaan worden ⚫ UM ontwikkelt R&D-programma’s zelf, ziet dit niet als taak van de campusorganisatie; in de praktijk echter verschil in focus: UM focus op lagere TRL-niveaus en BCGV actief in hogere TRL-niveaus (business development) ⚫ Inhoudelijke relaties met andere Brightlands campussen nog mager ⚫ Onbekend op welke andere (nationale en internationale) instituten BCGV zich richt

⚫

Value/business development: valorisatie via matching onderzoeksvragen en kennisaanbod, werving van innovatieve bedrijven en initiatieven, incubator- en acceleratorprogramma (BL.INC), fieldlabs, strategisch account management, e.d.

⚫ ⚫

⚫

Financiering business development sterk afhankelijk van subsidies Invulling fieldlabs nog onduidelijk Twee eerste BL.INC programma’s met 13 deelnemers uitgevoerd, maar door Covid 3e programma stil komen liggen en vanaf september 2021 hervat Acquisitiestrategie niet verder uitgewerkt (samenwerking met LIOF, Greenport Venlo, Freshpark en regiogemeenten, waarbij campus R&D-hub en productie & logistiek elders)

TRL = Technology Readiness Level, een internationaal gehanteerde 9-punts schaal voor stadium van innovatie, van basaal idee t/m implementatie © Buck Consultants International, 2021

Invalshoek

Strategisch meerjarenplan

3 Vervolg strategie

Product/R&D infrastructuur: ontwikkeling ⚫ van geavanceerde en unieke R&D faciliteiten (o.a. open teelt voorzieningen, ⚫ kassen, klimaatcellen, laboratoria, onderwijsruimtes, pilot plant en ⚫ apparatuur)

People/Talent & Community ontwikkeling: ⚫ Aanzienlijke community (800 MKB in netwerk), maar ontwikkelen van levendige community en beperkt deel actief op campus studie- en werkomgeving die talent en ⚫ Nog geen specifiek talentprogramma, terwijl internationale boegbeelden aantrekken aantrekken en vasthouden van talent cruciaal voor en binden campusontwikkeling ⚫ Geen eenduidige keuze van kennisinstellingen en gemeente voor concentratie van onderwijsactiviteiten op deze campus, maar voor funderend onderwijs vastgehouden aan huidige locaties HBO/MBO en stadscentrum / Kazerneterrein, terwijl op campus hybride leervormen (projectonderwijs, mede op basis van vragen van bedrijven); grotere groep studenten op campus is wenselijk ⚫ Gezien verschillende aard van programma’s is het wellicht zinvol om Inzet op Talent resp. Community te scheiden (waarbij talentontwikkeling regio-breed moet worden opgepakt, met eenduidige trekker)

Oordeel BCI 15 publieke en (vooral) private faciliteiten in etalage en aanvullende infrastructuur in ontwikkeling Bezettingsgraad huidige faciliteiten beperkt, nog versterkt door Covid Vraag, verdienmodel en noodzakelijke bezettingsgraad voor huidige en toekomstige faciliteiten nog onduidelijk (zal worden onderzocht met middelen Regio Deal)

Invalshoek

Strategisch meerjarenplan

4 Doelgroepen Voor wie is campus relevant en waarom? ⚫ MKB, MKB+ en industrie: toegankelijke topkennis en innovatieklimaat ⚫ Kennisinstellingen: niveau onderzoek, valorisatie met bedrijfsleven ⚫ Medewerkers en studenten: kennis delen en ontplooien (loopbaan perspectief) ⚫ Overheden: kenniseconomie stimuleren, branding regio & versterking Nederland en Limburg ⚫ Burgers: beschikbare banen (economie) en trots)

Oordeel BCI Nader onderscheid wenselijk ⚫ Welke partijen wil men aantrekken op de campus • Bedrijven en kennisinstellingen specifiek gericht op speerpunten GVV, FF en Biocirculair of breder profiel? • Gewenste meer grootschalige anchor tenants? • Ondersteunend bedrijvigheid, bijvoorbeeld bepaalde zakelijke en financiële diensten? • Eventuele overige (innovatieve) bedrijvigheid, bijvoorbeeld high tech of logistiek? ⚫ Op welk type partijen wil men zich richten bij het versterken van het regionaal ecosysteem • Met welke kern van bedrijven wil men structurele relaties aangegaan? • Hoe ziet men de taakverdeling c.q. samenwerking met andere campussen (bijv andere Brightlands campussen, Food Tech Helmond)? ⚫ Hoe wil men de campus positioneren in (inter)nationale gremia • Welke nationale en internationale doelgroepen wil men (meer) binden aan de campus? 35

