2. Onderzoeksrapport Culturele Samenwerking in Veenendaal door Dé Creatie Krachtcentrale

Inhoudsopgave Inhoudsopgave.....................................................................................................................................................................2 0. Managementsamenvatting........................................................................................................................................ 4 1. Vraagstelling en aanpak..............................................................................................................................................8 Inleiding................................................................................................................................................................... 8 Vraagstelling......................................................................................................................................................... 8 2.

Karakteristieken van een cultuurbedrijf, kenmerken van de culturele sector...........................................9 De karakteristieken van een cultuurbedrijf,.............................................................................................10 Waarom zijn gefuseerde culturele organisatie vaak duurder?........................................................12 Conclusie.............................................................................................................................................................. 13 3. Constateringen na gesprekken met het culturele veld.................................................................................. 14 4. Samenwerkingsscenario's........................................................................................................................................16 Samenwerkingsladder in het culturele veld............................................................................................16 Drie scenario’s voor samenwerking in Veenendaal............................................................................. 17 Scenario 1: Samenwerking in de backoffice (stap 4 samenwerkings-ladder)..........................

18 Scenario 2: Bestuurlijke fusie (stap 5 samenwerkingsladder).........................................................19 Scenario 3: Een juridisch gefuseerde organisatie (stap 6 samenwerkingsladder).................. 20 5. Een variant op scenario 2: een doorgeefluik......................................................................................................22 Toegepast voor kleine subsidies................................................................................................................. 22 Kritische beschouwing en positionering van het doorgeefluik-model..........................................24 6. Financiële risico's bij juridische fusie.................................................................................................................... 26 Algemeen; hoe werkt het?............................................................................................................................. 26 Effect van Baumol’s kostenziekte bij fusies.............................................................................................26 Toepassing op één cultuurbedrijf in Veenendaal..................................................................................27 Financiële prognose m.b.t.

loonkosten......................................................................................................27 Kostenstijging loonkosten voor één cultuurbedrijf bij gelijkblijvende subsidie......................... 28 Risico’s door managementlagen en ‘professionalisering’ van vrijwilligerswerk.......................28 Standaarden & benchmarks.........................................................................................................................29 7. Slotbeschouwing..........................................................................................................................................................31 Wat is haalbaar per 2028?........................................................................................................................... 31 Is een cultuurbedrijf in Veenendaal operationeel in 2028 haalbaar? Een realiteitscheck.....31 Welke factoren maken realisatie in 2028 onhaalbaar?......................................................................31 Welke stappen kunnen nu worden gezet?..............................................................................................

32 Conclusie: volledige realisatie in 2028 is onwaarschijnlijk, een gefaseerde aanpak is noodzakelijk........................................................................................................................................................ 33 Bijlage 1: Stappenplan voor de ontwikkeling van een cultuurbedrijf in Veenendaal..............................34 Scenario 1 – Samenwerking in de backoffice................................................................................................ 34 Fase 1: Informele samenwerking structureren...................................................................................... 34 Fase 2: Operationele samenwerking intensiveren............................................................................... 34 Fase 3: Optimalisatie of heroverweging.................................................................................................. 35 Scenario 2 – Bestuurlijke fusie (gezamenlijke aansturing)........................................................................35 Fase 1: Intentieovereenkomst en routekaart.......................................................................................... 35 Fase 2: Doorontwikkeling bestuurlijke eenheid.....................................................................................

36 Fase 3: Verankering of opschaling............................................................................................................. 36

2

Scenario 3 – Juridische fusie................................................................................................................................. 36 Fase 1: Initiatieffase......................................................................................................................................... 36 Fase 2: Ontwikkelingsfase.............................................................................................................................37 Fase 3: Implementatie & uitrol......................................................................................................................37 Fase 4: Stabilisatie & groei............................................................................................................................ 38 Vergelijkende tabel implementatiescenario’s cultuurbedrijf Veenendaal.................................... 39 Bijlage 2. Gesprekspartners..........................................................................................................................................40

3

0.​ Managementsamenvatting Op 9 juli 2024 heeft de gemeenteraad van Veenendaal het amendement ‘één cultuurbedrijf’ (kenmerk A2024.57) aangenomen: a) Per 1 januari 2026 nog maar aan één (overkoepelende) Veenendaalse professionele culturele organisatie subsidie te verlenen voor het cultureel aanbod en programmering; b) Bij het aangaan van de subsidierelatie voorwaarden te stellen om gezamenlijk met de cultuursector te komen tot één Centraal Veenendaals Cultuurbedrijf per uiterlijk 1 januari 2028, alsmede aangescherpte (financiële) KPI's; c) Daartoe een plan voor te leggen op basis van gezamenlijk inbreng en deze Q1 2025 aan de raad met daarin een plan van aanpak inclusief (frictie)kosten voor te leggen; d) Het gehele transitieproces te monitoren en waar nodig te begeleiden. Dit rapport beoogt de basis te leggen voor dit zorgvuldige proces. Centraal hierin staat de vraag hoe de gemeente Veenendaal, samen met haar culturele partners, kan stimuleren dat een bundeling van krachten plaatsvindt die meerwaarde heeft voor de inwoners en de culturele organisaties in Veenendaal. Wij stellen uit ons onderzoek vast dat er veel factoren zijn die de realisatie van een juridisch gefuseerd cultuurbedrijf in 2028 onhaalbaar maken in ons rapport scenario 3. Wat in 2028 wél gerealiseerd zou kunnen zijn is het volgende, wat wij verderop in ons rapport scenario 1 noemen.

●​ Een pilotfase met een gezamenlijke ticketing- en marketingstrategie. ●​ Een gedeelde backoffice-structuur voor financiële administratie en HRM. ●​ Een formele samenwerkingsovereenkomst tussen de instellingen om de samenwerking vast te leggen, zonder volledige juridische fusie. ●​ Een regiegroep of stuurgroep die de aansturing en coördinatie verzorgt. Daarnaast denken wij als onderzoekers dat de Bibliotheek Veenendaal en De Muzen een versnelde ontwikkeling zouden kunnen doormaken richting één centrale aansturing. In den lande zijn diverse samenwerkingsvormen en fusies tussen kunstencentra en bibliotheken. Dit is in Nederland de meest voorkomende vorm van één cultuurbedrijf. Dit is een gedeeltelijke realisatie van scenario 2. In hoofdstuk 2 hebben we het concept ‘cultuurbedrijf’ gedefinieerd en de kernkenmerken toegelicht. Het hoofdstuk biedt inzicht in hoe dergelijke organisaties functioneren, welke voordelen zij kunnen hebben en welke uitdagingen er zijn. Het schetst ook scenario’s waarin een cultuurbedrijf succesvol functioneert of juist tegen problemen aanloopt, en legt de basis voor de verdere analyse. De conclusie van dit hoofdstuk is dat een cultuurbedrijf een effectief middel kan zijn om cultuurbeleid te versterken, mits de fusie (1) inhoudelijk is gemotiveerd (i.e.

dat er wordt gekomen tot een beter cultureel aanbod voor de inwoners), (2) deze zorgvuldig wordt begeleid en (3) de balans tussen schaalvoordelen en autonomie wordt gewaarborgd. Het succes hangt sterk af van goed bestuur, transparante financiering en het draagvlak bij betrokken culturele instellingen en hun publiek. Onder ogen moet worden gezien dat een samenvoeging van culturele organisaties (die bijna per definitie ‘mean en lean’ zijn) niet leidt tot kostenbesparing. Integendeel: in de sector zijn veel voorbeelden bekend van situaties waarin het cultuurbedrijf voor de subsidiërende overheid (veel) duurder uitpakt dan toen er nog sprake was van afzonderlijke organisaties. In dit hoofdstuk zijn ook de begrippen multifunctionele accommodaties (MFA’s) en multifunctionele organisaties (MFO’s) binnen de culturele sector geduid. Dit hoofdstuk helpt om te begrijpen hoe fysieke en organisatorische structuren invloed hebben op samenwerking en efficiëntie binnen de cultuursector.

