Organisatie Sport Velsen concept 2 september 2020

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen Concept

Datum 2 september 2020

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Managementsamenvatting

4

1.1

Opzet van de rapportage

4

1.2

Organisatie van team Sport

4

1.3

Concernondersteuning

4

1.4

Conclusies organisatie en organisatieomgeving

5

1.5

Conclusies exploitatie

6

1.6

Beheervormen

6

1.7

Afwegingsfactoren

7

1.8

Financiële perspectieven

7

1.9

Keuze beheervorm

8

1.10

Vervolg

9

Hoofdstuk 2 Inleiding 2.1

10

Opzet van de rapportage

Hoofdstuk 3 Accommodaties en sportstimulering

10

11

3.1

Accommodaties

11

3.2

Sportstimulering

12

Hoofdstuk 4 Organisatie sport en organisatieomgeving

13

4.1

Organisatie van team Sport

13

4.2

Interne ondersteuning (bedrijfsbureau)

14

4.3

Plaats in de gemeentelijke organisatie

15

4.4

Concernondersteuning

16

4.5

Conclusie

17

Hoofdstuk 5 Exploitatie

19

5.1

Bezoek zwembad

19

5.2

Bezetting binnensport

20

5.3

Veldbezetting Buitensport

20

5.4

Exploitatie

21

5.5

Conclusie

22

Hoofdstuk 6 Beheervormen

24

6.1

Inleiding

24

6.2

Uitwerking beheervormen algemeen

24

6.3

Beheervormen specifiek

27

6.4

Profilering sportloket

27

6.5

Beoordelingscriteria

27

6.6

Workshop beheervormen

29

6.7

Enquête werkveld

32

Hoofdstuk 7 Afwegingen

34

7.1

Afwegingsfactoren

34

7.2

Financiële perspectieven

34

7.3

De centrale vraag beantwoord

35

7.4

Personele aspecten

36

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

2

7.5

Toetsingskader

Hoofdstuk 8 Het vervolg

38

42

8.1

Inleiding

42

8.2

Het verzelfstandigingsplan (fase 2)

42

Bijlage 1;

Activiteiten sportstimulering

Bijlage 2;

Good and bad practices

Geen inhoudsopgavegegevens gevonden.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

3

Hoofdstuk 1

Managementsamenvatting

1.1 Opzet van de rapportage Deze rapportage kent als centrale vraag: Hoe kunnen exploitatie en beheer van de sportaccommodaties en de uitvoering van de sportstimuleringsactiviteiten op een professionele (naar gebruikers en eigenaar/gemeente), effectieve, efficiënte en toekomstbestendige wijze worden georganiseerd? Voor het beantwoorden van deze vraag zijn de volgende elementen onderwerp van onderzoek: • Analyse van de huidige organisatie van team sport • Analyse van de huidige organisatieomgeving • Analyse van de exploitatie en de exploitatieperspectieven • Verkenning van mogelijke beheervormen • Financiële perspectieven • Toetsingskader

1.2 Organisatie van team Sport Sportzaken is een team dat bestaat uit 2 werkeenheden (WE), namelijk de WE zwembad en de WE sportaccommodaties & sportstimulering. Onder het zwembad hangen nog 2 sub werkeenheden, namelijk Zwemzaken en Receptie & administratie (ook wel: bedrijfsbureau zwembad). Beide sub werkeenheden hebben een ‘meewerkend’ teamleider, de eerste voor 1,5 fte (2 personen) en de tweede 1,0 fte. Het overkoepelende bedrijfsbureau valt rechtstreeks onder de afdelingsmanager. In zijn totaliteit werken er bij team Sport ca. 60 medewerkers (ca. 38 FTE).

1.3 Concernondersteuning Team Sport heeft als uitvoeringsorganisatie in meer of mindere mate te maken met de andere gemeentelijke afdelingen. De mate waarin gebruik gemaakt wordt van ondersteunende diensten verschilt uiteraard van discipline tot discipline. Zo heeft de ondersteuning van bijvoorbeeld een afdeling financiën een meer structureel karakter dan bijvoorbeeld juridische advisering. In zijn totaliteit is de gemeentelijke overhead in Velsen gekwantificeerd op een bedrag van ca. € 1.000.000, - op jaarbasis. (tot en met 2016 doorbelast aan de afdeling). Om een nadere analyse te kunnen maken wat deze ondersteuning voor Sportzaken betekent zijn er drie belangrijke ingrediënten voor het realiseren van een effectieve en efficiënte ondersteuning: • Aanwezige expertise bij de ondersteunende diensten; • Beschikbaarheid van de expertise; • Het (kunnen) leveren van maatwerk en snelheid. Onderstaand gaan wij nader op deze elementen in.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

4

1.3.1 Aanwezige expertise bij de ondersteunende diensten De bij gemeentelijke afdelingen beschikbare expertise is in algemene zin waardevol en in voldoende mate aanwezig, zo ook in Velsen. In specifieke zin is de kennis op onderdelen binnen de gemeente niet aanwezig zoals bijvoorbeeld specifieke kennis met betrekking tot beheer en onderhoud van het zwembad, de binnen- en de buitensportaccommodaties, sport-specifieke fiscale aspecten (zoals het sportbesluit), de wetgeving aangaande veiligheid en toezicht in sportaccommodaties, (sport)inventaris, juridische zaken (zwembadenwet, Keurmerk voor zwembaden), marketing en PR.

1.3.2 Beschikbaarheid van expertise Team sport werkt in een dynamische omgeving, op veel verschillende locaties en is actief is van ‘s-ochtends vroeg tot ‘s-avonds laat, 7 dagen per week, 52 weken per jaar en heeft op jaarbasis > 900.000 bezoekers en betrokkenen. Er zijn in zo’n operationele organisatie altijd veel kwesties die om een snelle aanpak en maatwerk vragen zoals HR- zaken, juridische problemen, inkoop, (storings-)onderhoud, leveranties, etc. Met name door het specifieke karakter van team sport is de benodigde expertise of ondersteuning voor team sport in een aantal gevallen logischerwijs niet altijd per direct beschikbaar.

1.3.3 Het (kunnen) leveren van maatwerk In algemene zin is het voor de ondersteunende afdelingen lastig om maatwerk te (kunnen) leveren voor een operationele afdeling binnen het concern. Het is kenmerkend voor een (kleinere) gemeentelijke organisatie dat de ondersteuning en processen voornamelijk generiek zijn en afgestemd op het concern en derhalve op de kantooromgeving, waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden over verschillende afdelingen verdeeld zijn.

1.4 Conclusies organisatie en organisatieomgeving Team sport is als uitvoeringsorganisatie noodzakelijkerwijs in behoorlijke mate “selfsupporting” geworden met een brede werkeenheid bedrijfsbureau om slagvaardiger te kunnen opereren. Hier worden een aantal taken en werkzaamheden uitgevoerd die niet standaard zijn voor vakafdelingen bij de gemeente in het algemeen. Dat geheel is zeer bewerkelijk en arbeidsintensief, bijvoorbeeld om beschikbare afdelingscijfers en gegevens te vertalen naar operationele managementinformatie en koppelingen te maken tussen systemen. Er moet nog een behoorlijke ontwikkeling/investering plaatsvinden om de organisatie de tools te geven om “scherp aan de financiële- wind te kunnen zeilen” en om optimale maatschappelijke en financiële resultaten te kunnen borgen. Daarbij gaat het vooral om: • Actuele en specifieke - makkelijk te genereren - managementinformatie; • Boekhouding op accommodatieniveau; • Een interactief en flexibel personeelsplanningsysteem voor integrale dienstroosters, tijdregistraties, toeslagenadministratie, opstellen urentargets etc.; • Monitoring energie; • Aanvullende en specifieke expertise (ICT/informatiemanagement, HR- en financieel/fiscaal gebied).