Invalshoek

Strategisch meerjarenplan

5 Huisvesting/ ⚫ gebiedsontwikkeling ⚫

⚫

⚫ ⚫ ⚫

⚫ ⚫

⚫

Oordeel BCI

Campus omvat vijf deelgebieden, waarvan 4 ⚫ (Villa Flora, Innova-strip, Innovata-tuinen en Waterfrond) in eigendom zijn van Campus Vastgoed Greenport Venlo (CVGV) ⚫ Boskamer nog geen eigendom van CVGV, maar biedt desgewenst wel ruimte voor uitbreiding van campus Met beschikbare footprint van ruim 11 ha ⚫ mogelijkheden om tot circa 150.000 m2 BVO te bouwen en circa 4.200 personen te huisvesten Multi-tenant gebouwen worden in eigendom van de campus ontwikkeld en verhuurd Voor single-tenant gebouwen bestaat mogelijkheid om grond in erfpacht uit te geven Voor toekomstige ruimtevraag uitgegaan van vier scenario’s, nl. worst case (geen groei), langzame groei (10%), gemiddelde groei (15%) ⚫ en snelle groei (20%) van werkgelegenheid Aanbod van voorzieningen mag groei niet belemmeren, dus gebouwd op voorraad Onderscheid in verschillende huisvestingsconcepten, o.a. Brighthouse (kantoren, labs, etc.), Brightworks (werkplaatsen, onderzoeks- ⚫ faciliteiten, etc.), kassen, hallen voor proefproductie, mixed-use, proefvelden en kavels voor single-tenant Bij gebiedsontwikkeling uitgegaan van compacte campus ingebed in groen, incl. parkeren, ontsluiting, uitstraling, en ontmoeting-, horeca-, sport- e.d. faciliteiten

Omvattend gebieds- en vastgoedplan dat gefaseerd wordt ontwikkeld, afhankelijk van de vraag Gehanteerde groeiscenario (‘gemiddeld’, ofwel 15%) is hoog en onduidelijk hoe gerealiseerd, zeker gezien lage uitgangssituatie (circa 350 fte in speerpuntthema’s) Ontwikkeling en exploitatie vastgoed nu nog verre van kostendekkend, mede door opzet / hoge beheer- en onderhoudskosten Innovatoren en Villa Flora en (nog) ontbreken van plus op huurkosten van jonge campus (met nog relatief beperkte kennisbasis en R&D-faciliteiten); deze restanten van de Floriade, aangevuld met hoge onderhoudskosten van een park >30 ha, vormen financieel een groot blok aan het been Mede daardoor kan Campus Vastgoed zich niet permitteren om op voorraad te bouwen, is het moeilijk vreemd vermogen aan te trekken, en zijn nauwelijks faciliteiten e.d. te creëren die de wervingskracht van de campus vergroten, wat de ontwikkeling van de campus vertraagt OV-bereikbaarheid Campus zorgpunt (o.a. van belang voor studenten en bezoekers, ook overdag)

Invalshoek

Strategisch meerjarenplan

6 Organisatie ⚫ ⚫

Uitgegaan van triple helix samenwerking ⚫ Voor externe financiering of subsidiëring van elementen van campusontwikkeling duidelijke demarcatie van investeringen nodig • Campus Vastgoed Greenport Venlo (CVGV): belegger, eigenaar en beheerder ⚫ van reguliere campus gebouwen en terrein • Brightlands Campus Greenport Venlo (BCGV): community building, business development, incubator programma, marketing en acquisitie, events, ⚫ communicatie & PR •

⚫

Oordeel BCI

Nieuw: Brightlands Venlo Research Facilities (BVRF) i.o.: ontwikkeling en beheer van R&D-faciliteiten voor (gedeeld) gebruik door derden Eenduidige aansturing van entiteiten gewenst, met gezamenlijke directeur en Raad van Commissarissen en vastlegging van taak- en rolverdeling via Service Level Agreements (SLA’s) en van afspraken over inbreng van aandeelhouders via samenwerkingsovereenkomst (SOK)

