Tussenevaluatie subsidietenders.pdf

Sterke basis, ambitieus perspectief Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht, juli 2022

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

1

zorgprofessionals.utrecht.nl

Inleiding

3

Reflecties visitatiecommissie | (Vast)lopen op inhoud | Samenwerken en ontwikkelen | Partnerschap voorbij | Leren evalueren | Tot slot

5 6 8 10 11 12

De werkbezoeken

13

Buurtteam Sociaal

14

DOCK

19

JoU

24

Lokalis

29

SportUtrecht

34

IAOC (U Centraal)

39

Dankwoord

44

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

Reflecteren

Inhoudsopgave

2

Inleiding De gemeente Utrecht heeft ervoor gekozen om met een aantal grote subsidiepartners in het sociaal domein een samenwerking van zes jaar aan te gaan. Vanuit de ambitie om langdurig samen met deze partners op te trekken om een verschil te maken voor de maatschappelijke opgaven in de stad en de inwoner. In juni 2022 vond er een tussenevaluatie plaats gericht op het gezamenlijke werk van deze zes organisaties: Lokalis (buurtteams jeugd en gezin), Buurtteamorganisatie Sociaal (buurtteams sociaal), SportUtrecht, DOCK (sociaal makelaars), JoU (jongerenwerk Utrecht) en U Centraal, specifiek voor de opdracht IAOC. IAOC staat voor informatievoorziening, advies (inzet van sociaal raadslieden) en onafhankelijke clientondersteuning. Onder IAOC valt ook de schuldhulpverlening door vrijwilligers. U Centraal voert daarnaast nog verschillende andere taken uit, die zijn echter niet meegenomen in deze evaluatie. Met de tussenevaluatie willen we zicht krijgen op de samenwerking en de effectiviteit van de betreffende organisaties in het sociaal domein en hun impact op het leven van inwoners. De tussenevaluatie moet zowel inzichten opleveren om de komende periode bij te kunnen sturen en mee te nemen in de volgende uitvraag als een gezamenlijk leerproces onder de betrokkenen op gang brengen.

Daarbij kijken we op twee niveaus: de manier waarop het de partners gezamenlijk lukt om de ambities voor de stad te realiseren en de bijdrage van elke individuele organisatie aan deze gezamenlijke ambitie.

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

Centraal in de Utrechtse aanpak staat het samen met partners leren en ontwikkelen. Daarom is er voor deze tussenevaluatie een onderzoeksmethode gekozen die hier zoveel mogelijk aan bijdraagt. Bij elke organisatie heeft er een lerend werkbezoek plaatsgevonden waarbij zes interviewers in gesprek gingen met professionals, gebruikers, management en samenwerkingspartners op zoek naar verhalen van concrete momenten waarop het al lukt om een verschil te maken én waar het vastloopt. Deze interviewers bestonden uit collega’s van een van de andere organisaties, de gemeente Utrecht of een andere samenwerkingspartner, aangevuld met leden van een externe visitatiecommissie. Deze visitatiecommissie, bestaande uit Nora El Abdouni, Willemijn van der Zwaard en Irene Niessen, is gevraagd om vanuit hun ‘blik van buiten’ mee te doen in de tussenevaluatie. Hun rol is om een aantal overkoepelende thema’s uit de werkbezoeken te destilleren en vanuit een waarderend kritische blik een aantal aandachtspunten voor de toekomst te formuleren. Na de afzonderlijke werkbezoeken kwam een groot deel van de betrokkenen samen voor een afsluitend diner waarin de overkoepelende thema’s die uit de werkbezoeken kwamen samen zijn verdiept. Een groot deel van het leren vond daarmee ook al tijdens het onderzoeksproces zelf plaats. In dit eindverslag lees je de belangrijkste uitkomsten terug van deze tussenevaluatie.

Allereerst in de vorm van de bevindingen van de visitatiecommissie en vervolgens met een beknopte terugkoppeling van de werkbezoeken aan alle zes de subsidiepartners.

3

Werkdiner

Het initiatief voor de tussenevaluatie komt voort uit een motie van de raad (M256) en is vastgelegd in de Raadsbrief Uitkomst subsidietenders sociaal domein (3 juli 2018). Het Utrechts model gaat ervan uit dat het accounthouderschap van de partnerorganisaties zo is georganiseerd dat de accounthouders continu met de partners “volgen, spiegelen en leren” en daarmee bijsturen waar nodig. Met de raad is afgesproken om de leden halverwege de subsidieperiode uitgebreider te informeren over hoe het staat met de maatschappelijke opgaven in de stad en op welke manier elk van de zes partnerorganisaties hieraan bijdraagt. De tussenevaluatie zou eerst in 2021 plaatsvinden, maar is vanwege corona en druk op de partnerorganisaties en gemeentelijke organisatie met een jaar uitgesteld. Het uitstel maakte het mogelijk om fysiek met partners, ambtenaren en inwoners samen te komen om van elkaar te leren.

De tussenevaluatie in cijfers Tussen 9 juni en 21 juni 2022 vonden er zes werkbezoeken plaats. Er deden 30 interviewers mee. Zij spraken samen ruim 100 mensen bestaande uit professionals, management, samenwerkingspartners en gebruikers. Op 5 juli kwamen 75 mensen hiervan bij elkaar tijdens een werkdiner. De visitatiecommissie sprak daarnaast nog apart met 6 partijen vanuit de aanvullende zorg en interviewde de accounthouders vanuit de gemeente Utrecht.

Tussenevaluatie Tussenevaluatie subsidietenders subsidietenders gemeente gemeente Utrecht Utrecht 2022 2022

4

Reflecties visitatiecommissie

Nora El Abdouni

De tussentijdse evaluatie zit erop. Na de voorbereidingsfase, zes werkbezoeken, een aantal aanvullende interviews en het werkdiner zijn we tot een afronding gekomen. Dit eindverslag is een terugblik en een vooruitblik tegelijk: een perspectief op hoe DOCK, JoU, U Centraal (IAOC), SportUtrecht, Lokalis en Buurtteamorganisatie Sociaal samen met de gemeente Utrecht verder kunnen werken aan de maatschappelijke opgaven in de stad. We hebben ons laten meenemen in zes verschillende werelden die onderling ook veel verwantschap vertonen. We hebben ons onderweg laten verrassen en we hebben ons verwonderd. In onze observaties zijn vier rode draden aan te wijzen, die we in dit eindverslag presenteren. Verderop in het eindverslag staat een korte terugblik per werkbezoek. Onze korte reflecties per organisatie zijn daar te vinden. De twee hoofdvragen van deze tussentijdse evaluatie waren: 1. Hoe staat het met de maatschappelijke opgaven (de optelsom van ontwikkelopgaven) in de stad en hoe dragen de organisaties daaraan bij?

Willemijn van der Zwaard (strategisch adviseur bij Reinaerde) promoveerde in 2021 op het boek ‘Omwille van fatsoen. De staat van menswaardige zorg’ waarin de Utrechtse buurtteams

Nora El Abdouni (zelfstandig adviseur) heeft veel ervaring met en in het sociaal werk. Ze is daarvoor erkend met titels als: Sociaal werker 2015-2016 en Verschilmaker 2018.

Willemijn van der Zwaard

centraal stonden.

2. Hoe draagt elke individuele organisatie bij aan deze gezamenlijke ambitie en hoe lukt het hun om te werken als lerende organisatie die zich aanpast aan de continue veranderende vraag? En zien we dit ook terug in de gegevens over de ontwikkeling in het stelsel?

Irene Niessen Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

Irene Niessen (Managing Partner bij Andersson Elffers Felix) doet veel onderzoek in het sociaal domein, zowel bij gemeenten, aanbieders als op landelijk niveau.

