Organisatie Sport Velsen concept 2 september 2020
Tekst van het document
In de laatste jaren komt het ook vaker voor dat de lokale exploitatie van een professionele marktpartij failliet gaat, omdat het lokale werkkapitaal en de reserves zijn uitgeput. Een marktpartij zal bij aanvang namelijk een beperkt weerstandsvermogen kunnen en willen inbrengen. Ook bij privatisering is het dus niet zo, dat de gemeente geen enkel risico meer loopt. Net als lokale ondernemers en landelijke marktpartijen hebben extern verzelfstandigde sportorganisaties een flinke exploitatieprikkel en opereren ze op een behoorlijke afstand van de gemeente. De kans om weerstandsvermogen op te bouwen om tegenvallers in de exploitatie op te vangen zijn daarbij een belangrijk component. Dat is anders bij interne verzelfstandiging en – uiteraard – gemeentelijk beheer. Bij die twee laatste beheervormen zijn de fluctuaties in het exploitatieresultaat doorgaans groter dan bij de andere beheervormen en is de prikkel om efficiënt te exploiteren en binnen de kaders van de vooraf vastgestelde exploitatiebijdrage te blijven kleiner.
6.6 Workshop beheervormen 6.6.1 De uitkomsten van de workshop In de workshop van de projectgroep is per persoon en per item gevraagd om de beheervormen te vergelijken en te “scoren”. Daartoe waren er de volgende mogelijkheden: ++
De beheervorm voldoet volledig aan/past volledig bij het criterium
+
De beheervorm voldoet aan/past bij het criterium
0
De beheervorm voldoet niet helemaal/ past niet helemaal bij het criterium (neutraal)
-
De beheervorm voldoet niet aan/past niet bij criterium
--
De beheervorm voldoet zeker niet/past zeker niet bij het criterium
In de volgende tabel worden de bovengenoemde criteria en de beschreven beheervormen met elkaar geconfronteerd. De tabel is een samenvatting van de gegeven scores.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
29
Gemeentelijke
Interne
Externe
Privatisering
exploitatie
verzelfstandiging
verzelfstandiging
naar marktpartij
++
+(+)
0
0/-
0/+
0/+
+(+)
+
Kennis en expertise
0
0
+
0/+
Organisatiestructuur en personele
0
0
+
+
0
0
0
0/-
Gemeentelijke
invloed/waarborg
Maatschappelijke functies Financieel
rendement
(Efficiency/transparantie)
aspecten Financiële risico's (kwetsbaarheid en risicospreiding Toelichting Op basis van de tabel kan het gezamenlijke oordeel over de verschillende beheervormen als volgt worden samengevat: • De gemeentelijke invloed en waarborging van de maatschappelijke functies is bij gemeentelijk beheer het hoogst. Deze invloed neemt af naarmate de afstand tot de gemeente groter wordt. • Voor wat betreft het financieel rendement en de efficiency en transparantie van de bedrijfsvoering worden gemeentelijk beheer en interne verzelfstandiging als matig beoordeeld, voornamelijk als gevolg van ”versnipperde verantwoordelijkheden en veel (interne) schijven die bediend moeten worden. (mindere focus op de exploitatie). Bij externe verzelfstandiging en privatisering wordt dit als hoog beoordeeld, hoewel de transparantie bij privatisering minder zal zijn. • Qua kennis en expertise maakt de projectgroep onderscheid tussen medewerkers op de werkvloer en middenkader en management. Bij elke beheervorm is specifieke kennis en expertise te halen en te behouden, maar middenkader en management hebben bij de publieke beheervormen veel afleidende taken (minder focus op de exploitatie). Daarnaast is (goed) management slagvaardiger bij externe verzelfstandiging of privatisering, hoewel dat bij privatisering kan doorslaan (naar de te commerciële kant).
• Organisatiestructuur en personele aspecten - De projectgroep is van mening dat de gemeentelijke arbeidsvoorwaarden beter zijn dan privaat, maar duurder en minder flexibel dan bij een private organisatie. Ook vindt men dat de doorontwikkeling/verbreding van een medewerker in algemene zin in een private, marktgerichte organisatie effectiever kan zijn. In alle gevallen is (behoud van) werkplezier een belangrijke randvoorwaarde voor een succesvolle exploitatie. (Een mogelijke verandering van rechtspositie dient dan ook alle aandacht te krijgen). • Financiële risico's (kwetsbaarheid en risicospreiding) - De projectgroep stelt vast dat de gemeente in alle gevallen bij zal springen. In die zin is er geen enkele beheervorm onderscheidend. Om risico’s te voorkomen zijn goede afspraken - transparantie, een realistische begroting en adequate rapportages- van groot belang. Het kunnen opbouwen van weerstandsvermogen helpt mee om risico’s/fluctuaties te vermijden. Bij privatisering is de transparantie vaak minder.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
30
6.6.2 Weging van de criteria De projectgroepleden hebben vervolgens een weging (score 1-2-3) van de 5 criteria gegeven. In de projectgroep zijn de volgende gemeentelijke disciplines vertegenwoordigd; Juridische zaken, Personeelszaken (HR), Vastgoed, Financiën, Sportzaken, Sociaal Domein en Communicatie. Zij gaven aan welk criterium zij meer of minder van belang achten bij de keuze van de organisatie/beheervorm. 1= minder belangrijk; 2 = belangrijk; 3 = erg belangrijk
1
totaalscore
1
2
3
4
5
6
7
8
Gem.
19
1
3
2
3
2
3
3
2
2,375
20
3
2
2
2
3
2
3
3
2,5
21
3
3
3
2
3
1
3
3
2,625
en
16
1
2
2
2
2
3
2
2
2
Financiële risico's (kwetsbaarheid
14
2
3
1
3
1
1
1
2
1,75
Gemeentelijke invloed/waarborg Maatschappelijke functies
2
Financieel
rendement
(Efficiency/transparantie) 3
Kennis & expertise
4
Organisatiestructuur personele aspecten
5
en risicospreiding
De projectgroepleden zijn redelijk eenduidig in hun weging en vinden het waarborgen van de gemeentelijke invloed, gekoppeld aan financieel rendement en - behoud van- kennis en expertise de belangrijkste criteria.
6.6.3 Voorkeursvariant De +/- scores kunnen vervangen worden door cijfers: ++ = 5
+=4
0=3
-=2
-- = 1
Indien de scores gematched worden met de mate van belangrijkheid van de 5 criteria ontstaat het volgende beeld: Beheervormen
gemeentelijke
gemeentelijke
interne
externe
Privatisering
exploitatie
verzelfstandiging
verzelfstandiging
naar marktpartij
11,875
11,875
7,125
5,9375
8,75
8,75
12,5
10
7,875
7,875
10,5
9,1875
6
6
8
8
5,25
5,25
5,25
4,375
40
40
43
38
invloed/waarborg maatschappelijke functies Financieel rendement (efficiency/transparantie) Kennis & expertise organisatiestructuur en personele aspecten financiële risico's (kwetsbaarheid en risicospreiding
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
31
6.6.4 Conclusie De projectgroep heeft een lichte voorkeur aan voor externe verzelfstandiging. Dit is een (rekenkundig) advies van de projectgroep. Minstens even belangrijk zijn de hoge(re) scores die de projectgroepleden toekennen aan de criteria efficiency/transparantie en kennis & expertise. Vanuit onze praktijkervaring kunnen wij onderschrijven dat met name de combinatie van de belangrijkste succesfactoren zijn voor een optimaal evenwicht tussen maatschappelijk en financieel rendement. Het waarborgen van de maatschappelijke functie en de gemeentelijke invloed is in onze optiek vooral gelegen in de wijze waarop contractafspraken gemaakt worden, de wijze waarop verantwoording wordt afgelegd en de wijze waarop de gemeente regie voert. Ter lardering een voorbeeld waar externe verzelfstandiging is misgegaan: Een gemeente had alle sportvoorzieningen en de sportstimulering onderbracht in een sportstichting. Deze Stichting heeft in haar exploitatieperiode ongehinderd kunnen (wild)groeien qua organisatie en legde nauwelijks verantwoording af. (Op enig moment kende de Stichting zelfs twee fulltime directeuren). Op verzoek van de gemeenteraad die zeer ontevreden was over de steeds toenemende benodigde financiële bijdrage is een doorlichting gedaan die veel zaken aan het licht bracht.