4

In hoofdstuk 3 geven we de belangrijkste bevindingen weer uit de gesprekken die we hebben gevoerd met het culturele veld in Veenendaal. Samengevat: De culturele instellingen in Veenendaal zijn zelfstandige rechtspersonen en bepalen autonoom hun exploitatie, samenwerking en eventuele fusie. Er is bereidheid tot samenwerking, maar fusie is geen doel op zich. In het culturele veld zijn al samenwerkingen gerealiseerd: de Volksuniversiteit is geïntegreerd in de Bibliotheek Veenendaal, er is een programmaraad ingesteld, en MAAK Veenendaal heeft de regie over de subsidiëring van amateurkunstorganisaties. Daarnaast vindt samenwerking plaats tussen instellingen op het gebied van programmering, financiële processen en projectmatig werken. Een juridische fusie tussen Bibliotheek, De Muzen en De Lampegiet wordt door de betrokken besturen als financieel risicovol beschouwd, mede vanwege de nog niet afgeronde nieuwbouw van De Lampegiet. Amateurkunstorganisaties worden niet als geschikte fusiepartner gezien vanwege hun vrijwillige karakter en risico op kostenverhoging. Verdere samenwerking kan plaatsvinden in de backoffice en via opdrachtverlening vanuit de gemeente, zonder dat dit leidt tot juridische integratie. In hoofdstuk 4 leggen we het theoretische concept (uit de organisatiekunde) van de samenwerkingslader uit.

Ook zetten we drie mogelijke scenario’s uiteen voor de ontwikkeling van een cultuurbedrijf in Veenendaal. Elk scenario varieert in mate van integratie en bestuurlijke samenwerking, van samenwerking in de backoffice tot een volledige fusie. De voordelen, uitdagingen en juridische en financiële implicaties van elk scenario worden geanalyseerd om een duidelijk beeld te schetsen van de mogelijke wegen die Veenendaal kan bewandelen. De G3) hebben een voorkeur voor scenario 1. De scenario’s zijn: 1.​ Samenwerking in de backoffice (stap 4 samenwerkingsladder). In dit scenario blijven de professionele culturele organisaties in Veenendaal (de G3, VLOW, Ontmoetingshuis) zelfstandig opereren, maar wordt de samenwerking geleidelijk versterkt via samenwerkingsafspraken. Er wordt een gezamenlijke backoffice ingericht voor ondersteunende diensten zoals marketing, ICT en financiële administratie. Hierdoor kunnen kosten worden bespaard zonder dat de organisaties hun identiteit verliezen. 2.​ Bestuurlijke fusie (stap 5 samenwerkingsladder). In dit scenario blijven de G3 juridisch zelfstandig, maar werken ze intensief samen doordat er sprake is van één centrale aansturing. Eén directie met één RvT stuurt de activiteiten van de stichtingen aan en is verantwoordelijk voor de exploitatie (verdeling van kosten en subsidiebaten) en de strategische coördinatie.

Dit model zien we in Nederland veel in het basis- en voortgezet onderwijs. We noemen dit ook wel: de personele unie. De betrokken organisaties hebben één en dezelfde directeur-bestuurder en de verschillende stichtingen hebben dezelfde bestuurs- of raad van toezichtleden. 3.​ Een juridisch gefuseerde organisatie (stap 6 samenwerkingsladder). Dit scenario richt zich op een volledige integratie van alle professionele culturele instellingen (de G3) in één organisatorische en juridische entiteit. Uit het amendement A2024.57 kan worden opgemaakt dat het de indieners behalve om een sterker cultureel aanbod en programmering, een sterker cultureel profiel en meer effectiviteit in bedrijfsvoering mogelijk ook gaat om het creëren van één aanspreekpunt voor de gemeenten. In Hoofdstuk 5 gaan we dieper in op de variant ‘doorgeefluik’, soms ook wel penvoerder genoemd. Dit kan in feite parallel aan alle drie de geschetste scenario’s functioneren. Het meest potentieel toegevoegde waarde heeft hij als alternatief voor scenario 2. Voor het werken met een ‘doorgeefluik’ is een juridische entiteit onontbeerlijk. In Nederland zien we weinig voorbeelden van zo’n doorgeefluik van publieke middelen. En als dit middel wordt gebruikt dan is het doorgaans voor kleine subsidies.

Als het gaat om grotere subsidies komt er in Nederland maar één hele specifieke vorm voor van een intermediaire organisatie die de subsidies verdeelt en dat is de Stichting Cultuur Eindhoven (SCE). De gemeente maakt haar hele cultuurbegroting over naar de stichting. Daarmee heeft de gemeente een belangrijk middel om cultuurbeleid te maken uit handen 5

gegeven. Doordat de gemeente ook amper meer beleidsadviseurs heeft op het gebied van cultuur kan zij niet meer zelf actief sturen op het realiseren van beleidsdoelen. Het voorbeeld van Eindhoven heeft nergens in Nederland navolging gekregen. In de gemeente Leidschendam-Voorburg is geëxperimenteerd met ‘subsidietafels’ om subsidies door maatschappelijke organisaties zelf te laten verdelen, maar het bleek moeilijk om aan de tafels tot overeenstemming te komen en de grotere organisaties domineerden de tafels en lieten weinig ruimte voor nieuwe initiatieven. In 2026 wordt weer afscheid genomen van de subsidietafels en gaat de gemeente de subsidies zelf weer verdelen. In hoofdstuk 6 besteden we aandacht aan enkele bijzondere kenmerken van culturele organisaties, in het bijzonder gerelateerd aan het arbeidsintensieve karakter van de activiteiten en de rol die de arbeidsvoorwaarden spelen. We betrekken hierbij de economische theorie van de econoom en Nobelprijswinnaar Baumol met betrekking tot het fenomeen ‘kostenziekte’. De analyse toont aan hoe structurele kostenstijgingen invloed hebben op de financiële duurzaamheid van een cultuurbedrijf en geeft inzicht in de financiële risico’s.

We stellen vast dat: ●​ Samenvoeging van culturele functies in Veenendaal brengt financiële risico’s met zich mee: de loonkosten stijgen structureel, en als subsidies of andere inkomsten niet meegroeien, ontstaat er een financieel gat van 16-28% in 5 jaar. ●​ Extra managementlagen, Fair Pay en formalisering van vrijwilligers kunnen binnen 5 jaar tot een kostenstijging van 40-60% leiden als er geen compenserende inkomsten tegenover staan. ●​ Vooral de overgang van vrijwilligers naar betaalde krachten kan een sterke kostenexplosie veroorzaken, die vaak wordt onderschat. ●​ Een fusie kan soms beperkte kostenvoordelen kan opleveren, maar het structurele probleem van stijgende loonkosten niet kan oplossen en een aannemelijk risico in zich heeft voor bureaucratisering en uitbreiding van de overhead. In het afsluitende hoofdstuk 7 reflecteren we op de haalbaarheid van een cultuurbedrijf in Veenendaal. Het hoofdstuk biedt een perspectief op de strategische keuzes en benadrukt de belangrijkste voorwaarden voor een succesvolle samenwerking in de toekomst. Wij stellen vast dat er veel factoren zijn die de realisatie van een gefuseerd cultuurbedrijf in 2028 onhaalbaar maken. 1.​

Gebrek aan bestuurlijke en juridische samenhang ●​ Op dit moment opereren alle instellingen als zelfstandige juridische entiteiten, zonder een centrale sturing of gezamenlijke besluitvorming. ●​ De Bibliotheek Veenendaal en De Muzen hebben vanwege de vastgoedontwikkeling bij de Lampegiet geen enkel belang bij een fusie met het theater op dit moment. ●​ Er is thans geen overkoepelend orgaan, dat het cultuurbedrijf bestuurlijk of financieel kan aansturen. ●​ De autonomie van instellingen is in de huidige opzet onvoldoende verenigbaar met de vereisten van een geïntegreerd cultuurbedrijf. 2.​ Onvoldoende financiële borging ●​ Het is niet duidelijk wat het financiële meerjarenperspectief van de gemeente is voor de betrokken organisaties. Is efficiencywinst (lees: verlaging van de subsidies op termijn) wellicht een verborgen drijfveer van de gemeente? ●​ Zonder een gezamenlijke financiële strategie blijft een cultuurbedrijf een losse samenwerking zonder structureel perspectief. 3.​ Geen gezamenlijke huisvesting of fysieke infrastructuur ●​ Het theater heeft een aparte vastgoedontwikkeling, andere instellingen blijven verspreid, het 'oog' ligt op die ontwikkeling en de daarmee samenhangende beeldvorming voor het gehele culturele veld. ●​ Er is (nog) geen duidelijke visie op gedeelde faciliteiten, wat de samenwerking bemoeilijkt.