5

De vier rode draden in ons antwoord op deze vragen zijn: 1. (Vast)lopen op inhoud. De inhoudelijke opdracht die deze zes organisaties hebben is breed. Dat is volkomen terecht vanuit de maatschappelijke opgaven bezien, maar vraagt wel om realistische verwachtingen en het stellen van prioriteiten. Niemand kan alles tegelijk. 2. Samen werken en ontwikkelen. De leidende principes van het Utrechtse zorgmodel bieden nog altijd positieve en inspirerende houvast, maar een volgende stap is nodig. Rolbewustzijn en gericht samenwerken geven een nieuwe impuls aan het samenspel van de drie zorgsporen. 3. Partnerschap voorbij. ‘Het goede gesprek’ wordt veel gevoerd en geeft blijk van partnerschap. Dat levert veel op, maar leidt niet altijd tot een oplossing. Het expliciet maken van wie waarop regie voert (en waarom) helpt om elkaar op afspraken te kunnen aanspreken en het integrale opdrachtgeverschap te versterken. 4. Leren evalueren. Kwalitatief hoogwaardige evaluaties leveren juist in een meerjarige aanbesteding niet alleen concrete verbeter- en ontwikkelpunten op, maar dragen ook bij aan het beter leren kennen en waarderen van elkaars rol. Zo kom je samen verder.

(Vast)lopen op inhoud De inhoudelijke opdracht die deze zes organisaties hebben is breed. Dat is volkomen terecht vanuit het perspectief van vragen waar inwoners van Utrecht ondersteuning bij zoeken. Die vragen beperken zich immers heel vaak niet tot een afgebakend leefgebied, maar spelen dwars door het leven heen. De brede inhoudelijke opdracht is ook begrijpelijk vanuit de maatschappelijke vraagstukken die er liggen en de ambities die de stad (en de gemeenteraad) daarop heeft. Deze breedte van de opdracht is bovendien waar professionals op lopen. Ze helpen inwoners gewoonweg heel graag verder, wat de vraag ook is. De brede opdracht helpt professionals om vrij te bewegen: ze mogen de ruimte nemen om ‘te doen wat nodig is’. Met bevlogenheid, reflectievermogen, leergierigheid en vakmanschap bewegen zij zich rond Utrechters die ondersteuning nodig hebben. Daarin tonen ze veel eigenaarschap en lef en dat is ronduit indrukwekkend om te zien. Ze helpen zo niet alleen individuele Utrechters, maar werken ook hard om scheidslijnen in de samenleving te overbruggen en tegen de stroom in te bouwen aan gemeenschapszin en sociale verbanden. Denk aan de ‘Mannen van goede daden’, een gevarieerde groep klussers die door de sociaal makelaars van DOCK gefaciliteerd worden om buurtbewoners te helpen. Dit zorgt voor nieuwe verbindingen tussen verschillende bewoners in de buurt.

De grote maatschappelijke opgaven waar de zes organisaties een rol in hebben leiden echter ook tot hoge verwachtingen. Die verwachtingen gaan over maatschappelijke impact: over dat wat er op het gebied van o.a. veiligheid, bestaanszekerheid, activering, een goede start en kansengelijkheid moet worden bereikt. De verwachtingen gaan ook over de opbrengsten van de samenwerking tussen de organisaties, aldus de opdrachten aan de zes organisaties. Denk aan ‘de beweging naar voren’, het vergroten van toegankelijkheid, het terugdringen van wachttijden, het verder ontwikkelen van de wijkgerichte aanpak en nog veel meer.

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

6

Tegelijkertijd is er een grens aan de verandercapaciteit van zowel mensen als organisaties. Het kost tijd – veel tijd – om alle professionals in een organisatie op al deze maatschappelijke opgaven de juiste dingen te laten doen. Een succesvolle proeftuin, zoals de proeftuin ‘Expertiseteam Veiligheid Utrecht’, betekent nog niet dat alle 340 medewerkers van Lokalis zich deze manier van werken meteen eigen hebben gemaakt. Er wordt heel hard gewerkt om daarin meters te maken en de resultaten daarvan liegen er niet om (een halvering van het aantal preventieve verwijzingen naar SAVE). Maar zoals tijdens het werkbezoek werd gezegd: ‘Ondertussen vragen we eenzelfde ontwikkeling van onze medewerkers op de werkwijze rond bestaanszekerheid, het jonge kind, gelijke kansen en nog veel meer. Dat is best veel tegelijk.’ Aan ambitie en toewijding bij de professionals en de organisaties dus geen gebrek, maar er zit een grens aan het tempo waarmee deze organisaties hun ontwikkelopgaven kunnen realiseren. Het ondersteunen van wat er is en ontstaat is voorlopig misschien wel ambitieus genoeg.

Tegelijkertijd is er een grens aan de verandercapaciteit van zowel mensen als organisaties.

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

Verwachtingen

Al deze verwachtingen komen samen in het dagelijks werk van de professionals bij deze zes organisaties. Regelmatig met succes: het niveau waarop en het tempo waarin zij zich ontwikkelen is hoog. Succesvolle proeftuinen, projecten en pilots bieden een solide basis om gezamenlijk grote maatschappelijke impact te realiseren. Wat klein begint wordt steeds groter gemaakt. Mensen worden getraind, geïnspireerd en ondersteund bij het verder ontwikkelen van hun vakmanschap en expertise. ‘Generalistisch’ werken groeit met de dag.

7

Samen werken en ontwikkelen De samenwerking tussen de zes organisaties – en in het verlengde daarvan tussen de buurtteams en de aanvullende zorgpartijen – verloopt in beginsel goed. In alle werkbezoeken en tijdens de extra gesprekken is door velen onderstreept dat de lijnen vaak kort zijn. Mensen hebben elkaar in de loop van de tijd beter leren kennen en weten elkaar te vinden als dat nodig is. Professionals zijn gegroeid in het weten wanneer opof afschalen aan de orde is. Dat maakt dat er meestal correct wordt doorverwezen en dat iedereen zijn rol over het algemeen verstaat. Toch kan juist dat rolbewustzijn nog verder worden ontwikkeld en wel langs drie lijnen: 1. Het buurtteam heeft de opdracht om te werken op basis van een vraag: de hulpvraag van de inwoner(s) vormt de basis van een ondersteuningsplan en -traject. In de afgelopen periode is beweging gekomen in deze strikte interpretatie van vraaggericht werken. Dat is een goede ontwikkeling, omdat niet alle inwoners een gerichte hulpvraag willen of kunnen formuleren. Deze beweging biedt ruimte om werk te maken van een meer outreachende aanpak naar groepen inwoners die het buurtteam nu nog maar lastig weten te vinden. Bovendien maakt deze beweging het voor partijen in de sociale basis makkelijker om het buurtteam wél te betrekken bij signalen die inwoners bij hen neerleggen, waar dat eerst lastiger ging.

De komende tijd wordt zo praktijkervaring opgedaan met een soepelere interpretatie van de opdracht om vraaggericht te werken. Onze aanbeveling is om deze ervaring mee te nemen in de opdrachtformulering van een volgende subsidieronde. 2. Er wordt door de organisaties en de gemeente veel van samenwerken verwacht. In dat kader werd tijdens de tussenevaluatie regelmatig gesproken van ‘het ecosysteem’. Zo’n term suggereert dat zolang de organisaties maar als communicerende vaten met elkaar samenwerken, de doelen wel bereikt zullen worden. Gericht en effectief samenwerken ontstaat echter niet vanzelf. Op dit moment wemelt het van de initiatieven, pilots en vernieuwingstrajecten om samenwerking te verbeteren. De opdracht en de toegevoegde waarde daarvan zijn

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

niet altijd duidelijk. Omdat er een cultuur heerst waarin samenwerken belangrijk is, voelen organisaties niet altijd de ruimte om te stoppen met een project dat zij niet als zinvol ervaren. Vooraf én tussentijds expliciet agenderen of de samenwerking (nog) aansluit bij ieders rol en opdracht helpt om ‘samenwerken om het samenwerken’ te voorkomen. En dat levert weer tijd en energie op voor andere dingen. 3. Waar het buurtteam exclusief verantwoordelijk is voor het realiseren van de basiszorg, zijn er naast de vier organisaties in de sociale basis veel andere partijen met vergelijkbare doelstellingen in de wijken actief. Logisch: de sociale basis is in feite de samenleving (of: het samen leven) zelf. Het maakt wel dat het voor de partijen in de aanvullende zorg en voor de buurtteams moeilijk te overzien is wat er allemaal gebeurt én dat het voor de vier organisaties in de sociale basis soms lastig is om positie te kiezen in het samen optrekken. Zijn ze aanjager, volger of verbinder? Het over en weer expliciteren van verwachtingen maakt het samenwerken in de wijk gerichter. Deze drie punten draaien allemaal om rolbewustzijn. Dat is nadrukkelijk iets anders dan rolvastheid. De kracht van de sociale basis en de basiszorg is nu juist dat de mensen die er werken in staat zijn om verschillende rollen aan te nemen en daar ook tussen te schakelen.