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

5

1.5 Conclusies exploitatie • De gemeente Velsen heeft een voldoende en kwalitatief goed voorzieningenniveau en de bezetting van het zwembad en de binnensport is in orde. • Voor wat betreft de buitensportaccommodaties liggen er kansen om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen. • Het is van belang dat de uitvoering van sportstimuleringsactiviteiten en exploitatie van sportaccommodaties bij elkaar blijft/komt in één organisatie (keten/ synergie). De buurtsportcoaches van Sport Support komen hiervoor bij voorkeur in dienst van de eigen organisatie. • Het dekkingspercentage van het zwembad - de mate waarin de inkomsten de uitgaven dekken - bedraagt exclusief huurlasten, overhead en exclusief btw 61 %, hetgeen aan de onderkant is van de bandbreedte voor de exploitatie van een gemeentelijk zwembad van vergelijkbare omvang dat tussen de 60% en 75% ligt. • Het dekkingspercentage van de binnensport exclusief huurlasten en exclusief btw bedraagt 54%, hetgeen onder gemiddeld is voor de exploitatie van een cluster van accommodaties van vergelijkbare omvang die rond de 60 à 70% ligt. • Het dekkingspercentage van de velden bedraagt exclusief huurlasten en exclusief btw 44%, hetgeen goed te noemen is voor de exploitatie van buitensportaccommodaties. Dit percentage is in veel gemeenten < 30%. • De activiteiten van sportstimulering en schoolsport hebben een budget van € 351.000, -.

Dit betreft met name de inzet van de 2,17 fte inzet medewerkers sportstimulering/buurtsportcoaches in dienst van de gemeente, de uitvoering van de sportstimuleringsactiviteiten en de sportsubsidies. De 4,5 fte (€ 250.000) buurtsportcoaches in dienst bij SportSupport gaat via het budget van de afdeling Sociaal Domein van de kostenplaats combinatiefuncties en niet via Sportzaken.

1.6 Beheervormen Er zijn vier mogelijke beheervormen: • gemeentelijk beheer • interne verzelfstandiging • externe verzelfstandiging • privatisering naar een marktpartij De verschillende beheervormen zoals bovenstaand verwoord, dienen vertaald te worden naar de lokale situatie. In een workshop met een brede gemeentelijke samenstelling zijn de vormen besproken en is op basis van verschillende criteria vastgesteld welke beheervorm voor de gemeente Velsen het best passend lijkt. Vanuit de disciplines Sport, Financiën, HRM, Juridische zaken, Communicatie, Vastgoed en Sociaal Domein waren afgevaardigden vertegenwoordigd. De OR was met 2 personen als toehoorder aanwezig. De uitkomst van de workshop geeft een lichte voorkeur aan voor externe verzelfstandiging. Minstens even belangrijk zijn echter de hoge(re) scores die de projectgroepleden toekennen aan de criteria efficiency/transparantie en kennis & expertise. Vanuit onze praktijkervaring kunnen wij onderschrijven, dat met name deze criteria de belangrijkste succesfactoren zijn voor een optimaal evenwicht tussen maatschappelijk en financieel rendement. Het waarborgen van de maatschappelijke functie en de gemeentelijke invloed is in onze optiek vooral gelegen in de wijze waarop contractafspraken gemaakt worden, de wijze waarop verantwoording wordt afgelegd en de wijze waarop de gemeente regie voert.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

6

Ter lardering een voorbeeld waar externe verzelfstandiging is misgegaan: Een gemeente had alle sportvoorzieningen en de sportstimulering ondergebracht in een sportstichting. Deze Stichting heeft in haar exploitatieperiode ongehinderd kunnen (wild)groeien qua organisatie en legde nauwelijks verantwoording af. (Op enig moment kende de Stichting zelfs twee fulltime directeuren.) Op verzoek van de gemeenteraad die zeer ontevreden was over de steeds toenemende benodigde financiële bijdrage is een doorlichting gedaan die veel zaken aan het licht bracht. De gemeente had ook al die jaren verzuimd om haar regierol op adequate wijze te vervullen en prestatieafspraken die controleerbaar waren werden nauwelijks gemaakt of nagekomen. De gemeente heeft de Stichting ontmanteld en de onderdelen opnieuw op afstand gezet bij verschillende (lokale) partijen. Tot slot twee goede en onderling vergelijkbare voorbeelden: In twee gemeenten is de exploitatie van het zwembad teruggenomen van een marktpartij omdat de gemeente daar niet tevreden over was. De exploitatie is toen door de gemeenten ondergebracht in een lokale rechtsvorm. In de ene gemeente middels een stichting en in de andere gemeente in een gemeentelijke BV.

In beide gevallen heeft dit geleid tot een beter exploitatieresultaat, veel betere regiefunctie voor de gemeente, tevredenheid bij personeel en gebruikers en transparantie in de bedrijfsvoering. Als volgende stap zullen in één van beide gemeentes ook alle andere sportvoorzieningen in de BV worden ondergebracht en in de andere gemeente wordt de lokale Stichting omgevormd tot een BV. Deze zal ook het nieuwe in aanbouw zijnde zwembad gaan exploiteren en worden verbreed naar Sportbedrijf.

1.7 Afwegingsfactoren In breed projectgroepverband is naar voren gekomen dat bij de keuze van de best passende beheervorm nadrukkelijk rekening dient te worden gehouden met de volgende criteria: • Het is van groot belang dat de gemeente de maatschappelijke functies waarborgt en voldoende invloed houdt op de uitvoering. • Efficiency en transparantie zijn nadrukkelijk na te streven doelen. • Sportloket Velsen heeft veel kennis en expertise in huis, die breed wordt ingezet. De grote betrokkenheid en de korte lijnen met de gebruikers zoals die er nu zijn moeten behouden worden. Er zijn daarnaast in hoofdstuk 4 (organisatie) en hoofdstuk 5 (exploitatie) een aantal verbetermogelijkheden benoemd die de kwaliteit van de organisatie en de effectiviteit en efficiency kunnen – en moeten- verbeteren. Daarbij zijn zowel de organisatie als de organisatieomgeving van grote invloed op de mogelijkheid om veranderingen en verbeteringen door te voeren.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

7

1.8 Financiële perspectieven Zonder vooruit te willen lopen op de uitwerking van een verzelfstandigingsplan in fase 2 zijn er meerdere aanknopingspunten te benoemen om de exploitatie (fors) aan te scherpen ten opzichte van het (huidige) resultaat. Hierbij moet onder meer worden gedacht aan: • De toepassing van de private CAO geeft een inverdieneffect op termijn. Deze termijn is afhankelijk van mee te geven garanties en (natuurlijk) verloop. • De private CAO kent een arbeidsduur van 38 in plaats van 36 uur. Toepassing van de CAO geeft een inverdieneffect op termijn. Deze termijn is afhankelijk van mee te geven garanties en (natuurlijk) verloop. • Efficiencywinst door het samenvoegen van de beide ondersteunende werkeenheden (bedrijfsbureau), herijking van de formatie beheertaken en een doelmatige en bedrijfsmatige inrichting van de organisatie en formatie (wat zelf doen en wat uitbesteden) is relatief - deels- snel te bereiken door het niet invullen van al aanwezige en op handen zijnde vacatureruimte. • Besparing op regiekosten van planning en aanbesteding van beheer en onderhoud en strak monitoren van de onderhoudsuitgaven. • Verhoging van de dekkingspercentages van zwembad en binnensport. • Flexibele inroostering voorkomt overwerk. De huidige organisatie voorziet in een verplichte ruim vooraf te maken inroostering.

Indien daarvan moet worden afgeweken door ziekte of anderszins leidt dat tot overwerk. (nu ca. 5.000 uur per jaar). Werken met flexibele inroostering conform de private CAO ( bijvoorbeeld met hoog/laagroosters) leidt tot besparing. • Planvorming vraag en aanbod buitensportaccommodaties. • De gemeentelijke overhead kosten (ca. € 1.000.000,- totaal op peildatum 2016/2017). Deze bestaan uit drie componenten: o institutionele kosten (niet direct beïnvloedbaar); o ondersteunende werkzaamheden (beïnvloedbaar, vrijval uren); o apparaatskosten beïnvloedbaar, gaat mee naar sportbedrijf).