●​ Zonder een fysieke component blijft het cultuurbedrijf vooral een bestuurlijke samenwerking zonder zichtbare impact voor het publiek.

6

1.​ Onvoldoende publieksstrategie en samenhang in programmering ●​ Er is geen gezamenlijke visie op hoe het cultuurbedrijf zich positioneert richting het publiek. ●​ Zonder een herkenbare identiteit en centrale publieksstrategie blijft het MFO voor inwoners en bezoekers een onduidelijk concept. 4.​ . Te korte tijdslijn voor implementatie ●​ Implementatie van een cultuurbedrijf vereist juridische oprichting, financiële herstructurering en bestuurlijke afstemming, wat normaal gesproken minimaal 5 tot 7 jaar in beslag neemt. ●​ Gezien de huidige status is 2028 een te ambitieuze deadline om een volledig juridische fusie tot één cultuurbedrijf te realiseren. Tot slot merken wij op dat zonder duidelijke keuzes van de gemeente aan de voorkant, een heldere implementatiestrategie én commitment van de G3 één cultuurbedrijf niet kansrijk is.

7

1.​Vraagstelling en aanpak Inleiding Op 9 juli 2024 heeft de gemeenteraad van Veenendaal het amendement ‘één cultuurbedrijf’ (kenmerk A2024.57) aangenomen, welke het college verzoekt om: a) Per 1 januari 2026 nog maar aan één (overkoepelende) Veenendaalse professionele culturele organisatie subsidie te verlenen voor het cultureel aanbod en programmering; b) Bij het aangaan van de subsidierelatie voorwaarden te stellen om gezamenlijk met de cultuursector te komen tot één Centraal Veenendaals Cultuurbedrijf per uiterlijk 1 januari 2028, alsmede aangescherpte (financiële) KPI's; c) Daartoe een plan voor te leggen op basis van gezamenlijk inbreng en deze Q1 2025 aan de raad met daarin een plan van aanpak inclusief (frictie)kosten voor te leggen; d) Het gehele transitieproces te monitoren en waar nodig te begeleiden. Dit amendement markeert een ambitieuze en inspirerende stap in de richting van een sterker, duurzamer en toekomstbestendig cultureel landschap in Veenendaal. Het amendement vraagt niet alleen om een solide plan van aanpak, inclusief inzicht in de benodigde (frictie)kosten, maar ook om een in gezamenlijkheid zorgvuldig begeleid proces. Dit proces vraagt om een gestructureerde aanpak waarin samenwerking, co-creatie en maatwerk de sleutel zijn tot succes.

Vraagstelling Het doel van dit onderzoek is om in lijn met het amendement de basis te leggen voor een duidelijk en uitvoerbaar traject waarmee de gemeente Veenendaal, samen met haar culturele partners, kan stimuleren dat een bundeling van krachten plaatsvindt die meerwaarde heeft voor de inwoners en de culturele organisaties in Veenendaal. In het kader van dit onderzoek hebben wij als eerste voorbereidende stap een analyse gemaakt van bestaande documentatie, juridische input verzameld en oriënterende gesprekken gevoerd met culturele partners en relevante organisaties. Met deze organisaties hebben we zowel individuele gesprekken gevoerd als gezamenlijke sessies georganiseerd, waarin we kansen, bedreigingen en mogelijke oplossingen hebben besproken, wat heeft geleid tot een iteratief proces met het culturele veld. Vervolgens hebben we de kansen, risico’s van samenwerking in de culturele sector geïnventariseerd en een overzicht gemaakt van mogelijke samenwerkingsmodellen voor een cultuurbedrijf, dit om de gemeente strategische richting en aandachtspunten aan te reiken die tijdens de een proces richting één cultuurbedrijf van belang zijn. Thans ligt voor u een rapport met basiskennis en uitgangspunten, ondersteund door adviezen en inzichten over samenwerking over organisatiegrenzen van culturele instellingen heen.

8

2.​ Karakteristieken van een cultuurbedrijf, kenmerken van de culturele sector In dit hoofdstuk wordt het concept ‘cultuurbedrijf’ gedefinieerd en worden kernkenmerken toegelicht. Wij doen dit op basis van onze langjarige ervaring met multifunctionele organisaties (MFO's) en accommodaties (MFA's), zowel vanuit adviserende rollen als vanuit het leiding geven aan dit type organisaties. Dit hoofdstuk biedt inzicht in hoe dergelijke organisaties functioneren, welke voordelen zij kunnen hebben en welke uitdagingen er zijn. Het schetst ook scenario’s waarin een cultuurbedrijf succesvol functioneert of juist tegen problemen aanloopt, en legt de basis voor de verdere analyse. Wat is een MFO? MFO’s zijn organisaties waarin meerdere culturele functies onder één organisatorische paraplu (een juridische entiteit of een gezamenlijk merk) zijn samengebracht. Als wordt gesproken over een cultuurbedrijf wordt over het algemeen een MFO bedoeld. In Nederland zijn er 178 culturele MFO’s geïdentificeerd (2023), die vaak zijn ontstaan uit samenwerkingen of fusies van verschillende culturele instellingen. Deze MFO's combineren functies zoals podia, bibliotheken en educatieve activiteiten, en bevinden zich in 130 verschillende gemeenten. In de sector worden ze vaak ‘gecombineerde instelling’ genoemd. In Veenendaal is de bibliotheek in feite ook een MFO nadat de Volksuniversiteit daarin is opgegaan.

Zie ook: atlasresearch.nl Voorbeelden van MFO's in Nederland: ●​ Cultura in Ede: een combinatie van theater, openbare bibliotheek, kunstencentrum, filmhuis en lokaal historisch centrum. ●​ CODA in Apeldoorn: bibliotheek, museum, archief en tentoonstellingsorganisatie. ●​ Het Cultuurgebouw in Hoofddorp: een organisatie waarin zijn opgenomen een schouwburg, een poppodium en een bibliotheek. Atlas Research heeft een overzicht gemaakt van culturele MFO's in Nederland, waarbij de meest voorkomende functies en combinaties in kaart zijn gebracht. Dit onderzoek biedt inzicht in de spreiding en diversiteit van MFO's in het land. atlasresearch.nl In Nederland is Stichting & een netwerk van innovatieve, multifunctionele culturele organisaties (MFCO+), die samen werken aan een toekomst waarin kunst, cultuur, taal, musea, erfgoed en maatschappelijke dienstverlening hand in hand gaan. Door hun krachten te bundelen, willen ze de impact van deze culturele instellingen vergroten en oplossingen vinden voor de organisatorische en strategische uitdagingen die daarbij komen kijken. www.stichting-en.com Wat is een MFA? MFA's zijn voorzieningen waarin meerdere organisaties en functies samenkomen onder één dak. Deze voorzieningen behouden daarbij hun eigen rechtspersoonlijkheid en organisatievorm.

