2. Onderzoeksrapport Culturele Samenwerking in Veenendaal door Dé Creatie Krachtcentrale

Dit kan leiden tot minder controle door de overheid of het publiek.  Risico op belangenverstrengeling ●​ Intermediaire organisaties worden soms gerund door mensen met sterke connecties in de sector, wat kan leiden tot een oneerlijke verdeling van middelen. Favoritisme of vriendjespolitiek kan een risico vormen. Eindhoven doet het voor alle subsidies In Nederland komt één hele specifieke vorm voor van dit type intermediaire organisatie en dat is de Stichting Cultuur Eindhoven (SCE). Deze stichting werd in 2015 opgericht om ervoor te zorgen dat subsidiegeld van de gemeente Eindhoven zou worden gematcht met private bijdragen van het bedrijfsleven. De stichting werd op afstand van de gemeente geplaatst, alle gemeentelijke beleidsadviseurs cultuur gingen over naar de stichting en alle cultuursubsidies werden overgeheveld naar de stichting. Een vorm dus van functionele decentralisatie. In de eerste jaren was er veel discussie over de vraag of de stichting moest worden beschouwd als een uitvoeringsorganisatie van de gemeente of als een rechtspersoon met eigen jurisdictie. Na enkele juridische uitspraken werd de stichting welbewust ‘op afstand’ van de gemeente gezet en eindigde de rechtstreekse bemoeienis van de gemeente (denk o.a. aan het benoemen van de bestuursleden).

Tegenwoordig functioneert de organisatie als een onafhankelijk fonds en staat op een gezonde afstand van de lokale politiek. Het oorspronkelijke doel (aantrekken van matchingsgeld van het bedrijfsleven) is nooit gerealiseerd. Voor het bedrijfsleven is het aantrekkelijker om rechtstreeks aan culturele organisaties van hun keuze te doneren dan via een intermediaire organisatie. De gemeente maakt haar hele cultuurbegroting over naar de stichting. Daarmee heeft de gemeente een belangrijk middel om cultuurbeleid te maken uit handen gegeven. Doordat de gemeente ook amper meer beleidsadviseurs heeft op het gebied van cultuur kan zij niet meer zelf actief sturen op het realiseren van beleidsdoelen.

23

Het voorbeeld van Eindhoven heeft nergens in Nederland navolging gekregen. Leidschendam-Voorburg experimenteerde met subsidietafels In de gemeente Leidschendam-Voorburg is vanaf 2020 geëxperimenteerd met ‘subsidietafels’ om subsidies voor maatschappelijke activiteiten effectiever te verdelen. Binnen deze tafels moesten maatschappelijke organisaties per thema met elkaar afspraken maken over activiteiten en de subsidiëring daarvan. In de praktijk bleek dit systeem niet goed te functioneren. Het bleek moeilijk om aan de tafels tot overeenstemming te komen en de grotere organisaties domineerden de tafels en lieten weinig ruimte voor nieuwe initiatieven. Dit leidde tot de beslissing van de gemeente om vanaf 2026 afscheid te nemen van de subsidietafels en terug te keren naar een systeem waarbij de gemeente zelf de subsidies verdeelt.

Kritische beschouwing en positionering van het doorgeefluik-model Hoewel het ‘doorgeefluik’-model op het eerste gezicht een praktische oplossing lijkt voor centrale subsidieverdeling, vraagt de toepassing binnen het Veenendaalse traject om zorgvuldige overweging. Het model heeft nut in specifieke contexten, maar kent ook duidelijke risico’s en beperkingen – zeker als het te vroeg of zonder heldere verankering wordt geïntroduceerd.

i. Timing en chronologische consistentie De gedachte om een doorgeefluik in te richten vóórdat een voorkeursvariant is gekozen roept vragen op over de chronologie van besluitvorming. Het risico bestaat dat er een functionele structuur wordt gecreëerd die vooruitloopt op politieke en organisatorische keuzes. Daarmee zou een tijdelijke oplossing kunnen verharden tot een feitelijke tussenlaag. Aanbeveling: Positioneer het doorgeefluik expliciet als mogelijke tussenoplossing binnen een transitiepad, en niet als autonome structuur zonder koppeling aan het gekozen scenario.

ii. Toetsing per scenario Scenario

Juridische entiteit?

Coördinatie nodig?

Toegevoegde waarde doorgeefluik?

Kanttekening

1. Samenwerking backoffice

Nee

Beperkt

Twijfelachtig

Risico op bureaucratie zonder sturing

2. Bestuurlijke fusie

Nee

Ja

Ja

Alleen nuttig als tijdelijke structuur met duidelijke governance

3. Juridische fusie

Ja

Ja

Nee

Redundant, coördinatie ingebed in de structuur

Conclusie: Het doorgeefluik levert alleen toegevoegde waarde in combinatie met scenario 2 – en dan uitsluitend als tijdelijk instrument in aanloop naar een robuustere centrale inrichting, scenario 3.

