3. Programmabegroting 2023 en meerjarenraming 2024-2026

Vastgoedbeheer/vastgoed-rol gemeente

Aantal

Beleidsportefeuille a.

Vastgoed voor eigen bedrijfsvoering

Eigenaar en gebruiker, deels commerciële verhuur.

1

b.

Vastgoed voor beleidsondersteunende functies

Faciliteren conform Accommodatiebeleid.

27

c.

Vastgoed voor onderwijsfuncties

Commerciële activiteit ten dienste van het onderwijs.

3

d.

Vastgoed voor eigen exploitatie

Gemeentelijke exploitatie.

6

Strategische voorraad a.

Vastgoed van strategische voorraad

Tijdelijk beheer strategisch doel.

4

b.

Vastgoed strategisch (vervangen)

Objecten op korte termijn vervangen door nieuwbouw.

4

Verkoop of exploitatie ter voorbereiding op verkoop.

2

Verkoopportefeuille a.

Vastgoed af te stoten

Overig vastgoed a.

Overig vastgoed

Overige bouwwerken en woningen.

6

Totaal

53

Voor 14 objecten voorzien wij in de looptijd van de beheerperiode veranderingen:

Nr. Objectnaam

Objectadres

Beleid

43 Voedselbank

Gilbert van Schoonbekestraat 75

Heroverweging < 3jaar

44 Stichting24Aktief

Gilbert van Schoonbekestraat 77

Heroverweging < 3jaar

46 Theater Lampegiet

Kerkewijk 10

Heroverweging < 3jaar

52 IKC Dragonder Noord

Dragonder Noord

Nieuwbouw

53 IKC Dragonder Zuid

Dragonder Zuid

Nieuwbouw

31 Brandweerkazerne - nieuwbouw

Industrielaan 18

Nieuwbouw < 3 jaar

51 IKC Het Franse Gat

Karel Fabritiusstraat 3

Nieuwbouw < 3 jaar

Transformatorstraat 1/1A

Nieuwbouw < 3 jaar

21 Buitenopslagaccommodaties S.V. Unitas ‘48

Verlengde Sportlaan 3

Sloop < 3 jaar

23 Gemeentewerf Kantoor

Nijverheidslaan 2

Sloop < 3 jaar

24 Gemeentewerf Loods 1

Nijverheidslaan 2

Sloop < 3 jaar

25 Gemeentewerf Loods 2

Nijverheidslaan 2

Sloop < 3 jaar

30 Buurthuis Plein-Zuid

Dr. Colijnstraat 70

Verkoop < 3 jaar

42 CLV, De Mispel

De Mispel 11

Verkoop < 3 jaar

Gemeentewerf - nieuwbouw

Beleidskader De werkzaamheden worden overeenkomstig het vastgestelde beleidskader Strategische kaders dynamisch vastgoedmanagement uitgevoerd. In mei 2021 is het vastgoedbeheerplan 2021 – 2024 door de gemeenteraad vastgesteld. Wij voeren ons beheer overeenkomstig de kaders uit dit plan uit.

91

Overzicht kwaliteitsniveau Het vastgoed wordt in stand gehouden op kwaliteitsniveau 3 van de NEN 2767. Het publieksgedeelte van het gemeentehuis wordt in standgehouden op kwaliteitsniveau 2 van de NEN 2767. Het vastgoed met een exploitatieperiode korter dan 5 jaar wordt in standgehouden op kwaliteitsniveau 4 van de NEN 2767. (Financiële) consequenties Uit het vastgoedbeheerplan volgt een jaarlijks door het college vastgestelde onderhoudsraming en jaarbudget. Dit budget is gebaseerd op dat wat is afgesproken met de raad in het vastgoedbeheerplan 2021-2024. Voor de komende 10 jaar zijn in het vastgoedbeheerplan de geactualiseerde MOP’s, functionele aanpassingen zijnde vervangingsinvesteringen en duurzaamheidsinvesteringen in beeld gebracht. We spreken van functionele aanpassingen als we maatregelen aan het gebouw treffen in het kader van functionaliteit, milieu, duurzaamheid en herhuisvesting. Deze investeringen leiden tot een significante kwaliteitsverbetering en/of levensduurverlenging en/of met de functionele aanpassing waarmee wordt voldaan aan de wet- en regelgeving. Uitgangspunt is dat het gemeentelijke vastgoed voldoet aan het gewenste kwaliteitsniveau en er geen achterstallig onderhoud is. Vertaling begroting Voor het jaarlijks regulier groot onderhoud is in 2023 een bedrag noodzakelijk van € 960.685.

