2021-1222 Rapportage onderzoek grote projecten Velsen.pdf

Indicator Positie van de raad

Gehanteerde norm Informatievoorziening aan de raad is juist, volledig en tijdig. De raad is voldoende kritisch op het verbeteren van de bedrijfsvoering. De raad stelt reële eisen aan de bedrijfsvoering.

De gemeenteraad is op dit moment niet in sterke mate betrokken bij de kaderstelling op projecten, los van grotere projecten en de A-thema’s. Het zou echter wenselijk zijn dat de raad zich buigt over grote projecten en de betrokkenheid daarin, bijvoorbeeld door een classificatie voor grote projecten op te stellen. Deze classificatie kan zijn berust op aspecten zoals impact op de samenleving, looptijd of budget. Aan deze classificatie kunnen momenten van informatievoorziening worden gekoppeld, naast ontwikkelingen die worden gemeld aan de raad. De raad geeft bij grotere projecten aan wanneer hij geïnformeerd wil worden. Hierbij wordt echter niet bepaald waarover de raad precies geïnformeerd wil worden. Doordat de raad hier geen expliciete kaders voor meegeeft, kunnen de sturingsmogelijkheden van de raad verminderen. Zo wordt over de werkbaarheid van kaders nog onvoldoende geïnformeerd, en heeft de raad onvoldoende inzicht in risico’s en alternatieven. De informatie die de raad ontvangt is tijdig, volledig en juist, maar het is de vraag of deze informatie de raad daadwerkelijk in staat stelt om te corrigeren en te sturen. Daarmee is aan deze norm gedeeltelijk voldaan.

De bedrijfsvoering van de gemeente staat (terecht) in principe niet op de agenda van de gemeenteraad.115 In de interviews blijkt dat er geen wens bestaat vanuit de raad om strakker betrokken te worden bij de bedrijfsvoering. De verantwoordelijkheid voor het verbeteren van de bedrijfsvoering ligt bij het college en de gemeentesecretaris. De gemeentesecretaris en het college hebben dan ook de verantwoordelijkheid om reële eisen te stellen aan de organisatie. Aangezien de bedrijfsvoering niet op de agenda van de raad staat, en dit in principe ook niet nodig is, is aan de tweede en de derde norm voldaan. Bij grotere projecten die van invloed zijn op de bedrijfsvoering en ook maatschappelijke impact hebben, zoals digitaliseringsprojecten, zou de raad wel kunnen besluiten haar betrokkenheid te vergroten. De raad zou kunnen besluiten om digitaliseringsprojecten of andere ICT-projecten als A-thema te duiden, zodat de raad sterker betrokken kan worden. Hiervoor dienen de gemeentesecretaris en het college voldoende ruimte te bieden.

115

VNG, ‘Raadgever Samen Organiseren’, https://vng.nl/artikelen/raadgever-samen-organiseren.

38 / 47

5. Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk wordt een aanzet gedaan voor de conclusies en aanbevelingen. Dit onderzoek kijkt ook naar het lerend vermogen van de organisatie. In 2008 is een onderzoek gedaan naar het project Oude Pontweg. Uit dit onderzoek is een aantal aanbevelingen voortgekomen rond de sturing op grote projecten. De mate waarin opvolging is gegeven aan de aanbevelingen wordt uiteengezet in §5.1, waarbij ook de norm rond het aspect ‘lerend vermogen’ wordt getoetst. In §5.2 wordt de hoofdconclusie van dit onderzoek uiteengezet, waarna per organisatieonderdeel (raad, college en ambtelijke organisatie) een aantal deelconclusies wordt geformuleerd. Vervolgens worden in §5.3 de aanbevelingen geformuleerd.

5.1. Lerend vermogen Een van de onderdelen van dit onderzoek is het lerend vermogen van de gemeente. De normen in dit onderzoek zijn in grote mate een vertaling van de aanbevelingen uit het onderzoek naar de Oude Pontweg. In deze paragraaf wordt voor elke aanbeveling kort toegelicht in welke mate de kaders zijn opgevolgd, waarna een toetsing plaats kan vinden op het normenkader.