De genoemde punten dragen bij aan het verder benutten van die kracht. De zes organisaties zijn lerende organisaties en dat moet zo blijven. Een lerende, reflectieve grondhouding biedt eigenlijk alle ingrediënten om knelpunten op te lossen, zagen we tijdens de werkbezoeken. Daarbij hoort wel dat organisaties actief hun eigen kwetsbaarheden benoemen én dat de gemeente hier aandacht voor heeft. In het bijzonder geldt dit voor de organisaties die naar aanleiding van de keuze van de gemeente om met een beperkt aantal organisaties te werken een fusie achter de rug hebben. Een fusie vraagt veel van een organisatie en haar mensen. De blik naar binnen past dan misschien niet bij de opdracht die ze hebben gekregen, maar is wel cruciaal voor het opbouwen van een stabiele en gezonde organisatie. Het is noodzakelijk dat de gemeente ze die tijd gunt en zich realiseert dat het jaren kan duren voor een fusie op alle niveaus afgerond is.

8

Kwetsbaarheid

Een andere overkoepelende kwetsbaarheid zien we in de mate waarin het samen ontwikkelen nu gedragen wordt door bestuurlijke en professionele trekkers in de organisaties en bij de gemeente. Zij wijden zich met veel energie aan de nodige verandergaven en zorgen die in samenhang worden opgepakt. Dat gaat goed zolang zij er zijn, maar als zij vertrekken of uitvallen dan is het zaak dat de veranderstrategie ook los van personen is geborgd. Een derde kwetsbaarheid zit in de arbeidsmarktproblematiek waar de gehele zorg in Nederland mee kampt. Door het landelijk groeiende personeelstekort in de zorg lopen de wachttijden in de aanvullende zorg snel op. Dat wordt de komende jaren eerder meer dan minder. Er zal steeds vaker sprake zijn van een overbruggingsperiode tussen het indiceren en het ontvangen van zorg. De buurtteams zullen vaker moeten roeien met de riemen die ze hebben – en ook bij hen zullen de wachtlijsten en de werkdruk verder groeien. Dat wordt vervolgens zowel in de aanvullende zorg als bij de organisaties in de sociale basis gevoeld: het buurtteam verwijst eerder door en betrekt de sociale basis actief bij complexe casuïstiek. Vrijwilligers van U Centraal geven bijvoorbeeld aan dat zij steeds vaker worden benaderd voor een rol in intensieve, langdurige en inhoudelijk complexe hulpverleningstrajecten (bijvoorbeeld bij inwoners die in afwachting zijn van een Wlz-indicatie).

Op papier kan de inzet van vrijwilligers hier uitkomst bieden, maar in de praktijk vraagt dit (te) veel van mensen die dit vrijwillig doen. De positie van de partijen in de sociale basis vraagt in het licht van de arbeidsmarktproblematiek dus gerichte aandacht. Zij worden nu al ingezet in de periode dat inwoners moeten wachten op de nodige aanvullende zorg die ze nodig hebben. Het is mooi dat de buurtteams hen weten te vinden, maar deze extra belasting mag niet in de plaats komen van de eigenlijke opdracht van de sociale basis. Namelijk: vanuit aanwezigheid in de wijken preventief ondersteunen, begeleiden en verbinden van inwoners. Samenwerking met hen moet daarop zijn gericht, zowel in de preventieve zin als na afloop van een eventueel zorgtraject.

Tussenevaluatie Tussenevaluatie subsidietenders subsidietenders gemeente gemeente Utrecht Utrecht 2022 2022

9

In de woorden van één van de aanvullende zorgpartijen: ‘Als onze cliënten uitstromen naar zelfstandig wonen in de wijk gaat het eerst wel goed. Maar na een week komen de muren op hen af. Dat is het kritieke moment waarop je wilt dat bijvoorbeeld een sociaal makelaar van DOCK aanklopt.’ Het is van belang dat de gemeente niet onderschat wat de ‘overlevingsmodus’ in een tijd van grote schaarste doet met hoe mensen en organisaties samenwerken. De focus van de organisaties zal in de komende jaren noodgedwongen óók moeten liggen op het goed (blijven) zorgen voor hun medewerkers. Om hen daarvoor de ruimte te geven is meer nodig dan een goed gesprek. Dat brengt ons bij de derde rode draad in onze bevindingen.

Partnerschap voorbij De verhouding tussen de gemeente Utrecht en de zes organisaties berust op principes van partnerschap, co-creatie en gelijkwaardigheid. ‘Het goede gesprek’ wordt volop gevoerd en levert ook veel op. De leidende principes van het Utrechtse zorgmodel bieden daarin nog altijd houvast. Tegelijkertijd hebben we in bovenstaande paragrafen geschetst dat er op een aantal punten meer focus en prioriteiten moeten worden aangebracht. Dat roept de vraag op tot waar de (regie)rol van de gemeente reikt en hoe deze rol concreet kan worden ingevuld. Het prioriteren op inhoud levert meteen de vraag op wie daarvan de eigenaar is of zou moeten zijn. De teneur in de gesprekken is dat de organisaties zelf als eerste aan zet zijn om te prioriteren op inhoud. Zij kunnen die prioritering namelijk onderbouwen met behulp van praktijkkennis- en ervaringen; de gemeente kan dat niet of minder goed. Er zijn drie randvoorwaarden waar de gemeente in moet voorzien om de prioritering op inhoud te laten plaatsvinden.

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

1. De gemeente mag een uitgesproken visie ontwikkelen die in de praktijk houvast biedt om keuzes te maken. Die visie kan over specifieke inhoudelijke ontwikkelopgaven gaan (zoals bestaanszekerheid, gelijke kansen of veiligheid), maar ook over de benadering van problemen van inwoners in meer algemene zin (inzet op preventie of juist herstel) of over de focus voor samenwerking (welke opgaven vragen samenwerking van welke organisaties). De organisaties kunnen dit vervolgens vertalen naar een aanpak op wijkniveau afhankelijk van de behoeften in die wijk. 2. Voldoende tijd is een randvoorwaarde om alle initiatieven die opgebouwd zijn in de afgelopen jaren te laten landen. Ook dat is een vorm van prioriteren: de gemeente geeft dan prioriteit aan de uitvoering in plaats van aan (nieuw) beleid. Dat biedt ruimte om de ingezette lijnen te bestendigen en om de ontwikkelopgaven die er zijn bij alle professionals te laten landen. Dit is verre van ‘achteroverleunen’ en niks doen: het vraagt juist om heel actief contracteren op inhoud én proces, zonder op de stoel van de uitvoering te gaan zitten. 3. Opdrachten en initiatieven die vanuit de gemeente naar de zes organisaties komen moeten inhoudelijk en in de tijd op elkaar zijn afgestemd. Integraal opdrachtgeverschap is een voorwaarde om op inhoud goed te kunnen prioriteren, zowel voor de gemeente als voor de organisaties.