In Veenendaal is de het gebouw van de bibliotheek op te vatten als een MFA, want ook het Stadsmuseum is hierin gehuisvest. In Nederland is onderzoek gedaan naar de ontwikkeling en werking van MFA's. Een studie van HEVO benadrukt dat gemeentebesturen over het algemeen positief staan tegenover MFA's vanwege de efficiëntie in het aanbieden van gecentraliseerde diensten, kostenbesparing door gedeelde faciliteiten en het bevorderen van sociale cohesie. Echter, uitdagingen zoals financiering, onderhoud en het verkrijgen van voldoende draagvlak bij alle betrokken partijen worden ook genoemd. hevo.nl

9

Een belangrijk aandachtspunt dat wordt genoemd, is het belang van een duidelijke governance-structuur en het vermijden van onderbenutte voorzieningen. Ook wordt benadrukt dat professionele bedrijfsvoering cruciaal is voor het succes van een MFA. bouwstenen.nl

De karakteristieken van een cultuurbedrijf, 1.​ Multifunctioneel karakter ○​ Een cultuurbedrijf combineert verschillende disciplines zoals podiumkunsten, bibliotheken, musea, erfgoedbeheer, cultuureducatie en sociaal-culturele initiatieven. ○​ Het fungeert als aanjager van kunst en cultuur binnen een stad of regio. 2.​ Organisatorische en juridische samenvoeging ○​ Verschillende culturele instellingen worden geïntegreerd in één juridische structuur (bv. een stichting of BV met gemeentelijke participatie). ○​ Dit leidt tot gedeelde directie, HR-beleid, administratie en huisvesting. 3.​ Gemeentelijke betrokkenheid en financiering ○​ Cultuurbedrijven zijn vaak afhankelijk van gemeentelijke en provinciale subsidies. ○​ Ze worden strategisch ingezet om cultuurbeleid uit te voeren en de toegankelijkheid van cultuur te vergroten. 4.​ Efficiëntie en synergie ○​ Door schaalvoordelen kunnen kosten worden bespaard op overhead en ondersteunende diensten. ○​ Samenwerking tussen disciplines versterkt de culturele infrastructuur en publieksbereik. 5.​ Uitdagingen en risico’s ○​ Bestuurlijke complexiteit: Het samenvoegen van verschillende organisaties kan leiden tot conflicterende belangen en bureaucratische inefficiëntie. ○​ Financiële kwetsbaarheid: Sterke afhankelijkheid van subsidies en fluctuerende inkomstenstromen.

○​ Identiteitsverlies: De oorspronkelijke missie en werkwijze van afzonderlijke instellingen kunnen in het gedrang komen. ○​ Arbeidsverhoudingen: Verschillen in cao’s, arbeidsvoorwaarden en bedrijfsculturen kunnen spanningen veroorzaken. Een cultuurbedrijf is een organisatievorm waarin meerdere culturele functies en instellingen worden samengebracht onder één bestuurlijke en/of juridische entiteit. In de culturele sector komen we voorbeelden tegen van geslaagde cultuurbedrijven en mislukte. 1.​ Kenmerken van een succesvol model: ○​ Een cultuurbedrijf slaagt erin om een diverse programmering te realiseren, breder publiek te trekken en kosten te besparen. ○​ Er is een duidelijke strategie en governance, waarbij instellingen autonomie behouden binnen de overkoepelende structuur. 2.​ kenmerken van een problemenmodel: ○​ Samenwerking verloopt moeizaam door tegenstrijdige belangen tussen disciplines (bv. bibliotheken en poppodia). ○​ Er zijn te weinig inkomsten of te hoge uitgaven waardoor het cultuurbedrijf een negatiever bedrijfsresultaat heeft dan aanvankelijk veronderstelt en er een vraag ontstaat naar meer gemeentelijke exploitatiesubsidie. ○​ Juridische of bestuurlijke problemen ontstaan door een onduidelijke verdeling van verantwoordelijkheden.

10

Toepassing in Veenendaal Als we deze inzichten toepassen op de ontwikkeling van een cultuurbedrijf (MFO) in Veenendaal, waarbij de aanleiding een amendement vanuit de gemeenteraad is en niet direct een vastgoedontwikkeling, zijn de volgende conclusies en aanbevelingen relevant: 1.​ Duidelijke visie en doelstellingen: Formuleer een heldere visie die aansluit bij de culturele behoeften van Veenendaal en stel concrete inhoudelijke doelstellingen vast (i.e. gerelateerd aan de culturele programmering). 2.​ Stakeholderbetrokkenheid: Betrek alle relevante partijen, zoals bestaande culturele instellingen, de gemeente en potentiële gebruikers, vanaf het begin bij het proces om draagvlak te creëren. 3.​ Flexibiliteit in functies: Ontwikkel een flexibel concept dat kan inspelen op toekomstige veranderingen in culturele behoeften en demografische ontwikkelingen. 4.​ Professionele bedrijfsvoering: Zorg voor een professionele aanpak in beheer en exploitatie om financiële duurzaamheid te waarborgen. 5.​ Maak gebruik van de kennis en ervaring van bestaande MFO's, De kern van samenwerking tussen organisaties binnen dezelfde sector, maar met sterk verschillende werkprocessen en methodieken, ligt in strategische afstemming zonder homogenisatie.

Dit betekent dat samenwerking niet automatisch inhoudt dat werkprocessen of producten gelijkgetrokken moeten worden, maar eerder dat de synergie tussen verschillende werkwijzen optimaal benut wordt.

Culturele organisaties hebben weinig overhead In tegenstelling tot wat soms wordt gedacht, hebben culturele organisaties relatief weinig overheadkosten1. Het samenbrengen van die organisaties levert daarom ook amper efficiencyvoordelen op. Er zijn diverse redenen waarom culturele organisaties weinig ‘vet op de botten’ hebben. ●​ Intrinsieke motivatie – Culturele organisaties zijn intrinsiek gemotiveerd om een aantrekkelijk cultureel programma te maken, ook in situaties (zoals in de afgelopen jaren) dat de vaste lasten oplopen door stijgende energielasten, stijgende cao-lonen en stijgende huren. De budgetten voor programmering komen door autonome kostenstijgingen in de knel. Culturele organisaties vinden echter de programmering van het grootste belang en teren daarom in op overheadtaken. ●​ Slanke organisatie – Veel culturele organisaties, zoals theaters, musea en bibliotheken, werken, mede als gevolg van punt 1, met een kernteam van vaste medewerkers en vullen hun personeelsbehoefte aan met freelancers en vrijwilligers. Dit verlaagt de vaste personeelskosten. ●​ Veel vrijwilligers – Culturele instellingen maken vaak gebruik van vrijwilligers om kosten te besparen. Hierdoor blijven de personeelskosten lager. ●​ Samenwerkingen en gedeelde faciliteiten – Veel culturele organisaties delen ruimtes, middelen of overheadtaken met andere instellingen.

Zo maken de openbare bibliotheken allemaal gebruik van een Provinciale Ondersteuning Instelling (POI) die overheadtaken (materialenvervoer, automatisering, innovatie) behartigt: in Utrecht is dat BiSC. De provinciaal gefinancierde ondersteuning verlaagt de exploitatiekosten van de afzonderlijke organisaties.