24

iii. Kansen van een integrale benadering via scenario 2 of 3 De structurele meerwaarde van scenario 2 (bestuurlijke fusie) of scenario 3 (juridische fusie) ligt in de mogelijkheid om: 1.​ beleidsdoelen, subsidieverdeling en programmering integraal te koppelen;​ 2.​ synergie te bevorderen tussen instellingen, sectoren en doelgroepen;​ 3.​ een sterke, herkenbare gesprekspartner richting gemeente en samenleving te creëren;​ 4.​ de impact van cultuurbeleid te vergroten door verbinding met andere domeinen (onderwijs, jeugd, participatie).​ In deze scenario’s ontstaat vanzelf een infrastructuur voor subsidiecoördinatie, waardoor het nut van een apart doorgeefluik afneemt of volledig vervalt.

iv. Governance en risico’s Indien toch wordt gekozen voor een tijdelijke toepassing van het doorgeefluik, dienen de volgende waarborgen te worden ingebouwd: A. Heldere afspraken over mandaat, duur en rolverdeling;​ B. Transparante verantwoording richting gemeente én veld;​ C. Borging van onafhankelijkheid en voorkoming van belangenverstrengeling;​ D. Duidelijk transitiepad naar de toekomstige structuur (scenario 2 of 3). Samenvattend advies:​ Introduceer het doorgeefluik niet als zelfstandig model, maar – indien nodig – als tijdelijke voorziening binnen een gecontroleerd transitieproces. Zorg dat het altijd dienstbaar is aan het grotere traject richting één centraal cultuurbedrijf, scenario 3 en voorkom institutionalisering zonder democratisch en strategisch fundament.

25

6. Financiële risico's bij juridische fusie In dit hoofdstuk gaan we nader in op de eerder genoemde kenmerken van culturele organisaties, in het bijzonder gerelateerd aan het arbeidsintensieve karakter van de activiteiten en de rol die de arbeidsvoorwaarden spelen bij een fusie als gepresenteerd in scenario 3. We betrekken hierbij de economische theorie van de econoom en Nobelprijswinnaar Baumol met betrekking tot het fenomeen ‘kostenziekte’. De analyse toont aan hoe structurele kostenstijgingen invloed kunnen hebben op de financiële duurzaamheid van een cultuurbedrijf en geeft inzicht in de financiële risico’s. De kostenziekte van Baumol (Baumol's cost disease) is een economisch fenomeen dat beschrijft hoe de lonen in sectoren met lage productiviteitsgroei stijgen, ondanks dat de productiviteit niet toeneemt. Dit komt doordat sectoren met hoge productiviteitsgroei (zoals de industrie en technologie) concurreren om dezelfde arbeidskrachten, waardoor lonen in minder productieve sectoren ook moeten stijgen om personeel aan te trekken en te behouden.

Algemeen; hoe werkt het? ●​ In sectoren zoals de cultuursector, onderwijs, zorg en andere arbeidsintensieve diensten is productiviteitsgroei beperkt. ●​ Tegelijkertijd stijgen de lonen in andere sectoren (bijvoorbeeld tech en industrie) door productiviteitsstijgingen. ●​ Om personeel te behouden, moeten culturele instellingen, scholen en zorgorganisaties ook de lonen verhogen, zonder dat hun productiviteit evenredig stijgt. ●​ Dit leidt tot stijgende kosten zonder dat de output significant toeneemt. Effect van Baumol’s kostenziekte bij fusies Wanneer organisaties fuseren, spelen financiële overwegingen een grote rol. De impact van Baumol’s kostenziekte op fusies kan op verschillende manieren zichtbaar worden: 1.​ Kostenbesparing door schaalvoordelen? ○​ Een fusie wordt vaak gemotiveerd door schaalvoordelen: gedeelde huisvesting, gezamenlijke inkoop en efficiënter gebruik van personeel. ○​ Echter, in sectoren waar de kostenziekte speelt (zoals de culturele en zorgsector), blijven loonkosten stijgen, zelfs als een fusie efficiëntievoordelen oplevert. ○​ Dit betekent dat de verwachte besparingen minder groot kunnen zijn dan gehoopt. 2.​ Druk op financiële middelen ○​ Omdat personeelskosten in deze sectoren vaak de grootste uitgavenpost zijn, zal een fusie slechts beperkt kosten besparen als de loonkosten niet verlaagd kunnen worden.

○​ Overheden en subsidiegevers zien soms fusies als oplossing voor financiële problemen, maar Baumol’s wet suggereert dat kosten op lange termijn hoe dan ook blijven stijgen.. 3.​ Mogelijke kwaliteitsverlies of werkdrukverhoging ○​ Als een fusie wordt gebruikt als middel om kosten te drukken zonder structurele herziening van financiering, kan dit leiden tot bezuinigingen op kwaliteit of een hogere werkdruk voor medewerkers. ○​ In de zorg en cultuursector kan dit de maatschappelijke waarde en dienstverlening negatief beïnvloeden. 4.​ Langetermijneffect op strategie ○​ Organisaties moeten bij fusies goed nadenken over financieringsmodellen: blijft er genoeg geld om loonkostenstijgingen op te vangen? ○​ Mogelijk moeten ze nieuwe verdienmodellen ontwikkelen of structurele subsidies en financiering borgen.