5.1.1. Lerend vermogen 1. Zorg als gemeenteraad voor heldere kaders. De gemeenteraad heeft geen algemene kaders opgesteld voor de aanpak grote projecten. Er wordt wel een aantal kaders gegeven rond de betrokkenheid van de raad voor de A-thema’s, maar de raad heeft niet bepaald hoe in het algemeen de sturing op grote projecten moet plaatsvinden en op welke wijze de raad daarbij moet worden betrokken. De aanbeveling is dus deels opgevolgd. 2. Implementeer projectmatig werken in de gemeente. Het projectmatig werken is inderdaad geïmplementeerd in de gemeente. Het projectmatig werken wordt echter niet consistent door de hele gemeente toegepast. Vooral bij kleinere projecten worden vaak alleen bepaalde aspecten van projectmatig werken toegepast. Ook wordt het gedachtegoed nog weinig consistent en organisatiebreed uitgedragen. Het projectmatig werken is daarmee beperkt ingebed in de organisatie. De aanbeveling is dus deels opgevolgd. 3. Zorg voor adequate ondersteuning door de bedrijfsvoering. De bedrijfsvoering voor projecten is verbeterd met de implementatie van de mappenstructuur. Echter, de ondersteuning vanuit de bedrijfsvoering, vooral rond control, is nog niet optimaal. Zo is er geen algeheel overzicht van projecten en is de afdeling Concerncontrol niet aangehaakt op grote projecten.

Wel zijn bij projecten financieel adviseurs betrokken, maar hun mate van betrokkenheid varieert per project. De aanbeveling is dus deels opgevolgd. 4. Zorg voor een duidelijke projectorganisatie. De projectorganisatie is verbeterd, met algemene kaders voor de rollen binnen projecten. Ook wordt de rol van ambtelijk opdrachtgever beter belegd in de projectorganisatie. Binnen het sociaal domein wordt ook meer project-

matig gewerkt, waarbij ook een projectleider wordt aangesteld. Hoewel afspraken tussen de ambtelijk opdrachtgever en de projectleider niet altijd worden vastgelegd, zijn zij door de korte lijnen over het algemeen wel voldoende duidelijk betrokken. De aanbeveling is dus opgevolgd. 5. Zorg dat de gemeente regie behoudt op externe partners. De gemeente behoudt in principe voldoende regie op externe partners, met afspraken over rapportages. Ook worden er bij sommige projecten directievoerders aangewezen die de externe partners monitoren. Ook worden er evaluaties gepland bij aanbestedingen. De aanbeveling is dus opgevolgd. 6. Breng een scheiding aan in beheer- en ontwikkeltaken. Deze aanbeveling was niet van toepassing in de onderzochte cases. Daarmee kan over deze aanbeveling nog geen oordeel worden gegeven. 7. Ontwikkel adequate archivering en dossiervorming. Middels de mappenstructuur wordt duidelijker overzicht gehouden op dossiers en wordt er gearchiveerd. Het is echter wel van belang dat de fasen binnen een project beschreven zijn in de documenten en dat de documenten voldoende inzicht bieden voor de medewerkers. Dit is met name relevant bij wisselingen in functies en voor medewerkers die later instromen in een project. De aanbeveling is dus opgevolgd. 8. Zorg voor periodieke risicoanalyses.