Uitgangspunt van triple helix organisatie veronderstelt enigszins gelijkwaardige inbreng van aandeelhouders, maar in de praktijk wordt vooral naar de Provincie gekeken voor financiering Vanwege onduidelijke taakverdeling in huidige governance opzet, goed dat momenteel wordt gewerkt aan eenheid van sturing door integratie van RvC’s (signaal: gemeente niet vertegenwoordigd, terwijl wel in Vastgoed BV) en één directeur voor BCGV en CVGV De campus organisatie wordt geacht een rol te spelen in bredere clusterversterking op regionaal (en zelfs nationaal en internationaal) niveau, maar de kpi’s waarop wordt gestuurd en middelen die beschikbaar zijn, hebben vooral betrekking op de campus en zijn voor de bredere opdracht onvoldoende uitgewerkt

Invalshoek

Strategisch meerjarenplan

7 Samenwerking

⚫

Oordeel BCI

Campus toegevoegde waarde door versterking ⚫ van de economische structuur van de regio via kennis-, talent- en ecosysteemontwikkeling, alsmede bijdrage aan gezonde en duurzame samenleving (specifieke SDG’s), maar samenwerking met relevante externe partijen in regio, grensoverschrijdend, Nederland en internationaal in meerjarenplan niet uitgewerkt Campus management wel actief in o.a. Regio Deal, topsectoren (AF, T&U, LS&H), Sustainable Food Initiative (SFI), etc.

Nadere uitwerking van structurele externe samenwerkingsverbanden gewenst, op het vlak van o.a. • Promotie en acquisitie • R&D en innovatie • Talent ontwikkeling, -attractie en -behoud • Ecosysteemontwikkeling • Financiering van innovaties en nieuwe ventures (o.a. via LIOF)

Invalshoek

Strategisch meerjarenplan

8 Financiering •

•

Oordeel BCI

Ervan uitgaande dat tot 2030 een forse fysieke • groei wordt gerealiseerd, wordt voorzien dat de integrale campusentiteit vanaf 2029 operationeel break-even draait op basis van: • Structurele inkomsten van huurders en andere klanten • Incidentele subsidies en overige inkomsten van aandeelhouders, overheid, etc. De financieringsbehoefte voor de verschillende • entiteiten t/m 2030 is als volgt • BCGV: 12,7 mln (te financieren uit subsidies, extra opbrengsten, bijdrage van • Campus Vastgoed en/of agio aandeelhouders) • • CVGV: 180,6 mln (te financieren uit huurinkomsten, hypotheken en subsidies voor onrendabele top) ➢ Vreemd vermogen: 71,2 mln ➢ Agio/deelneming: 60,6 mln ➢ Subsidies: 48,8 mln • BVRF: 35,5 mln (te financieren uit opbrengsten, vreemd vermogen, agio en subsidies): ➢ Vreemd vermogen: 4,7 mln ➢ Agio/deelneming: 4,6 mln ➢ Subsidies: 26,3 mln

De afgelopen jaren is door de Provincie al fors geïnvesteerd in de kennisinfrastructuur, fysieke infrastructuur, een innovatiefonds, business development en campus organisatie (in totaal bijna 53 mln, waarvan ca 25% vóór de start van de Campus organisatie in 2017, naast 28,5 mln voor University College Venlo en HAS elders in de stad, zie bijlage 1D) Voor de komende jaren wordt een groot beroep gedaan op allerlei subsidies en inbreng van agio (als deelneming) van aandeelhouders Aandeelhouders UM en BASF investeren vooral in R&D, maar beperkt in organisatie en niet in vastgoed voor derden Second opinion wijst uit dat break-even in 2029 lastig haalbaar is, vanwege: • Blijvend hoge exploitatiekosten van Innovatoren en Villa Flora die niet kunnen worden gecompenseerd door hogere huur vanwege vestiging op een campus (‘campus premium’) • Blijvend hoge onderhoudskosten van het in verhouding tot het geëxploiteerde vastgoed zeer grote park (>30 ha) • Extra investeringen die nodig zijn om Campus organisatie bij volwassen campus behorende rol in regionale en (inter)nationale ecosystemen te geven • Huidige en toekomstige shared facilities zijn lastig winstgevend te exploiteren 39

Invalshoek

Strategisch meerjarenplan

Oordeel BCI

9 Impact

⚫

Nagestreefde impact van verdere ontwikkeling van de campus beschreven via maatschappelijke waardenmodel met 7 dimensies (m.n. economische structuur en vestigingsklimaat), alsmede financieeleconomische waarde van vastgoed en eigen vermogen in 2030