1

Non-profitorganisaties, waaronder culturele instellingen, hebben doorgaans lagere overheadkosten (gemiddeld 10-15%) dan commerciële bedrijven (circa 25%)www.beleidsplanning.socius.be

11

●​ Flexibele en projectmatige werkwijze – Veel culturele instellingen werken op projectbasis, waardoor ze hun personeelskosten voortdurend aanpassen aan de beschikbare financiering. ●​ Subsidievoorwaarden – Culturele instellingen ontvangen subsidies van de overheid. Deze subsidies worden doorgaans verstrekt onder de voorwaarde dat een groot deel van het geld direct naar de culturele activiteiten gaat. Culturele organisaties in Nederland zijn genoodzaakt om efficiënt en kostenbewust te werken. Hoewel kleinere organisaties relatief hogere overheadkosten kunnen hebben door beperkte schaalvoordelen, blijven culturele instellingen als geheel vaak efficiënter georganiseerd, mede door hun focus op projectmatige financiering en subsidiebeheer. Veelzeggend is in dit verband het feit dat uit onderzoek blijkt dat in de culturele sector vaak slecht wordt betaald. Een relevant onderzoek is het rapport 'Fair Pay dichterbij. Meerkosten van Fair Pay in de culturele sector' uit 2022. Dit rapport laat zien wat er nodig is om eerlijke betaling in de sector te realiseren. Indirect geeft het rapport inzicht in de financiële structuur van culturele instellingen. Het laat zien dat van eerlijke betaling (van bijvoorbeeld artiesten en kunstdocenten) in de sector geen sprake is.

Waarom zijn gefuseerde culturele organisatie vaak duurder? De fusie van culturele organisaties pakt vaak duurder uit dan vooraf gedacht om verschillende redenen. Bijna zonder uitzondering hebben fusies van culturele organisaties in de afgelopen decennia duurder uitgepakt dan vooraf gedacht. In theorie wordt vaak gedacht dat een fusie tot minder management leidt, maar in de praktijk blijkt dat coördinatie en afstemming juist méér leidinggevenden vereist. Besparingen op managementkosten worden vaak pas na jaren gerealiseerd, als de organisatie de nieuwe structuur echt heeft geïntegreerd. Hierdoor kan een fusie leiden tot méér managementlagen in plaats van minder, terwijl dit vaak juist het tegenovergestelde doel was. De redenen waarom fusies in de culturele sector vaak kostenverhogend werken, zijn divers. 1. Veranderingskosten en integratieproblemen o​ Organisaties hebben vaak verschillende bedrijfsculturen, werkprocessen en IT-systemen. Het harmoniseren van deze processen kost tijd en geld. o​ Soms zijn er onverwachte juridische of contractuele verplichtingen die extra kosten met zich meebrengen. 2. Personeelskosten en Sociaal Plan o​ Vroeg of laat wordt besloten om het salarisgebouw te harmoniseren. De cao die voor de medewerkers het meest gunstig is, is daarbij vaak leidend in onderhandelingen met vakbonden. Hierdoor stijgen de personele kosten.

o​ Werknemers kunnen hogere salarissen of betere arbeidsvoorwaarden eisen als voorwaarde om mee te gaan in de fusie (als compensatie voor wat door hen wordt gezien als een achteruitgang in autonomie, in breedte van hun takenpakket of in werkplezier). Dit fenomeen wordt vaak aangeduid als "fusiecompensatie" of "fusiepremie". 3.​ Meer managementlagen o​ Een grotere organisatie betekent meer medewerkers, afdelingen en activiteiten. Om de controle te behouden, worden extra managementlagen toegevoegd. Na een fusie moeten veel processen en systemen worden geharmoniseerd, wat tijdelijk extra management vereist. o​ Nieuwe structuren moeten worden geïmplementeerd en bewaakt, waardoor er extra lagen tussen topmanagement en operationele teams kunnen ontstaan.

12

o​ Soms worden afdelingen en leidinggevenden behouden om de overgang soepeler te laten verlopen. Extra managementlagen worden gecreëerd om spanningen tussen de oorspronkelijke organisaties te verzachten. o​ Om de balans tussen de oorspronkelijke organisaties te bewaren, krijgen voormalige leidinggevenden vaak nieuwe (tussen)functies in plaats van ontslagen te worden. o​ Er ontstaan extra afdelingen zoals ‘integratiemanagement’ of ‘veranderingsmanagement’ die nieuwe leidinggevenden nodig hebben. 4. Bestuurlijke en advieskosten o​ De juridische en administratieve kant van een fusie is kostbaar. Er zijn advocaten, accountants en fusie adviseurs nodig om alles correct af te handelen. o​ Governance-structuren moeten opnieuw worden ingericht, wat kan leiden tot langere besluitvorming en extra kosten. 5. Publieksverlies en merkschade o​ Als een fusie slecht wordt ontvangen door het publiek of stakeholders (bijvoorbeeld door verlies van identiteit of lokale binding), kan dit leiden tot minder bezoekers of donateurs. o​ Rebranding en communicatiekosten om een nieuwe identiteit neer te zetten kunnen hoog oplopen. 7. Culturele verschillen en weerstand o​ Medewerkers en vrijwilligers kunnen zich verzetten tegen de fusie, wat kan leiden tot vertragingen, inefficiëntie en personeelsverloop.

In de praktijk blijkt dus dat fusies in de culturele sector vaak niet de verwachte besparingen opleveren, terwijl ze wel aanzienlijke kosten en operationele uitdagingen met zich meebrengen.Integendeel: in de sector zijn veel voorbeelden bekend (Cultuurgebouw in Haarlemmermeer, De Meerpaal in Dronten, De Cultuurfabriek Roermond, de Domijnen in Sittard-Geleen) van situaties waarin het cultuurbedrijf voor de subsidiërende overheid (veel) duurder uitpakt dan toen er nog sprake was van afzonderlijke organisaties. In Sittard-Geleen wordt het in de periode 2012-2014 moeizaam tot stand gebrachte cultuurbedrijf inmiddels weer ontvlecht.2

Conclusie De conclusie van dit hoofdstuk is dat een cultuurbedrijf een effectief middel kan zijn om cultuurbeleid te versterken, mits de fusie inhoudelijk is gemotiveerd (i.e. dat er wordt gekomen tot een beter cultureel aanbod voor de inwoners), deze zorgvuldig wordt begeleid en de balans tussen schaalvoordelen en autonomie wordt gewaarborgd. Het succes hangt sterk af van goed bestuur, transparante financiering en het draagvlak bij betrokken culturele instellingen en hun publiek. Onder ogen moet worden gezien dat een samenvoeging van culturele organisaties (die bijna per definitie ‘mean en lean’ zijn) niet leidt tot kostenbesparing.

2

De Domijnen: kroniek van een aangekondigde mislukking – Zout Magazine

13

3. Constateringen na gesprekken met het culturele veld Op basis van gesprekken met culturele instellingen worden de belangrijkste inzichten en knelpunten weergegeven. Dit hoofdstuk laat zien hoe de verschillende partijen denken over samenwerking en fusie, en welke voorwaarden en bezwaren zij benoemen. Deze inzichten vormen een essentiële basis voor het formuleren van realistische samenwerkingsmodellen. 1.​ De gemeente heeft te maken met zelfstandige rechtspersonen (stichtingen) die autonoom zijn in beslissingen over de inrichting van hun exploitatie, samenwerkingsvormen en fusie. 2.​ Er is in het culturele veld van Veenendaal zeker de wil tot samenwerking. 3.​ De inhoud van werkprocessen moet volgens alle betrokkenen leidend zijn. Samenwerking (één "cultuurbedrijf") kan geen doel op zich zijn. 4.​ Er heeft al de nodige integratie plaatsgevonden: de voormalige Volksuniversiteit is geïntegreerd in de Bibliotheek Veenendaal. En er is een programmaraad. 5.​ MAAK heeft al de regie over de subsidiëring van de amateurkunstorganisaties. Dus voor dit werkveld is de subsidiëring al in één hang gebracht. 6.​ Via de programmaraad vindt al de nodige samenwerking plaats op gebied van gezamenlijke PR en een aantal activiteiten. De betrokken culturele organisaties geven aan dat de tijd rijp is om de rol van de raad te herijken, de oude opdracht lijkt grotendeels afgerond.