De gemeente had ook al die jaren verzuimd om haar regierol op adequate wijze te vervullen en prestatieafspraken die controleerbaar waren werden nauwelijks gemaakt of nagekomen. De gemeente heeft de Stichting ontmanteld en de onderdelen opnieuw op afstand gezet bij verschillende (lokale) partijen. Tot slot twee goede en onderling vergelijkbare voorbeelden: In twee gemeenten is de exploitatie van het zwembad teruggenomen van een marktpartij omdat de gemeente daar niet tevreden over was. De exploitatie is toen door de gemeenten ondergebracht in een lokale rechtsvorm. In de ene gemeente middels een stichting en in de andere gemeente in een gemeentelijke BV. In beide gevallen heeft dit geleid tot een beter exploitatieresultaat, veel betere regiefunctie voor de gemeente, tevredenheid bij personeel en gebruikers en transparantie in de bedrijfsvoering. Als volgende stap zullen in één van beide gemeentes ook alle andere sportvoorzieningen in de BV worden ondergebracht en in de andere gemeente wordt de lokale Stichting omgevormd tot een BV. Deze zal ook het nieuwe in aanbouw zijnde zwembad gaan exploiteren en worden verbreed naar een Sportbedrijf.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
32
6.7 Enquête werkveld In het kader van het verkennend onderzoek naar de organisatievorm is een online enquête uitgezet onder de verenigingen en vaste gebruikers van de Velsense sportaccommodaties. Daarin zijn algemene vragen gesteld, zoals: • Wat is uw betrokkenheid bij dit onderwerp, vanuit welke sportorganisatie/vereniging doet u mee aan het onderzoek? • Van welke accommodatie(s) maakt u gebruik? • Kunt u aangeven of u bij bepaalde activiteiten of evenementen samenwerkt met de gemeente? Vervolgens is er gedetailleerder ingegaan op een aantal aspecten, zoals: • Hoe ervaart, hoe beoordeelt u bijvoorbeeld de kwaliteit en functionaliteit van de sportaccommodatie(s)? • Wat vindt u van de huurvoorwaarden en tarieven, de wijze van reserveren/factureren, informatieverstrekking en contacten met de gemeente? Vijfentwintig verenigingen hebben aan de enquête meegedaan; 12x buitensport, 10x binnensport, 3x zwemmen. Waar de verenigingen – begrijpelijkerwijs - vooral kritisch op zijn is de huurprijs, het onderhoud, de hygiëne, veiligheid, de beschikbaarheid van de accommodaties en de communicatie en contacten met de gemeente. Men is overwegend positief over de dienstverlening, klantvriendelijkheid, responsesnelheid van de gemeente/sportloket Velsen/medewerkers.
Wel zijn er meerdere opmerkingen over het grote belang van meer begrip en een betere communicatie, het hebben van eenduidig aanspreekpunt met korte lijnen en de flexibiliteit naar klanten/huurders. Gebruikersoverleg moet als onderdeel van 'corporate communicatie en marketing' een bijdrage leveren aan een optimale dienstverlening.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
33
Hoofdstuk 7
Afwegingen
7.1 Afwegingsfactoren In breed projectgroepverband is naar voren gekomen dat bij de keuze van de best passende beheervorm nadrukkelijk rekening dient te worden gehouden met de volgende criteria: • Het is van groot belang dat de gemeente de maatschappelijke functies waarborgt en voldoende invloed houdt op de uitvoering. • Efficiency en transparantie zijn nadrukkelijk na te streven doelen. • Sportloket Velsen heeft veel kennis en expertise in huis, die breed wordt ingezet. De grote betrokkenheid en de korte lijnen met de gebruikers, zoals die er nu zijn, moeten behouden worden. De projectgroep heeft in dat kader ook de profilering van Sportloket Velsen - zoals beschreven in paragraaf 6.4.vastgesteld. Er zijn daarnaast in hoofdstuk 4 (organisatie) en hoofdstuk 5 (exploitatie) een aantal verbetermogelijkheden benoemd die de kwaliteit van de organisatie en de effectiviteit en efficiency kunnen – en moeten- verbeteren. Daarbij zijn zowel de organisatie als de organisatieomgeving van grote invloed op de mogelijkheid om veranderingen en verbeteringen door te voeren.
7.2 Financiële perspectieven De huidige financiële positie van de gemeente Velsen werpt een ander licht op deze verkenning dan eerder is gesteld, namelijk dat de verkenning geen financiële drijfveer heeft. Indien het College van B&W besluit tot verdere uitwerking van de beheervorm, zal in fase 2 een verzelfstandigingsplan met een meerjaren exploitatiebegroting worden opgesteld op basis van een efficiënte – maar realistische - exploitatie. Uitwerking van het plan dient om én een kwaliteitsimpuls te geven aan de dienstverlening én structureel kosten te besparen. Zonder hierop vooruit te willen lopen zijn er meerdere aanknopingspunten om de exploitatie (fors) aan te scherpen ten opzichte van het (huidige) resultaat. In het verzelfstandigingsplan worden deze uitgewerkt. Hierbij moet onder meer worden gedacht aan: • De toepassing van de private CAO geeft een inverdieneffect op termijn. Deze termijn is afhankelijk van mee te geven garanties en (natuurlijk) verloop. • De private CAO kent een arbeidsduur van 38 in plaats van 36 uur. Toepassing van de CAO geeft een inverdieneffect op termijn. Deze termijn is afhankelijk van mee te geven garanties en (natuurlijk) verloop.
• Efficiencywinst door het samenvoegen van de beide ondersteunende werkeenheden (bedrijfsbureau), herijking van de formatie beheertaken en een doelmatige en bedrijfsmatige inrichting van de organisatie en formatie (wat zelf doen en wat uitbesteden) relatief – deels - snel te bereiken door het niet invullen van al aanwezige en op handen zijnde vacatureruimte. • Verhoging van de dekkingspercentages van zwembad en binnensport. • Besparing op regiekosten van planning en aanbesteding van beheer en onderhoud en strak monitoren van de onderhoudsuitgaven. • Flexibele inroostering voorkomt overwerk. De huidige organisatie voorziet in een verplichte ruim vooraf te maken inroostering. Indien daarvan moet worden afgeweken door ziekte of anderszins leidt dat tot
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
34
overwerk. (nu ca. 5.000 uur per jaar). Werken met flexibele inroostering conform de private CAO (bijvoorbeeld met hoog/laagroosters) leidt tot besparing. • Planvorming vraag en aanbod buitensportaccommodaties. • De gemeentelijke overhead kosten (ca. € 1.000.000,- totaal op peildatum 2016/2017). Deze bestaan uit drie componenten: o institutionele kosten (niet direct beïnvloedbaar); o ondersteunende werkzaamheden (beïnvloedbaar, vrijval uren); o apparaatskosten (beïnvloedbaar, gaat mee naar sportbedrijf).