26

Baumol’s kostenziekte betekent dat fusies in sectoren met lage productiviteitsgroei niet automatisch financiële voordelen opleveren. Terwijl schaalvoordelen soms besparingen opleveren, blijven loonkosten stijgen zonder productiviteitswinst. Hierdoor kunnen de beoogde financiële voordelen van een fusie op lange termijn tegenvallen. Dit betekent dat organisaties vooraf goed moeten analyseren hoe ze met deze structurele kostenstijgingen omgaan en of een fusie daadwerkelijk een duurzame oplossing biedt.

Toepassing op één cultuurbedrijf in Veenendaal Een belangrijke financiële uitdaging in de sector zijn de stijgende loonkosten (3-5% per jaar), die een groot deel van de begroting beslaan. Door de structurele loonstijgingen, voortkomend uit CAO-afspraken en inflatiecorrectie, nemen de personeelskosten jaarlijks toe zonder dat daar een evenredige productiviteitsgroei tegenover staat. Dit fenomeen, bekend als Baumol’s kostenziekte, kan op langere termijn financiële risico’s met zich meebrengen. Hoewel fusies vaak geassocieerd worden met kostenbesparingen, blijven schaalvoordelen in arbeidsintensieve sectoren zoals cultuur en zorg beperkt. De initiële kosten van een fusie—zoals juridische en administratieve aanpassingen—kunnen bovendien in de eerste jaren juist leiden tot extra uitgaven, terwijl de structurele loonstijgingen blijven doorlopen. Daarnaast brengt de afhankelijkheid van subsidies extra financiële kwetsbaarheid met zich mee. Als subsidies niet meestijgen met de loonontwikkeling, ontstaat een structureel tekort dat niet automatisch wordt opgevangen. Dit kan leiden tot een toenemende druk op eigen inkomsten of de noodzaak tot bezuinigingen. Op langere termijn kan de oplopende financiële druk resulteren in hogere werkdruk en mogelijk een versobering van het aanbod.

Dit kan indirect gevolgen hebben voor het publieksbereik, de maatschappelijke impact en de inkomsten uit activiteiten zoals kaartverkoop en deelname aan programma’s. Om duurzame oplossingen te vinden, is het van belang om niet alleen de organisatorische samenwerking te verkennen, maar ook strategisch na te denken over financiële stabiliteit en de ontwikkeling van aanvullende inkomstenbronnen.

Financiële prognose m.b.t. loonkosten 1.​ Loonkosten stijgen zonder productiviteitswinst ○​ De loonkosten stijgen jaarlijks, zonder dat er een evenredige stijging in productie of inkomsten is. ○​ Bij CAO-onderhandelingen brengt fusiecompensatie het risico met zich mee dat dit de duurste CAO wordt, omdat werknemers hogere salarissen of betere voorwaarden eisen ter compensatie van de fusie-impact. ○​ In de zorg- en cultuursector stijgen de lonen gemiddeld 3-5% per jaar door CAO-afspraken en inflatiecorrectie. ○​ Dit betekent dat de gezamenlijke culturele organisaties in Veenendaal met een loonkostenpost van totaal 61% (bron: jaarrekeningen 2023) van €4.122 miljoen jaarlijks €124.000 tot €206.000 extra kwijt is, zonder dat hier extra productiviteit tegenover staat. 2.​ Schaalvoordelen blijven beperkt ○​ Vaak wordt gedacht dat een fusie besparingen oplevert, maar in sectoren waar de kostenziekte speelt, dalen de kosten per werknemer niet significant. ○​ Fusiekosten (juridisch, administratief, ICT-aanpassingen) kunnen de eerste 2-3 jaar juist extra kosten opleveren, terwijl de loonkosten doorstijgen. Hier is geen financiële prognose op te maken vanwege de vele variabelen.

27

3.​ Subsidieafhankelijkheid en structurele tekorten ○​ Als de samenwerking deels afhankelijk is van subsidies; totaal 6,8 miljoen (opgave gemeente Veenendaal 2025), kan een kostenstijging van 3-5% per jaar op termijn een groot financieel gat veroorzaken. ○​ Als subsidies niet meestijgen met de loonkosten, moet dit verschil worden opgevangen door eigen inkomsten of besparingen. ○​ Bij een subsidie van €6.8 miljoen betekent een jaarlijkse 5% kostenstijging dat er na 5 jaar €206.000 extra nodig is. 4.​ Werkdruk en kwaliteitsverlies als verborgen kosten ○​ Zonder extra financiering kan de stijgende loondruk leiden tot hogere werkdruk en/of verschraling van aanbod. ○​ Dit kan indirect invloed hebben op publieksbereik, impact en tevredenheid, wat op langere termijn inkomsten uit kaartverkoop, participatie of andere activiteiten kan beïnvloeden.