1.9 Keuze beheervorm Privatisering Er is een beperkt aantal landelijk werkende exploitatiemaatschappijen of ondernemingen, dat interesse in het exploiteren van maatschappelijk vastgoed heeft. De exploitatie is bij hen zonder meer in goede handen als het gaat om kennis en expertise, evenals effectiviteit en efficiëntie. De marktpartij heeft een focus op het genereren van winst. De binnen- en buitensport kunnen daardoor een “ondergeschoven kindje” worden omdat deze voor de exploitant geen verdienmodel hebben. De focus zal liggen op het zwembad. Wij raden deze optie derhalve af. Interne verzelfstandiging Team Sport is in behoorlijke mate selfsupporting en fungeert in een bepaald opzicht als een intern verzelfstandigde eenheid, zij het dan op informele basis. Echter, op basis van de analyses is gesteld dat er nog een behoorlijke ontwikkeling moet plaatsvinden om de organisatie de tools te geven om “scherp aan de - financiële - wind te kunnen zeilen” en om goede maatschappelijke en financiële resultaten te kunnen borgen.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

8

Om de gewenste aanpassingen en verbeteringen binnen de bestaande positionering als gemeentelijke afdeling te bewerkstelligen, zullen op allerlei terreinen en tussen allerlei afdelingen specifieke afspraken moeten worden gemaakt, variërend van bilaterale afspraken tot formele beslissingen. (bijvoorbeeld om niet “mee te hoeven doen” aan bepaalde concernregelingen). Ook zullen extra investeringen nodig zijn om de benodigde tools beschikbaar en/of geschikt te maken. Deze afspraken moeten geborgd worden in uitvoeringsovereenkomsten met mandaten en (wederzijdse) verplichtingen. Om deze aanpassingen gestructureerd vorm te kunnen geven kan worden gekozen voor het formaliseren van de huidige positionering van Team Sport door middel van interne verzelfstandiging. Externe verzelfstandiging Externe verzelfstandiging biedt eveneens een concrete kans op een optimaal evenwicht tussen maatschappelijk en financieel rendement. Daarbij is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle verzelfstandiging, dat naast goede contractuele en transparante afspraken de gemeentelijke regierol adequaat dient te worden ingevuld.

Er zijn dan enkele extra aspecten die deze vorm van verzelfstandiging met zich mee brengt ten opzichte van interne verzelfstandiging: • Het Sportbedrijf sluit een huur- en exploitatieovereenkomst met de gemeente waarin alle wederzijdse verantwoordelijkheden en prestaties worden benoemd. • Bij externe verzelfstandiging ontstaat een privaat regime dat een private CAO hanteert.

1.10 Vervolg Deze rapportage is een onderzoek dat de afsluiting is van een verkennend onderzoek die uitmondt in een GONOGO besluit door het college van B&W. Bij een positief besluit van het college van B&W volgt een vervolgtraject (fase 2) met een verdere uitwerking van de inrichting van een privaat sportbedrijf, afgezet tegen de publieke interne verzelfstandiging. Dit is derhalve nu nog geen finaal besluit tot de vorming van een intern of extern sportbedrijf. Pas op basis van het daarna uit te werken verzelfstandigingsplan met meerjarenbegroting vindt daadwerkelijke besluitvorming plaats en kan daarna feitelijk fase 3, de implementatie beginnen. Op basis van de nu voorliggende verkenning, wordt aan het College van B&W verzocht om goedkeuring te geven aan: het opstellen van een concreet verzelfstandigingsplan voor de oprichting van een intern of extern Sportbedrijf inclusief tijdspad en meerjarenbegroting, dat - na vaststelling door B&W - ter finale besluitvorming aan de gemeenteraad wordt aangeboden. De planning daarbij is om te komen tot besluitvorming over het verzelfstandigingsplan in het eerste kwartaal van 2021.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

9

Hoofdstuk 2

Inleiding

De sport in de Gemeente Velsen is volop in beweging. De gemeente Velsen kijkt continu hoe zij een optimale dienstverlening aan gebruikers en bezoekers van onze sportvoorzieningen kan bieden. Om beter aan te sluiten op de vraag naar een optimale dienstverlening aan bezoekers, gebruikers en klanten wil de gemeente een onderzoek naar het verzelfstandigen van uitvoeringswerkzaamheden van Sportzaken uitvoeren. Team sport maakt in de huidige situatie onderdeel uit van de gemeentelijke organisatiestructuur. De gemeente laat onderzoeken of een andere organisatievorm voordelen biedt voor een optimale en professionele dienstverlening, het aanbod, de kosten/baten (exploitatie) van de gemeentelijke sportvoorzieningen en activiteiten. Een organisatievorm die de juiste elementen bezit en de beste kansen biedt voor een toekomstbestendig verantwoord resultaat, zowel in sportmaatschappelijk als in financieel (betaalbaarheid) perspectief. Het resultaat van het onderzoek geeft een antwoord op de vraag of - en zo ja - in hoeverre een “sportbedrijf” beter in staat is om een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering van sportzaken te organiseren. Het gaat hierbij om werkzaamheden zoals de exploitatie van sportaccommodaties, sportactiviteiten en sportstimulering. De beleidstaken en het eigendom van sportvastgoed blijft in handen van gemeente.

De rapportage stelt het gemeentebestuur in staat om een besluit te nemen om wel of niet te kiezen voor een tweede fase waarin een vorm van verzelfstandiging wordt uitgewerkt, afgezet tegen de huidige positie van Sport binnen de gemeentelijke organisatie.

2.1 Opzet van de rapportage De rapportage kent als centrale vraag; Hoe kunnen exploitatie en beheer van de sportaccommodaties en de uitvoering van de sportstimuleringsactiviteiten op een professionele (naar gebruikers en eigenaar/gemeente), effectieve, efficiënte en toekomstbestendige wijze worden georganiseerd? Voor het beantwoorden van deze vraag zijn de volgende elementen onderwerp van onderzoek: • Analyse van de huidige organisatie van team sport • Analyse van de huidige organisatieomgeving • Analyse van de exploitatie en de exploitatieperspectieven • Verkenning van mogelijke beheervormen • Financiële perspectieven • Toetsingskader De rapportage geeft aanbevelingen die (kunnen) leiden tot een volgende fase: • de uitwerking van een of meer vormen van beheer.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

10

Hoofdstuk 3

Accommodaties en sportstimulering

3.1 Accommodaties Onderstaand zijn de onder het sportloket ressorterende accommodaties benoemd;

3.1.1 Zwembad Heerenduinen

3.1.2 Binnensportaccommodaties 10 gymzalen

3 sporthallen

3 verenigingsruimten

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

11

3.1.3 Buitensportaccommodaties 4 tennisparken

7 sportparken

1 cruyff-court en 1 (school- en buurt) sportveld

3.2 Sportstimulering Binnen de gemeente Velsen wordt sportstimulering verzorgd door 3 medewerkers met totaal 2,17 FTE. Hun werkzaamheden bestaan in hoofdlijnen uit de volgende taken en uitvoeringslijnen: • het initiëren, coördineren en organiseren van sport- en beweegactiviteiten voor (specifieke) doelgroepen als ouderen, jeugd (zie bijv. sportpas), mensen met een beperking, mensen in achterstandsituaties, enz.; • de coördinatie en organisatie van schoolsportactiviteiten (zie schoolsportkalenders P.O en V.O); • de (sport) verenigingsondersteuning; • de ondersteuning en facilitering van (specifieke) sportevenementen (bijvoorbeeld Pierloop Velsen, Stratenvoetbal Velserbroek, e.d.); • de organisatie van het jaarlijkse Sportgala (met huldiging sportkampioenen) en het sportcongres; • overleg en inhoudelijke afstemming met buurtsportcoaches en vakleerkrachten bewegingsonderwijs. In bijlage 1 is een activiteitenoverzicht opgenomen. Sportstimulering kent in Velsen echter meerdere verschijningsvormen: • 4,5 FTE aan buurtsportcoaches zijn in dienst bij Sportsupport Kennemerland. Hun aandachtsgebieden zijn onderwijs en verenigingsondersteuning; • 2,9 FTE aan buurtsportcoaches zijn ondergebracht bij de Stichting Welzijn. Hun aandachtsgebieden zijn jeugd (buitenschools) en de doelgroep 45+.