7.3 De centrale vraag beantwoord 7.3.1 Inleiding De centrale vraag van deze verkenning luidde: Hoe kunnen exploitatie en beheer van de sportaccommodaties en de uitvoering van de sportstimuleringsactiviteiten op een professionele (naar gebruikers en eigenaar/gemeente), effectieve, efficiënte en toekomstbestendige wijze worden georganiseerd? In deze paragraaf gaan wij nader in op de wijze waarop dit gerealiseerd kan worden met het onderstaande als vertrekpunt: De gemeente Velsen heeft een goed voorzieningenniveau. Samen met de sportstimulering is dit voorzieningenniveau als één geheel in exploitatie en beheer bij het gemeentelijke team Sport. Verschillende beheervormen voor verschillende accommodaties in één gemeente dragen niet bij aan transparantie, regie en eenduidigheid voor de burgers (één sportloket). Dit geheel dient onzes inziens dan ook behouden te blijven en aangestuurd door gespecialiseerd management.
7.3.2 Beheervorm Privatisering Er is een beperkt aantal landelijk werkende exploitatiemaatschappijen of ondernemingen, dat interesse in het exploiteren van maatschappelijk vastgoed heeft. De exploitatie is bij hen zonder meer in goede handen als het gaat om kennis en expertise, evenals effectiviteit en efficiëntie. De marktpartij heeft een focus op het genereren van winst. De binnen- en buitensport kunnen daardoor een “ondergeschoven kindje” worden omdat deze voor de exploitant geen verdienmodel hebben. De focus zal liggen op het zwembad. Wij raden deze optie derhalve af. Interne verzelfstandiging Team Sport is in behoorlijke mate selfsupporting en fungeert in een bepaald opzicht als een intern verzelfstandigde eenheid, zij het dan op informele basis. Echter, op basis van de analyses is gesteld dat er nog een behoorlijke ontwikkeling moet plaatsvinden om de organisatie de tools te geven om “scherp aan de - financiële - wind te kunnen zeilen” en om goede maatschappelijke- en financiële resultaten te kunnen borgen. Paragraaf 4.5 geeft concreet aan waar nadere uitwerking aan moet worden gegeven en paragraaf 5.4. geeft aan dat ook de exploitatie kan worden verbeterd.
Om de gewenste aanpassingen en verbeteringen binnen de bestaande positionering als gemeentelijke afdeling te bewerkstelligen, zullen op allerlei terreinen en tussen allerlei afdelingen specifieke afspraken moeten worden gemaakt, variërend van bilaterale afspraken tot formele
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
35
beslissingen om niet “mee te hoeven doen” aan concernregelingen. Ook zullen extra investeringen nodig zijn om de benodigde tools beschikbaar en/of geschikt te maken. Deze afspraken moeten geborgd worden in uitvoeringsovereenkomsten met mandaten en (wederzijdse) verplichtingen. Om deze aanpassingen gestructureerd vorm te kunnen geven kan worden gekozen voor het formaliseren van de huidige positionering van Team Sport door interne verzelfstandiging (contractmanagement). Deze vorm geeft de mogelijkheid om een concrete uitvoeringsovereenkomst te sluiten tussen de opdrachtgever in casu Sportbeleid en de opdrachtnemer(Sportbedrijf) waarin de te leveren prestaties en de wijze van verantwoording hierover wordt vastgelegd (Het Wat). Tegelijkertijd regelt deze overeenkomst de vrijheidsgraden die de contractmanager heeft en institutionaliseert de overeenkomst het te leveren (maat)werk vanuit de ondersteunende diensten (Het Hoe). Externe verzelfstandiging Externe verzelfstandiging biedt eveneens een concrete kans op een optimaal evenwicht tussen maatschappelijk en financieel rendement en past de door de projectgroep geformuleerde randvoorwaarden en haar (rekenkundig) advies. Het extern verzelfstandigen van gemeentelijke (sport)faciliteiten en -diensten in een lokaal Sportbedrijf is overigens een zich snel ontwikkelend fenomeen.
In bijlage 2, is een overzicht opgenomen van deze ontwikkeling, alsmede enkele good and bad practices. Daaruit blijkt met name dat een voorwaarde voor een succesvolle verzelfstandiging naast goede contractuele en transparante afspraken de gemeentelijke regierol adequaat dient te worden ingevuld. Er zijn dan enkele extra aspecten die deze vorm van verzelfstandiging met zich mee brengt ten opzichte van interne verzelfstandiging: • De concernondersteuning wordt niet meer afgenomen. Het Sportbedrijf regelt dit zelf zo efficiënt mogelijk en zal daarnaast expertise uit de markt inhuren. Hierdoor kan per saldo structureel op de kosten van ondersteunende werkzaamheden worden bespaard. • Het Sportbedrijf sluit een huur- en exploitatieovereenkomst met de gemeente waarin alle wederzijdse verantwoordelijkheden en prestaties worden benoemd. • Bij externe verzelfstandiging ontstaat een privaat regime dat een private CAO hanteert.
7.3.3 Resumé Wij stellen voor om bij de uitwerking van het verzelfstandigingsplan in fase 2 niet alleen externe verzelfstandiging uit te werken, maar ook de benchmark met de variant verbeteren interne dienstverlening. Zo worden de vooren nadelen en de organisatorische- en financiële perspectieven zichtbaar gemaakt.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
36
7.4 Personele aspecten Bij de optie externe verzelfstandiging en het onderbrengen van onder andere de beheer- en exploitatietaken in een sportbedrijf, betekent dat ook de aan deze taken gelieerde medewerkers overgaan naar de verzelfstandigde rechtspersoon. In deze paragraaf wordt omschreven welke rechtspositionele keuzes aan de orde zijn bij externe verzelfstandiging, hoe de overgang kan worden vormgegeven, wat de consequenties hiervan zijn voor de huidige medewerkers en de nieuwe organisatie en op welke wijze hiermee kan worden omgegaan. De overgang van de medewerkers geschiedt indien nodig in ieder geval aan de hand van een sociaal plan, met als doelstelling goed werkgeverschap te betrachten en eventuele consequenties voor de medewerkers te beperken.
7.4.1 Scenario’s Voor aansluiting bij een (bedrijfsmatige) arbeidsvoorwaardenregeling, komen in principe de volgende scenario’s in aanmerking. Hierbij zijn eventuele consequenties voor medewerkers die in de toekomst in dienst treden, in de afwegingen meegenomen. De scenario’s zijn: 1. Detachering van huidige medewerkers; 2. Ontwikkelen eigen cao; 3. Aansluiting bij een bestaande CAO. (1)
Detachering van huidige medewerkers
Kenmerk van detachering is dat het formeel en feitelijk werkgeverschap uit elkaar worden getrokken. De uitlener is formeel werkgever, de inlener is feitelijk werkgever. In het geval van detachering naar een private organisatie hanteerde het ABP in het verleden de beleidsregel dat de detachering niet langer mocht duren dan circa twee jaar. Vanuit jurisprudentie door de Centrale Raad van Beroep hanteert het ABP nu de beleidsregel: ‘Detachering is mogelijk, wij gaan daar als pensioenfonds niet over en stellen daar ook geen termijn aan.’ Detachering is in principe een tijdelijke tewerkstelling. Na afloop van de detacheringsperiode keert de gedetacheerde normaliter terug in zijn functie bij zijn werkgever of neemt de inlener gedetacheerde formeel in dienst. Een permanente detachering heeft een meer rechtspositionele betekenis dan een normale, tijdelijke detachering. In de praktijk moet men bedacht zijn op detacheringsituaties waarin de gedetacheerde ofwel niet terug kan keren naar zijn oorspronkelijke functie bij de werkgever ofwel niet terug wil keren naar die functie. In beide gevallen kan gedetacheerde er belang bij hebben om bij de inlener in dienst te komen. Detachering moet vooral gezien worden als een individuele oplossing bij bijzondere omstandigheden of een collectieve oplossing als alle andere opties onmogelijk zijn.