Kostenstijging loonkosten voor één cultuurbedrijf bij gelijkblijvende subsidie Kostenpost

Basisjaar (€)

Stijging 3% per jaar

Stijging 5% per jaar

Loonkosten

4.122.000

4.781.520 (+16%) in jaar 5

5.276.160 (+28%) in jaar 5

Subsidie

6.800.000

6.800.000 (geen stijging)

6.800.000(geen stijging)

Extra benodigde middelen

0

659.520

1.154.160

➡ Scenario 1 (3% jaarlijkse kostenstijging): In 5 jaar loopt het kostenverschil op tot €659.520​ ➡ Scenario 2 (5% jaarlijkse kostenstijging): In 5 jaar loopt het tekort op tot €1.154.160

Risico’s door managementlagen en ‘professionalisering’ van vrijwilligerswerk Bij schaalvergroting en professionalisering in sectoren zoals cultuur en welzijn ontstaan specifieke financiële en organisatorische risico’s. Vooral het creëren van extra managementlagen en het formaliseren van vrijwilligerswerk (onder invloed van CAO’s of de Fair Pay Code) kunnen kostenverhogend werken. Hieronder zijn deze risico’s en de ‘standaarden’ die hierbij een rol spelen geanalyseerd. Managementlagen en bureaucratisering 1.​ Meer overhead en kosten ○​ Schaalvergroting leidt vaak tot extra coördinatie en management, wat hogere loonkosten betekent. ○​ Extra managementlagen kunnen de overheadkosten met 10-20% verhogen als organisaties niet bewust slank blijven.

28

○​ Organisaties moeten voldoen aan governance-eisen, wat extra administratieve lasten met zich meebrengt. 2.​ Minder wendbaarheid ○​ Grotere organisaties zijn minder flexibel en kunnen langzamer reageren op veranderingen in de markt of beleidsomstandigheden. ○​ Vrijwilligers en medewerkers ervaren mogelijk meer bureaucratie, wat de motivatie en effectiviteit kan verlagen. 3.​ Verwijdering tussen beleid en uitvoering ○​ Een grotere afstand tussen bestuur, management en uitvoerenden kan leiden tot besluitvorming die niet aansluit op de praktijk. ○​ Dit kan vooral in de culturele sector problematisch zijn, waar veel van het werk afhankelijk is van intrinsieke motivatie en samenwerking. Standaarden & benchmarks ●​ Norm overheadkosten: In de non-profit sector wordt vaak een maximale overhead van 15-25% aangehouden als gezonde richtlijn. ●​ Governance & management ratio: Een gezond managementniveau wordt vaak uitgedrukt in een span of control van 1 leidinggevende per 8-15 medewerkers/vrijwilligers. Bij schaalvergroting kan deze verhouding verslechteren, waardoor onnodige managementlagen ontstaan. ●​ Vrijwilligersvergoeding: De Belastingdienst stelt een maximale vrijwilligersvergoeding van €5,50 per uur (max. €190 per maand en €1.900 per jaar) (2024). Bij hogere vergoedingen ontstaat de verplichting om werknemersrechten toe te passen.

●​ Fair Pay & CAO culturele sector: Platform ACCT adviseert stapsgewijze invoering van Fair Pay om kostenstijging beheersbaar te houden. ●​ Juridische afbakening: In cao’s en beleidsadviezen wordt aanbevolen om een duidelijke rolomschrijving te maken van vrijwilligers versus betaalde krachten, om claims te voorkomen. Professionalisering van vrijwilligerswerk en CAO-risico’s 1.​ Kostenstijging door CAO-afspraken ○​ Als vrijwillige functies worden geprofessionaliseerd, kunnen CAO-afspraken dwingend worden. ○​ Voorbeeld: bij een transitie van vrijwilligers naar parttime werknemers kan de kostenpost stijgen door verplichte lonen, pensioenafdrachten en sociale lasten. ○​ CAO’s in de culturele sector hebben stijgende loonkosten door Fair Pay-beleid en indexering van salarissen. 2.​ Verlies van vrijwillige inzet ○​ Vrijwilligers voelen zich mogelijk minder betrokken als hun rol minder flexibel wordt en steeds meer aan formele eisen moet voldoen. ○​ Het verschuiven van taken naar betaalde krachten kan tot weerstand leiden binnen de organisatie. 3.​ Arbeidsrechtelijke consequenties ○​ Als vrijwilligers structurele taken krijgen die lijken op die van betaalde krachten, kan dit juridische risico’s opleveren (bijvoorbeeld een claim op een arbeidsovereenkomst). ○​ Sommige CAO’s stellen eisen aan het maximumaantal vrijwilligers ten opzichte van betaalde krachten.

29

Resumerend ●​ Financiële risico's in Veenendaal: De loonkosten stijgen structureel, en als subsidies of andere inkomsten niet meegroeien, ontstaat er een financieel gat van 16-28% in 5 jaar. ●​ Extra managementlagen, Fair Pay en formalisering van vrijwilligers kunnen binnen 5 jaar tot een kostenstijging van 40-60% leiden als er geen compenserende inkomsten tegenover staan. ●​ Vooral de overgang van vrijwilligers naar betaalde krachten kan een sterke kostenexplosie veroorzaken, die vaak wordt onderschat. ●​ Fusie als besparing? Een fusie brengt eerder meerkosten met zich mee dan kostenbesparingen en lost het structurele probleem van stijgende loonkosten niet op en heeft een aannemelijk risico in zich tot bureaucratie en uitbreiding van de overhead.

30

7.​ Slotbeschouwing In dit hoofdstuk sluiten we af met een reflectie op de haalbaarheid van een cultuurbedrijf in Veenendaal. Het hoofdstuk biedt een perspectief op de strategische keuzes en benadrukt de belangrijkste voorwaarden voor een succesvolle samenwerking in de toekomst.