De activiteiten van de diverse aanbieders van sportstimulering met in totaal 9,5 FTE hebben hier en daar overlap en er is in zeer beperkte mate sprake van afstemming en coördinatie.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

12

Hoofdstuk 4

Organisatie sport en organisatieomgeving

4.1 Organisatie van team Sport Sportzaken is een team dat bestaat uit 2 werkeenheden (WE), namelijk de WE zwembad en de WE sportaccommodaties & sportstimulering. Onder het zwembad hangen nog 2 sub werkeenheden, namelijk Zwemzaken en Receptie & administratie (ook wel: bedrijfsbureau zwembad). Beide sub werkeenheden hebben een ‘meewerkend’ teamleider, de eerste voor 1,5 fte (2 personen) en de tweede 1,0 fte. Het overkoepelende bedrijfsbureau valt rechtstreeks onder de afdelingsmanager. De huidige organisatie van team Sport is als volgt weer te geven:

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

13

4.2 Interne ondersteuning (bedrijfsbureau) Het bedrijfsbureau telt 4 medewerkers met in totaal 3,09 FTE. Daarnaast kent de organisatie ook de werkeenheid receptie en administratie zwembad met 4,24 FTE en 6 à 8 medewerkers (medewerkers receptie/kassa, financiële administratie, leidinggevende). In deze werkeenheden zijn - niet limitatief - de volgende functies en taken ondergebracht, waarbij aangetekend kan worden dat een aanzienlijk deel hiervan zo specifiek is dat deze niet in het standaardpakket van een vakafdeling zit: : • Marketing & communicatie, uitvoering intern en/of extern ingekocht, acquisitie, web-beheer, socialmedia; • Reclamevoering sportaccommodaties, partnerships; • ARBO en BHV /veiligheidscoördinator; • Subsidieverstrekking: jeugdsport, evenementen, gehandicaptensport; • Klanten- en relatiebeheer; • Klachtenregistraties en -afhandeling; • Secretariaats- en receptiefunctie, mailbox, digitaal archief; • Management ondersteuning en administratief-organisatorische ondersteuning sportactiviteiten (schoolsport, sportstimulering, etc.); • Seizoenindeling gebruiksroosters (verzamelen gegevens, toewijzen, registreren/muteren), ook van het (bewegings-) onderwijs in gymzalen, sporthallen en sportvelden.

• Reserverings-, toewijzings- en factureringsproces incidentele en vaste verhuur (geautomatiseerd); • Facturering, debiteuren en crediteuren; • Memorialen en transitoria (i.v.m. jaarrekening); • MjOP’s opstellen en bijstellen; gebruikersdeel (zwembad, binnen-en buitensport); • Kostprijsberekeningen; • Sport gerelateerde statistieken, data t.b.v. marap’s en advisering sportbeleid; • Aanleveren financiële- en beleidsmatige content t.b.v. gemeentelijke begroting, jaarrekening/-verslag, perspectiefnota, burap, etc.; • Controle en verwerking kasgegevens/weekstaten en (fin.) afhandeling sleutelboek zalen, Velserbeek; • Externe

doorberekeningen/boekingen

voor

bv.

energie,

schoonmaak,

vuilcontainers

sportaccommodaties- , horecaexploitanten, peuterspeelzaal De Weid, Fitness zwembad, etc..; • Monitoring en beheer energieverbruik; • Bedrijfskleding - registratie en bestelling; • Contractbeheer (diverse onderhoud, services); • Beheer (functioneel) software pakketten; contacten met leveranciers en afd. ICT; • Uren/toeslagen/tijdregistratie, ziekteverzuim/aanstellingen/personeelsdossiers, correspondentie; • Inkoop materialen (inrichting sportaccommodaties, gereedschappen, materieel, middelen voor onderhoud, schoonmaak, waterzuivering, etc.).

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

14

4.3 Plaats in de gemeentelijke organisatie De lijn van de “oude” gemeentelijke structuur is: B&W- Directie (met staf/concernzaken) - met daar onder 13 managers die 16 teams aansturen. Per 1 juni 2020 is de gemeente Velsen als volgt ingericht:

Er is daarbij gekozen om team Sport in afwachting van de uitkomst van het onderzoek in zijn geheel onder te brengen in het Domein Samenleving. Mocht het team Sport niet uitbesteed gaan worden dan wordt opnieuw bekeken hoe en in welke mate de werkzaamheden van team Sport een plek krijgen in deze structuur.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

15

4.4 Concernondersteuning Team Sport heeft als uitvoeringsorganisatie in meer of mindere mate te maken met de andere gemeentelijke afdelingen. Onderstaand is schematisch de organisatieomgeving van team Sport inzichtelijk gemaakt.

De mate waarin gebruik gemaakt wordt van ondersteunende diensten verschilt uiteraard van discipline tot discipline. Zo heeft de ondersteuning van bijvoorbeeld een afdeling financiën een meer structureel karakter dan bijvoorbeeld juridische advisering. In zijn totaliteit is de gemeentelijke overhead in Velsen gekwantificeerd op een bedrag van ca. € 1.000.000, - op jaarbasis. (Tot en met 2016 doorbelast aan de afdeling). Om een nadere analyse te kunnen maken wat deze ondersteuning voor Sportzaken betekent, zijn er drie belangrijke ingrediënten voor het realiseren van een effectieve en efficiënte ondersteuning: • Aanwezige expertise bij de ondersteunende diensten; • Beschikbaarheid van de expertise; • Het (kunnen) leveren van maatwerk en snelheid. Onderstaand gaan wij nader op deze elementen in.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

16

4.4.1 Aanwezige expertise bij de ondersteunende diensten De bij gemeentelijke afdelingen beschikbare expertise is in algemene zin waardevol en in voldoende mate aanwezig, zo ook in Velsen. In specifieke zin is de kennis op onderdelen binnen de gemeente niet aanwezig zoals bijvoorbeeld specifieke kennis met betrekking tot beheer en onderhoud van het zwembad, de binnen- en de buitensportaccommodaties, sport-specifieke fiscale aspecten (zoals het sportbesluit), de wetgeving aangaande veiligheid en toezicht in sportaccommodaties, (sport)inventaris, juridische zaken (zwembadenwet, Keurmerk voor zwembaden), marketing en PR.

4.4.2 Beschikbaarheid van expertise Team Sport is een organisatie die: • werkt in een dynamische omgeving waarbij dagelijks veel gebruikers, deelnemers, medewerkers en stakeholders betrokken zijn (maatschappelijk product). • werkt op veel verschillende locaties. • 50-60 medewerkers heeft, een hoog flexibel medewerkersbestand met daarin veel laag of middel geschoolde medewerkers. • actief is van ‘s-ochtends vroeg tot ‘s-avonds laat, 7 dagen per week, 52 weken per jaar. • Op jaarbasis > 900.000 bezoekers en betrokkenen. Er zijn in zo’n operationele organisatie altijd veel kwesties die om een snelle aanpak en maatwerk vragen, zoals HR- zaken, juridische problemen, inkoop, (storings-)onderhoud, leveranties, etc. Met name door het specifieke karakter van team Sport is de benodigde expertise of ondersteuning voor team Sport in een aantal gevallen logischerwijs niet altijd per direct beschikbaar. Een voorbeeld is dat ict-service en ondersteuning in het weekend niet of onvoldoende aanwezig is. Zo is het voorgekomen dat door uitval en vertraging van het toegangsregistratie/kassasysteem van het zwembad juist op een topdag zodanig lange wachtrijen ontstonden dat men heeft besloten de klanten vrij toegang te geven

4.4.3 Het (kunnen) leveren van maatwerk In algemene zin is het voor de ondersteunende afdelingen lastig om maatwerk te (kunnen) leveren voor een operationele afdeling binnen het concern. Het is kenmerkend voor een (kleinere) gemeentelijke organisatie dat de ondersteuning en processen voornamelijk generiek zijn en afgestemd op het concern en derhalve op de kantooromgeving, waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden over verschillende afdelingen verdeeld zijn. Een voorbeeld van dit laatste: door versnippering van werkzaamheden op het gebied van energie-inkoop, registratie/monitoring verbruik en meterbeheer , financiële administratie (nota’s, jaarafrekeningen, etc.), installatiewijzigingen zijn enkele aangebrachte zonnepaneelinstallaties niet aangemeld bij de netbeheerder waardoor gedurende langere tijd geen terug-levering en vergoeding heeft plaatsgevonden. Maatwerk is op onderdelen wel mogelijk te maken door samen met de betreffende afdeling aanpassingen in - of aanvullingen op - systemen of processen uit te werken. De continuïteit en consistentie van de uitvoering van dergelijke afspraken en processen zijn in de praktijk overigens moeilijk te borgen als het informele afspraken betreft. De aanvulling op systemen is soms een lastig, maar vooral tijdrovend proces. Een voorbeeld is de koppeling tussen motion (het gemeentelijk HR-systeem) en het rooster systeem van Sportzaken.