Daar komt nog bij dat nieuwe medewerkers niet bij de gemeente in dienst worden genomen om vervolgens gedetacheerd te worden met als gevolg dat er twee zeer verschillende arbeidsvoorwaarden- en pensioenregelingen gelden. Rekening houdend met het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat detachering eigenlijk geen passend scenario is bij verzelfstandiging. (2)
Ontwikkelen eigen CAO
Het is mogelijk om een eigen CAO te ontwikkelen voor de verzelfstandigde organisatie. Het voordeel daarvan is dat er maatwerk geleverd kan worden. Het nadeel is dat dit een tijdrovende en specialistische klus is. Daarnaast moet de CAO ook organisatorisch vormgegeven en onderhouden worden. Voor dit scenario geldt dat het alleen dan een goede oplossing biedt wanneer er geen passende bestaande CAO(‘s) voorhanden zijn of het aantal
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
37
passende CAO’s te omvangrijk is. Enkele Sportbedrijven in den lande hanteren de CAO VERMO (verzelfstandigde maatschappelijke ondernemingen). Deze CAO is afgeleid van de CAO Gemeenten en hanteert ook het loongebouw van de CAO gemeenten. De vrijwilligers die deze CAO onderhouden zijn echter beperkt in aantal, hetgeen de continuïteit en actualiteit van deze CAO kwetsbaar maakt. (3)
Aansluiting bestaande CAO
De CAO zwembaden is algemeen verbindend als meer dan 50% van de totale omzet van het Sportbedrijf het zwembad betreft. Daarbij kan wel overwogen worden om medewerkers boven een bepaalde leeftijd te detacheren en niet meer voor een paar jaar te privatiseren. Bij de uitwerking van het verzelfstandigingsplan moeten alle arbeidsvoorwaardelijke aspecten bij beide CAO’s (Gemeente en privaat) worden geïnventariseerd en vergeleken. Middels een sociaal plan, samen met de OR op te stellen, wordt vastgelegd welke rechten en verworvenheden worden gegarandeerd en gecompenseerd. De pensioenvoorziening van de medewerkers kan worden veilig gesteld door aan het Pensioenfonds Recreatie dispensatie te vragen en het Sportbedrijf met haar medewerkers vrijwillig aansluit bij het ABP.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
38
7.5 Toetsingskader 7.5.1 Inleiding Er zijn diverse criteria te bedenken op grond waarvan de afweging “zelf doen – buiten de deur plaatsen” kan worden gemaakt. Deels betreft dit harde/objectieve criteria, deels zachte/subjectieve criteria. Van belang is dat niet alleen wordt bezien of het kan, maar ook wat het gevolg is van het op afstand plaatsen van activiteiten/taken. In dat geval gaat het om de vraag in welke mate de ambtelijke en/of bestuurlijk verantwoordelijken bij op afstand plaatsen nog hun eindverantwoordelijkheid kunnen blijven waarmaken. De wijze waarop taken op afstand worden gezet en de daarbij behorende mate van eigen betrokkenheid vanuit de gemeentelijke organisatie kent een aantal gradaties op een spectrum. Dit kan variëren van samenwerking tot privatisering. Een keuze daartussen is een onderdeel van het afwegingstraject die kan worden gemaakt wanneer een aantal principiële keuzes over op afstand te zetten taken zijn genomen.
7.5.2 Criteria De criteria van deze “meetlat” worden onderstaand benoemd en van commentaar voorzien voor wat betreft de optie van externe verzelfstandiging. Wettelijke vrijheid Als de wet bepaalt dat de gemeente bepaalde activiteiten zelf moet uitvoeren, stopt de toetsing. Niet van toepassing. Beleidsmatige vrijheid Als er bestuurlijke afspraken en/of lopende contracten zijn die de mate van vrijheid beperken bij de bepaling of activiteiten kunnen worden uitbesteed kan de toetsing worden gestaakt. De lopende contracten staan verzelfstandiging niet in de weg. Alle contracten zijn over te nemen, aanpasbaar of opzegbaar. Organisatie specifieke beperkingen Hiermee wordt bedoeld dat bepaalde activiteiten uniek kunnen zijn voor de gemeente. Zo kunnen situaties zich voordoen waarin vrijwel geen marktpartijen beschikbaar zijn waaraan de activiteit zou kunnen worden uitbesteed. De werkzaamheden zijn niet organisatie specifiek. Vrijwel alle gemeenten hebben vergelijkbare taken ten aanzien van het realiseren en beschikbaar stellen van sportaccommodaties. Veel gemeenten hebben dit georganiseerd in een Stichting of eigen sportbedrijf. Er zijn ook marktpartijen actief die de werkzaamheden op contractbasis en/of risicodragend uitvoeren. Er zijn geen organisatie specifieke beperkingen.
Kostenafweging Wat zijn de kosten van zelf uitvoeren van de activiteit versus de kosten bij (deels) uitbesteden van de activiteit? Er zijn meerdere financiële perspectieven die in een verzelfstandigingsplan uitgewerkt kunnen worden en kunnen leiden tot lagere kosten door een bedrijfsmatiger aanpak van de exploitatie, de private CAO en kostenbeheersing op onderhoud. De toerekening van overhead kosten aan sport is substantieel. Het beëindigen van deze systematiek geeft mogelijkheden om ook gemeentelijke besparingsmogelijkheden te benoemen en door te voeren.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
39
Prestatieafweging Wat zijn de prestaties en het serviceniveau dat Velsen verlangt van de betreffende activiteit? En is dat met uitbesteding te realiseren? Door uitbesteding kan de bedrijfsvoering transparanter, meer stuurbaar en bedrijfsmatiger worden gevoerd. Dat draagt bij aan een klantgerichte organisatie met een focus op prijs/kwaliteit. De prestaties en diensten kunnen scherp genoeg worden geformuleerd (zowel in kwantiteit als kwaliteit en beschikbaarheid) om regie mogelijk te houden. Door concentratie van en flexibiliteit in de inzet van personeel en behoud van de aanwezige expertise kan een bestendige kwaliteit worden gewaarborgd. Er ontstaat een opdrachtgever/opdrachtnemersrelatie tussen sportbedrijf en gemeente. Die rol kan naar behoren worden gefaciliteerd zowel in de bedrijfsvoering (systemen/contracten) als in een contract georiënteerde uitwisseling (vraagspecificatie, offerte, opdracht, termijnen, voortgangsoverleg). Het aanstellen van een regiefunctionaris (mogelijk in combinatie met beleid sport) bij de gemeente als liaison tussen gemeente en zelfstandige sportorganisatie is aan te bevelen. Risicoafweging Welke (extra) risico’s loopt Velsen als een activiteit wordt uitbesteed? Een risico is dat een organisatie die een toenemende slagvaardigheid ondernemerschap nastreeft, meer afhankelijk is van goed en gespecialiseerd management dan een beheersorganisatie.