Daarnaast voor vervangingsinvesteringen € 124.705 en duurzaamheidsinvesteringen € 172.340. Daarnaast wordt een bedrag van € 1.081.736 gedoteerd in de onderhoudsvoorziening gemeentelijke panden voor de uitvoering van het planmatige onderhoud.

Beleid gerelateerd aan thema Naam beleidsstuk

Wanneer vastgesteld

Strategische kaders dynamisch vastgoedmanagement

18 mei 2017

Integraal duurzaam vastgoedbeheerplan 2021-2024

27-mei-21

Accommodatiebeleid 2016 - 2020

18-mei-17

92

C. Financiering Inleiding In de paragraaf financiering komt het gemeentelijk financieringsbeleid aan de orde. De focus van het financieringsbeleid is gericht op het beperken van financierings-risico’s en het beheersen van de gemeentelijke schuldpositie. Er is een directe relatie met paragraaf A Weerstandsvermogen en risicobeheersing. Economische ontwikkeling De oorlog in de Oekraïne treft de Nederlandse economie terwijl die na het herstel uit de coronarecessie alweer tegen haar capaciteitsgrenzen aanloopt. De schok van de oorlog drijft de energieprijzen verder op, leidt tot onzekerheid en drukt de groei van de wereldhandel. In 2023 verwacht de Nederlandse Bank een groei van 1,5% en in 2024 1,7%. Zie onderstaande tabel.

De inflatie is in eerste instantie vooral door de energieprijzen hoog, maar verbreedt zich naar andere goederen en diensten. Vooral door de uitzonderlijk hoge prijsstijging van energie komt de geraamde inflatie in 2022 gemiddeld uit op 8,7%. In 2023 volgt een daling naar 3,9% en 2,4% in 2024. De arbeidsmarkt is na de coronarecessie alweer uiterst krap, met breed gevoelde personeelstekorten. In 2023 groeit de werkgelegenheid nauwelijks, maar ook het arbeidsaanbod loopt tegen zijn grens. De geraamde gemiddelde werkloosheid komt in 2023 gemiddeld op 3,6%. Daarna volgt een lichte daling naar 3,4%. Door de krapte op de arbeidsmarkt en de hogere inflatie neemt de loonstijging toe. Het overheidstekort en de schuldquote nemen af, ondanks de sterke groei van de overheidsbestedingen in 2023 en 2024. Het saldo verbetert van -2,1% bbp in 2022 naar 1,7% bbp in 2023 en -1,6% bbp in 2024. Alternatief scenario Als de oorlog in Oekraïne langer duurt en ernstiger verloopt dan in de raming is verondersteld, houdt de onzekerheid aan, blijven energie- en voedselprijzen hoog en valt de wereldhandelsgroei verder terug. Dit vormt het uitgangspunt voor een alternatief scenario voor de Nederlandse economie, waaruit blijkt dat het bbp in 2023 met 0,4% kan krimpen, bij 5,1% inflatie, in 2024 gevolgd door een lichte bbp-groei van 1,3%.

In een uitbreiding van dit scenario stopt ook de toevoer van Russische energie naar Europa, wat bij bedrijven zou leiden tot uitval van de productie. In dat geval volgt een recessie, met in 2023 een krimp van 1,5%. In 2024 herstelt in dat scenario de groei weer naar 3,0%.