Het gebeurt nu nog te vaak dat vanuit verschillende afdelingen bij de gemeente verschillende beleidswensen bij organisaties landen en dat op al die punten tegelijk resultaat wordt verwacht. Vanuit het partnerschap zijn de betrokken personen binnen de organisaties en de gemeente nu erg met elkaar vervlochten. Dat is een grote kracht, maar soms ook een kwetsbaarheid. Inhoudelijke beleidsontwikkeling en contractmanagement zijn twee verschillende dingen, die om verschillende competenties vragen. Het is een sterk uitgangspunt om die te willen verenigen in één persoon: de accounthouder. Zeker als diezelfde persoon binnen de gemeentelijke organisatie ook nog de rol van interne ‘belangenbehartiger’ krijgt. Zij zijn degenen die zorgen dat er zo veel

10

mogelijk samenhang zit in alle verzoeken die vanuit de gemeente aan de zes organisaties worden uitgezet. Accounthouders vormen ook een schild voor verzoeken die niet passen bij de opdracht waar deze organisaties voor staan. Dat is hard werken in een gemeente die op veel dossiers tegelijk ambitieuze stappen wil zetten. Om het integrale opdrachtgeverschap in de komende jaren verder vorm te geven is het zaak de accounthouders nog duidelijker te positioneren binnen de gemeentelijke organisatie. Dat mag enerzijds minder bescheiden: zij zijn gezamenlijk ambtelijk verantwoordelijk voor de heldere prioritering en focus waar de partijen in de sociale basis en basiszorg op kunnen bouwen. Dat is iets anders dan dat zij ook gaan over hoe de zes organisaties daar vervolgens invulling aan geven. Daar is juist meer bescheidenheid op zijn plaats. Uiteindelijk zijn de organisaties zelf verantwoordelijk voor het realiseren van hun opdracht en de manier waarop ze daarin samen optrekken. Een verdere ontwikkeling van het partnerschap vraagt dat het contractmanagement vanuit de gemeente een nieuwe fase ingaat. Het datagedreven werken, waar de afgelopen jaren op sommige plekken stappen in gezet zijn, biedt kansen. Door inhoudelijke observaties meer kwalitatief en kwantitatief te onderbouwen, groeit het inzicht in wat nodig is. Dat betekent niet dat alles meetbaar wordt.

Het is een risico om het sociaal domein te willen vatten in prestatie-indicatoren. In de sociale basis en basiszorg spelen zoveel factoren waar organisaties geen invloed op hebben, dat de waarde van KPI’s als sturingsinstrument sowieso beperkt is. Daarnaast is een dergelijke modelmatige benadering niet helpend voor de ontwikkeling van het partnerschap in het Utrechtse model. Dit alles zegt ook iets over de rol van de gemeenteraad. De gemeenteraad heeft een belangrijke invloed op de ruimte die de zes organisaties hebben en houden om vanuit de inhoud samen op te trekken. In plaats van de focus primair te leggen op meetbare resultaten en snelle verbeterslagen – zoals dat in de politiek begrijpelijk genoeg vaak gebeurt – is een houding nodig van blijvende nieuwsgierigheid naar de dilemma’s en tegenstrijdigheden in de praktijk van het Utrechtse sociaal domein. Inzicht in de praktijk is de beste onderbouwing van

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

waarom het belangrijk is aan ingezette koerslijnen en gemaakte politieke keuzes vast te houden. Die rust is nodig. Sterker nog: die rust is een voorwaarde om te kunnen blijven ontwikkelen met de grote uitdagingen waarmee de zes organisaties de komende jaren te maken krijgen. Om in het hier en nu wel te voorzien in de nodige politieke verantwoording moet de (zelf)reflectie door alle betrokken partijen voorafgaand, tijdens en na afloop van een subsidieverstrekking van hoog niveau zijn. Dat brengt ons bij de laatste rode draad in onze bevindingen: leren evalueren.

Leren evalueren De tussentijdse evaluatie was een interventie op zich – en zo was het ook bedoeld. De opgaven waar deze zes organisaties voor staan vragen om aandacht in het hier en nu, maar ook om verbinding met lange lijnen en overkoepelende thema’s. De tussentijdse evaluatie heeft beiden geraakt. Een open uitnodiging om ervaringen uit het heden te delen leidde tot boeiende reflecties over wat er nog te ontwikkelen valt. Dat proces op zich leverde twee concrete bevindingen op. 1. De toegevoegde waarde van elkaar (steeds opnieuw) ontmoeten is groot. De reacties van zowel de interviewers als de geïnterviewden onderstreepten hoe betekenisvol het is om elkaar en elkaars werkpraktijk (beter) te leren kennen. In meerdere werkbezoeken bleek dat dit nu voor het eerst op deze manier gebeurde. In de sociale basis en basiszorg komen veel maatschappelijke opgaven samen en dat geldt ook voor de achterliggende beleidsterreinen. Des te belangrijker is het dat mensen vanuit al die invalshoeken regelmatig met een open blik meelopen en vragen stellen. Niet om meteen tot actie over te gaan, maar gewoon om elkaar beter te leren kennen, te waarderen wat er is en samen nieuwe kansen te zien. Dat is een tijdsinvestering die loont. Met name de scheidslijn tussen maatschappelijke ondersteuning en werk & inkomen zou hiermee kunnen worden verzacht.

11

2. Er ligt een grote kans in het benutten van praktijkervaringen in het verbeteren van ‘het systeem’. Professionals van alle organisaties signaleren scherp en adequaat waar regels werken en waar regels juist schuren. Die ervaringen komen op een geaggregeerd niveau nu ook wel bij de gemeente terecht, bijvoorbeeld in de gesprekken tussen organisaties en accounthouders. Maar juist ook ervaringen in individuele casuïstiek – zoals bijvoorbeeld de onafhankelijk cliëntondersteuners van U Centraal die dagelijks opdoen – kunnen helpen om scherper te krijgen waar regels anders uitpakken dan de bedoeling is. Die schat aan kennis en ervaring kan in de toekomst nog actiever en beter worden benut. Er was bij alle betrokkenen ook ongemak met de tussentijdse evaluatie. Het voorbereidingsproces is bij vlagen moeizaam verlopen en er waren zorgen over de manier waarop de organisaties zich konden presenteren. ‘Als we niet compleet zijn, ontstaat er dan geen vertekend beeld?’. Een begrijpelijke zorg, die echter in contrast staat met de positieve sfeer die de werkbezoeken kenmerkte. Ook bestonden er verschillende beelden over het doel van de tussenevaluatie. Het lerende karakter was niet

Tot slot

voor alle betrokkenen duidelijk, wat extra spanning opleverde. Dit is een ontwikkelpunt richting de toekomst. Tussentijds evalueren (en daar gemak bij voelen) is een logische voorwaarde voor meerjarige opdrachtverlening. Laat organisaties in de volgende subsidieronde al in hun voorstel meedenken over hoe je samen zorgt voor tussentijdse evaluaties van hoge kwaliteit. Daarbij zou het uitgangspunt net als nu moeten zijn dat feiten en cijfers ertoe doen, maar dat verhalen en ervaringen voorop staan. Daarin vind je de scherpte die je nodig hebt om samen verder te komen. Dat moeten het proces en de focus van toekomstige evaluaties dan ook weerspiegelen.

“Koester de verbinding, de betrokkenheid. Wat we hier in Utrecht neerzetten met elkaar is zo sterk. Dat is onze basis. Daar mogen we trots op zijn en daar komen we verder mee.”