Andere risico’s zijn: • kosten blijken hoger dan verwacht; • draagvlak en betrokkenheid neemt af. Continuïteitsafweging Wat zijn de gevolgen voor de continuïteit van het uit te besteden onderdeel? In hoeverre is deze door de leverancier gewaarborgd? De continuïteit wordt te allen tijde bepaald door de gemeente die het maatschappelijk pakket faciliteert. Dat verandert niet. De verzelfstandiging is juist gericht op de continuïteit van dienstverlening en van een betrokken organisatie en medewerkers. Door concentratie van de expertise en werkzaamheden binnen één bedrijf, kan betrokkenheid
en
kennisontwikkeling
toenemen
en
moet
een
nog
directere
relatie
tussen
gebruikers/sportomgeving en accommodaties ontstaan. Impact op de organisatie Dit criterium geeft antwoord op de vraag of de gemeente de activiteit wil uitbesteden. -Verandert het imago van Velsen? (bij zelf doen? Bij uitbesteden?) Nee, de gemeente blijft faciliteren en ambieert blijvend een goed sportklimaat. -Is sprake van goed werkgeverschap? Ja, in beide vormen is goed werkgeverschap, alsmede de garanties voor het personeel. Daar komt bij dat de kortere lijnen, de directe(re) managementbetrokkenheid en de aandacht voor de medewerkers hieraan extra bijdragen. -Zijn er additionele opleidingseisen? (bij zelf doen? bij uitbesteden?) Nee, het werk blijft hetzelfde voor de vaste medewerkers. In beginsel wordt de functie voor medewerkers niet anders dan nu. Daarbij wordt ingezet op een flexibele bedrijfsvoering, waarbij medewerkers op meerdere locaties hun werkzaamheden verrichten, zoals ook in de huidige situatie al plaatsvindt.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
40
-Verandert de cultuur binnen de organisatie? (bij zelf doen? bij uitbesteden?) Een ondernemender bedrijfsvoering zal de organisatiecultuur beïnvloeden. De focus komt (nog) meer op de kwaliteit van dienstverlening (klantgerichtheid) en de bedrijfsvoering te liggen. -Dient personeel aangenomen te worden? (bij zelf doen? bij uitbesteden?) Bij het zwembad is de functie van bedrijfsleider tijdelijk ingevuld. Deze moet nog worden vervuld. -Verandert het investeringsrisico van de organisatie? (bij zelf doen? bij uitbesteden?) Neen. -Wordt de organisatie flexibeler? (bij zelf doen? bij uitbesteden?) Ja, vanwege de kortere en directere afstemmings- en beslislijnen en de grotere en snellere beslisruimte. -Dient personeel uitgeplaatst te worden? (bij zelf doen? bij uitbesteden?) Ja, personeel gaat over naar de CAO zwembad/recreatie, bij voorkeur met vrijwillige aansluiting bij het ABP en in elk geval met garanties voor de huidige arbeidsvoorwaarden. Gevolgen voor de dienstverlening Wat zijn de gevolgen voor de dienstverlening aan de klant? Die zal er zeker niet onder lijden, de klantrelatie zal verder kunnen worden versterkt doordat de beheersorganisatie een ondernemender taakstelling zal meekrijgen. Klantgerichtheid voert de boventoon. Ten opzichte van de huidige bedrijfsvoering zijn er kansen op meer innovatie, acquisitie en promotie.
Mate van aanstuurbaarheid Bestaat er voldoende greep op de realisatie van het gewenste eindproduct? Ja, mits er voldoende meetbare afspraken en waarborgen worden ingebouwd bij de vormgeving. Binding met gemeentelijke rol Met name het college of Raad kan het wenselijk vinden om sommige activiteiten uit oogpunt van (waarborging van) de gemeentelijke identiteit/het imago van Velsen niet uit te besteden. Zulks ter beoordeling van het college en/of de raad.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
41
Hoofdstuk 8
Het vervolg
8.1 Inleiding Fase 1 is een GO-NOGO onderzoek. Bij een GO van het gemeentebestuur volgt een vervolgtraject (fase 2) met een verdere uitwerking van de inrichting van een privaat sportbedrijf, afgezet tegen de publieke interne verzelfstandiging. Dit is derhalve nu nog geen finaal besluit tot de vorming van een sportbedrijf. Pas op basis van de daarna uit te werken verzelfstandigingsplan met meerjarenbegroting vindt daadwerkelijke besluitvorming plaats en kan daarna feitelijk fase 3, de implementatie beginnen. Op basis van de nu voorliggende verkenning wordt aan het College van B&W verzocht om goedkeuring te geven aan: het opstellen van een concreet verzelfstandigingsplan voor de oprichting van een intern of extern Sportbedrijf inclusief tijdspad en meerjarenbegroting, dat - na vaststelling door B&W - ter finale besluitvorming aan de gemeenteraad wordt aangeboden. De planning daarbij is om te komen tot besluitvorming over het verzelfstandigingsplan in het eerste kwartaal van 2021.
8.2 Het verzelfstandigingsplan (fase 2) De vormgeving wordt nu verder en concreet uitgewerkt in de vorm van een verzelfstandigingsplan. Dit is onderverdeeld in zes aandachtsgebieden. Deze zes aandachtsgebieden zijn: 1. Rechtspersoon en bestuursvorm; 2. Juridische & Fiscale aspecten; 3. Personeel en Organisatie; 4. Financiële aspecten; 5. Ontvlechting; 6. Sport specifieke en maatschappelijke aspecten. Deze aspecten worden zowel voor de publieke variant (interne verzelfstandiging) als de private variant ( externe verzelfstandiging) ten opzichte van elkaar uitgewerkt. Onderstaand geven we over deze werkgebieden een korte nadere uitleg. Ad1: Rechtspersoon en bestuursvorm Hier is aan de orde de keuze voor de toe te passen rechtspersoon, Publiek, Vennootschap of Stichting, alsmede de bestuursvorm. In het verzelfstandigingsplan wordt deze keuze beschreven en onderbouwd. Vervolgens worden de andere vijf aandachtsgebieden uitgewerkt. Ad 2: Juridisch & Fiscale aspecten In dit aandachtsgebied wordt de vertaalslag gegeven van de verhouding tussen de gemeente en het sportbedrijf, met name gebaseerd op uit te werken uitgangspunten en randvoorwaarden.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
42
Hierbij moet worden gedacht aan: • Rolverdeling en Juridische vormgeving van de relatie gemeente en sportbedrijf; • Verslaglegging en informatieverwerking; • BTW- SPUK en BOSA elementen; • Demarcatie onderhoud; • Eigendomsverhoudingen onroerende zaken en roerende zaken; • Etc. Ad 3: Personeel en Organisatie Op basis van de keuze voor de private beheervorm kan een pakketvergelijking worden uitgewerkt voor de publieke en de private CAO. Wij stellen allereerst vast welke medewerkers mogelijk overgaan naar / blijven in het sportbedrijf en welke consequenties dat mogelijkerwijs heeft. In dit hoofdstuk wordt vervolgens omschreven hoe de organisatie personeel-technisch en organisatorisch kan worden vormgegeven. In samenspraak met de OR wordt een concept sociaal plan voorbereid voor de eventueel over te stappen medewerkers. Ad 4: Financiële aspecten Het financiële deel van de uitwerking geeft inzicht in de exploitatieambities, het benodigde weerstandsvermogen en met name de financiële exploitatie. Ook worden de (extra) kosten van ontwikkeling binnen - of de overgang naar - de (nieuwe) rechtsvorm duidelijk (huisvesting, opstart- en communicatiekosten). Een vergelijkingstabel maakt tevens inzichtelijk welke voordelen te behalen zijn ten opzichte van de huidige situatie.