Het realiseren van deze koppeling vergde bijna 2 jaar.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

17

4.5 Conclusie Team Sport is als uitvoeringsorganisatie noodzakelijkerwijs in behoorlijke mate “selfsupporting” geworden met een brede werkeenheid bedrijfsbureau om slagvaardiger te kunnen opereren. Hier worden een aantal taken en werkzaamheden uitgevoerd die niet standaard zijn voor vakafdelingen bij de gemeente in het algemeen (zie lijst in paragraaf 4.2). Het geheel is zeer bewerkelijk en arbeidsintensief, bijvoorbeeld om beschikbare afdelingscijfers en gegevens te vertalen naar operationele managementinformatie. Er moet echter nog een behoorlijke ontwikkeling/investering plaatsvinden om de organisatie de tools te geven om “scherp aan de - financiële - wind te kunnen zeilen” en om goede maatschappelijke en financiële resultaten te kunnen borgen. Daarbij gaat het vooral om: • Actuele en specifieke -makkelijk te genereren managementinformatie (personeelsinzet, bezettingen sportaccommodaties, huurinkomsten, energiemanagement, voortgang projecten, klantgegevens, klachtenregistraties, enz.). • Boekhouding op accommodatieniveau met een gewogen verlies- en winstrekening per kwartaal.

In de huidige situatie is de concernbegroting wel inzichtelijk voor wat betreft budget en boekingen, maar dit heeft een voor de bedrijfsvoering van een uitvoeringsorganisatie zoals Sportzaken een te hoog en minder geschikt aggregatieniveau enkent bijvoorbeeld geen maand/kwartaalverdeling met seizoensinvloeden. • Een interactief en flexibel personeelsplanningsysteem voor integrale dienstroosters, tijdregistraties, toeslagenadministratie, opstellen urentargets, etc. • Monitoring energie: administratie/ registratie verbruik en kosten, contractvermogen, terugleveringen, automatiseringen, instellingen en werking/onderhoud installaties. • Aanvullende en specifieke expertise vooral op het gebied van ICT/informatiemanagement (24/7) , HR- en op financieel/fiscaal gebied.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

18

Hoofdstuk 5

Exploitatie

5.1 Bezoek zwembad Zwembad Heerenduinen is sinds 2003 in gebruik en heeft een grote diversiteit aan bezoekers(groepen): • Basisonderwijs en voortgezet onderwijs • Recreatiezwemmen binnen en buiten • Banenzwemmen • Doelgroepen en aquasporten • Leszwemmen • Zwemverenigingen (Watervrienden IJmuiden, VZV) • IJmuider Reddingsbrigade • Brandweer/VRK • OIG/IHD • Duikteam IJmond • Fysiotherapie Driehuis SportPlazaClub Velsen en de horeca zijn verpacht. De bezoekontwikkeling van de laatste 3 jaren is als volgt: 2019

2018

2017

Recreatief

105.949

116.087

114.224

Doelgroepen

17.089

16.832

17.502

Zwemlessen

24.769

27.629

21.359

Verenigingen

61.312

64.632

58.009

Schoolzwemmen

31.023

31.548

38.791

Overig

5.645

7.385

4.805

TOTAAL

245.787

264.113

254.690

Het totaal aantal bezoekers bedraagt in verhouding tot het beschikbare wateroppervlak 225 per m2 overdekt zwemwater in 2019. Ter vergelijk: de norm die in de zwembadbranche wordt gehanteerd als zijnde een goede badbezetting ligt rond de 250 bezoekers per m2. Het zwembad kent daarnaast een animocijfer van 3,7. Het animocijfer is het aantal malen dat de inwoners van de gemeente gebruik maken van het zwembad. Dit animocijfer is iets onder het landelijke gemiddelde van vergelijkbare (combi)baden, dat rond de 4 ligt. De terugloop van bezoekers in 2019 ten opzichte van 2018 is mogelijk te verklaren door de matige zomer van 2019 (buitenbadbezoek) en de toenemende concurrentie van private zwemlesaanbieders. Over de hele periode van opening van zwembad in 2003 tot heden is overigens een dalende tendens waarneembaar.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

19

5.2 Bezetting binnensport Bij het bepalen van de bezettingsgraad van de binnensportaccommodaties worden in den lande verschillende norm-openstellingen gehanteerd (NOC-NSF, VNG). In Velsen wordt uitgegaan van de volgende normering: Sporthal: 2800 uur per jaar als norm-openstelling (organisatorisch/praktijk realiteit: gemiddeld 40 weken per jaar, namelijk: onderwijs: 40 weken, sportverenigingen: 35 weken en overig gebruik 44 weken). Gymzalen: 2240 uur per jaar als norm-openstelling, op basis van gemiddeld 40 weken, 56 klokuur per week (26 uur onderwijs en 30 uur naschools). De bezettingsgraad van de sporthallen en gymzalen is op basis van deze normstelling als volgt:

Zowel de hallen als de zalen kennen, vooral overdag door onderwijs-gebruik, een uitstekende bezetting. De hoge bezettingsgraden in Velsen zijn het gevolg van strategisch portefeuillemanagement in de afgelopen decennia. Dat wil zeggen dat er scherpe functionele keuzes zijn gemaakt ten aanzien van: bouwen-, behouden-, herbestemmen-, afstoten- en slopen van accommodaties. De sterke stijging van de bezetting in sporthal ’t Polderhuis komt voort uit het gegeven dat in Velserbroek gymzaal De Springplank is gesloten en de gebruikers zoveel mogelijk naar de sporthal zijn verplaatst. Er is daarnaast een ontwikkeling in het basisonderwijs die zich verder gaat doorzetten inzake continue roosters. Hierdoor ontstaan kansen om naschools (vanaf 15.00 uur bijv.) meer aaneengesloten ruimte (uren) te creëren voor nieuwe activiteiten door sportverenigingen, sportstimulering/ naschools opvang, wijkgerichte activiteiten, etc.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

20

5.3 Veldbezetting Buitensport Sportpark Zeewijk Hier spelen 2 voetbalverenigingen (Stormvogels en SVIJ), deze zouden eigenlijk moeten fuseren of heel nauw samenwerken. Ze hebben ieder 1 kunstgrasveld en 2 natuurgrasvelden. In totaal 6 velden dus. Dit zou 1 veld minder kunnen als hun totale capaciteitsbehoefte bij elkaar wordt bekeken. Sinds 2020 is hier ook korfbalvereniging DKV gevestigd op 2 nieuw aangelegde kunstgrasvelden, direct naast de sporthal. Sportpark Schoonenberg Momenteel heeft vv IJmuiden 5 2/3 veld en dat wordt bij de mogelijke renovatie van dat sportpark 5 velden, waarvan 1 kunstgrasveld. Dan is de capaciteit prima. Strawberries heeft 3 hockeyvelden en dat is passend. Zij hebben geen behoefte om verder te groeien. Korfbalvereniging DKV is verhuisd naar sportpark Zeewijk. Voor de revitalisering van sportpark Schoonenberg is een project (met financiële dekking) gestart. Sportpark Waterloo Dit park, grenzend aan sportpark Schoonenberg, is overbodig geworden; het huisvest maar één voetbalvereniging (vv. Waterloo) met 2 of 3 teams. Sportpark Driehuis Huisvest 1 voetbalvereniging: rkvv Velsen. Past prima. Sportpark Groeneveen Is een ruim sportpark met atletiek, tennis en handboogschieten. Geen capaciteitsvraagstuk. Sportpark De Elta Sportpark in gebruik door SV Terrasvogels. De softbaltak is per 1-1-2020 gestopt. Honkbal heeft maar 1 of 2 teams.