Met de quote hierboven sloot een van de deelnemers het werkdiner op 5 juli 2022 af. Veelzeggende woorden, wat ons betreft, die staan voor de energie, toewijding en creativiteit waarmee alle betrokken partijen zich inzetten voor de stad en haar inwoners. We wensen jullie allen toe dat jullie vanuit deze sterke basis verder blijven bouwen. De afgelopen jaren hebben laten zien hoe ver jullie dan samen kunnen komen. We wensen daarom ook dat jullie tijd en ruimte blijven nemen om je met aandacht te richten op dat wat je samen groter wilt maken.

Nora El Abdouni,

Willemijn van der Zwaard,

Irene Niessen,

zelfstandig adviseur

strategisch adviseur bij Reinaerde

Managing Partner bij Andersson Elffers Felix

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

12

De werkbezoeken Tijdens de werkbezoeken in juni 2022 hebben per organisatie zes interviewers verhalen verzameld van mooie voorbeelden en vastloopmomenten. Onder leiding van de visitatiecommissie hebben de interviewers deze momenten tijdens het werkbezoek samen met de betrokkenen van de organisatie zelf geanalyseerd in een lijst met werkende en belemmerende elementen. Hieronder volgt per organisatie een beknopte samenvatting van deze uitkomsten, waarin dicht bij de taal van het werkbezoek zelf gebleven wordt. Ook zijn per subsidiepartner een aantal kernindicatoren opgenomen (facts&figures). Er is daarbij gezocht naar een zo éénduidig mogelijke en betekenisvolle set van indicatoren. Maar vaak vragen de indicatoren toch toelichting of duiding. Voor zover mogelijk is dit in de tabel opgenomen. Een voorbeeld betreft ziekteverzuim: van sommige partnerorganisaties konden de professionals zo nodig thuis doorwerken in corona-tijd

Budget - 2021 in miljoen euro’s

Lokalis € 24.982

BT-Sociaal € 18.713

waardoor het ziekteverzuim relatief laag is. Anderen konden dat minder makkelijk en werkten door op locatie of op straat; daar is het verzuim relatief hoog. En het bereik van het aantal inwoners is voor sommige partners goed en éénduidig te rapporteren (voor bijvoorbeeld de buurtteams); voor anderen is dit minder eenvoudig in een cijfer te vatten en is deze informatie deels of niet opgenomen (voor bijvoorbeeld SportUtrecht en DOCK). Tot slot is van belang op te merken dat door de partnerorganisaties en de gemeente Utrecht wordt gewerkt aan verdere ontwikkeling van de verantwoording en de rol die meetbare indicatoren daarin (kunnen) hebben. Om een beeld te krijgen van de relatieve omvang van de zes opdrachten, vindt u hieronder een overzicht van het budget dat de organisaties voor hun opdracht in 2021 kregen en het aantal fte dat daarvoor dat jaar binnen de organisatie werd ingezet.

Personeel - 2021 in FTE

Dock € 7.479

JoU € 6.290

Dock 98

JoU 77

U Centraal

Sport Utrecht

Sport Utrecht

U Centraal

(I, A, OC en SHV)

€ 3.829

€ 3.314

59

38

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

Lokalis 307

BT-Sociaal 244

(I, A, OC en SHV)

13

Verbinden Buurtteamorganisatie Sociaal Introductie op de organisatie en opdracht De gemeente Utrecht verwacht van de Buurtteamorganisatie Sociaal en buurtteammedewerkers dat zij hoogwaardige basiszorg bieden, zodat alle volwassen Utrechters kunnen vertrouwen op een herkenbaar niveau van basiszorg en met ondersteuning beter in staat zijn om mee te doen (zelfredzaamheid, participatie). Basiszorg betekent het bieden van ondersteuning van inwoners op allerlei leefdomeinen, zoals financiën, wonen, verslaving, eenzaamheid, activering, relaties. In hun generalistische werkwijze hebben de buurtteammedewerkers in het bijzonder aandacht voor veerkracht en het versterken van netwerken rond Utrechters. Waar nodig schakelen buurtteammedewerkers tijdig expertise van gespecialiseerde hulp- en zorgverleners in.

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

De buurtteams verwijzen naar aanvullende zorg (zij zijn door de gemeente gemandateerd voor het verlenen van de toegang) en dienen daarom een goed beeld te hebben van de mogelijkheden in de wijk en de stad (zowel qua sociale kaart als creatieve nieuwe oplossingen). De buurtteams hebben expliciet ook een opdracht om te blijven werken aan transformatie van het zorglandschap binnen het Utrechts model. De ‘beweging naar voren’ is daarbij leidraad: de ondersteuning is gericht op zoveel mogelijk het dagelijks leven mogelijk maken door te voorkomen, verhelpen en te versterken. De kracht zit in de samenhang tussen de drie sporen (sociale basis, basiszorg, aanvullende zorg).

14

Uitkomsten werkbezoek De interviewers hebben onder andere gesproken met ervaringsdeskundigen, professionals, gebruikers en het management. Ook hebben zij een bezoek gebracht aan een Werkwinkel. Werkende elementen

Belemmerende elementen

Neutraal terrein creëren: de Werkwinkel is een mooi voorbeeld waar het lukt om een setting te creëren waarin zonder oordeel en consequenties naar mensen geluisterd wordt. Het is laagdrempelig om binnen te lopen door de fysieke locatie in de wijk. Mensen kunnen ook alleen een kop koffie komen drinken en er ‘hoeft niks’. Bewoners worden op een laagdrempelige manier geholpen, bijvoorbeeld een vrouw die binnenliep om haar CV te vertalen naar het Nederlands. Of een vrouw met een uitkering die zorg binnen de GGZ ontvangt en graag iets nieuws wilde proberen. Zij was bang voor de reactie van het UWV en het verlies van haar uitkering en had in haar zorgtraject nog geen gesprek gehad over werk. In gesprek bij de Werkwinkel is de oplossing bedacht om eerst als vrijwilliger gastvrouw te worden en via een specifiek begeleidingstraject uiteindelijk op zoek te gaan naar betaald werk.

Mensen kwijtraken door wachtlijsten en criteria voor toegang: als een aanvullende partij niet kan instappen door wachtlijsten, kun je niet bieden wat iemand nodig heeft. Tijd overbruggen is een energielek voor medewerkers van het buurtteam en inwoners kunnen de hoop verliezen dat de juiste hulp gaat komen. Hierdoor raakt het buurtteam mensen kwijt, doordat ze afhaken en uit beeld verdwijnen in afwachting op de juiste hulp. Daarnaast zijn er ook criteria voor toegang die vertragend kunnen werken. Bijvoorbeeld wanneer iemand een verslaving én schulden heeft. Deze persoon moet eerst van de verslaving af zijn, voor dat deze in aanmerking komt voor schuldhulpverlening. In de praktijk hangen beide met elkaar samen.

Samen op zoek naar creatieve oplossingen: De Werkwinkel is een samenwerkingsverband waar alle deelnemende organisaties hebben afgesproken dat hier anders gewerkt mag worden. Dit stimuleert het samen zoeken naar creatieve oplossingen. Vooral ook doordat meerdere organisaties op één plek zitten, waardoor zij hun gezamenlijke kennis en netwerk kunnen benutten.

Onmacht en frustratie bij de professional: Als een klant niet kan worden doorgestuurd naar de juiste plek, kan bij medewerkers een gevoel van machteloosheid ontstaan. Een gevoel tegen dichte deuren aan te lopen en alle mogelijke paden al zonder succes bewandeld te hebben. Aan de orde kwam dat er nog winst te behalen is door kennis beter te delen en de aansluiting tussen spoor 1, 2 en 3 te versterken. Het is lastig om goede informatie over de (totale) sociale kaart te vinden. Organisaties hebben soms meerdere websites en verschillende kanalen en het wordt niet altijd goed bijgehouden.