Wat is haalbaar per 2028? Gezien de huidige stand van zaken is een gefaseerde aanpak (lees: koersen op de scenario’s 1 en 2) de enige realistische route. Dit betekent dat er tegen 2028 enkele samenwerkingsstructuren operationeel kunnen zijn. Denk aan: ●​ Een pilotfase met een gezamenlijke ticketing- en marketingstrategie. ●​ Een gedeelde backoffice-structuur voor financiële administratie en HRM. ●​ Een formele samenwerkingsovereenkomst tussen de instellingen om de samenwerking vast te leggen, zonder volledige juridische fusie. ●​ Een regiegroep of stuurgroep die de aansturing en coördinatie verzorgt, als tussenstap. Daarnaast denken wij als onderzoekers dat de Bibliotheek Veenendaal en De Muzen een versnelde ontwikkeling zouden kunnen doormaken richting één centrale aansturing. In den lande zijn diverse samenwerkingsvormen en fusies tussen kunstencentra en bibliotheken. Dit is de meest voorkomende vorm van één cultuurbedrijf. Voorbeelden: ABC Huis Alkmaar (MFO), Eemhuis Amersfoort (MFA), Rozet (Arnhem), Cultuurspoor (Best), Nieuwe Veste (Breda), Kunstenhuis IDEA (Zeist/Soest/De Bilt), De Zoomerij (Dieren/Zutphen), Huis73 (Den Bosch), Nieuwe Nobelaer (Etten-Leur), BplusC (Leiden) en Stadkamer in Zwolle.

Is een cultuurbedrijf in Veenendaal operationeel in 2028 haalbaar? Een realiteitscheck Gezien de huidige vraagstelling en de beschikbare informatie over de bestuurlijke, juridische en financiële context van het beoogde cultuurbedrijf, is het onwaarschijnlijk dat een volledig juridisch gefuseerd cultuurbedrijf (i.e. scenario 3) in Veenendaal per 2028 operationeel kan zijn. De uitdagingen liggen niet alleen in de praktische uitvoering, maar vooral in de fundamenten van deze vraag: het ontbreken van een gedeelde juridische entiteit, een centraal financieringsmodel en een duidelijke governance-structuur. Daarnaast zijn er nog geen harde afspraken over de rol en positie van de verschillende instellingen, de fysieke infrastructuur en de publieksstrategie.

Welke factoren maken realisatie in 2028 onhaalbaar? 1.​ Gebrek aan bestuurlijke en juridische samenhang ○​ Op dit moment opereren alle instellingen als zelfstandige juridische entiteiten, zonder een centrale sturing of gezamenlijke besluitvorming. ○​ Bibliotheek Veenendaal en De Muzen hebben vanwege de vastgoedontwikkeling bij de Lampegiet geen enkel belang bij een fusie met het theater op dit moment. ○​ Er is thans geen overkoepelend orgaan, dat het cultuurbedrijf bestuurlijk of financieel kan aansturen. ○​ De autonomie van instellingen is in de huidige opzet onvoldoende verenigbaar met de vereisten van een geïntegreerd cultuurbedrijf.

31

2.​ Onvoldoende financiële borging ○​ Het is niet duidelijk wat het financiële meerjarenperspectief van de gemeente is voor de betrokken organisaties. Is efficiencywinst (lees: verlaging van de subsidies op termijn) wellicht een verborgen drijfveer van de gemeente? ○​ Zonder een gezamenlijke financiële strategie blijft het cultuurbedrijf een losse samenwerking zonder structureel perspectief. 3.​ Geen gezamenlijke huisvesting of fysieke infrastructuur ○​ Het theater heeft een aparte vastgoedontwikkeling, andere instellingen blijven verspreid, het 'oog' ligt op die ontwikkeling en de daarmee samenhangende beeldvorming voor het gehele culturele veld. ○​ Er is (nog) geen duidelijke visie op gedeelde faciliteiten, wat de samenwerking bemoeilijkt. ○​ Zonder een fysieke component blijft het cultuurbedrijf vooral een bestuurlijke samenwerking zonder zichtbare impact voor het publiek. 4.​ Onvoldoende publieksstrategie en samenhang in programmering ○​ Er is nog geen gezamenlijke visie op hoe het cultuurbedrijf zich positioneert richting het publiek. ○​ Zonder een herkenbare identiteit en centrale publieksstrategie blijft het MFO voor inwoners en bezoekers een onduidelijk concept.

5.​ Te korte tijdslijn voor implementatie ○​ Implementatie van een cultuurbedrijf vereist juridische oprichting, financiële herstructurering en bestuurlijke afstemming, wat normaal gesproken minimaal 5 tot 7 jaar in beslag neemt. ○​ Gezien de huidige status is 2028 een te ambitieuze deadline om een volledig operationeel en duurzaam cultuurbedrijf te realiseren.