De risicoanalyses binnen projecten worden niet altijd vastgelegd in documenten; dit geldt vooral voor kleinere projecten. Een daadwerkelijke periodieke risicoanalyse vindt vaak wel plaats wanneer er een externe projectleider wordt ingehuurd. Risico’s zijn echter van belangrijke waarde, vooral wanneer de risico’s maatschappelijk of politiek van aard zijn. Het risicomanagement in de gemeente is daarbij organisatiebreed nog beperkt gestructureerd en systematisch ontwikkeld en geïmplementeerd in projecten. De aanbeveling is dus niet opgevolgd. 9. Zorg voor separate informatievoorziening bij grote en meer complexe projecten. Bij grote en complexe projecten worden er afspraken gemaakt over informatievoorziening, zoals bij de omgevingsvisie, de klimaatagenda en de impulsprojecten die volgen uit de Visie op Velsen 2025. De aanbeveling is dus opgevolgd. Hierbij moet worden opgemerkt dat het ontbreekt aan gemeenschappelijke afwegingsfactoren waarmee kan worden bepaald wanneer er sprake is van een groot project en dat de afspraken over informatievoorziening per geval worden gemaakt. 10. Wees als raad kritisch op het verbeteren van de bedrijfsvoering en stel daarbij reële eisen aan de organisatie. De raad heeft wat betreft de bedrijfsvoering vertrouwen in het college en de organisatie.

Afhankelijk van het dossier, wordt door de raad doorgevraagd om te toetsen of de onderliggende bedrijfsvoering, bijvoorbeeld wat betreft risicomanagement, op orde is.

5.1.2. Toetsing op het normenkader – lerend vermogen Groen Oranje Rood

Aan de vastgestelde norm is geheel voldaan. Aan de vastgestelde norm is gedeeltelijk voldaan. Aan de vastgestelde norm is niet voldaan.

Indicator Leren

Gehanteerde norm Conclusies en aanbevelingen uit het onderzoek naar de Oude Pontweg zijn voldoende terug te zien in projectbeheersing rondom grote projecten.

40 / 47

Zoals naar voren komt in de bovenstaande paragraaf, zijn de meeste aanbevelingen deels of geheel opgevolgd. De aanbeveling om als raad heldere kaders te stellen is onvoldoende opgevolgd, evenals de aanbeveling om periodieke risicoanalyses uit te voeren. Voor een aantal kaders zijn ook nog verschillen te zien in de organisatie tussen projecten. De conclusies en aanbevelingen uit het onderzoek naar de Oude Pontweg komen dus gedeeltelijk terug in de projectbeheersing maar nog niet overal voldoende. Daarmee is aan de vastgestelde norm gedeeltelijk voldaan.

5.2. Conclusies 5.2.1. Hoofdconclusie Alhoewel de gemeente stappen heeft gezet in de doorontwikkeling van projectmatig werken, is de aanpak van grote projecten binnen de gemeente Velsen nog ontoereikend om als raad de kaderstellende en controlerende rol goed in te kunnen vullen. Daarmee is de sturing op grote projecten onvoldoende efficiënt en effectief. De aanbevelingen uit het rapport van de Oude Pontweg zijn onvoldoende gebruikt om te leren. Met name de positie van de raad is beperkt versterkt. Raad en college zijn samen niet gekomen tot heldere kaders voor de aanpak van grote projecten. Ook worden over de informatievoorziening voor de raad ten aanzien van grote projecten beperkt afspraken gemaakt en de raad wordt onvoldoende betrokken op het moment dat kaders niet werkbaar blijken. Er zijn stappen gezet, bijvoorbeeld in het werken met standaard formulieren en in het verbeteren van de archivering en de dossiervorming. Echter, het projectmatig werken is nog sterk persoonsafhankelijk en is daarmee kwetsbaar. De mate waarin projectmatig wordt gewerkt en wordt gewerkt met risicoanalyses, hangt sterk af van de ambtelijk opdrachtgever en opdrachtnemer. Ook is er nog een sterk verschil in de mate waarin projecten systematisch projectmatig worden aangepakt tussen de domeinen.