Voetbal heeft 2 velden en behoefte aan een derde veld. Dit wordt voorlopig gecreëerd op en tussen het verre veld honkbal en softbal. Het project “toekomst sportpark De Elta” is opgestart. Sportpark Hofgeest/rugbyveld De rugbyvereniging (De Smugglers) is klein, 1 of 2 teams. Het veld heeft echter ook een buurtfunctie als openbaar speelveld. Dit park is nu wel onderwerp van discussie aangezien er pal naast het veld woningbouw wordt gerealiseerd, waarbij de particuliere voetbalvereniging VSV ook een paar 100 meter gaat verhuizen. Sportpark Rooswijk De verenigingen FC Velsenoord, HCV90, Rooswijk en De Gieteling (voetbal, handbal, soft- en honkbal en tennis) zijn allen niet al te groot. De capaciteit is passend.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

21

5.4 Exploitatie 5.4.1 Zwembad De totale inkomsten van het zwembad bedragen in 2019 € 1.357.897,-. Dat is inclusief een specifieke uitkering van het Rijk (SPUK) ten bedrage van € 189.307,- (correctie begroting) als compensatie voor de afgeschafte btwteruggave in het voormalige Sportbesluit (fiscaal regime gewijzigd). Daartegenover € 2.425.474,- (excl. BTW) aan uitgaven. Deze uitgaven zijn inclusief € 200.056,- (correctie begroting) kostprijs dekkende huur die aan de afdeling Vastgoed wordt betaald. Per saldo is de bijdrage aan het zwembad € 1.067.577,- De belangrijkste kostenposten hierbij zijn personele lasten (€ 1.470.000,-), energie & water (€ 250.000,-) en onderhoud (€ 250.000,-). Het dekkingspercentage - de mate waarin de inkomsten de uitgaven dekken – bedraagt, exclusief huurlasten en exclusief btw, 61 %; hetgeen aan de onderkant is van de bandbreedte voor de exploitatie van een gemeentelijk zwembad van vergelijkbare omvang dat tussen de 60% en 75% ligt.

5.4.2 Binnensport De totale inkomsten van de binnensportaccommodaties bedragen in 2019 € 565.498,- inclusief SPUK € 75.000,(correctie begroting). Daartegenover € 1.847.297,- (excl. BTW) aan uitgaven. Deze uitgaven zijn inclusief € 797.487,- huur die aan de afdeling Vastgoed wordt betaald. Per saldo is de bijdrage aan de binnensportaccommodaties € 1.281.779,- De belangrijkste kostenposten hierbij zijn personele lasten (€ 500.000,-), energie (€ 190.000,-) en onderhoud ( € 118.000,-). Het dekkingspercentage - de mate waarin de inkomsten de uitgaven dekken – bedraagt, exclusief huurlasten en exclusief btw, 54 %; hetgeen onder gemiddeld is voor de exploitatie van een cluster van accommodaties van vergelijkbare omvang die rond de 60 à 70% ligt.

5.4.3 Buitensport De totale inkomsten van de buitensport bedragen in 2019 € 331.634,-. Inclusief SPUK € 84.000,- (correctie begroting). Daartegenover € 1.468.313,- aan uitgaven. Deze uitgaven zijn inclusief € 727.000,- huur die aan de afdeling Vastgoed wordt betaald (correctie begroting). Per saldo is de bijdrage aan buitensport € 1.136.679,-. De belangrijkste kostenposten hierbij zijn personeel (€ 142.000,-) en onderhoud (€ 593.000,-). Het dekkingspercentage - de mate waarin de inkomsten de uitgaven dekken – bedraagt, exclusief huurlasten en exclusief btw, 44 %; hetgeen goed te noemen is voor de exploitatie van buitensportaccommodaties. Dit percentage is in veel gemeenten < 30%.

5.4.4 Sportstimulering De activiteiten van sportstimulering en schoolsport hebben een budget van € 351.000,-. Dit betreft met name de inzet van de 2,17 fte inzet medewerkers sportstimulering/buurtsportcoaches in dienst van de gemeente, de uitvoering van de sportstimuleringsactiviteiten en de sportsubsidies. De 4,5 fte (€ 250.000,-) buurtsportcoaches in dienst bij SportSupport gaat via het budget van de afdeling Sociaal Domein van de kostenplaats combinatiefuncties en niet via Sportzaken.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

22

5.5 Conclusie De gemeente Velsen heeft een voldoende en kwalitatief goed voorzieningenniveau en de bezetting van het zwembad en de binnensport is in orde. Een aandachtspunt is altijd het zwembadbezoek. De bedrijfsvoering van een zwembad vergt een stevige inzet van het management en het zwembadteam om (potentiële) klanten te blijven binden en te boeien. Er is daarnaast een ontwikkeling in het basisonderwijs die zich verder gaat doorzetten (continue roosters). Hierdoor ontstaan kansen om naschools (vanaf 15:00 uur bijv.) meer aaneengesloten ruimte (uren) te creëren voor nieuwe activiteiten door sportverenigingen, sportstimulering/naschools opvang, wijkgerichte activiteiten, etc. Dit moet in de komende periode opgepakt worden. Daarbij is het van belang dat de uitvoering van sportstimuleringsactiviteiten en exploitatie van sportaccommodaties bij elkaar blijft in één organisatie (keten/synergie). De buurtsportcoaches van Sport Support komen hiervoor bij voorkeur in dienst van de eigen organisatie. Voor wat betreft de buitensportaccommodaties liggen er kansen om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen. Qua exploitatie presteert het zwembad gemiddeld aan de onderkant van de bandbreedte en de binnensport onder gemiddeld. Voor een belangrijk deel wordt dit veroorzaakt door de (dure) gemeentelijke rechtspositie van de medewerkers.

Het loongebouw van de CAO Gemeenten is behoorlijk duurder dan de private CAO. Ook kent de private CAO een 38-urige werkweek en de CAO Gemeenten een 36-urige. In de genoemde bedragen en dekkingspercentages is overigens geen rekening gehouden met de overhead, d.w.z. doorbelasting van institutionele kosten van het concern en van de kosten voor interne dienstverlening door ondersteunende afdelingen. In 2016 bedroeg die circa 1 miljoen. Vanaf 2017 is deze doorbelasting niet meer zichtbaar in de begroting.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

23

Hoofdstuk 6

Beheervormen

6.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt op de mogelijke beheervormen ingegaan. In de uitwerking van een mogelijke beheervorm voor Sportloket Velsen geldt als aanname, dat er geen sprake is van afstoting, waarbij de gemeente ook het eigendom van de accommodatie overdraagt en geen enkele invloed op en bemoeienis met de exploitatie meer heeft. Dat betekent dat er - naast gemeentelijk beheer - in principe voor verzelfstandiging (intern dan wel extern), of privatisering c.q. uitbesteding kan worden gekozen. Als uitgangspunt geldt, dat de gemeente in alle gevallen haar gemeentelijke taak continueert door het eigendom van de accommodatie(s) te behouden en een exploitatiebijdrage te verstrekken. Onderstaand werken wij deze vormen verder uit in algemene zin.

6.2 Uitwerking beheervormen algemeen 6.2.1 Gemeentelijk beheer Gemeentelijk beheer betekent feitelijk dat de verantwoordelijkheid voor het beheer en de exploitatie van de sportaccommodaties binnen een afdeling, unit of cluster is ondergebracht, die veelal onderdeel is van een groter organisatorisch geheel. Bestuurlijke en maatschappelijke invloed De waarborging van de bestuurlijke en maatschappelijke invloed kan eenvoudig worden geregeld binnen de gemeentelijke organisatie door de opdracht die aan het afdelings-/unithoofd of teamleider wordt verstrekt. Het gaat daarbij vaak om een combinatie van (beperkte) beleids- en uitvoeringsverantwoordelijkheid. Financiële risico’s De gemeente blijft bij tegenvallende exploitatieresultaten voor 100% financieel verantwoordelijk. Opbouw van een voldoende groot weerstandsvermogen is slechts mogelijk, indien met de gemeente afspraken worden gemaakt om eventuele niet-bestede exploitatiebudgetten binnen het programma “sport” als een te maximeren exploitatiereserve te kunnen reserveren. In de praktijk komt dit zelden voor.