93

Rentevisie Als gevolg van de hoge inflatie zal de ECB (Europese Centrale Bank) het monetaire beleid gaan verkrappen. Dit heeft een stijgend effect op de renteontwikkeling. De Europese Centrale Bank (ECB) zal naar verwachting de korte rente in 2023 verhogen. Wij verwachten dat de rente voor kortlopende geldleningen rond de 1 % zal uitkomen (Bron: DNB, ING, ABN-AMRO en BNG Bank). Bij de rente op langlopende leningen wordt rekening gehouden met een verhoging tot 2,5% (Bron: DNB, ING, ABN-AMRO en BNG Bank). Kasgeldlimiet In 2023 kan afhankelijk van de renteontwikkeling een deel van de financieringsbehoefte gedekt worden met kasgeldleningen. De kasgeldlimiet komt in 2023 uit op ongeveer € 18,7 miljoen (8,5% van het begrotingstotaal van € 220 miljoen). Bij een overschrijding van de kasgeldlimiet dan wel bij een stijgende rente zullen er echter langlopende geldleningen worden afgesloten. Het gemeentelijk treasury comité (portefeuillehouder financiën, directeur bedrijfsvoering, teamleider financiën en treasurer) neemt hiertoe het initiatief. Liquiditeitsbehoefte De gemeentelijke liquiditeitsbehoefte 2023 wordt weergegeven in de grafiek liquiditeitsplanning. In het eerste kwartaal is er een liquiditeitstekort. Dit tekort ontstaat doordat veel rente en aflossing van leningen dan betaald worden. In het tweede kwartaal daalt het tekort als gevolg van de belastinginkomsten.

In het derde kwartaal neemt de behoefte verder af door inkomsten uit het btw-compensatiefonds. In het vierde kwartaal wordt een toename van de behoefte aan liquiditeit verwacht door de bekostiging van nieuwe investeringen. De gemeentelijke liquiditeitsbehoefte zal worden ingevuld met kasgeldleningen en langlopende leningen.

94

Financieringsbehoefte

2022

2023

2024

2025

2026

Financieringsbehoefte

10

43

51,7

44,7

65,8

Aflossing

18,7

17

17,7

18,8

19,9

Schuldontwikkeling 31-12

127

153

187

212,9

258,8

26

34

25,9

45,9

Stijging Schuld

Door het meerjaren Investerings Plan (MIP) loopt de gemeentelijke schuld fors op. Per 1 januari 2023 wordt een netto schuld verwacht van € 127 miljoen. Zoals het er nu naar uit ziet zal de schuld de komende jaren oplopen naar € 258,8 miljoen einde 2026. Voor een nadere toelichting wordt verwezen naar het kengetal schuldpositie in paragraaf A Weerstandsvermogen en risicobeheersing. Risicobeheer financieringsportefeuille Om de (rente) risico’s op de gemeentelijke leningenportefeuille te beheren maken we gebruik van de renterisiconorm. Deze norm heeft als uitgangspunt dat de gemeentelijke aflossing in enig jaar nooit meer mag zijn dan 20% van het gemeentelijk begrotingstotaal. Deze norm is gebaseerd op de wet Financiering Decentrale Overheden.

Berekening Renterisico Norm (bedragen x € 1 miljoen)

2023

2024

2025

2026

1.

Begrotingstotaal (prognose)

220

220

220

220

2.

Vastgesteld % wet FIDO

20%

20%

20%

20%

3.

Renterisiconorm ((1 x 2) /100)

44

44

44

44

4.

Aflossingen (planning)

17

17,7

18,8

20

5.

Nieuwe leningen (planning

43

51,7

44,7

65,8

6.

Ruimte (3 – laagste van 4 of 5)

27

26,3

25,2

24

Renterisiconorm Veenendaal voldoet aan de renterisiconorm. De renterisiconorm bedraagt minimaal 20% van het begrotingstotaal op basis van de wet FIDO. Dit komt overeen met een gemiddelde looptijd van de leningenportefeuille van 5 jaar. Omdat de laatste tijd leningen worden afgesloten met een looptijd van 20 jaar en langer wordt ruim voldaan aan deze norm. Toerekening rente In de notitie “Rente” van de commissie BBV is opgenomen dat de paragraaf financiering ook inzicht moet geven in de rentelasten uit externe financiering, het renteresultaat en de wijze van toerekening. Daarom is het verplicht om het volgende renteschema op te nemen. Rente schema 2023 (bedragen x € 1 miljoen) A. Externe rentelasten over korte en lange financiering