Breed kunnen kijken: de tijd te nemen om breed over het leven in gesprek te gaan en goed te kijken kwam in meerdere voorbeelden terug als werkend element. Wie ben je? Welke thema’s spelen er in jouw leven? Deze tijd en ruimte nemen, helpt om te ontdekken wat de klant echt nodig heeft. Bij de brede blik van de generalist, hoort ook dat je nooit alleen werkt en altijd anderen nodig hebt binnen en buiten de eigen organisatie. Hierbij wordt de kanttekening gemaakt dat deze tijd en ruimte niet altijd mogelijk is. Tijdens de mooie voorbeelden was deze tijd en ruimte echter wel aanwezig.

Buurtteam niet altijd betrokken door directe lijn met gemeente: in de schuldhulpverlening bestaat tegenwoordig ook de mogelijkheid om direct bij Werk en Inkomen terecht te kunnen. Het buurtteam wordt dan niet of pas later in het traject betrokken. Dit voelt als een gemiste kans, omdat vroege betrokkenheid van het buurtteam een manier is om vanuit een brede blik voorbij de schuldvraag te kijken en samen te werken aan duurzame gedragsverandering.

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

15

Werkende elementen

Belemmerende elementen

Ruimte voor de professional: je mag op beslissingen terugkomen, je professionele afweging doet ertoe, zelfs als de organisatie een ander besluit nam. Ook de ervaringsdeskundigen krijgen de ruimte om op hun eigen manier invulling te geven aan hun rol, bijvoorbeeld door samen met een inwoner te gaan boksen om het hoofd leeg te maken en de woede kwijt te kunnen om zo ruimte te maken om uit de overlevingsstand te komen. Stresssensitief werken als gedeelde manier van methodisch werken en bejegenen wordt meerdere keren genoemd als werkend element.

Niet altijd commitment op alle niveaus bij samenwerking: bij een pilot als de Werkwinkel is het commitment op uitvoeringsniveau groot bij de professionals die dagelijks met elkaar samenwerken. Maar op managementniveau is dit minder vanzelfsprekend als een pilot omgezet moet worden in een duurzame manier van werken.

Grenzen aangeven en hulp inschakelen: buurtteammedewerkers krijgen regelmatig met onveilige situaties te maken. Hierin is het telkens zoeken naar de balans tussen grenzen aangeven en doen wat nodig is. De organisatie heeft daarin veel zorg en aandacht voor de medewerkers. Bijvoorbeeld toen een inwoner met een verslavingsverleden na een goed gesprek dreigde met een brandbom. De politie is ingeschakeld, maar uiteindelijk is er in overleg met de betrokken medewerkers voor gekozen om geen aangifte te doen maar wel duidelijk te maken dat er grenzen overschreden waren. Het traject met de klant kon succesvol worden voortgezet, in samenwerking met de GGZ.

De toevalstreffer: we hoorden mooie voorbeelden waar de professional iets voor elkaar krijgt doordat deze persoon nét iemand kent bij een andere organisatie. Dit is een mooie uitingsvorm van het leidende principe ‘doen wat nodig is’. Tegelijkertijd maakt dit het ook kwetsbaar: soms ken je net niet die juiste persoon, of de juiste weg. De vraag is of dit anders zou kunnen of moeten. Dit vraagstuk wordt urgenter doordat meer mensen sneller van baan lijken te wisselen en je daarmee belangrijke contacten in andere organisaties kwijt kunt raken.

Een vastloopmoment ter illustratie: Een vrouw die al lange tijd in een onveilige thuissituatie woonde, klopte aan bij

Een mooi voorbeeld ter illustratie: Een vrouw uit Zuid-Amerika kwam bij de Werkwinkel. Zij had ervaring als zweminstructrice en wilde graag in Nederland aan de slag. Samen met de medewerkers van de Werkwinkel heeft zij haar CV vertaald naar het Nederlands. De buurtteammedewerker wist via een contact bij het UWV een vacature te vinden en heeft een cursus Nederlands geregeld en geholpen om de stress van de klant te verminderen.

het buurtteam. Zij werd aangemeld voor een opvangplek. Door het doen van haar verhaal, was de grens bereikt en ging zij direct uit huis. Het lukte niet om een plek voor haar te vinden, doordat zij om navolgbare redenen geen ‘bloedspoed’ kreeg. Zij kwam in het circuit van opvangplekken terecht, waarmee er veel onveiligheid voor haar ontstond. Bij de buurtteammedewerker ontstond onmacht: er is geen plek en niemand kan het oplossen, terwijl je graag iets wilt kunnen betekenen voor deze vrouw. Ondertussen gaat het steeds slechter en wordt ze niet geholpen. Zolang er geen andere oplossing is, blijft het bij het buurtteam.

Inmiddels is ze aan de slag voor enkele dagdelen en tekent ze binnenkort een contract.

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

16

Buurtteamorganisatie Sociaal | Facts & Figures 2019

2021

Toelichting

2019

2021

Toelichting

17.438

18.713

Bedrijfsvoering

2019

2021

Toelichting

Aantal medewerkers

277 medewerkers; 235 fte

278 medewerkers; 244 fte

Exclusief staf

Ziekteverzuim

6,89 %

6,01 %

In kortdurend verzuim een daling in 2021. Doordat mensen (deels) thuiswerken loopt het verzuim terug.

Subsidiebedrag

Medewerkerstevredenheid/ medewerkerservaring

Werkgeluk 6,7; werkdruk 4,0 (10=Stress; 1 = ZEN)

Toegankelijkheid / beschikbaarheid

2019

2021

Toelichting

Wachttijden

3,8 werkdagen gemiddeld

7,6 werkdagen gemiddeld

Er zijn verschillende verklaringen voor de toename van de wachttijd: - De wachttijd wordt beter geregistreerd; - Een aantal buurtteams hadden een (beperkte wachttijd). Wachttijd kan ook ontstaan doordat klanten aangeven niet direct een gesprek te willen.

Bereik

2019

2021

Toelichting

Aantal deelnemers (aan activiteiten of anderzijds bereikt)

12.232 dossiers; 12.920 unieke klanten

11.654 trajecten; 11.289 unieke cliënten

Ervaringsonderzoek

2019

2021

Toelichting

Ervaren effect

87% kan zelfstandig verder

71% kan zelfstandig verder

Er zijn verschillende verklaringen: 1. Met de introductie van het registratiesysteem BOKS is de definitie aangescherpt waardoor explicieter geregistreerd wordt. 2. Toename van complexiteit casuïstiek waardoor klanten een vorm van professionele ondersteuning nodig blijven hebben 3. Voorheen werden klanten met toewijzing maatwerkvoorziening op status "evaluatie maatwerk" gezet. Deze worden in toenemende mate afgesloten.

Klantwaardering

8.0

Klachten

2019

2021

Klachten

16 klachten

21 klachten; 19 bij BT en 2 bij externe commissie

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

Buurtteam Sociaal zet Ervaringwijzer in, respons was in 2021 nog erg laag. Toelichting

17

‘Wat kan ik voor je doen?’ is niet alleen een vraag die buurtteammedewerkers Sociaal aan Utrechters stellen, maar ook een houding die ingebakken zit in de cultuur, werkwijze en visie van Buurtteamorganisatie Sociaal. De organisatie is klantgericht, oplossingsgericht en gericht op productieve, innovatieve samenwerking met vele anderen. De brede opdracht vanuit de gemeente wordt in het dagelijkse werk vertaald naar een brede blik op de vragen of problemen van inwoners en het vermogen om echt aan te sluiten bij wat iemand nodig heeft. De rol en positie van ervaringsdeskundigen in de teams is hiervan een inspirerend voorbeeld, net als de aandacht voor stresssensitief werken. We zien ook dat – zeker als de wachtlijsten elders oplopen – de buurtteams te maken hebben met een groeiende caseload en langdurige ondersteuningstrajecten. We gunnen buurtteamorganisatie Sociaal dat ze de grijze gebieden die ze rondom het werk signaleert niet alleen zelf dichtloopt, maar die (nog) sterker agenderen bij hun samenwerkingspartners en bij de gemeente. Zodat er in de komende jaren meer creatieve en innovatieve ‘spoorwissels’ ontstaan in het Utrechtse zorgmodel.