7.​ In een aantal opzichten wordt er al intensief samengewerkt: Bibliotheek Veenendaal en Cultura Ede (wat betreft financial control); rond het aanbod van de Veenendaalse culturele organisaties aan de scholen (School & Cultuur); binnen de Cultuurfabriek (tussen Bibliotheek Veenendaal en Stadsmuseum qua programmering) en tussen De Lampegiet en De Muzen (idem). Bij Maak Veenendaal werkt al een medewerker van het theater (de cultuurmakelaar). 8.​ De amateurorganisaties zijn geen logische partner in een cultuurbedrijf. Fusie van dergelijke organisaties met een professionele instelling leidt tot professionalisering van werk dat nu door vrijwilligers gebeurt. Dat werkt kostenverhogend. Bovendien haalt het de ziel uit de organisaties die nu floreren bij vrijwillige inzet. 9.​ De G3 kunnen de amateurorganisaties meer dan thans actief faciliteren. Hiertoe zouden de Bibliotheek Veenendaal, Lampegiet en De Muzen meer nadrukkelijk een opdracht van de gemeente kunnen krijgen 10.​ De Bibliotheek Veenendaal en De Muzen willen sowieso, nu niet juridisch met De Lampegiet fuseren, omdat de nieuwbouw van De Lampegiet nog niet is afgerond. Besturen en directies vinden in de huidige omstandigheden fuseren een financieel risico.

11.​ Het ontmoetingshuis zou baat hebben bij samenwerking met de Bibliotheek Veenendaal (het huis zou bijvoorbeeld een dependance van de openbare bibliotheek kunnen worden). 12.​ De Bibliotheek Veenendaal, De Muzen en De Lampegiet kunnen in de backoffice verder integreren (PIOFACH-taken samen uitvoeren)3 13.​ De Bibliotheek Veenendaal en de Muzen kunnen qua programmering ook nog meer samen doen, hier ligt een kans. 14.​ De plannen voor een nieuw theater worden door de culturele sector met belangstelling gevolgd, en er is zeker enthousiasme over de kansen die een toekomstbestendige locatie voor podiumkunsten kan bieden aan de stad. Tegelijkertijd bestaat er bij de bestuurders van culturele organisaties huiver ten aanzien van een mogelijke fusie met De Lampegiet. De belangrijkste zorg is dat herontwikkeling van het theater — wanneer deze losstaat van het cultuurbedrijf — kan leiden tot financiële of organisatorische consequenties waarvoor men geen invloed of mandaat heeft, maar mogelijk wel mede verantwoordelijk wordt 3

PIOFACH staat voor Personeel, Informatie, Organisatie, Financiën, Automatisering en Communicatie & Huisvesting. Het is een model dat gebruikt wordt voor de inrichting en beheersing van organisaties, waarbij deze zes aspecten als fundament dienen voor een effectieve bedrijfsvoering en strategische besluitvorming.

14

gehouden. Gezien de juridische verantwoordelijkheid die bestuurders dragen voor de continuïteit van hun eigen organisatie, achten zij het risico van een fusie op dit moment niet verantwoord. De bereidheid om op korte termijn te fuseren met De Lampegiet is dan ook laag, ondanks de waardering voor het culturele belang van het theater voor Veenendaal.

15

4.​ Samenwerkingsscenario's Samenwerkingsladder in het culturele veld Samenwerking binnen het culturele veld kent verschillende gradaties, variërend van losse overlegstructuren tot volledige juridische fusies. De samenwerkingsladder maakt inzichtelijk hoe samenwerking binnen het culturele veld kan worden opgebouwd en verdiept. Afhankelijk van de doelen en ambities van de betrokken partijen kan samenwerking zich ontwikkelen van informeel overleg naar een volledige juridische fusie. Niet iedere samenwerking hoeft het hoogste niveau te bereiken; de keuze voor een bepaalde trede hangt af van strategische overwegingen, bestuurlijke wensen en inhoudelijke ambities. 1.​ Samenkomen ○​ De meest vrijblijvende vorm van samenwerking, waarbij partijen regelmatig met elkaar overleggen. ○​ De nadruk ligt op kennisuitwisseling, verkenning van gedeelde belangen en het onderhouden van onderlinge relaties. 2.​ Samen denken ○​ Partijen maken gezamenlijke plannen en werken aan een gedeeld belang. ○​ Er is een bredere strategische afstemming, maar zonder formele afspraken over uitvoering of gezamenlijke verantwoordelijkheden. 3.​ Samen optrekken ○​ Er wordt naar buiten toe een gezamenlijke uitstraling nagestreefd. ○​ Dit kan zich uiten in gezamenlijke programmeringsafspraken, een gedeeld cultureel aanbod of een gezamenlijke profilering.

4.​ Samen werken ○​ Concrete samenwerkingsafspraken worden gemaakt over taken en activiteiten. ○​ Vaak wordt dit vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst waarin rollen, verantwoordelijkheden en afspraken formeel worden vastgelegd. 5.​ Samen sturen ○​ De samenwerking krijgt een bestuurlijke vorm, waarbij één of meerdere raden van toezicht meerdere rechtspersonen aansturen. ○​ Een personele unie en uniforme statuten kunnen bijdragen aan de efficiëntie en consistentie van de samenwerking. ○​ Dit niveau kan al dan niet worden gecombineerd met meerdere werkmaatschappijen en directeuren. 6.​ Samen zijn ○​ De meest vergaande vorm van samenwerking: een juridische fusie. ○​ Eén gezamenlijke topstructuur (bijvoorbeeld een Raad van Toezicht, directie en managementteam) bestuurt de organisatie. ○​ De afzonderlijke partijen vormen een geheel en opereren onder één juridische entiteit. In de organisatiekunde worden de voorgaande stappen doorgaans vertaald in de navolgende samenwerkingsladder (© Berenschot):

16

Drie scenario’s voor samenwerking in Veenendaal Hierna zetten we drie mogelijke scenario’s voor de ontwikkeling van een cultuurbedrijf in Veenendaal uiteen. Elk scenario varieert in mate van integratie en bestuurlijke samenwerking, van samenwerking in de backoffice tot een volledige fusie. De voordelen, uitdagingen en juridische en financiële implicaties van elk scenario worden geanalyseerd om een helder beeld te schetsen van de mogelijke wegen die Veenendaal kan bewandelen. Samenwerken binnen dezelfde sector brengt uitdagingen met zich mee wanneer organisaties verschillende werkprocessen en methodieken hanteren. Een strategische afstemming zonder gedwongen integratie is essentieel om samenwerking te laten floreren. Door een gedeelde visie als fundament te nemen, intermediaire structuren op te zetten en elkaars autonomie te respecteren, kan samenwerking een verrijking zijn in plaats van een obstakel. Organisaties binnen dezelfde sector kunnen uiteenlopende werkwijzen hanteren. Waar de ene sterk inzet op projectmatig werken met iteratieve methodes zoals design thinking, werkt de andere met vaste lesprogramma’s en educatieve kaders. Dit vraagt om een heldere structuur in gezamenlijke projecten en afstemming over de uitvoering. Daarnaast kunnen de eindproducten en publieksbenadering sterk variëren.

Een museum dat tentoonstellingen ontwikkelt, verschilt in aanpak van een podiuminstelling die experimentele participatieprogramma’s opzet. Dit beïnvloedt niet alleen de manier waarop publiek wordt betrokken, maar ook hoe organisaties zich positioneren binnen het culturele landschap. Ook de operationele dynamiek en organisatorische cultuur spelen een rol. Terwijl sommige organisaties werken met autonome projectgroepen en een flexibele structuur, opereren anderen met een hiërarchisch gestuurde aanpak en formele besluitvormingsprocessen. Het herkennen en respecteren van deze verschillen is cruciaal om samenwerking effectief en duurzaam vorm te geven.