1,4

B. De externe rentebaten (Startersleningen)

0,1

C. Totaal door te rekenen externe rente (A – B)

1,3

D. De rente die aan de grondexploitatie moet worden doorberekend

0,2

E. De rente van projectfinanciering die aan het betreffende taakveld moet worden toegerekend

0,55

F. Subtotaal (D + E)

0,75

G. Saldo door te rekenen externe rente (C – F)

0,75 0,55

H. Rente over eigen vermogen en voorzieningen

1,5

I. De aan taakvelden (programma’s inclusief overzicht Overhead) toe te rekenen rente (G+H)

2,05

J. De werkelijk aan taakvelden (programma’s inclusief overzicht Overhead) toegerekende rente (renteomslag)

2,05

K. Renteresultaat op het taakveld treasury

-

95

De aan de taakvelden door te rekenen rente wordt bepaald door de externe rente die vooral bestaat uit de rente die betaald wordt over afgesloten leningen en de interne rente die bestaat uit de rente over de reserves en voorzieningen. Treasury en duurzaamheid Bij het aantrekken van leningen wordt het steeds belangrijker een relatie te leggen met duurzaamheid. Indien een lening wordt aangetrokken en daarbij wordt aangetoond dat de financiering bestemd is voor duurzame doeleinden kan een lagere rente worden overeengekomen. Ook in 2023 zal, indien mogelijk, hiervan gebruik worden gemaakt. Overzicht beleidsvoornemens Financiering Beleidsvoornemens

Jaartal

De kasgeldlimiet wordt nageleefd

2023

De renterisiconorm wordt nageleefd

2023

De schuldpositie wordt betrokken in de afweging bij het aangaan van nieuwe verplichtingen met een substantiële omvang.

2023

EMU-saldo cijfers In het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV, art. 20) is de verplichting vastgelegd dat de gemeenten het geraamde EMU-saldo moeten opnemen in de programmabegroting over het vorig begrotingsjaar, het begrotingsjaar jaar en de drie daar op volgende jaren. Het EMUsaldo is het saldo van de inkomsten en uitgaven met derden (dus geen afschrijvingen, waarde mutaties, etc.) van de overheid op transactiebasis in een bepaald jaar. Het EMUsaldo geeft aan of er in een bepaald jaar met reële transacties meer geld uitgegeven wordt dan in een jaar binnenkomt, of dat er geld overgehouden wordt. Het EMU-saldo is daarmee een indicatie voor de ontwikkeling van de liquiditeits- en financiële positie (eigen vermogen en schulden) van de gemeente. Als gevolg van het omvangrijke MIP wordt er in 2023 en volgende jaren op kasbasis veel meer geld uitgegeven dan dat er binnenkomt. Het EMU saldo wordt dan ook vanaf 2023 fors overschreden. Momenteel is er op basis van de afspraken tussen Rijk en decentrale overheden geen sprake van sancties. De kans is aanwezig dat er in 2024 wel sancties volgen. In dat geval zal ook op basis van de beheersing van het EMU saldo een heroverweging van het MIP aan de orde zijn. Zie ook de tekst bij het kengetal schuldquote in paragraaf A. Weerstandsvermogen en risicobeheersing.

Er zal spoedig een nieuw landelijk bestuurlijk overleg plaatsvinden over de norm voor de jaren 2024 t/m 2026. EMU saldo

2022 2023 2024 2025 2026

1 Exploitatiesaldo voor toevoeging aan c.q. onttrekking uit reserves (zie BBV, artikel 17c)

0,5

-2,4

-0,1

1,8

-12,4

2 Mutatie (im)materiële vaste activa

7,7

30,1

22

18,2

24,9

3 Mutatie voorzieningen

0

0

0

0

0

4 Mutatie voorraden (incl. bouwgronden in exploitatie)

1

9,9

3,5

-5

0

5 Verwachte boekwinst bij verkoop effecten en (im)materiële vaste activa

0

0

0

0

0

9,2

37,6

25,4

15

12,5

Referentiewaarde

8,3

8,3

8,3

8,3

8,3

Ruimte

-0,9 -29,3 -17,1 -6,7

-4,2

Berekend EMU Saldo

96

D. Bedrijfsvoering Algemeen In artikel 14 van het BBV wordt een paragraaf bedrijfsvoering voorgeschreven. Hier is kort aangegeven wat de inhoud moet zijn van de paragraaf: ‘de paragraaf over de bedrijfsvoering geeft ten minste inzicht in de stand van zaken en de beleidsvoornemens ten aanzien van de bedrijfsvoering’. Het gaat hierbij om het doel te sturen op hoofdlijnen en de kwaliteit van het inzicht van de raad te bevorderen. Het sturen en beheersen van de bedrijfsprocessen zijn primair de verantwoordelijkheid van het college, maar de raad moet zich wel een oordeel kunnen vormen over de inrichting en functioneren van de bedrijfsvoering. Deze paragraaf is hierbij essentieel. Ook is de paragraaf bedoeld om organisatiebrede opgaven en initiatieven toe te lichten