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

Klantgericht

Reflectie visitatiecommissie

18

Inclusief DOCK Introductie op de organisatie en opdracht De gemeente Utrecht vraagt de sociaal makelaars van DOCK om bewoners te ondersteunen bij het levendig en leefbaar houden van buurten en wijken. Er zijn drie accenten aangebracht in hoe de sociaal makelaars dit doen: Sociaal makelaars dragen bij aan meer sociale samenhang en inclusiviteit in wijken en buurten zodat mensen prettig kunnen samenleven. Sociaal makelaars bevorderen dat ook kwetsbare bewoners mee kunnen doen aan het ‘gewone leven’ en sociaal makelaars werken goed samen met bewoners(initiatieven), andere organisaties in de sociale basis, de formele en informele zorg en dragen bij aan de ‘beweging naar voren’. Het sociaal makelaarschap bestaat uit drie onderdelen: sociaal makelaarschap voor volwassenen, sociaal

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

makelaarschap voor kinderen en sociaal beheer van de buurtcentra. De kern van het sociaal makelaarschap is verbinden. En die verbindende rol is belangrijk in de samenwerking binnen de sociale basis (zoals met bewoners, informele zorg, organisaties op het gebied van sport, taalbevordering, gezondheid, jongerenwerk, onderwijs etc.) als met huisartsen, politie, en organisaties voor basiszorg en aanvullende zorg (respectievelijk spoor 2 en 3 uit het Utrechts Model). Type activiteiten die DOCK uitvoert zijn: zorgen voor bruisende, laagdrempelige buurtcentra waar gebruikers zoveel mogelijk eigenaarschap nemen (door sociaal beheer), versterken van de pedagogische civil society en coördineren van de Vreedzame wijk (door sociaal makelaars jeugd), het leiden van kwetsbare inwoners naar initiatieven en activiteiten in de buurt.

19

Uitkomsten werkbezoek De interviewers hebben onder andere gesproken met sociaal beheerders, sociaal makelaars, bezoekers van het buurthuis en leden van het management. Werkende elementen

Belemmerende elementen

Mensen kennen en relaties opbouwen: in het werk van DOCK is het goed kennen van bewoners in de wijk en de bezoekers van buurthuizen essentieel. Relaties opbouwen kost tijd. In de mooie voorbeelden is de sociaal beheerder of sociaal makelaar al lange tijd werkzaam in de wijk. Het helpt daarbij om langdurig te investeren in de relatie, met een zekere vasthoudendheid. Bijvoorbeeld een sociaal makelaar die elke week op hetzelfde plein staat en langzaamaan contact krijgt met een moeder met een migratieachtergrond, of de sociaal beheerder die elke week een praatje maakt met een vaste bezoeker en deze daarom gericht kan wijzen op een yoga-activiteit die bij haar past.

Discontinuïteit van medewerkers: er vinden regelmatig personeelswisselingen plaats binnen DOCK op medewerkers- en MT-niveau. Dit is ook het geval bij partners. Juist omdat het in het werk van sociaal makelaars en beheerders veel tijd kost om een band op te bouwen, hebben deze wisselingen veel impact. Het voelt alsof je steeds weer opnieuw moet beginnen. Dit geldt ook voor de samenwerkingsrelaties met collega’s bij partnerorganisaties. Net als je een relatie hebt opgebouwd, vertrekt iemand en ben je weer terug bij af.

Initiatieven en mensen verbinden rond een gemeenschappelijk doel: dit kan alleen door mensen te kennen en de energie en talenten van mensen aan te spreken. Bijvoorbeeld in een buurt waar veel flats verkocht zijn en het een uitdaging was om oude en nieuwe buren aan elkaar te verbinden. Zij vonden elkaar rond het samen opruimen van de buurt. De sociaal makelaar ondersteunde dit initiatief door hesjes en prikkers te regelen en gericht mensen uit te nodigen om mee te doen. Het zorgde voor een schonere buurt, maar ook voor een ontmoeting over en weer. Er ontstond een sneeuwbaleffect waardoor het initiatief steeds groter werd.

Onduidelijkheid in de samenwerking met andere organisaties: de aansluiting met JoU en het buurtteam verloopt niet altijd goed. DOCK organiseert in principe zelf geen activiteiten meer, maar sluit aan op bestaande initiatieven. JoU organiseert wel zelf activiteiten. Voor de buitenwereld is het niet altijd eenvoudig om te begrijpen wat sociaal makelaars dan wél doen. Het is soms ook verwarrend voor bewoners om het onderscheid te begrijpen tussen DOCK en JoU. Hierin zijn er ook verschillen binnen DOCK: de een organiseert niets meer, een tweede organiseert iets samen met JoU en een derde organiseert zelf nog wel iets. Ook de aansluiting met het buurtteam verloopt vaak lastig. Een belemmerende factor is dat er overlap zit in de opdrachten, en dat niet alle sociaal makelaars de ruimte nemen om activiteiten te organiseren als dat in een buurt nodig is.

De randvoorwaarden creëren vanuit vertrouwen: sociaal makelaars en beheerders hebben in toenemende mate een faciliterende rol waarbij zij mensen uitnodigen om zelf een rol te pakken in een initiatief. Zij maken bewoners wegwijs en regelen ondersteunende materialen, zoals de prikkers om afval mee op te halen. Hierin werken zij vanuit vertrouwen in de mensen waarmee zij werken, maar het vertrouwen moet ook gewonnen worden door afspraken na te komen en te doen wat je zegt. Sociaal beheerders geven aan dat zij moesten wennen aan deze nieuwe werkwijze: niet langer alles zelf doen, maar mensen uitnodigen een actieve rol te pakken. Zij waren verrast over het effect: bezoekers kunnen meer zelf oppakken dan gedacht, waardoor er nu ruimte ontstaat voor het verbinden van mensen. Dit vertrouwen wordt ook intern ervaren binnen de eigen organisatie vanuit het management.

Zoeken naar een manier om samen buurthuizen te beheren: de gemeente Utrecht maakt gebruik van een online systeem om ruimtes bij buurthuizen te boeken. De sociaal beheerder kan eventueel kort na boeking een huurder weigeren. Doordat hij echter geen melding krijgt van de boeking, is die termijn vaak al verstreken. Hierdoor maken steeds meer commerciële partijen van buiten de wijk of stad gebruik van het buurthuis, vaak zonder zich te realiseren in welke setting ze terechtkomen. Het buurthuis krijgt daardoor het karakter van een vergadercentrum, wat niet past bij de sfeer en sociale functie van het buurthuis in de wijk. De sociaal beheerder heeft daarmee zelf geen regie op het type bezoekers aan het buurthuis. Het is tot op heden niet gelukt om tot een oplossing of nieuwe werkwijze te komen die zowel voor de gemeente als de sociaal beheerders passend voelt.

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

20

Werkende elementen

Belemmerende elementen

Vanuit flexibiliteit en betrokkenheid maatwerk leveren: medewerkers komen veel verschillende situaties tegen en van hen wordt verwacht zich daarin flexibel op te stellen. Het werkt daarin goed om per situatie te kijken wat nodig is. Hierbij wordt wel opgemerkt dat sociaal makelaars en beheerders ‘alles moeten kunnen’ en open moeten staan voor alle bewoners. In de mooie voorbeelden geven zij hier ook grenzen in aan en vragen zij hier specialistische hulp bij van buiten de organisatie, bijvoorbeeld door specialistische zorg uit te nodigen bij de buurtkoffie.