5.2.2. Deelconclusies Er is geen door de raad vastgesteld kader voor projecten in de gemeente Velsen Het projectmatig werken in de gemeente was een initiatief van de ambtelijke organisatie. De documenten die hierbij worden gebruikt, i.e. de projectplannen en -opdrachten en de checklist, zijn niet door de raad vastgesteld. Er bestaat dan ook geen handboek voor de aanpak voor grote projecten vanuit de gemeenteraad. In de interviews blijkt dat de raad wel specifieke kaders voor bepaalde projecten heeft vastgelegd, maar dat er voor andere projecten geen standaardkaders beschikbaar zijn. Tevens wordt aangegeven dat deze standaardkaderstelling ook niet per se wordt gezien als een rol voor de raad, maar als een aspect van bedrijfsvoering. In Velsen bestaat geen classificatie van wat een groot project is Er is geen classificatie van grote projecten aan de hand van bijvoorbeeld de financiële omvang van een project en/of de risico’s die aan een project kunnen kleven. Doordat er geen classificatie bestaat, zijn er ook geen aanvullende eisen die gelden voor grote of risicovolle projecten. Impliciet wordt wel rekening gehouden met een groot of risicovol project. Zo worden er bijvoorbeeld zwaardere projectleiders op dit soort projecten gezet. Echter, er zijn geen specifieke voorschriften, voor bijvoorbeeld risicomanagement, die gelden bij dit soort projecten.

Dat maakt de uitvoering hiervan persoonsafhankelijk. Lessen uit eerdere projecten worden onvoldoende geborgd

41 / 47

Deze lessen worden nu vooral op individueel niveau en op teamniveau onthouden en hierop wordt in nieuwe projecten geanticipeerd; ze worden echter vaak niet opgeschreven en bewaard. Het risico bestaat daardoor dat de lessen op een gegeven moment weer worden vergeten, bijvoorbeeld wanneer medewerkers in dienst treden of naarmate er meer tijd verstrijkt. Een voorbeeld hiervan zijn de lessen uit het project de Oude Pontweg. Er is, voor zover uit de gesprekken en de aangeleverde stukken blijkt, onvoldoende opvolging geweest van de aanbevelingen van het project. Vooral de aanbevelingen rond kaderstelling en risicomanagement zijn onvoldoende opgevolgd. Er vindt beperkt tussentijds expliciete terugkoppeling plaats over de uitvoering van een project In Velsen wordt de raad beperkt tussentijds geïnformeerd over de uitvoering van een project, ook niet wanneer de kaders van het project in het gedrang komen of wanneer de kaders de realisatie van het project bemoeilijken. Deze beperkte expliciete terugkoppeling beperkt de raad in zijn mogelijkheden om tussentijds en tijdig bij te sturen. Er is bestuurlijk behoefte aan een beter totaaloverzicht in de stand van zaken van projecten Een totaaloverzicht wordt door een aantal bestuurders gemist. Door een totaaloverzicht kan snel worden gezien welke projecten goed lopen en kunnen risico’s of afwijkingen worden gesignaleerd.

Op basis van een totaaloverzicht kan de bestuurder ook sneller inzien of de raad dient te worden geïnformeerd. Binnen het fysiek domein wordt sinds kort gewerkt met een Excel-bestand, maar het bredere overzicht middels een standaardrapportagemethode ontbreekt nog. Er bestaat een handleiding voor projectmatig werken en er zijn standaardformulieren en checklists, maar er is weinig zicht op of deze organisatiebreed consequent worden toegepast in projecten Op het intranet van de gemeente Velsen is informatie te vinden over de werkwijze en de elementen van projectmatig werken. Daarnaast kunnen hier formats gedownload worden die als hulpmiddel bij projecten kunnen worden gebruikt om te zorgen voor een duidelijk beeld van onder andere wat het project behelst, tot welk doel dit moet leiden en binnen welke tijd en kosten het gerealiseerd moet worden en om ervoor te zorgen dat aan een aantal belangrijke zaken gedacht wordt, voorafgaand aan de start van een project. Het bovenstaande biedt een goed houvast bij de start en de uitvoering van een project. In de interviews blijkt echter dat er weinig zicht op is óf en in hoeverre dit wordt toegepast en bijgehouden. Zo verklaren sommige medewerkers dat zij deze toolkit altijd hanteren wanneer zij aan een project werken, terwijl andere medewerkers aangeven dit niet altijd te gebruiken of hier alleen bij de start van een project naar te kijken.