17

Om samenwerking effectief te laten zijn zonder frictie, zijn de volgende principes essentieel: 1.​ Gedeelde doelen zonder procesdwang ○​ De kern van samenwerking ligt in gezamenlijke ambities (zoals vergroten van culturele impact of toegankelijkheid), zonder dat organisaties hun methodieken hoeven aan te passen aan elkaar. 2.​ Werkprocessen naast elkaar laten bestaan ○​ In plaats van uniformiteit te zoeken, kan een hybride model ontstaan waarin iedere organisatie haar eigen werkmethoden behoudt, maar wel gezamenlijk uitwisselt en afstemt. 3.​ Intermediaire structuren opzetten ○​ Denk aan een overkoepelend platform of facilitator, die de samenwerking begeleidt zonder dat organisaties direct hun eigen werkwijzen moeten wijzigen. 4.​ Respect voor autonomie, maar met kennisdeling ○​ Een effectieve samenwerking kan juist ontstaan door wederzijds leren. Bijvoorbeeld via joint learning sessions waarin verschillende methodieken worden gedeeld. 5.​ Flexibiliteit en iteratie ○​ Inzetten op een flexibel samenwerkingsmodel waarin continu geëvalueerd en bijgestuurd wordt, voorkomt dat starre structuren de samenwerking belemmeren. Op basis van onderzoek kunnen we drie scenario’s formuleren voor de ontwikkeling van een cultuurbedrijf in Veenendaal. Deze scenario’s weerspiegelen de verschillende perspectieven van de betrokken partijen en de belangrijkste aandachtspunten en uitdagingen.

De G3 hebben een voorkeur voor variant 1.

Scenario 1: Samenwerking in de backoffice (stap 4 samenwerkings-ladder) In dit scenario blijven de professionele culturele organisaties in Veenendaal (de G3, VLOW, Ontmoetingshuis en het Stadsmuseum) zelfstandig functioneren, maar wordt de samenwerking geleidelijk versterkt via een coöperatief model en via samenwerkingsafspraken in hun beackoffice. Er wordt een gezamenlijke backoffice ingericht voor ondersteunende diensten zoals marketing, ICT en financiële administratie. Hierdoor kunnen kosten worden bespaard zonder dat de organisaties hun identiteit verliezen. De 'doorlooptijd' tot realisatie schatten wij in op 2-3 jaar. Kenmerken: ●​ Zelfstandigheid blijft behouden, maar er is meer structurele samenwerking op organisatorisch en administratief vlak. ●​ Duidelijke samenwerkingsafspraken met een verplichtend karakter voor alle betrokkenen. De gemeenten kan hierbij een stimulerende rol spelen. ●​ Gezamenlijke marketingcampagnes en ticketing, wat zorgt voor een sterker cultureel profiel in Veenendaal. ●​ Focus op kennisdeling en uitwisseling binnen de sector, bijvoorbeeld via gezamenlijke evenementen en gedeelde expertise. Voordelen: ●​ Lage implementatierisico’s, omdat de organisaties en de gemeente in onderling overleg kunnen bepalen hoe intensief er wordt samengewerkt.

●​ Behoud van flexibiliteit, vooral voor organisaties die vrezen dat ze hun autonomie verliezen binnen een overkoepelend cultuurbedrijf. ●​ Draagvlak bij culturele instellingen, omdat dit model geen geforceerde fusies oplegt. ●​ Versterking van het cultureel aanbod/cultureel profiel dankzij onder meer beter afgestemde programmering en marketing.

18

Uitdagingen: ●​ Minder efficiëntievoordelen dan volledige integratie (geen extra managementlagen). ●​ Nog steeds meerdere subsidieaanvragen en beleidslijnen, wat kan leiden tot bureaucratische rompslomp. Juridische complicaties ●​ Geen wijziging in rechtsvormen: Alle organisaties blijven juridisch zelfstandig, waardoor er geen notariële of statutaire wijzigingen nodig zijn. ●​ Samenwerkingsovereenkomsten: Er moeten afspraken worden vastgelegd voor gedeelde diensten (marketing, ICT, financiën). ●​ Afhankelijkheid van vrijwillige samenwerking: Zonder fusie ontbreekt formele zeggenschap, waardoor de gemeente afhankelijk blijft van de bereidheid van autonome organisaties om gemeentelijke beleidsdoelen te volgen. Financiële en fiscale risico's ●​ Beperkte kostenbesparing omdat back-offices slechts gedeeltelijk worden gedeeld en de organisaties van zichzelf al ‘mean en lean’ zijn. ●​ Beperkte regie op middelen: Door subsidies per instelling toe te kennen, ontstaat een versnipperde financieringsstructuur die integrale programmering en strategische inzet van middelen vanuit de gemeente bemoeilijkt. (nb: zie ook wat hierover wordt opgemerkt in hoofdstuk 5 over de introductie van een ‘doorgeefluik’) ●​ Geen grote investeringskosten: Omdat er geen juridische fusie is, zijn er geen frictiekosten zoals afvloeiingsregelingen of harmonisatie van arbeidsvoorwaarden.

●​ Fiscale implicaties: Elke organisatie blijft afzonderlijk belastingplichtig, waardoor er geen gezamenlijke belastingvoordelen kunnen worden benut. (zie ook hoofdstuk 1 onder het kopje: waarom zijn gefuseerde culturele organisaties vaak duurder?)

Scenario 2: Bestuurlijke fusie (stap 5 samenwerkingsladder) In dit scenario blijven de culturele instellingen juridisch zelfstandig, maar werken ten minste de G3 (de Bibliotheek Veenendaal, De Muzen en De Lampegiet) intensief samen doordat er sprake is van één centrale aansturing. Eén directie met één RvT stuurt de activiteiten aan en is verantwoordelijk voor de exploitatie (verdeling van kosten en subsidiebaten) en de strategische coördinatie. De 'doorlooptijd' tot realisatie schatten wij in op 3-5 jaar. Kenmerken: ●​ Er is in dit scenario sprake van een soort holding-constructie waarbij de directies een personele unie vormen en de Raden van Toezicht eveneens. De samenwerking wordt op deze manier centraal gecoördineerd: één orgaan is verantwoordelijk voor de exploitatie (verdeling van kosten en subsidiebaten) en de strategische coördinatie. ●​ ‘Onder de motorkap’ blijven de rechtspersonen zelfstandig en de geldstromen – nadat ze zijn verdeeld – gescheiden. Dit leidt tot transparantie wat betreft de kosten en baten van de verschillende culturele diensten die worden geleverd. ●​ Eén subsidieaanvraag richting gemeente. Voordelen: ●​ Behoud van de rechtspersonen en bijbehorende rechtspositieregelingen. ●​ Minder bureaucratie dan een volledige fusie, maar wel met een extra prikkel tot samenwerking.

●​ Flexibiliteit in samenwerking, wat voordelen biedt voor organisaties die minder gebonden willen zijn aan een strakke hiërarchische structuur.

19

Uitdagingen: ●​ Risico op conflicten over de verdeling van middelen ●​ Afhankelijkheid van de centrale aansturing, wat spanning kan opleveren als belangen niet goed worden vertegenwoordigd. Juridische complicaties ●​ Geen juridische fusie, maar een personele unie als topstructuur. ●​ Er moeten afspraken worden gemaakt over hoe subsidie wordt verdeeld en wie verantwoordelijk is voor de verantwoording. ●​ Mogelijke machtsdiscussies: Als de top te dominant is, kunnen er spanningen ontstaan tussen partners. Financiële en fiscale risico's ●​ Eenvoudiger subsidieproces: De gemeente hoeft met minder actoren te onderhandelen over subsidies. ●​ Gedeelde kosten voor ondersteunende diensten: Dit model biedt enige kostenbesparingen, zonder de dure juridische consequenties van een volledige fusie. ●​ Fiscale overwegingen: De bestuurlijk gefuseerde entiteit kan fiscale voordelen behalen, maar er kunnen ook complicaties ontstaan rondom btw-verrekening en inkomstenverdeling.