Ad 5: Ontvlechting Om tot heldere structuren en goede afspraken/onderhandelingen tussen gemeente en een private rechtspersoon te komen, wordt het ontvlechtingproces duidelijk beschreven in alle aspecten die met het functioneren van de nieuwe organisatie te maken hebben. Voorbeelden hiervan zijn: • Alle inkomsten en uitgaven gerelateerd aan de betreffende voorzieningen en activiteiten, ook de ‘verborgen’ kosten. • Eventuele tekorten op (onderdelen van) de begrotingen van de voorzieningen en activiteiten ook als deze tekorten niet direct zichtbaar zijn omdat ze worden afgedekt via de algemene middelen. • De huisvestingskosten voor de nieuwe organisatie. • Bouwkundige staat, onderhoudsafspraken en resterende levensduur van de accommodaties in relatie tot de onderhoudsplanning. Ad 6: Sportspecifieke en maatschappelijke aspecten In het verzelfstandigingsplan zal met name uitwerking worden gegeven over: • Het werkpakket van het Sportbedrijf (accommodaties, producten en productaanbod, prijs). • Relaties, rolverdeling, kerntaken, werkzaamheden, verantwoordelijkheden tussen respectievelijke partijen gemeente, nieuwe rechtspersoon, gebruikers en (sport)verenigingen. • Overlegstructuren
gemeente/nieuwe
rechtspersoon
(ambtelijk,
directie,
portefeuillehouder,
aandeelhouder). • Loketfunctie voor sportverenigingen.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
43
BIJLAGE 1; Activiteiten sportstimulering 1.
Organisatie Schoolsportactiviteiten -zie schoolsportkalenders BO en VO Deze gemeentebrede activiteiten (toernooien, evenementen) hebben als doel om de leerlingen in recreatief én wedstrijd- verband kennis te laten maken met de verschillende sporten (zie bijlages). Totaal 16 activiteiten voor het basis onderwijs, verdeeld over het schooljaar Totaal 12 activiteiten voor het voortgezet onderwijs, verdeeld over het schooljaar Kalenders zijn gevuld met een gevarieerd pakket van traditionele activiteiten (bijvoorbeeld schoolvoetbal sinds 1951 !), maar ook steeds met nieuwe onderdelen, bijvoorbeeld schoolschaatsen vanaf 2017 en schoolhockey. Daarnaast nog vele divers sportaanbod aan scholen in de vorm van projecten, clinics e.d.
2.
Organisatie Vakantieactiviteiten: -
Dubbeljeugdzeskamp:
Dubbel Zeskamp dient ter ondersteuning van het vakantieplezier voor de leerlingen van de basisscholen in Velsen voor ca. 750 leerlingen. De basisschoolleerlingen moeten het tegen elkaar opnemen in 6 verschillende spelvormen. -
Sportinstuif
Iedere schoolvakantie worden er voor de basisschooljeugd twee Sportinstuiven georganiseerd in de sporthallen welke worden omgebouwd tot een waar sport en spelparadijs. 3.
Naschoolse activiteiten -
Sportmix
De interventie bestaat uit een de wekelijkse sport & spel inloop voor kinderen van 6 t/m 12 jaar na schooltijd. Tijdens de SportMix kunnen kinderen zich, onder begeleiding van de buurtsportcoach en sporttrainers van de lokale verenigingen, actief uitleven met een gevarieerd, laagdrempelig aanbod van sporten en spellen. 4.
Organisatie en/of faciliteren sportevenementen -
Pierloop:
Een waar IJmuidens hardloopevenement, waarbij de de organisatie en betrokkenheid vnl. ligt bij de scholierenloop en businessloop. -
Zwem4daagse
Tijdens deze week wordt er per dag minimaal 250 meter gezwommen, waardoor je aan het
einde
van de week minimaal 1 kilometer hebt gezwommen! -
Koningsspelen
De Koningsspelen zijn een sportief Oranjefeest voor alle kinderen in het basisonderwijs, verdeeld over 3 locaties in Velsen (strand, Suomi en LTC Groeneveen) Avond4daagse (verschillende organisaties/ kernen gemeente Velsen 5.
Verenigingsondersteuning sportverenigingen Sportverenigingen stuiten in hun streven naar vitaliteit op allerlei vragen. Dit zijn bijvoorbeeld
over ledenbehoud, sponsorwerving, wet- en regelgeving en financiën. Elke vereniging heeft accounthouder
binnen
Sportloket/sportstimulering
en/of
via
vragen
een
Buursportcoaches.
Deze
accounthouder beantwoordt vragen, geeft advies en stimuleert verenigingen in te spelen op (sport)behoeften vanuit de wijk. 6.
Sportpas Velsen (jeugd en volwassenen) Brochures en een website bieden een overzicht van sport- en beweegaanbod voor alle inwoners van jong tot oud. Het doel is om de inwoners dichtbij huis op een snelle en gemakkelijke manier kennis te laten
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
44
maken met andere, minder bekende sporten en verenigingen. Door deel te nemen aan de verschillende takken van sport kunnen inwoners ontdekken welke sport en/of beweegactiviteit uiteindelijk het beste bij hen past. Veel sportverenigingen uit Velsen doen mee. 7.
Organisatie Sportgala Velsen Een sportfestijn dat topsport en breedtesport bij elkaar brengt en al 30 jaar bestaat waarbij de kampioenen worden gehuldigd voor hun behaalde prestaties van het afgelopen jaar. Sporters, begeleidres, supporters en andere belangstellenden krijgen een sfeervolle en feestelijke avond aangeboden.
8.
Organisatie Sportcongres Velsen Het congres bestaat biedt tools, inspirerende ideeën en/of workshops en is specifiek bedoeld voor sportverenigingen om hen op weg te helpen naar een (nog) sterkere sportorganisatie. Daarnaast is er ruime mogelijkheid om te netwerken en de andere sportclubs te spreken.
9.
Faciliteren gezondheidsbeurs Velsen Een
samenwerkingsverband
tussen
Stichting
Welzijn
Velsen,
huisartsenpraktijken
fysiotherapiepraktijk en Sportloket Velsen. Doel van de Gezondheidsbeurs is het promoten van de preventieve gezondheidszorg en het belang van een gezonde leefstijl, onder andere door genoeg te sporten en te bewegen
en een gezonde voeding. Op deze beurs kunnen bezoekers van 40 jaar en
ouder een kijkje nemen bij een 40-tal organisaties op het gebied van de gezondheidszorg, sport, fitness, lifestyle, voeding en welzijn. Er zijn artsen en fysiotherapeuten aanwezig die medisch onderzoeken verrichten en advies geven. Daarnaast kunnen mensen kennis maken met allerlei sporten beweegvormen. 10. Initieren en organiseren activiteiten en projecten voor doelgroepen -
Sportmix-plus
Voor kinderen (met bijvoorbeeld motorische of andere problemen) die niet makkelijk lid worden van een sportvereniging wordt in samenwerking met gediplomeerde docenten en sportverenigingen een veilige groep aangeboden om samen op eigen manier en niveau te kunnen sporten. De sport is niet prestatiegericht. Het gaat erom wat het kind kan en dat wordt gestimuleerd. -
Schooljudo
In samenwerking ABC Kops en schooljudo.nl kunnen door middel van de subsidieregeling sportimpuls jaarlijks 2.300 kinderen op tien basisscholen kennis maken met judo. Het programma heeft als doel, de kinderen veilig te leren vallen en hun motorische vaardigheden te verbeteren. Met een intensieve lesmethode wordt daarnaast hard gewerkt aan de opvoedkundige waarden respect, discipline, weerbaarheid, vertrouwen, beheersing, samenwerken en heel veel plezier. -
Ouderen/senioren
Walking Football; een voetbalvorm waarbij in wandeltempo op een kwart veld gespeeld wordt. Walking Football houdt in dat er tijdens een partijtje niet wordt gerend. Zo kun je een leven lang van voetbal blijven genieten. Daarnaast is het een uitgelezen mogelijkheid om de sociale contacten uit te breiden met mensen met dezelfde passie: voetbal! -
Voeding & bewegen
Bewegen op recept is een concept om mensen met gezondheidsklachten te ‘verleiden’ tot een meer actieve leefstijl.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
45
-
Dutch Tennis & Recreatie badminton (i.s.m. LTC Hofgeest): sinds jaar en dag een succesvolle
activiteit met 2 groepen, op 2 locaties in Velsen, 2 dagen in de week. - Zwembad (aquasporten & banen zwemmen): speciaal op de doelgroep gerichte en georganiseerde activiteiten; uitgevoerd door medewerkers van zwembad De Heerenduinen. - Trampolinevereniging IJmuiden (Aerobic & Keep Fit) -
Demente ouderen
Project Zorgbalans Sportief. Een samenwerking met SportSupport, Stichting Welzijn Velsen, atletiekvereniging Suomi en Zorgbalans, waarbij een sportieve activiteit wordt georganiseerd voor mensen met dementie. 11. Aansturing en afstemming buurtsportcoaches De gemeente Velsen heeft de beschikking over een aantal buurtsportcoaches. Dit zijn jonge professionals, die in een bepaalde wijk van de gemeente, meer kinderen proberen te laten sporten. In veel gevallen zijn de buurtsportcoaches actief bij een school en meerdere
verenigingen.