6.2.2 Interne verzelfstandiging Interne verzelfstandiging betekent feitelijk dat de verantwoordelijkheid voor het beheer en de exploitatie van de binnensportaccommodaties –met een eigen budget en eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden– aan een verbijzonderd organisatieonderdeel van de gemeente wordt overgedragen. Bestuurlijke en maatschappelijke invloed De waarborging van de bestuurlijke en maatschappelijke invloed kan bij interne verzelfstandiging eenvoudig worden geregeld binnen de gemeentelijke organisatie door de mandatering van de contractmanager, waarin de mate van vrijheid en invloed wordt bepaald.

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

24

Hierbij gaat het om: • decentralisatie en delegatie van vrijwel alle – of in ieder geval zoveel mogelijk – bevoegdheden en middelen naar de ‘manager sportaccommodaties’; • schriftelijke en ‘harde’ overeenkomsten over de te realiseren prestaties en de beschikbare personele- en financiële middelen op korte en middellange termijn. Financiële risico’s Idem als bij gemeentelijk beheer.

6.2.3 Externe verzelfstandiging Externe verzelfstandiging betekent de inrichting van een exploitatie BV (of NV) of stichting, die in opdracht van de gemeente uitvoering geeft aan het beheer en de exploitatie van de sportaccommodaties en eventuele toegevoegde taken. In de meeste gevallen is het College van Burgemeester en Wethouders aandeelhouder van de vennootschap, of benoemt het bestuur van een stichting. Bestuurlijke en maatschappelijke invloed Er dienen overeenkomsten tussen de exploitatie BV c.q. stichting en de gemeente te worden opgesteld, die garanties bieden voor de maatschappelijke- en financiële doelstellingen. Het bestuur van de exploitatie BV c.q. stichting kan hierbij zowel verantwoordelijk worden gesteld voor de instandhouding van de accommodaties als publieke functie, maatschappelijke prestaties en vaste financiële budgetten. Binnen deze taakstelling bestaat vervolgens een grote mate van vrijheid in de bedrijfsvoering. Het bestuur van de exploitatie BV c.q.

stichting is evenwel verantwoording schuldig aan het College en/of de gemeenteraad en heeft instemming/toestemming nodig voor zaken als: • substantiële wijzigingen in de tariefstelling van de basistarieven voor verhuur; • investeringen die niet in de begroting zijn opgenomen; • de vaststelling van de jaarrekening en de meerjaren exploitatiebegroting; • statutenwijziging; • ontbinding van de rechtspersoon; • aanvraag van faillissement en surseance van betaling. Afspraken ten aanzien van onderhoud worden vastgelegd in een meerjaren onderhoudsplan. Controle op de uitvoering kan plaatsvinden door accountantscontrole en een jaarlijkse schouw. Als gevolg van eerdergenoemde overeenkomsten behoudt de gemeente voldoende zeggenschap over gebruik, tarieven, openstelling en instandhouding van de accommodaties. Financiële risico’s De gemeente blijft bij tegenvallende exploitatieresultaten uiteindelijk voor 100% financieel verantwoordelijk, ook al is er sprake van een gesloten eindfinanciering. Opbouw van een voldoende groot weerstandsvermogen is echter mogelijk indien er in het overeen te komen exploitatiebudget enige speelruimte zit en met de gemeente afspraken worden gemaakt om eventuele niet-bestede exploitatiebudgetten binnen de BV c.q. stichting te kunnen reserveren als een te maximeren exploitatiereserve.

6.2.4 Privatisering lokale ondernemer Een lokale ondernemer is door zijn omvang vaak minder goed in staat om schaalvoordelen te bewerkstelligen en de continuïteit van de bedrijfsvoering te garanderen. Er bestaan echter goede voorbeelden van lokale ondernemers, die een maatschappelijke voorziening exploiteren. Het succes van deze beheervorm is sterk

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

25

afhankelijk van de persoon die de onderneming gaat leiden. De lokale ondernemer is in persoon het boegbeeld van de onderneming. Hij zal het management van de accommodatie nadrukkelijk zelf voeren, of op de voet volgen. Het gaat hierbij veelal om solitaire accommodaties. Bestuurlijke en maatschappelijke invloed Voor de ondernemer gelden dezelfde uitgangspunten als bij de BV of stichting. De ondernemer zal naar alle waarschijnlijkheid ook met een lokale BV werken. Het grote verschil met een stichting is, dat de ondernemer voor eigen rekening en risico werkt en geen bestuurlijke verantwoording in de eigen onderneming hoeft af te leggen. Het probleem met een lokale partij is, dat er weinig ondernemers geëquipeerd zijn om een maatschappelijke voorziening te exploiteren, zonder het evenwicht tussen maatschappelijk en financieel belang te verstoren. De sociaal-maatschappelijke functie en het eigen ondernemerschap komen in dat geval met elkaar in conflict. Financiële risico’s De ondernemer zal zeer beperkt bereid en in staat zijn om op voorhand risicodragend weerstandsvermogen in de lokale onderneming te brengen. Daardoor blijft het financiële risico voor de gemeente bij tegenvallende exploitatieresultaten groot. (onvervreemdbaar risico)

6.2.5 Privatisering landelijke marktpartij Er is een beperkt aantal landelijk werkende exploitatiemaatschappijen of ondernemingen, dat interesse in het exploiteren van maatschappelijk vastgoed heeft. De exploitatie is bij hen zonder meer in goede handen als het gaat om kennis en expertise, evenals effectiviteit en efficiëntie. Toch geldt ook hier dat de beste exploitatieresultaten door goede managers worden behaald en ook voor landelijke marktpartijen zijn die schaars. Dat geldt zeker indien een manager vanuit de regio een enkelvoudige accommodatie moet aansturen. Een tweede aspect is dat er bij commerciële marktpartijen vaak weinig aansluiting met de lokale belangen bestaat. Men is toch vooral bezig met winst en ondernemers fee. Bestuurlijke en maatschappelijke invloed De bestuurlijke en maatschappelijke invloed is op dezelfde wijze te regelen als de lokale rechtsvorm, omdat ook de landelijke partijen met lokale BV’s werken. Er dienen overeenkomsten met de gemeente te worden opgesteld, die garanties bieden voor de maatschappelijke en financiële doelstellingen. Ook hier geldt dat het bestuur van de exploitatie BV zowel verantwoordelijk kan worden gesteld voor de instandhouding van de accommodatie, als voor een risicodragende exploitatie met taakstellende openingstijden, goedgekeurde tarieven en financiële budgetten.

Binnen deze taakstelling bestaat vervolgens een grote mate van vrijheid in de bedrijfsvoering. Financiële risico’s Ook de commerciële marktpartij zal in beperkte mate bereid zijn om op voorhand risicodragend weerstandsvermogen in de lokale onderneming te brengen. Daardoor blijft het financiële risico voor de gemeente bij tegenvallende exploitatieresultaten groot (onvervreemdbaar risico). De continuïteit - en daarmee het financiële risico voor de gemeente - wordt in belangrijke mate bepaald door de contractvoorwaarden waaronder de exploitatie wordt aanbesteed: • is er voldoende werkkapitaal en/of weerstandsvermogen? • is de aangeboden exploitatieraming niet te scherp? • zijn de randvoorwaarden vanuit de gemeente niet te rigide? • zijn de onderhoudsafspraken sluitend en controleerbaar?

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

26

6.3 Beheervormen specifiek De verschillende beheervormen zoals bovenstaand verwoord dienen vertaald te worden naar de lokale situatie. In een workshop met een brede gemeentelijke samenstelling zijn de vormen besproken en is op basis van verschillende criteria vastgesteld welke beheervorm voor de gemeente Velsen het best passend lijkt. Vanuit de disciplines Sport, Financiën, HRM, Juridische zaken, Communicatie, Vastgoed en Sociaal Domein waren afgevaardigden vertegenwoordigd. De OR was met 2 personen als toehoorder aanwezig.