Scenario 3: Een juridisch gefuseerde organisatie (stap 6 samenwerkingsladder) Dit scenario richt zich op een volledige integratie van ten minste de G3 (de Bibliotheek Veenendaal, De Muzen en De Lampegiet) in één juridische entiteit. Binnen deze entiteit kunnen verschillende thema-afdelingen worden gevormd, zoals podiumkunsten, erfgoed en educatie. De 'doorlooptijd' tot realisatie schatten wij in op 5-7 jaar. Kenmerken: ●​ Één juridische entiteit waarin alle deelnemende organisaties worden ondergebracht. ●​ Duidelijke thematische afdelingen, zodat specialisaties behouden blijven. ●​ Centrale subsidieverlening door de gemeente, waardoor er minder versnippering in financiering is. Voordelen: ●​ Efficiëntievoordelen door schaalvergroting, vooral in back-office en marketing. ●​ Eén sterke speler in de stad, wat kan helpen om grotere culturele projecten te realiseren en de zichtbaarheid te vergroten. ●​ Beter inspelen op gemeentelijke en provinciale culturele beleidslijnen, wat financieringsmogelijkheden vergroot. Uitdagingen ●​ Weerstand van organisaties die hun autonomie willen behouden en die zorgen hebben over bureaucratie en stijgende kosten.

●​ Risico op scheefgroei in het culturele veld: Het creëren van een zwaargewicht-organisatie kan bestaande relaties verstoren en de samenwerking met andere instellingen bemoeilijken, zeker als zij slechts beperkte middelen ontvangen in vergelijking. ●​ Complex implementatieproces, waarbij juridische en bestuurlijke aanpassingen nodig zijn. ●​ Het kost dus veel tijd om deze integratie tot stand te brengen

20

●​ Daarnaast is er in plaats van veronderstelde besparingen (gedachte efficiencywinst) juist vaak sprake van aanmerkelijke kostenstijgingen. Juridische complicaties ●​ Juridische fusie: Alle betrokken organisaties moeten worden samengevoegd in één nieuwe entiteit, wat betekent dat bestaande stichtingen worden opgeheven of geïntegreerd. ●​ Nieuwe governance-structuur: Een centrale raad van bestuur moet worden opgericht, met duidelijke verdeling van bevoegdheden. ●​ Collectieve arbeidsovereenkomst (CAO): Personeelsleden moeten worden ondergebracht in één CAO, wat kan leiden tot harmonisatiekosten. ●​ Contractuele herziening: Lopende contracten met leveranciers en partners moeten mogelijk opnieuw worden onderhandeld. Financiële en fiscale risico's ●​ Hoge implementatiekosten: Fusies brengen aanzienlijke juridische, administratieve en HR-kosten met zich mee. ●​ Risico op hogere exploitatiekosten: Een grotere organisatie kan leiden tot extra managementlagen en bureaucratie. ●​ Efficiëntievoordelen op lange termijn: Door gezamenlijke inkoop en gecentraliseerde bedrijfsvoering kunnen kostenbesparingen optreden. ●​ Sterkere onderhandelingspositie: Als één grote entiteit kan het cultuurbedrijf mogelijk betere financieringsvoorwaarden en subsidies verkrijgen.

●​ Fiscale impact: Er kunnen belastingvoordelen optreden door gezamenlijke exploitatie, maar er kunnen ook extra verplichtingen ontstaan door een veranderde juridische structuur. Elk scenario heeft voor- en nadelen, afhankelijk van de prioriteiten van de gemeente en de culturele sector.

21

5. Een variant op scenario 2: een doorgeefluik Uit het amendement A2024.57 om per 1 januari 2026 nog maar aan één (overkoepelende) Veenendaalse professionele culturele organisatie subsidie te verlenen voor het cultureel aanbod en programmering, kan worden opgemaakt dat het de indieners behalve om een sterker cultureel aanbod en programmering, een sterker cultureel profiel en meer effectiviteit in bedrijfsvoering ook gaat om het creëren van één aanspreekpunt voor de gemeenten: een doorgeefluik, soms ook wel penvoerder genoemd. In het vorige hoofdstuk zijn drie scenario’s uitgewerkt om te komen tot meer centrale coördinatie en één aanspreekpunt richting de gemeente: A. Scenario 1 – samenwerking in de backoffice B. Scenario 2 – bestuurlijke fusie (één gezamenlijke aansturing)​ C. Scenario 3 – juridische fusie (één nieuwe organisatie) Het ‘doorgeefluik’-model is een variant waarbij één juridische entiteit fungeert als ontvangende partij voor subsidiegelden, die deze vervolgens verdeeld onder de culturele partners. Deze structuur kan in principe naast elk scenario bestaan, maar levert de meeste toegevoegde waarde als variant op scenario 2. Waarom? Omdat scenario 2 (bestuurlijke fusie) géén juridische eenheid creëert, maar wél behoefte heeft aan centrale coördinatie en aanspreekbaarheid. In dat gat springt het ‘doorgeefluik’.

Bij scenario 3 is dit overbodig, omdat daar al één juridische entiteit bestaat. En bij scenario 1 is het risico groot dat een ‘doorgeefluik’ een kunstmatige laag wordt bovenop losse samenwerking.

Scenario

Juridische entiteit?

Coördinatie nodig?

Voegt 'doorgeefluik' iets toe?

1. Samenwerking los

Nee

Beperkt

Twijfelachtig / complex

2. Bestuurlijke fusie

Nee

Ja

ja, kan een juridische én coördinerende rol vervullen, afhankelijk van gemaakte keuzes

3. Juridische fusie

Ja

Ja

Nee, overbodig

Toegepast voor kleine subsidies In Nederland zien we op het terrein van cultuur weinig voorbeelden van een doorgeefluik van publieke middelen. En als dit middel wordt toegepast dan is het doorgaans voor kleine subsidies. We zien dit bijvoorbeeld nogal eens als het gaat om het doorgeven van subsidies voor cultuureducatie (één organisatie, meestal een provinciale of grootstedelijke instelling, wordt dan aangewezen als ‘penvoerder’ om een plan te maken en subsidies te verdelen). Ook voor subsidies aan amateurorganisaties wordt dit wel gebruikt: dan wordt een lokaal platform als tussenschakel benut of wordt de verdeling van de subsidies gedelegeerd aan een privaat fonds. Dit laatste

22

gebeurt dat omdat de gemeente dan geen last meer heeft van de strikte bepalingen in de Algemene wet bestuursrecht (Awb) omtrent bezwaar en beroep. Nadelen van het werken met een doorgeefluik zijn: Afstand tot beleidsdoelen ●​ Overheden geven subsidies om specifieke culturele en maatschappelijke doelen te bereiken. Een intermediaire organisatie kan eigen prioriteiten stellen die niet altijd perfect aansluiten bij de oorspronkelijke beleidsdoelstellingen. ●​ De gemeente geeft daarnaast een belangrijk instrument om zelf werk te maken van beleidsdoelen uit handen. Afstand van het culturele veld ●​ Wanneer de gemeente alleen nog contact heeft met het doorgeefluik verliest zij het contact en de voeling met het uitvoerende niveau i.c. het culturele veld. Verlies van middelen door inefficiëntie ●​ Een intermediaire organisatie heeft personeel, huisvesting en administratiekosten, waardoor een deel van de subsidie verloren gaat aan operationele kosten in plaats van direct naar culturele instellingen of kunstenaars te gaan. ●​ Als de intermediaire organisatie niet goed functioneert of een inefficiënte werkwijze hanteert, kan dit leiden tot een slechtere besteding van subsidiegeld dan wanneer de overheid deze direct zou toekennen. Verminderde transparantie en controle ●​ Hoe meer tussenlagen er zijn, hoe moeilijker het wordt om te traceren hoe subsidies precies worden besteed.