Organisatie Sturingsfilosofie organisatie Gemeente Veenendaal wil een wendbare en flexibele organisatie zijn. De diverse teams vormen hierin de basis van de organisatie. Vanuit deze teams werken medewerkers aan verschillende uitdagingen en opgaven waar de gemeente voor staat, voor wat betreft de drie overkoepelende thema’s Samenleving, Ruimte en Bedrijfsvoering/Dienstverlening. De interne capaciteit en kwaliteit willen we zo effectief en efficiënt mogelijk inzetten. Dit betekent dat we bij elke gelegenheid beoordelen of we de goede dingen goed doen en of we zo goed mogelijk gebruik maken van de kwaliteiten van de medewerkers.

Externe oriëntatie Om Veenendaal te kunnen blijven ontwikkelen hebben we anderen nodig: buurgemeenten, provincies, Rijksoverheid, Europese Unie (EU) en zeker ook Veense (maatschappelijke) organisaties. We kijken vooruit en proberen voorbereid te zijn op wat er op ons afkomt. Dit betekent dat we alert zijn en inspelen op ontwikkelingen, dat we initiatieven stimuleren en 97

creëren en dat we minder ad hoc reageren op zaken die ons overkomen. Om hierin meer succesvol te zijn, wil Veenendaal zich meer extern profileren. We moeten daar zijn waar we nodig zijn en waar mogelijk het Veens verhaal vertellen/promoten/onder de aandacht brengen. Dit vraagt dat we onze externe netwerken verder uitbreiden en (nog) beter benutten en dat we werken aan het verbeteren van onze vaardigheden op het gebied van netwerken en lobbyen. In deze begroting hebben we hiervoor structureel € 200.000,opgenomen. Daarnaast stellen we onszelf voortdurend de vraag of we met de juiste dingen bezig zijn op de juiste insteek en het juiste moment, om zo daadwerkelijk toegevoegde waarde te creëren voor Veenendaal. Bestuursstijl Het werk dat we doen voor de gemeente Veenendaal gebeurt in een samenspel tussen raad, college en ambtelijke organisatie en in nauwe verbinding met de inwoners, organisaties en ondernemers. Een goede onderlinge samenwerking, met respect en oog voor de verschillende rollen is daarin van belang. Vaak wordt dit vervat in het woord bestuursstijl, iets wat ook landelijk veel aandacht krijgt. Maar in Veenendaal is het meer dan alleen een modewoord; het is iets wat zowel de raad als het college en de ambtelijke organisatie intrinsiek nastreven. We willen een toegankelijke en transparante overheid zijn, waarbij het denken in mogelijkheden voorop staat.

We motiveren de besluiten goed, handelen zorgvuldig en correct, komen onze afspraken na en zorgen ervoor dat de inwoners weten waar ze aan toe zijn. De juiste vorm van participatie van de samenleving, op het juiste moment in het proces zijn daarbij het uitgangspunt. Bedrijfscultuur De gemeentelijke organisatie staat midden in de veranderende samenleving. Om mee te bewegen met en adequaat te kunnen reageren op de maatschappelijke ontwikkelingen is het belangrijk dat de organisatie voldoende wendbaar is. We willen als organisatie op professionele en innovatieve wijze ontwikkelen en ons flexibel en wendbaar opstellen met onze kernwaarden als kompas: Samenwerken, Toegevoegde waarde, Energie/werkplezier en Resultaatgericht (STER). Ook is een aantal cultuuraspecten voor ons belangrijk, waaronder: vertrouwen, transparantie, continu leren en verbeteren en het stimuleren en bevorderen van eigenaarschap. Hiermee wordt bedoeld dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor de uitkomst van het werk en hier ook naar handelen. Deze beweging van onze organisatie vraagt om een eigentijdse manier van werken, waarin medewerkers van onze organisatie in staat zijn en worden gesteld hieraan uitvoering te geven. Dit is vormgegeven in het ‘Veens werkconcept’, waarin we op een hybride manier werken: (samen) werken op een locatie, (samen) werken vanuit huis en digitaal (samen) werken.