Welke stappen kunnen nu worden gezet? Om de haalbaarheid van een cultuurbedrijf in welke vorm dan ook te vergroten, zou de gemeente in 2025 en 2026 de volgende kritische stappen moeten zetten: 1.​ Overleg tussen gemeente en de private rechtspersonen over meer centrale coördinatie ○​ In onderling gesprek kan worden bepaald of een cultuurbedrijf een echte juridische entiteit wordt of een samenwerkingsverband blijft. ○​ Dit vereist formele besluitvorming door de bevoegde gezagsorganen van de betrokken rechtspersonen ○​ Instellingen moeten zich committeren aan de samenwerking en aangeven onder welke voorwaarden zij deelnemen. 2.​ Een financieel kader vaststellen ○​ De gemeente moet een model ontwikkelen waarin financiering structureel wordt gewaarborgd. ○​ Zonder een duidelijke financiële basis is er onvoldoende zekerheid voor de organisaties om intensievere samenwerking nader te verkennen. 3.​ Eerste concrete samenwerkingsprojecten opstarten ○​ In de bijlage hebben wij tentatief een stappenplan weergegeven dat kan worden gevolgd om te komen tot één cultuurbedrijf (scenario 3). Dit stappenplan kan als perspectief worden genomen en worden bewandeld. ○​ Het plan impliceert onder meer dat voordat een cultuurbedrijf volledig operationeel kan zijn, er diverse tussenstappen (kleinere samenwerkingsvormen) nodig zullen zijn.

4.​ Evaluatiemoment inbouwen in 2026 ○​ Na de eerste implementatiestappen moet er een kritische evaluatie plaatsvinden. ○​ Dit bepaalt of de samenwerking verder geïntensiveerd wordt of bijgestuurd moet worden.

32

Conclusie: volledige realisatie in 2028 is onwaarschijnlijk, een gefaseerde aanpak is noodzakelijk Gezien de huidige status en de fundamentele uitdagingen in governance, financiën en samenwerking, is een volledige juridische fusie tot één cultuurbedrijf in 2028 niet realistisch. Om de kans van slagen te vergroten, is een gefaseerde aanpak (lees: koersen op de scenario’s 1 en 2) noodzakelijk, waarbij eerst samenwerking en gezamenlijke processen worden versterkt. De gemeente moet in 2025 beleidskeuzes maken om het project richting te geven en een transitiestrategie formuleren om uitvoering te waarborgen. Zonder een heldere implementatiestrategie en commitment van de G3 zal een cultuurbedrijf een bestuurlijke illusie zijn zonder concrete impact.

33

Bijlage 1: Stappenplan voor de ontwikkeling van een cultuurbedrijf in Veenendaal Mocht door betrokkenen worden besloten om één van de geschetste drie scenario’s na te gaan streven dan is een nader stappenplan noodzakelijk. Deze bijlage schetst een gefaseerd plan voor de implementatie van ieder scenario, waarbij rekening wordt gehouden met de complexiteit en gevoeligheid van de transitie. Van een initiatieffase tot implementatie en groei, dit stappenplan geeft een routekaart die helpt bij het structureren van het besluitvormingsproces. De fasen 2, 3 en 4 zijn qua doorlooptijd niet exact te duiden bij scenario 3.

Scenario 1 – Samenwerking in de backoffice Fase 1: Informele samenwerking structureren Doel: Afspraken formaliseren tussen losse instellingen Belangrijke stappen: A. Overlegstructuur vastleggen​ Instellen van een regulier overlegorgaan (bijv. Cultuuroverleg Veenendaal) met vertegenwoordiging vanuit alle deelnemende instellingen. B. Werkafspraken en convenant​ Opstellen van een samenwerkingsovereenkomst waarin doelstellingen, rolverdeling en coördinatie afspraken zijn opgenomen. C. Gezamenlijke agenda en programmering​ Afspraken maken over gezamenlijke publieksacties, marketingcampagnes of programmering lijnen. D. Subsidieafstemming met gemeente​ Afstemmen hoe de gemeente subsidies toekent: individueel, via clusters, of op basis van gezamenlijke jaarplannen. Tijd & Kosten:​ Tijd: 6 - 9 maanden​ Kosten: €40.000 - €60.000 (procesbegeleiding, communicatie, juridische check samenwerkingsovereenkomst)

Fase 2: Operationele samenwerking intensiveren Doel: Gedeeld gebruik van middelen en gezamenlijke projecten Belangrijke stappen: A. Gezamenlijk projectmanagement​ Aanstellen van een gedeeld projectleider of kwartiermaker om coördinatie op zich te nemen (0,4 – 0,6 FTE). B. Pilots met gezamenlijke publieksprogrammering​ Bijvoorbeeld rondom erfgoed, jongeren of cultuureducatie.

34

C. Evaluatie en terugkoppeling​ Jaarlijkse evaluatie met de gemeente: welke samenwerkingen werken en welke niet? Tijd & Kosten:​ Tijd: 12 - 15 maanden​ Kosten: €100.000 - €150.000 (personeel, pilotprogramma's, communicatie)

Fase 3: Optimalisatie of heroverweging Doel: Doorontwikkeling of koerswijziging Belangrijke stappen: A. Herijking samenwerkingsstructuur​ Afhankelijk van de ervaringen wordt besloten of verdere integratie wenselijk is, of de samenwerking op dit niveau blijft. B. Scenario 2 verkennen​ Indien wenselijk: hernieuwde verkenning naar centrale coördinatie of bestuurlijke fusie (scenario 2). Tijd & Kosten:​ Tijd: 6 maanden​ Kosten: €25.000 - €40.000 (evaluatie, strategische sessies) Let op: Het risico bij scenario 1 is dat de samenwerking afhankelijk blijft van goodwill en vrijwillige inzet, zonder structurele borging of duidelijke aanspreekstructuur richting de gemeente. Dit model is alleen houdbaar als de onderlinge verhoudingen sterk zijn en er voldoende vertrouwen is.