Meerdere malen is aangegeven dat projectplannen niet altijd geüpdatet worden wanneer het project een nieuwe fase intreedt of bij wijzingen in de uitvoering. Ook is gezegd dat er soms externe expertise op projecten wordt ingezet, waarbij in sommige gevallen gebruik wordt gemaakt van een andere projectmethodiek. Het wel of niet gebruiken van deze werkwijze hangt vooral af van de projectleider; dit wordt niet standaard gemonitord. Ook ontstaat uit de interviews het beeld dat sommige domeinen deze werkwijze meer gebruiken dan andere. Projecten worden op verschillende wijze uitgevoerd binnen de organisatie, vooral per domein In de gesprekken blijkt dat er binnen de domeinen van de gemeente op verschillende wijze uitvoering wordt gegeven aan projecten. Er is beperkt onderlinge afstemming tussen domeinen rondom projectmanagement; dit is op initiatief van medewerkers zelf. Gezien de projecten binnen de diverse domeinen verschillen van aard, is het logisch dat ook bijvoorbeeld de checklijsten verschillen. Toch zijn er ook veel gezamenlijke elementen van projectmanagement die voor alle domeinen relevant zijn. Risicomanagement vindt veelal meer impliciet plaats Uit de bestudeerde cases en in de gesprekken blijkt dat risico’s bij projecten vaak wel worden besproken, maar dat risico’s vaak niet expliciet op de agenda staan of worden geanalyseerd.

Daar komt bij dat risico’s vaak ook niet periodiek worden herijkt of opnieuw gewogen. Het daadwerkelijk analyseren van risico’s gebeurt vaak alleen bij

42 / 47

projecten waarvoor een extern projectleider wordt ingehuurd. Doordat het risicomanagement niet voldoende helder en consistent plaatsvindt, kunnen risico’s ongezien of onderbelicht blijven. Er wordt momenteel weinig geïnvesteerd in trainingen rondom projectmatig werken, verwacht wordt dat projectleiders medewerkers dit ‘on the job’ bijbrengen In de interviews bleek dat de verwachting bestaat dat projectleiders medewerkers het projectmatig werken bijbrengen. Er bestaat echter geen controle of dit ook daadwerkelijk wordt gedaan. Hiervoor worden ook geen uren gereserveerd, waardoor deze taak bovenop andere taken van de projectleider komt.

5.3. Aanbevelingen Aanbeveling 1 Stel als raad vast wanneer sprake is van een ‘groot project’. De raad zou een project de status ‘groot’ kunnen toekennen als de raad vindt dat op basis van een projectrisicoprofiel de reguliere planning- en controlcyclus de benodigde sturingsinformatie voor de raad onvoldoende waarborgt. Dit gaat expliciet niet alleen om fysieke projecten. Juist ook projectmatige initiatieven in bijvoorbeeld het sociaal domein kunnen een groot project zijn. De volgende criteria kunnen gehanteerd worden om een project als ‘groot’ te kenmerken: - Het project heeft bestuurlijke prioriteit - Het project is politiek gevoelig - Het project heeft een groot afbreukrisico in financieel, beleidsmatig en/of bestuurlijk opzicht - Het project kent een grote betrokkenheid van externe partijen - Het project is complex in inhoudelijk, organisatorisch en/of bestuurlijk opzicht - Het project kan op (grote) maatschappelijke weerstand stuiten Aanbeveling 2. Spreek als raad met het college op hoofdlijnen spelregels af over de aanpak van grote projecten. Onderdeel van de spelregels moeten in ieder geval zijn: i. Doel en reikwijdte van de spelregels, inclusief wat onder grote projecten wordt verstaan en hoe tot de keuze om een project als ‘groot’ te bestempelen, wordt gekomen ii. Wat in de kaderstelling voor specifieke grote projecten moet terugkomen.