⚫

Kpi’s nauwelijks verder geconcretiseerd, behalve: • Groei in aantal arbeidsplaatsen tot 2.500 in 2030 • Marktwaarde vastgoed circa 150 mln in 2030 • Restant eigen vermogen aandeelhouders circa 84 mln Gewenste bijdrage aan regionale en (inter-) nationale ecosystemen, magneetwerking en maatschappelijke missies nog uit te werken

Invalshoek

Strategisch meerjarenplan

Oordeel BCI

10. Ambitie

⚫

Mondiale ‘place to be’ op gebied van Gezonde en ⚫ Veilige Voeding versterkt met Future Farming en Circulaire Economie

⚫

In 10 jaar uitgroeien tot volwassen campus die operationeel break-even draait omstreeks 2029

⚫

⚫ ⚫

⚫

Op en rond campus een compleet innovatiecluster samen met kennisinstellingen, ondernemers en overheden Groeien met 15% per jaar naar 2.500 medewerkers in 2030

⚫

Samen ontwikkelen van nieuwe oplossingen voor een gezonde, duurzame samenleving én een ⚫ groeiende economie

Mondiale ‘place to be’ vergt onderscheidend vermogen, grote massa en internationale profilering. In praktijk is nog lange weg te gaan en zijn acquisitie en profilering in Strategisch Meerjarenplan nog onderbelicht Volwassen campus vergt volgens BCI/EZKdefinitie substantieel aantal bedrijven (>50), werkgelegenheid (>1.250 bij bedrijven) en R&D/innovatie (>3 organisaties met elk >50 FTE), dus magneetwerking nodig. Gezien de huidige, sub-kritische uitgangssituatie is deze situatie nog ver weg en zou het streven gericht moeten zijn op het realiseren van een robuuste campus in 2030 (d.w.z. met de nodige massa en magneetwerking, maar niet persé voldoend aan alle criteria van een volwassen campus) Een ‘volwassen’ campus wordt vaak (impliciet) vertaald in zelfbedruipend, maar ambitie van break-even in 2029 zeer optimistisch Volop gewerkt aan compleet innovatiecluster, waarbij expliciet aandacht nodig voor vraag wat op campus en wat elders in regio neerslaat Doorgroei met 15% per jaar naar 2.500 medewerkers in 2030 is hoog t.o.v. andere campussen, zeker als wordt uitgegaan van lager startniveau van circa 350 FTE in speerpunten (zie volgende slide) Meerjaren strategie speelt goed in op zowel grote maatschappelijke uitdagingen (SDG’s, maatschappelijke missies) als groei van verdienvermogen 41

Bijgestelde scenario’s groei BCGV tot 2030 ⚫ In het Strategisch meerjarenplan 2020-2030 wordt uitgegaan van een groei van de werkgelegenheid met 15% per jaar, van circa 700 arbeidsplaatsen in 2020 tot 2.500 in 2030 ⚫ Reflectie • • •

•

De groei van de werkgelegenheid op volwassen- en groeicampussen in Nederland bedroeg in de periode 2014-2018 gemiddeld 7,5% per jaar Dit kan beschouwd worden als een basisscenario voor BCGV Op basis van dit groeitempo bedraagt de werkgelegenheid op de campus in 2030 − Bedrijven en instellingen in speerpuntthema’s: van de huidige 350 naar ca 720 banen in 2030 − Overige bedrijven en instellingen (obv Hoog WLO-scenario 3% per jaar): van huidige 310 naar ca 415 banen in 2030 − Totale werkgelegenheid in dit basisscenario bedraagt: 720 + 415 = 1.135 banen in 2030 Het in het Strategisch Meerjarenplan gekozen ‘Scenario gemiddeld’, met een groeitempo van 15% per jaar - leidt uitgaande van een lagere uitgangssituatie van het aantal arbeidsplaatsen in de speerpuntthema’s - tot de volgende werkgelegenheidsprognose in 2030 − Bedrijven in instellingen in speerpuntthema’s: van huidige 350 naar ca 1.450 banen − Overige bedrijven en instellingen (o.b.v. Hoog WLO-scenario van 3% per jaar): van huidige 310 naar ca 415 banen − Totale werkgelegenheid in aangepast gemiddeld meerjarenplanscenario: 1.450 + 415 = 1.865 banen in 2030 Conclusie: waar het Strategisch Meerjarenplan uitgaat van een groei tot 2.500 arbeidsplaatsen, is een bandbreedte van 1.135 tot 1.865 arbeidsplaatsen in 2030 meer waarschijnlijk