Dit stelt ons nog beter in staat om onze klanten centraal te stellen en de Veense samenleving te bedienen. De werkbeleving en het geluk van onze medewerkers zijn belangrijke factoren in ons werk. Voordat we dingen in gang zetten, halen we actief input op bij onze medewerkers om te zorgen dat we aansluiten en inspelen op daar waar behoefte aan is. Met het Veens werken zetten we in op regelruimte voor onze medewerkers, waarbij je zelf een plek kiest om te werken die past bij de werkzaamheden van dat moment, flexibiliteit in het werk, een goede balans tussen werk en privé. Onze kernwaarden zijn daarin bepalend. Het is belangrijk dat deze waarden en uitgangspunten betekenis krijgen en door de hele organisatie worden uitgedragen en gestimuleerd.

Personele aspecten Strategisch personeelsbeleid Als gemeente werken wij ook aan het vergroten van het inzicht in onze toekomstige personeelsbehoefte. Dat doen wij nu op basis van de teamplannen die ieder jaar worden opgesteld. In het teamplan wordt aangegeven wat de stand van het team is en wat er nodig is naar de toekomst. Dat is aan de ene kant gericht op het verbeteren en versterken van het team en aan de andere kant de behoefte aan functies die nodig zijn om als team

98

toekomstbestendig te zijn om alle werkzaamheden als gemeente te blijven doen, Daarin nemen wij de ontwikkelingen mee van ons personeelsbestand als het gaat om ambities van onze zittende medewerkers en wie met pensioen en of AOW gaan. Dit samen zorgt voor inzicht. Het kan nog meer en beter en daar gaan wij komende jaren verder aan werken. Dat doen wij onder andere doormiddel van het analyseren van data. We zijn gestart met het genereren van managementinformatie om het vervolgens te gebruiken voor het maken van analyses en toekomstige scenario’s. Inclusiviteit en diversiteit Gemeenten moeten een afspiegeling zijn van de maatschappij. Daarom zijn diversiteit en inclusie belangrijke thema's. Als gemeente streven we naar een diverse samenstelling van ons personeelsbestand en naar een inclusieve organisatie. Een organisatie waar iedereen kan meedoen. Iedereen dezelfde rechten heeft en dezelfde kansen. Een werkomgeving waarin iedereen welkom is en zichzelf kan zijn. Bij diversiteit gaat het om alle kenmerken waarop mensen van elkaar kunnen verschillen. Hierbij gaat het om zichtbare kenmerken (geslacht leeftijd en huidskleur) als minder zichtbare kenmerken (afkomst, fysieke conditie en seksuele oriëntatie). Diversiteit gaat meer over aantallen en percentages. Inclusie gaat meer over gedrag, waarden en spelregels.

In 2022 hebben leidinggevenden een training gehad over kansen en mogelijkheden diversiteit te vergroten en spelregels besproken voor het creëren van een cultuur waar medewerkers zichzelf kunnen zijn. In 2023 gaan we hier mee verder en creëren we meer draagvlak onder de medewerkers. We houden rekening met speciale behoeften, we zorgen voor rolmodellen en we gaan divers talent ontwikkelen en behouden. Oriëntatie arbeidsmarkt In de paragraaf “Inleiding” eerder in deze programmabegroting is ingegaan op de moeilijke arbeidsmarkt. Deze krapte vraagt om extra inspanningen. Naast de krapte op de arbeidsmarkt zijn er ook nieuwe taken die door de rijksoverheid bij gemeenten worden neergelegd, soms met geen of onvoldoende middelen voor de bijbehorende uitvoering. Voorbeelden zijn Wmo, jeugdzorg, omgevingswet, duurzaamheid, wet open overheid, versterking van control en betere beveiliging gegevens. Wat doen wij en gaan wij doen We hebben onze manier van werken aangepast door meer en breder in te zetten op ‘recruitment’. Ook wordt de mogelijkheid van trainees, zo mogelijk samen met buurgemeenten, in beeld gebracht. Helaas is ook meer en langere inhuur onvermijdelijk gegeven onze ambities. De extra kosten om het hoofd te bieden aan de krappe arbeidsmarkt bedragen voor (vooralsnog) de komende drie jaar € 120.000,- per jaar.