Scenario 2 – Bestuurlijke fusie (gezamenlijke aansturing) Fase 1: Intentieovereenkomst en routekaart Doel: Gemeenschappelijk bestuurlijk commitment organiseren Belangrijke stappen: A. Ondertekening intentieverklaring​ Culturele instellingen en gemeente onderschrijven gezamenlijke visie en bereidheid tot bestuurlijke fusie. B. Voorbereiding van gezamenlijke aansturing​ Verkenning van vormen van ‘shared governance’: de betrokken organisaties krijgen één en dezelfde directeur-bestuurder en de verschillende stichtingen krijgen dezelfde bestuursleden. C. Coördinatiepunt instellen​ Instellen van een tijdelijk regieteam of kwartiermaker die namens het netwerk aanspreekpunt is voor gemeente. Als de betrokken directeur-bestuurders goed met elkaar overweg kunnen is het voor de hand liggend dat zij samen de kar trekken. Dat zou je daneen regieteam kunnen noemen.

35

Ook kan onderling worden afgesproken dat één directeur zorgt voor de inrichting van de nieuwe structuur (soort interne kwartiermaker). Een externe kwartiermaker ligt minder voor de hand. Tijd & Kosten:​ Tijd: 6 - 12 maanden​ Kosten: €80.000 - €120.000 (projectleiding, juridische begeleiding, participatie sessies)

Fase 2: Doorontwikkeling bestuurlijke eenheid Doel: Governance en werkstructuren uitwerken Belangrijke stappen: A. Formele inrichting bestuurlijk overlegorgaan​ Bijvoorbeeld als Raad van Partners of een stuurgroep met mandaat op hoofdlijnenbeleid. B. Gezamenlijke subsidiebegroting​ Ontwikkelen van een integraal cultureel jaarplan met onderliggende financiële afspraken. C. Evaluatie en toetsing governance​ Eens per jaar formele toetsing op werking van bestuurlijke structuur. Tijd & Kosten:​ Tijd: 12 - 18 maanden​ Kosten: €150.000 - €200.000 (governance-opzet, gedeeld cultuurplan, bestuurlijke ondersteuning)

Fase 3: Verankering of opschaling Doel: Stapsgewijs richting juridische verankering of duurzame samenwerking Belangrijke stappen: A. Verkennen juridische fusie (optie scenario 3)​ Indien gewenst: heroriëntatie op integratie in één juridische entiteit. B. Structurele verankering in gemeentelijk beleid​ Vastleggen van afspraken in subsidiekaders en meerjarenbeleid. Tijd & Kosten:​ Tijd: 9 - 12 maanden​ Kosten: €60.000 - €80.000

Scenario 3 – Juridische fusie Fase 1: Initiatieffase Doel: Draagvlak creëren en haalbaarheid verkennen Belangrijke stappen 1.​ Visievorming & stakeholders betrekken ○​ Gemeente, culturele instellingen (theater, bibliotheek, muziekschool,), onderwijs, maatschappelijke organisaties en ondernemers samenbrengen. ○​ Verkenning van wensen, behoeften en mogelijke samenwerkingsmodellen.

36

2.​ Haalbaarheidsstudie & scenario’s ontwikkelen ○​ Marktonderzoek naar culturele en maatschappelijke behoeften in Veenendaal. ○​ Onderzoeken of het MFO een horizontale samenwerking wordt (gelijke partners) of een verticale samenwerking (overkoepelende regieorganisatie). ○​ Financiële verkenning: welke subsidies, fondsen en co financieringsmogelijkheden zijn er? 3.​ Politieke besluitvorming & subsidieaanvragen ○​ Raad en college van B&W informeren en motiveren voor ondersteuning. ○​ Eerste aanvraag voor startsubsidies en pilotprojecten indienen. Tijd & Kosten ●​ Tijd: 6 - 12 maanden ●​ Kosten: €100.000 (onderzoek, projectleiding, stakeholdermanagement)

Fase 2: Ontwikkelingsfase Doel: Concrete organisatorische vorm uitwerken en eerste pilots draaien Belangrijke stappen 1.​ Structuur & juridische inrichting bepalen ○​ Oprichting van een stichting, coöperatie of andere juridische entiteit. ○​ Governance-model opstellen: wie neemt beslissingen? Hoe wordt financiering geregeld? 2.​ Pilotprogramma & samenwerking testen ○​ Organiseren van gezamenlijke programma’s en gedeeld gebruik van faciliteiten. ○​ Testen van geïntegreerde ticketing, marketing en publieksbenadering. 3.​ Financieringsmodel concretiseren ○​ Structurele subsidies aanvragen bij gemeente, provincie en fondsen. ○​ Onderzoeken van aanvullende commerciële inkomsten (zaalverhuur, horeca, events). 4.​ Evaluatie & plan voor definitieve lancering ○​ Evaluatie van de pilots: wat werkt wel en wat niet? ○​ Voorstellen doen voor definitieve implementatie. Tijd & Kosten ●​ Tijd: 12 - 18 maanden ●​ Kosten: €250.000 - €350.000 (juridische inrichting, pilot-programma's, marketing)