6.4 Profilering sportloket Alvorens de mogelijke beheervormen verder uit te werken is de eerste stap om de wijze waarop de profilering van het sportloket vorm krijgt, te benoemen. In de hierboven genoemde workshop was volledige consensus over de volgende profilering. De gewenste profilering van Sportloket Velsen omvat vijf concrete doelstellingen: 1. Sportloket Velsen zorgt voor efficiënt duurzaam, slagvaardig beheer, onderhoud en exploitatie van de onder haar ressorterende sportaccommodaties door middel van een platte organisatie, korte lijnen naar de gebruikers, scherpe sturing op kosten en het stimuleren van het gebruik van de accommodaties. Tevens zijn de activiteiten in het kader van de sportstimulering, in casu de buurtsportcoaches bij het sportloket ondergebracht. 2. Breedtesportstimulering: Sportloket Velsen is een flexibele, ondernemende en klantgerichte maatschappelijke organisatie met aandacht voor en uitvoering van de sportstimulering, bevordering van aangepast sporten en gezondheidsbevordering in de breedste zin van het woord. 3. Goede betaalbare sportvoorzieningen: Sportloket Velsen zorgt voor het beheren, exploiteren, onderhouden en het - zo nodig - adviseren over de realisatie van sportaccommodaties, zowel voor de binnen- als buitensport.

Tevens stimuleert Sportloket Velsen het mede gebruiken van deze sportaccommodaties als aanjager en economische motor voor sport, vrije tijd en een diversiteit aan maatschappelijke activiteiten. 4. Netwerken: Sportloket Velsen zet in op het versterken van het sportnetwerk dat in Velsen bestaat, zowel met de sportverenigingen, het vrijwilliger kader, de maatschappelijke partners en de inzet van de buurtsportcoaches. 5. Maatschappelijk: Sportloket Velsen zal zich ontwikkelen tot een netwerkorganisatie die binnen en buiten de sport, verbindingen legt en de samenwerking in het sociaal domein bevordert.

6.5 Beoordelingscriteria De keuze voor de meeste geschikte beheervorm moet, zoals eerder aangegeven, in onze visie niet (alleen) gemaakt worden op basis van financiële overwegingen en/of de op dat moment aanwezige/gesignaleerde (financiële) problemen en knelpunten. Ook de wensen en verwachtingen voor de toekomst en de daarbij behorende mogelijkheden, consequenties en risico’s op het gebied van onder meer effectiviteit, efficiëntie, kwaliteit, innovatie, maatschappelijk draagvlak en de balans tussen commercieel- en maatschappelijk rendement

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

27

zijn van belang. Bij het maken van de keuze wordt daarom een aantal beoordelingscriteria gehanteerd. Deze criteria worden onderstaand beschreven: 1. Gemeentelijke invloed en waarborging maatschappelijke functies (effectiviteit) Deze criteria hebben betrekking op de mate waarin de gemeente invloed kan uitoefenen op en zeggenschap heeft over het gebruik, de tarieven, de openstelling en dergelijke van de accommodaties, kortom de publieke functie(s). Ook sportstimulering en verenigingsondersteuning zijn daarbij belangrijke items. Het behoeft geen betoog dat de waarborging van de maatschappelijke functie in de vorm van gemeentelijk beheer het meest eenvoudig kan worden geregeld. Bij privatisering bestaat daarentegen - meer dan bij interne en externe verzelfstandiging - in potentie het gevaar, dat eigen exploitatiebelangen boven het algemene maatschappelijke belang gaan prevaleren. Van belang is ook het moment waarop invloed uitgeoefend kan worden. Hoe groter de afstand is tussen de gemeente en de exploitant, hoe kleiner de invloed van de gemeente is op de dagelijkse gang van zaken. Sturing vindt dan vooral plaats op de hoofdlijnen en door middel van vooraf gemaakte afspraken. Voordeel daarvan is dat de invloed en het risico van eventuele politieke wispelturigheid of politieke sturing op bedrijfsmatige elementen kleiner is. 2.

Financieel rendement (efficiëntie en transparantie) Dit criterium heeft betrekking op de mate waarin de beheervorm leidt tot het op een doelmatige en doeltreffende wijze omgaan met (publieke) middelen, alsmede het door een professionele, efficiënte, effectieve en transparante bedrijfsvoering realiseren van een zo optimaal mogelijk financieel resultaat. Externe verzelfstandiging en privatisering bieden daartoe de beste mogelijkheden, mede doordat de gemeente ‘op afstand’ van de bedrijfsvoering staat, besluitvorming snel en slagvaardig kan geschieden, de mogelijkheden om (semi-) commerciële activiteiten te ontplooien groter zijn en er een bedrijfsmatige cao kan worden gehanteerd. Efficiëntieprikkels zullen bij exploitatie door een ondernemer of marktpartij een groter effect sorteren dan bij gemeentelijk beheer, zeker als er nog sprake is van openeindfinanciering of gebrekkige managementinformatie. Voor marktpartijen speelt hun winstdoelstelling een grote rol en zij brengen voor het overnemen van financiële risico’s een ‘fee’ in rekening. Bij gemeentelijk beheer en interne verzelfstandiging is dit alles niet van toepassing. Bij een lokale ondernemer is een en ander meer persoonsafhankelijk. 3.

Kennis en expertise Dit criterium heeft betrekking op de mate waarin de beheervorm bijdraagt aan het ontwikkelen en op peil houden van de – voor het managen van de accommodaties (in toenemende mate) noodzakelijke – specifieke kennis en ervaring. Deze expertise is nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen over onder andere noodzakelijke investeringen, onderhoud aan gebouwen en installaties, nieuwe producten en diensten en innovaties, maar ook om een goede gesprekspartner voor personeel en gebruikers te kunnen zijn. Deze kennis en expertise is in de regel binnen gemeentelijke organisaties (ook in intern verzelfstandigde vorm) en lokale beheerstichtingen minder aanwezig en ook minder gemakkelijk te ontwikkelen. Door hun ondernemerschap en ervaring kunnen ter zake kundige sportbedrijven, ondernemers en marktpartijen vaak adequater inspelen op veranderingen in de markt en de behoeften en wensen van gebruikers. Daarnaast hebben landelijke marktpartijen specialistische teams of afdelingen, die het lokale management ondersteunen en kennis ontwikkelen. 4. Organisatiestructuur en personele aspecten Deze criteria gaan over de mate waarin de beheerorganisatie zo optimaal mogelijk een marktgerichte personele organisatie kan inrichten. Bij gemeentelijk beheer en interne verzelfstandiging hebben de accommodatiemedewerkers de ambtelijke status.

In geval van externe verzelfstandiging of privatisering

Verkenning organisatie sportloket Gemeente Velsen

28

van de exploitatie kan het (nieuwe) personeel in een private CAO worden ondergebracht. Deze CAO’s zijn beter op de specifieke werksituatie en werktijden van de medewerkers toegesneden en daarnaast goedkoper. 5. Financiële risico’s (kwetsbaarheid en risicospreiding) De financiële risico’s hebben betrekking op de mate waarin de gekozen beheervorm in staat is om exploitatieverliezen te beheersen en (daarmee) de continuïteit van de exploitatie te waarborgen. Met andere woorden, hoe groot is het risico dat de gemeente met financiële risico’s (extra exploitatieverliezen) kan worden geconfronteerd. Goed management blijkt in de praktijk het best in staat te zijn om het exploitatieresultaat positief te beïnvloeden, vooral ook op het gebied van klantenbinding, acquisitie, innovatie, personeelsbeleid en het organiseren van (semi-) commerciële activiteiten. Een lokale ondernemer of professionele marktpartij streeft naar winst en heeft daardoor een flinke prikkel om efficiënt te exploiteren en de financiële risico’s te beperken. Hierbij dient wel te worden opgemerkt, dat een marktpartij vanuit dat streven kosten in rekening brengt voor management en beheer, alsmede een ondernemers fee voor het overnemen van de financiële risico’s.