Belangrijkste conclusies 1

Sinds 2017 is een vliegende start gemaakt en is op de verschillende succesfactoren van een campus al het nodige bereikt

Tegelijkertijd is het geheel nog fragiel/subkritisch, omdat de kennisbasis, benutting van onderzoeksfaciliteiten, kritische massa en magneetwerking nog beperkt zijn

Campusontwikkeling vergt focus, maar de keuze voor gezonde en veilige voeding, versterkt met future farming en circulaire economie, met crossovers naar maakindustrie en logistiek, is nog diffuus en weinig onderscheidend als kennisbasis en wordt niet door alle belangrijke stakeholders onderschreven en ingevuld

Het streven naar een volwassen campus in 2030, met een substantiële kennisbasis met magneetwerking en een zelfbedruipende opzet, lijkt weinig realistisch en zou beter vervangen kunnen worden door te streven naar een robuuste campus in 2030

Door de erfenis van de Floriade in de vorm van twee iconische gebouwen en een groot park, die blijvend hoge kosten met zich meebrengen, is de financiële uitgangssituatie somber; de aandeelhouders hebben besloten dit ‘historisch vastgoedleed’ te gaan saneren om richting een meer sluitende exploitatie van de campus te gaan

De in het strategisch meerjarenplan voorziene groei van het aantal arbeidsplaatsen met 15% per jaar is veel hoger dan de gemiddelde groei op volwassen- en groeicampussen in Nederland van 7,5% per jaar; een bandbreedte van 1.135-1.865 banen in 2030 is realistischer dan de in het meerjarenplan voorziene groei tot 2.500 banen

De voor deze werkgelegenheidsgroei benodigde ontwikkeling van vastgoed is in het meerjarenplan te optimistisch en moeilijk door de markt te bekostigen

Bij de doorontwikkeling van de campus moeten verschillende business units met elk eigen business cases worden onderscheiden (in ieder geval voor vastgoed, open & shared research faciliteiten, resp. ecosysteemontwikkeling/business development), die wel als eenheid worden aangestuurd en gezamenlijk zoveel mogelijk zelfbedruipend moeten zijn. Vastgoed en faciliteiten zullen marktconform moeten opereren, met een premie vanwege de meerwaarde van de campus, maar ecosysteemontwikkeling & business development zijn vrijwel altijd verliesgevend

De Provincie heeft de afgelopen jaren van alle aandeelhouders verreweg het meest geïnvesteerd in de kennis- en fysieke infrastructuur, business- en ecosysteem ontwikkeling en campusorganisatie van BCGV en in de komende periode zullen ook andere aandeelhouders en partners substantieel meer in de campus moeten investeren om er een robuust geheel van te maken

10 Om de toekomstige rol van de gemeente bij de doorontwikkeling van BCGV te bepalen, is het zinvol een aantal scenario’s op te stellen

Scenario’s doorontwikkeling BCGV

Mogelijke scenario’s ⚫ Als kristallisatiepunt voor economische structuurversterking en een toekomstbestendige arbeidsmarkt richt een campus zich op uitbouw van zowel een specifiek economisch cluster (‘ecosysteemontwikkeling’), als van de betreffende locatie (inclusief bijbehorende vastgoed) als ontmoetingsplaats van bedrijvigheid, kennis, talent, financiers, etc., gericht op extra innovatie, business, profilering en magneetwerking ⚫ Uitgangspunt bij de ontwikkeling van de scenario’s is de huidige situatie (‘status quo’), waarbij de aandeelhouders hun lopende verplichtingen voldoen, maar niet verder meer investeren in de campus ⚫ Als alternatief kan worden ingezet op verdere groei van de campus met steun van de gemeente, waarbij het ambitieniveau kan variëren tussen ‘actieve doorgroei’ resp. ‘ambitieuze doorgroei’ ⚫ Indien betrokken partijen weinig financiële ruimte hebben om te blijven investeren in de campus, kan worden gekozen voor een scenario van ‘clusteraanjager’ zonder campus als vestigingslocatie, dan wel ‘volledige afbouw’ van locatie/vastgoed en van clusterstimulering ⚫ In de rest van dit hoofdstuk worden de uitgangspunten en consequenties van de vijf onderscheiden scenario’s beknopt beschreven © Buck Consultants International, 2021

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://gemeenteraad.venlo.nl/api/v1/meetings/55/documents/682