Fase 3: Implementatie & uitrol Doel: Officiële oprichting en ingebruikname van het MFO Belangrijke stappen 1.​ Definitieve MFO-structuur opzetten ○​ Volledige integratie van deelnemende organisaties. ○​ Oprichting van een operationeel team (directie, medewerkers, beheer). 2.​ Communicatie en positionering ○​ Lancering van het MFO met een brede campagne. ○​ Actieve samenwerking met bewoners en ondernemers. 3.​ Monitoring & evaluatie ○​ Duidelijke KPI’s opstellen voor succesmeting (bezoekersaantallen, financiën, klanttevredenheid). ○​ Regelmatige evaluatie en bijsturing.

37

Tijd & Kosten: ●​ Tijd: 18 - 24 maanden ●​ Kosten: nader uit te werken (inrichting, personeel, marketing, implementatiekosten)

Fase 4: Stabilisatie & groei Doel: De MFO optimaliseren en verder ontwikkelen Belangrijke stappen 1.​ Duurzame financiering & fondsenwerving ○​ Structurele bijdragen uit gemeentelijke begroting en landelijke fondsen. ○​ Uitbreiding van commerciële inkomstenstromen. 2.​ Nieuwe partners aantrekken ○​ Samenwerking verbreden naar andere maatschappelijke en culturele instellingen. 3.​ Innovatie & digitalisering ○​ Investeren in digitale strategieën en hybride programmering. 4.​ Continue evaluatie en verbetering ○​ Flexibel inspelen op de veranderende behoeften van de gemeenschap. Doorlopende kosten ●​ nog onvoldoende in te schatten; per jaar afhankelijk van schaal en ambities

38

Vergelijkende tabel implementatiescenario’s cultuurbedrijf Veenendaal Scenario

Fase

Doel

Doorlo optijd

Kostenindi catie

Complexiteit / Governance

Rol doorgeeflui k

1. Samenwerk ing backoffice

1. Informele samenwerking structureren

Overleg en basisafsprak en vastleggen

6–9 mnd

€40.000 – €60.000

Laag (afhankelijk van draagvlak)

Twijfelachti g/ kunstmatig e tussenlaag

2. Operationele samenwerking intensiveren

Gezamenlijke projecten en coördinatie

12 – 15 mnd

€100.000 – €150.000

Beperkt (lichte coördinatie)

Risico op inefficiëntie

3. Optimalisatie of koerswijziging

Evaluatie en evt. verkenning scenario 2

6 mnd

€25.000 – €40.000

Besluitvorming op basis van ervaringen

Niet wenselijk

1. Intentieovereenko mst en routekaart

Commitment organiseren, structuur verkennen

6 – 12 mnd

€80.000 – €120.000

Middel (afspraken, regie, coördinatie)

Toegevoeg de waarde als tijdelijke tussenlaag

2. Governance & werkstructuren

Besluitvormin g & jaarplan ontwikkelen

12 – 18 mnd

€150.000 – €200.000

Vereist bestuurlijke structuur en afstemming

Functioneel voor subsidiëring

3. Verankering of opschaling

Borgen in beleid of toewerken naar scenario 3

9 – 12 mnd

€60.000 – €80.000

Strategische afweging

Tijdelijk model

1. Initiatieffase

Haalbaarheid en draagvlak verkennen

6 – 12 mnd

€100.000

Hoog (juridisch, politiek en organisatorisc h)

Overbodig

2. Ontwikkelingsfase

Juridische entiteit oprichten, pilots uitvoeren

12 – 18 mnd

€250.000 – €350.000

Vereist stevige juridische en financiële basis

Ingesloten in structuur

3. Implementatie & uitrol

Operationeel maken en positioneren

18 – 24 mnd

Nader uit te werken

Volledige integratie noodzakelijk

Niet van toepassing

2. Bestuurlijke fusie (gezamenlij ke aansturing)

3. Juridische fusie (één organisatie)

39

4. Stabilisatie & groei

Doorontwikk eling, digitalisering, fondsen

Doorlo pend

Jaarlijks afhankelijk

Complexiteit groeit met schaal

Niet relevant

Bijlage 2. Gesprekspartners Naam

Organisatie

Functie

Clemens Rosmulder

De Muzen Veenendaal

Directeur-bestuurder

Ellen van Hees

Bibliotheek Veenendaal

Directeur-bestuurder

Patrick Marcus

Theater Lampegiet

Directeur-bestuurder

Nicoline Pouwer

MAAK Veenendaal

Cultuurmakelaar

Jamal Nassih

Vlow 0318

Directeur

Theo van Hardeveld

Stadsmuseum Veenendaal

Voorzitter

Hennie Henzen en Ineke van Schuppen

Historische Vereniging Oud Veenendaal

Bestuursleden

Monica Brouwer, Ali Groebe

Kunstplatform Veenendaal

Bestuursleden

Kirsten Benschop

Ontmoetingshuis Veenendaal-Oost

Programmamanager

40