In de kaderstelling voor het specifieke project komen veelal de aspecten geld, organisatie, tijd, informatie, communicatie en kwaliteit (inclusief inhoudelijke doelen, kaders en uitgangspunten) terug iii. Hoofdlijnen van de aanpak van het risicomanagement. Hoe vindt op hoofdlijnen de risicobepaling plaats, welke beheersmaatregelen worden hieraan gekoppeld en hoe wordt de ontwikkeling van de risico’s gemonitord iv. Fasering van grote projecten die moet worden gevolgd (of waarvan bij de start van het project gemotiveerd wordt afgeweken in samenspraak met de raad). Bij projecten werk je zo efficiënt mogelijk toe naar het realiseren van producten of resultaten. Dit doe je aan de hand van vier fasen: een initiatief-, definitie-, realisatie- en afrondingsfase (inclusief nazorg). Zo’n fasering structureert de werkzaamheden en zorgt voor ingebouwde mijlpalen en beslismomenten. Ook vergemakkelijkt de fasering het monitoren van de voortgang.

43 / 47

v.

Beknopt betekenen deze fasen het volgende: - Initiatiefase: het verkrijgen van een gelijk beeld van het project(resultaat) bij alle betrokkenen. Je legt dit vast in de startnotitie - Definitiefase: het gedetailleerd uitwerken van het project uitmondend in het projectplan - Realisatiefase: de uitvoering van het project en het realiseren van de projectresultaten - Afrondingsfase: afronding van het project, borging van het resultaat, evaluatie en decharge van het projectteam. Het projectresultaat wordt overgedragen aan de opdrachtgever Betrokkenheid en informeren van de raad. Elke fase heeft aan het eind een beslismoment waarop formeel wordt vastgesteld of er wordt overgegaan naar de volgende fase. Afgesproken moet worden wat de betrokkenheid van de raad is bij deze momenten (informeren en besluitvormend). Ook moeten afspraken worden gemaakt over de informatievoorziening van de raad in de vorm van (beknopte) periodieke rapportages (naast de bestuursrapportage) en momenten waarop de raad tussentijds moet worden geïnformeerd, bijvoorbeeld wanneer de vastgestelde kaders voor het project overschreden dreigen te worden of bijstelling van de kaders nodig is. De beslismomenten kunnen ook de vorm krijgen van piketpalen.

De raad kan besluiten om aan het eind van een fase of bij een bepaald piketpaaltje (zoals het aanvragen van subsidies of na het besteden van een bepaald percentage van het budget) een beslismoment te plannen middels een raadssessie of raadsbijeenkomst. Ook kan op deze beslismomenten worden gereflecteerd op de gestelde doelen en kaders om inzichtelijk te maken in welke mate de doelen nog kunnen worden behaald of de mate waarin de kaders nog werkbaar zijn. De rapportages hoeven geen “papieren tijgers” te zijn. Veel informatie kan ook met factsheets worden gedeeld waarbij de mogelijkheid bestaat voor de raad om andere informatie op te vragen of toegelicht te krijgen. Met zo’n factsheet kan worden aangesloten op de kaderstelling voor het specifieke project op de aspecten geld, organisatie, tijd, informatie, communicatie en kwaliteit. De figuur op de volgende pagina geeft een voorbeeld.