12. Organisatie Nationale sportweek en ‘open dagen’ De Nationale Sportweek is een landelijk sportevenement dat een week lang in Nederland sporten in de etalage zet. De Sportweek laat zien hoe gezond en vooral leuk sporten en bewegen
is.
Alle sportverenigingen en sportorganisaties in Velsen hebben de mogelijkheid om een mooi sportprogramma voor de inwoners van gemeentes neer te zetten. Zo kunnen er nog meer inwoners kennis maken met het sportaanbod van de verenigingen/organisaties. is
De Nationale Sportweek
ook een middel om als vereniging of sportorganisatie nieuwe leden te werven. 13. Sportsubsidies (directe) van aanvraag t/m/ verstrekking Afhandeling van aanvragen voor de verstrekking van subsidies in de breedtesport. Subsidie kan worden verstrekt ten behoeve van de stimulering, versterking en ondersteuning van jeugdsport, sportkader, gehandicaptensport,
sportevenementen/toernooien,
(school)sportactiviteiten
en
projecten,
jubileumactiviteiten en sportactiviteiten voor bepaalde doelgroepen. 14. Huldigingen (bij speciale sportprestaties) Initieren, organiseren en begeleiden van Incidentele huldigingen bij bijzondere sportprestaties. Bijv. 4-5 mei bevrijdingsloop, huldiging Matthijs Buchli. 15. Johan Cruyff Court activiteiten Het Cruyff Court in IJmuiden heeft als doel om jeugd te stimuleren meer aan sport en beweging te doen en daarnaast sport te gebruiken als middel voor de ontwikkeling van de lokale jeugd. Hierbij gaat het om thema’s als respect, samen spelen, sociale cohesie en (persoonlijke) ontwikkeling. Die thema’s komen op het veld tot uiting in de 14 regels van Johan Cruijff. 16. Vakdocenten overleg BO & VO Initieren, organiseren en voorzitten van een maandelijks overleg met docenten, met als doel: - actiepunten, -afspraken, -teambuilding, -ervaringen, schoolsportkalender en innovaties voor de gymlessen. 17. Sportcontrainer; begeleiding voor het (veilig)plaatsen, verhuizen en onderhouden.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
46
Een burgerinitiatief dat door bewoners uit Velsens is ingediend, deze sportvoorziening heeft
de
meeste stemmen gekregen van de inwoners.
De SportConTrainer is een mix is van een sporttoestel en een (buiten)sportaccommodatie. 18. Stimuleringsprogramma’s gezonde leefstijl: -JOGG (Jongeren op Gezond Gewicht) is een initiatief van het Convenant Gezond Gewicht; De partners van het convenant trekken samen op om gezond gewicht, als onderdeel van een gezonde leefstijl, bij jongeren te bevorderen. -GIDS (Gezond in de Stad)-gemeenten helpt bij het versterken van hun lokale aanpak van gezondheidsachterstanden. Het hoofddoel van GIDS is het verkleinen van gezondheidsachterstanden tussen inwoners. De achtergrond van dit programma is dat Nederlanders gemiddeld steeds ouder worden en ons leven meer gezonde jaren telt. Alleen is die goede gezondheid niet gelijk verdeeld over de Nederlandse bevolking. Mensen met lagere inkomens en een lagere opleiding leven gemiddeld 6 jaar korter en 15 jaar minder in goed ervaren gezondheid dan mensen met een hoge opleiding. Deze verschillen noemen we gezondheidsachterstanden. GIDS wil deze achterstanden aanpakken en de gezondheids-verschillen tussen inwoners verkleinen. -Gezond en wel in zee- & duinwijk (onderdeel van GIDS) Het doel van dit project is om de kennis van de kids over een gezonde leefstijl te bevorderen en om hen beter te laten bewegen en ze te leren samen spelen. De groepen 1 t/m 4 starten met het onderdeel 'Vallen en Opstaan'.
Er vinden motorische testen plaats met de mogelijkheid kinderen eventueel door te verwijzen naar een Fysiotherapiepraktijk. Hardware- accommodatie en (sport) materiaal Software- financiering, budget, partnerships, overige middelen Orgware- netwerken, afstemming en overleg, administratie (inschrijving, programma’s , deelname, e.d.), marketing, informatie en communicatie (flyers/posters, programma’s, sportkrant, social- en overige media).
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
47
BIJLAGE 2;
Beheervormen; “good and bad practices”
1. Inleiding In de notitie beheervormen worden de volgende vier vormen benoemd en beschreven; •
gemeentelijk beheer
•
interne verzelfstandiging
•
externe verzelfstandiging (bv of Stichting)
•
privatisering naar een marktpartij
In deze notitie beschrijven wij van elke vorm een goed werken voorbeeld en een niet goed werkend voorbeeld.
2. Algemene ontwikkelingen Het aantal gemeenten dat de uitvoering van sport- en beweegtaken in eigen beheer houdt neemt af. De redenen hiervoor zijn vaak gelegen aan -een combinatie- van onderstaande aanleidingen; •
Onvoldoende kwaliteit en expertise (sportbranche) binnen de gemeente aanwezig;
•
Onvoldoende continuïteit, door afhankelijkheid van personen;
•
Onvoldoende flexibiliteit en slagvaardigheid door ambtelijke procedures en formele besluitvorming;
•
Gemeente wordt regiegemeente (scheiding beleid en uitvoering);
•
Accountability ( transparantie en managementinfo);
•
Herkenbare uitvoeringsorganisatie (korte lijnen);
•
Bezuiniging.