Integriteit Integer werken is niet alleen een kwestie van regels, geboden en verboden. Integriteit is vooral een kwestie van mentaliteit. De gedragscode is daarom in de eerste plaats een stimulans je daarvan bewust te zijn en je eigen verantwoordelijkheid te nemen. Daarbij past een cultuur van openheid, waarin men elkaar aanspreekt op gedrag en handelen. Hierbij is integriteit een terugkerend onderwerp op de agenda van diverse overleggen en het personeelsgesprek. Talentmanagement Van de organisatie wordt een open houding naar de samenleving verwacht en dat zij gebruik maakt van de daarin aanwezige kennis, ervaring en talent. Talent zien, houden én ontwikkelen, oftewel: talentmanagement. Het is misschien wel een van de belangrijkste uitdagingen waar we op dit moment voor staan. En dat heeft drie redenen:

99

1. Het zorgt voor werkgeluk en vitaliteit. Omdat het motiveert en we vanuit rol/functie en talent inspelen/aansluiten op wat bij de medewerker past; 2. We houden en ontwikkelen de talenten die we nu in huis hebben en maken onze organisatie aantrekkelijker voor bestaande en nieuwe talenten. Dat is belangrijk, want de vraag naar werk is op dit moment groter dan het aanbod. En dat merken we bij het invullen van onze vacatures; 3. We maken zo goed mogelijk gebruik van de talenten van onze medewerkers. Onze samenleving verandert snel en we willen hen steeds meer betrekken om aan te sluiten op de ontwikkelingen/behoeften. Dit vraagt om meer openheid en verandering van gemeentelijke processen. Inkoop- en bestelsysteem Door de toenemende druk op de rechtmatigheid van het inkoopproces en de herhaaldelijke opmerkingen van de accountant over het in control krijgen van dit proces, is het noodzakelijk geworden hier aanvullende acties op te zetten. In 2022 is gestart met een project om hier invulling aan te geven en wordt er een projectleider ingehuurd om een gemeentebrede aanpak te faciliteren en een inkoop- en bestelsysteem te implementeren. Bij de besluitvorming over de resultaatbestemming van de Jaarstukken 2021 is voor deze projectmatige aanpak eenmalig € 150.000,- beschikbaar gesteld.

Om het inkoop- en bestelsysteem op een goede wijze te onderhouden (licenties), door te ontwikkelen en de noodzakelijke ondersteuning te bieden voor de gebruikers (functioneel beheer) zijn structureel middelen noodzakelijk. Per saldo bedraagt het structureel benodigde budget vanaf 2023 € 77.500,-. MTO (Medewerkers Tevredenheids Onderzoek) In 2023 gaan wij een Medewerkersonderzoek uitvoeren naar de werkbeleving van onze medewerkers. Het onderzoek helpt ons met inzicht te krijgen in hoe medewerkers naar de organisatie kijken, hoe het met het werkplezier staat, wat onze sterke punten zijn en waar ontwikkelpunten liggen. Na het onderzoek gaan wij met de resultaten en acties aan de slag. De resultaten worden besproken en verbeteracties bepaald. Daarna wordt op organisatie- en team niveau vastgelegd wie welke verbeter acties gaat doen en wanneer. Arbodienstverlening De kosten van de arbodienstverlening stijgen structureel met € 20.000,-. Deze stijgende kosten van de arbodienstverlening worden veroorzaakt door o.a. de gestegen tarieven bij Arbo dienstverleners, extra inzet van specialisten op het gebied van verzuim en het uitvoeren van het periodiek medisch onderzoek, en door de groei van het personeelsbestand van de gemeente Veenendaal en het CJG waarvoor de gemeente dit uitvoert.

Strategische ondersteuning communicatie Op basis van de toenemende vraag vanuit het bestuur, de directie en de opgaven, schieten we op dit moment tekort in het bieden van strategische ondersteuning. Deze strategische ondersteuning kunnen we grofweg in tweeën verdelen: • •

Interne focus Hierbij denken we aan het adviseren van college, directie, en het communicatiever maken van de organisatie (“communicatie is van ons allemaal”). Externe focus Dit betreft met name de communicatiestrategie rond grote opgaven en uitdagingen (met groot bestuurlijk belang), gericht op het ondersteunen van de wens om de externe profilering van gemeente Veenendaal (fors) te versterken. Hierbij gaat het ook om het vertalen van de externe ontwikkelingen naar nieuw communicatiebeleid.

Op dit moment kent het team Communicatie één senior communicatieadviseur die zijn capaciteit alleen kan richten op de externe strategische onderdelen. Beide onderdelen is te 100