44 / 47

1. Project X Wethouder: Ambtelijk opdrachtgever: Projectleider: Aangewezen als groot project door gemeenteraad 1 januari 2020 Actuele voortgangsrapportage Tweede voortgangsrapportage Project X d.d. 11 oktober 2021 (2021-4556) Doelstellingen, kaders en uitgangspunten

Besluitvorming en betrokkenheid gemeenteraad Financiën Verstrekt krediet: Actuele raming: Planning Vastgestelde planning: Actuele planning: Communicatie en participatie Externe communicatie over het project: Participatie burgers, bedrijven en maatschappelijke organisatie: Risico’s en beheersmaatregelen Voorbeeld voortgangsrapportage

Aanbeveling 3. Pas als raad en college de spelregels toe bij de geselecteerde grote projecten. Vraag als raad aan het college om de spelregels organisatiebreed te implementeren. Reflecteer periodiek als raad met het college op de toepassing van de spelregels. Voorkomen moet worden dat de aanpak leidt tot een checklist die puur afgevinkt wordt. De spelregels en de toepassing daarvan moeten juist helpen bij het voeren van het politiek-bestuurlijk gesprek tussen raad en college. Door te zien dat het in het project “onder de motorkap” op orde is, blijft de raad in control zonder dat raadsleden op de stoel van ambtenaren gaan zitten. De raad kan zich dan richten op de te maken strategische keuzes, het controleren van de uitvoering daarvan en het zo nodig komen tot bijsturing. Aanbeveling 4. Evalueer als raad na een jaar in welke mate de aanbevelingen zijn opgevolgd en geïmplementeerd Aangezien uit het onderzoek naar voren komt dat niet alle aanbevelingen van het eerdere onderzoek (voldoende) zijn opgevolgd, is het aan te bevelen om als raad meer inzicht te krijgen in de mate waarin aanbevelingen worden opgevolgd en geïmplementeerd. Geef het college daartoe als raad de opdracht om na een jaar de aanbevelingen van dit onderzoek en de implementatie ervan in kaart te brengen. Dit kan plaats vinden via een aparte rapportage of via de bestuursrapportage.

Op deze manier krijgt de raad meer inzicht in het lerend vermogen en kan hij strakker sturen op de opvolging van aanbevelingen.

45 / 47

Bijlage 1. Overzicht geïnterviewde personen Ambtelijke organisatie – Projectmatig werken Robert Jaspers Projectleider domein Bedrijfsvoering Patrick Krom Controller Mark Hoogland Programmamanager Graag Gedaan Brigade Ambtelijke organisatie – Project BRAK! IJmuiden Tenda Hoffmans Manager Fysiek domein Marjolein van Wijk Projectmedewerker Frits Schutte Extern projectleider Ambtelijke organisatie – Project Herinrichting Van den Vondellaan Bart van der Vlies Manager Fysiek domein Patrick de Jong Projectleider Ambtelijke organisatie – Project Transitieproject sociaal domein – hulp bij huishouding Frank Veltkamp Manager Sociaal domein Manon Stoker Beleidsadviseur Sociaal domein José Jonkman Juridisch kwaliteitsmanager Wmo Ivo Kloosterman Beleidsadviseur sociaal domein College van burgemeester en wethouders Bram Diepstraten Wethouder Marianne Steijn Wethouder Sebastian Dinjens Wethouder Vertegenwoordiging van de gemeenteraad Süleyman Çelik Velsen Lokaal Leo Aardenburg LGV Cas Schollink VVD Bas Koppes VVD Cees Sintenie CDA Gideon Nijemanting CDA Ben Hendriks PvdA Robert van Koten Politiek Sociaal Frank Cornet ChristenUnie (steunfractielid)

46 / 47

TwynstraGudde adviseert overheid en bedrijfsleven op veel van de grote en urgente thema’s van deze tijd. Denk aan veiligheid, diversiteit, digitalisering, mobiliteit, duurzaamheid, energie, financiën en gezondheid. We bieden onze opdrachtgevers unieke, werkbare oplossingen en brengen complexe projecten en programma’s tot een goed einde. Iets creëren van blijvende waarde, daar gaan we voor. Daardoor hebben we een directe impact op (toekomstige) maatschappelijke en economische ontwikkelingen. En dus een grote impact op morgen.

47 / 47