In eerder stadium zijn vooral zwembaden, maar ook theaters/culturele centra al op afstand geplaatst door oprichting van een lokale Stichting of BV, dan wel door aanbesteding naar een marktpartij. Ook sporthallen zijn van oudsher vaak ondergebracht bij een Stichting. In toenemende mate kijken gemeenten echter op een meer integrale manier naar hun maatschappelijke (sport) vastgoed. Daar komt bij dat bij privatisering naar marktpartijen het risico lang niet altijd afgedekt blijkt. Te scherpe aanbiedingen leiden tot een dreigend faillissement en de gemeente draait als eigenaar vrijwel te allen tijde voor dit extra tekort op. (onvervreemdbaar risico). Dit heeft geleid tot een ontwikkeling waarbij in de afgelopen jaren een fors aantal sportbedrijven is opgericht en ingericht. Daarbij gaat het steeds meer om een cluster van alle sportvoorzieningen en niet om de verzelfstandiging van bijvoorbeeld een zwembad. Die komen meestal nog in aanbesteding. Steeds blijkt dat bij de keuze voor de oprichting van een sportbedrijf de volgende sleutelwoorden van toepassing waren; o
clustering van accommodaties;
o
regierol; (scheiding opdrachtgeverschap en opdrachtnemersrol)
o
scheiding beleid en uitvoering;
o
transparantie;
o
slagvaardigheid en korte lijnen;
o
optimaal maatschappelijk en financieel rendement.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
48
Onderstaand geven wij een - niet limitatief- beeld van deze ontwikkeling in de afgelopen jaren; Gemeente
inwoners*
ontwikkeling
•
- Alkmaar (NV)
246.000
; van gemeentelijk beheer naar gemeentelijke NV
•
- Zaanstad
154.000
; zwembad BV uitgebreid naar Sportbedrijf
•
- Katwijk
64.000
; idem
•
- Arnhem
152.000
; van gemeentelijk beheer naar gemeentelijke BV
•
- Haarlem
235.000
; van zwembadstichting en gem. beheer naar gem. NV
•
- Landgraaf
38.000
; van marktpartij naar Stichting, van St. naar gem. sportBV
•
- Woerden
51.000
; van marktpartij naar stichting
•
- Rotterdam
623.000
; van gemeentelijk beheer naar gemeentelijke BV
•
- Heerhugowaard;
55.000
; van Stichting en gemeentelijk beheer naar Sportbedrijf
•
- Fryske Marren
51.000
; van Stichting naar gem.BV
•
- Amstelveen
90.000
; idem
•
- Zutphen
48.000
; van gemeentelijk beheer naar BV ( i.o.)
•
- Borne
23.000
; van gemeentelijk beheer naar Stichting (i.o.)
•
- Maasgouw
23.000
; van Stichting en gemeentelijk beheer naar sportbedrijf
•
- Noordwijk
44.000
; van gemeentelijk beheer naar Stichting naar gem. BV
•
- Nunspeet
27.000
; van marktpartij naar gemeentelijke BV
•
- Ermelo
27.000
; van gemeentelijk beheer naar gemeentelijke BV
•
- Zwijndrecht
45.000
; van marktpartij naar gemeentelijke BV
•
- Hoeksewaard
87.000
; uitbreiding gemeentelijke BV na herindeling
•
- Tilburg
219.000
; interne verzelfstandiging
•
- Dinkelland
26.000
; van gemeentelijk beheer naar gemeentelijke BV
•
- Papendrecht
32.000
; van gemeentelijk beheer naar gem. sport- en cultuur BV
•
- Raalte
38.000
; van gemeentelijk beheer naar gemeentelijke BV
•
- Beek
16.000
; evaluatie Sportstichting
•
- Sittard-Geleen
92.000
; doorontwikkeling sportbedrijf
* Velsen: 68.000 inwoners
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
49
3. Gemeentelijk beheer en interne verzelfstandiging. +
In veel gemeenten was van oudsher Sport in één afdeling ondergebracht onder leiding van een ambtenaar sportzaken. Die integraliteit, gekoppeld aan de specifieke, langjarige expertise en het grote netwerk van de betreffende ambtenaar zorgde vaak voor een echt “sportloket” voor de burgers, gebruikers en bestuurders. Met een goed team waren dit vaak voorbeelden van een goede uitvoeringsorganisatie. De sportambtenaar realiseerde door zijn specifieke kennis vaak een grotere mate van handelingsvrijheid dan formeel ( een soort van informeel contractmanagement). De gemeente Velsen kan hiervoor in dit opzicht model staan.
-/+
Een voorbeeld waar het minder goed ging is een gemeente waar de afdeling Sport veel last had van versnipperde verantwoordelijkheden, knellende concernregels en beperkte managementinformatie die tevens leidde tot politieke ontevredenheid. Na een grondige probleemanalyse is besloten om de afdeling intern te verzelfstandigen en het afdelingshoofd meer vrijheden toe te kennen als contractmanager. Deze verandering wordt beschouwd als een tussenstap naar verdere verzelfstandiging, met name omdat contractmanagement erg persoonsgebonden is.
-
In algemene zin kan worden gesteld dat de gemeentelijke administratie zich niet goed leent voor sport gerelateerde, toereikende managementinformatie. Een bedrijfsbegroting is een heel ander systeem dan een publieke concernbegroting. We zien vaak dat adequate informatie pas ruim na het boekjaar beschikbaar is en dan nog op een - voor de bedrijfsvoering- te hoog abstractieniveau.
4. Externe verzelfstandiging +
Een goed voorbeeld van externe verzelfstandiging zijn twee gemeenten waarin de exploitatie van het
zwembad is teruggenomen van een marktpartij waar de gemeente niet tevreden over was. De exploitatie is toen door de gemeente ondergebracht in een lokale rechtsvorm. In de ene gemeente middels een stichting en in de andere gemeente in een gemeentelijke BV. In beide gevallen heeft dit geleid tot een veel betere regiefunctie voor de gemeente, tevredenheid bij personeel en gebruikers en transparantie in de bedrijfsvoering. De volgende stap is dat in één van beide gemeentes ook alle andere sportvoorzieningen in de BV worden ondergebracht en dat in de andere gemeente de lokale Stichting wordt omgevormd tot een BV, die ook het nieuwe in aanbouw zijnde zwembad zal gaan exploiteren. -
Een voorbeeld waar externe verzelfstandiging is mis gegaan is een gemeente die alle
sportvoorzieningen had onderbracht in een sportstichting. Deze Stichting heeft in haar exploitatieperiode ongehinderd kunnen (wild)groeien qua organisatie. Op enig moment kende de Stichting zelfs twee fulltime directeuren. Op verzoek van de gemeenteraad die zeer ontevreden was over de toenemende benodigde financiële bijdrage is een doorlichting gedaan die veel zaken aan het licht bracht. De gemeente had ook al die jaren verzuimd om haar regierol op adequate wijze te vervullen en prestatieafspraken die controleerbaar waren werden nauwelijks gemaakt of nagekomen. De gemeente heeft de Stichting ontmanteld en de onderdelen opnieuw op afstand gezet bij verschillende (lokale) partijen. -
Een tweede voorbeeld waar externe verzelfstandiging niet naar tevredenheid is verlopen is een
gemeente die haar sportlandschap heeft ondergebracht in een lokale Stichting. In de 6 jaar dat deze Stichting functioneert is de gemeente nauwelijks ontzorgd. Ambtenaren en bestuurders bleven strategisch en operationeel teveel betrokken; in de ogen van de gebruikers hadden zij met de exploitatiestichting nauwelijks iets te maken. Zij bleven de gemeente als gesprekpartner beschouwen. Een voorbeeld van slechte demarcatie van rollen en verantwoordelijkheden; een gemeente die niet monitorde maar zich eerder voor het karretje liet spannen en een lokale exploitant die zich alleen beheerder en geen exploitant voelde. Het vervolg is dat een kwartiermaker orde op zaken gaat stellen, de gemeente een specifiek verantwoordelijke
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
50
accounthouder/regisseur benoemt, de rolverdeling wordt geprofessionaliseerd en nieuw lokaal management zal worden geworven.
5. Privatisering +
Een goed voorbeeld is een gemeente die al haar binnensportvoorzieningen heeft ondergebracht bij
een marktpartij. De lokale directie werk al jaren proactief mee aan versterking van sport en bewegen in het sociale domein. De lokale BV vervult ook een voorbeeldfunctie binnen de organisatie van de marktpartij. Een goed voorbeeld van transparante afspraken, voldoende budget en vooral een uitstekende lokale directie met zijn team. -
Minder goede voorbeelden zijn gemeenten die een te scherpe aanbieding van marktpartijen hebben
aanvaard. Alleen al in de afgelopen twee jaar zijn meerdere exploitaties tussentijds beëindigd of aanvullend gesubsidieerd vanwege een dreigend faillissement.
Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen
51