Een grens aan verbinden: de medewerkers van DOCK zijn over het algemeen betrokken en willen graag verbinden. Ook als het lastig is, het niet kan of er te weinig tijd is. Tegelijkertijd is niet alles door verbinding op te lossen: sommige problemen zijn te groot voor de sociale basis en voor sommige mensen is de afstand tot een vrijwilligersinitiatief te groot. Met de wachtlijsten en vraaggerichtheid van de specialistische zorg en basiszorg betekent dat soms dat sociaal makelaars meer hulpverlener zijn dan makelaar. Dit gaat uiteraard ten koste van het bouwen aan verbindingen in de wijk, waardoor het risico bestaat dat steeds meer tijd gaat zitten in individueel contact met steeds kwetsbaarder mensen.

Proactief op zoek naar wederkerige oplossingen: medewerkers zoeken steeds manieren om mensen en partijen bij hun activiteiten te betrekken op een manier die iets oplevert voor beide partijen. Bijvoorbeeld door samen met de buurtkerk te zoeken naar een passend tarief voor het gebruik van het buurthuis, in ruil voor het vervullen van een rol in taallessen. Of door met een vrijwilliger in gesprek te gaan over welke cursussen deze wil volgen om daarmee zelf door te kunnen groeien naar een betaalde baan.

Oplossingen in de sociale basis zijn maatwerk, en passen lang niet altijd: sociaal makelaars krijgen vanuit buurtteam of specialistische zorg regelmatig mensen doorverwezen voor een vrijwilligersinitiatief, bijvoorbeeld een naaiclubje. Sociaal makelaars hebben het gevoel dat hier vaak te gemakkelijk over gedacht heeft. In de praktijk heeft elk naaiclubje een andere sfeer, en is het best zoeken om een goede match te maken. De treffende vergelijking die een sociaal makelaar zelf maakte: prima als ik weet dat iemand van muziek houdt, maar als jij van rock houdt en ik stuur je naar een klassieke muziekgroepje, dan gaat dat niet passen. Dat geldt voor naaiclubjes net zo goed.

Een mooi voorbeeld ter illustratie: Een sociaal makelaar kreeg als beheerder van een speeltuin te maken met een groep jongeren die voor overlast zorgde. Van de omwonenden kreeg hij klachten over grensoverschrijdend gedrag. Hij heeft geïnvesteerd in de relatie met de jongeren, de casus ingebracht bij zijn collega’s in zijn team en hulp gevraagd aan de politie en jongerenwerker vanuit JoU. Zijn collega bood aan om met hem mee te gaan en samen met de jongerenwerker van JoU is het gelukt om de jongeren toe te leiden naar het jongerenwerk. Dit vroeg om een lange adem en vasthoudendheid, zonder onderweg het contact met de jongeren te verliezen.

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

Een vastloopmoment ter illustratie: De locatie in Overvecht is net vernieuwd. De nieuwe locatie is honderd meter verder dan de oude, en de kwaliteit van het gebouw is veel hoger. Het buurtcentrum is echter veel bezoekers kwijtgeraakt: mensen die voorheen op pantoffels vanuit de flats kwamen binnenlopen, komen nu niet meer. Niet alleen de honderd meter afstand blijkt te groot, mensen hebben ook het gevoel dat het strakke gebouw niet gezellig is, waardoor ze liever een andere locatie zoeken. Hoewel er hard gewerkt wordt om de verbindingen weer te herstellen en nieuwe te bouwen, is het gebouw op dit moment nog onderbenut omdat buurtbewoners het niet meer weten te vinden.

21

DOCK | Facts & Figures 2019

2021

Toelichting

2019

2021

Toelichting

6.571

7.479

Bedrijfsvoering

2019

2021

Aantal medewerkers

92,77 fte en 123 medewerkers

98 fte en 147 medewerkers

Ziekteverzuim

9,06 %

11,70 %

Aantal vrijwilligers

295 geregistreerde vrijwilligers.

326 geregistreerde vrijwilligers

Medewerkerstevredenheid/ medewerkerservaring

Tevredenheid organisatie DOCK Utrecht 6.1

Bereik

2019

Subsidiebedrag

Aantal ondersteunde initiatieven

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

2021

Toelichting

Het relatief hogere verzuim in 2021 hangt waarschijnlijk samen met het feit dat medewerkers van DOCK in coronatijd op locatie bleven werken.

Toelichting

Dock ondersteunde 670 bewonersinitiatieven, beheerde 24 buurtcentra en 9 speeltuinen.

22

Reflectie visitatiecommissie

Medewerkers zitten daardoor in een spagaat tussen het bouwen aan collectieve verbindingen en het bieden van individuele aandacht en steun. Dat alles doen ze met een aanstekelijk optimisme, geduld en vrolijkheid. Ondertussen wordt er ook nog hard gebouwd aan de organisatie, zowel in structuur (zelforganiserende teams) als de uniformering van het werk in verschillende wijken. Het gesprek hierover moet zeker gevoerd worden. We wensen de organisatie en de gemeente wel toe dat ze ruimte blijven geven aan sprankelende ideeën van eigenwijze medewerkers die buiten de lijntjes kleuren om de buurt een stukje vrolijker te maken.

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

Aandacht

DOCK heeft als organisatie een heel mooie, maar ook bijna onmogelijke taak. Terwijl de aandacht die we voor elkaar hebben in de maatschappij steeds verder afneemt, probeert DOCK dit aandachttekort te compenseren door mensen met elkaar in contact te brengen en sociale verbindingen te bouwen. Daarbij roeit de organisatie tegen de stroom in, terwijl de opgaven groter worden. De aanvullende zorg schaalt sneller af, de wachtlijsten zijn hoog, en DOCK wordt steeds vaker geconfronteerd met mensen die voorheen professionele hulp kregen. Die kunnen meestal niet zomaar aansluiten op vrijwilligersaanbod.

23

Ontdekken Stichting Jongerenwerk Utrecht Introductie op de organisatie en opdracht Stichting Jongerenwerk Utrecht (JoU) heeft als opdracht om jongeren te ondersteunen in het opgroeien naar volwassenheid, door in te zetten op: stimuleren tot meedoen, begeleiden bij identiteitsontwikkeling, verbinden van jongeren met hun omgeving, preventie en signalering. JoU is er voor alle jongeren tussen 10 en 23 jaar in Utrecht, vooral als ze een steuntje in de rug nodig hebben. Jongerenwerkers stimuleren jongeren om hun talenten en interesses te ontdekken, ontwikkelen en benutten. Bij vragen of problemen weten jongeren hen vroegtijdig te vinden op de plekken waar jongeren graag zijn. JoU is een organisatie in de sociale basis op het snijvlak van welzijn, zorg, onderwijs en veiligheid.

Tussenevaluatie subsidietenders gemeente Utrecht 2022

Vanuit de expertise op de ontwikkeling van jongeren is JoU een belangrijke partner in het sociaal domein, zowel in de samenwerking in de sociale basis als in de preventieve aansluiting met jeugdzorg en in de veiligheidsketen. Zij werken samen met partijen zoals: SportUtrecht, DOCK, Spoor030, KOOS, Lokalis, Pretty Woman, scholen, wijkbureaus en de politie. Het type activiteiten dat JoU uitvoert is contactlegging met jongeren op vindplekken (straat, school, buurthuizen, online, via partners), zichtbaar en proactief zijn in de wijk, het organiseren en stimuleren van groepsactiviteiten voor en door jongeren, individuele begeleiding van jongeren, het versterken van de pedagogische aanpak i.s.m. partners, het verbinden van leefwerelden van jongeren op school en het contact houden met ouders en verzorgers.

24

Uitkomsten werkbezoek De interviewers hebben onder andere gesproken met jongeren, samenwerkingspartners, management en jongerenwerkers.

Werkende elementen

Belemmerende elementen

Toegankelijk voor jongeren: de jongerenwerkers van JoU werken vanuit contact en sluiten aan bij jongeren. Zij werden tijdens het werkbezoek ook wel ‘professionele informele werkers’ genoemd. Het helpt daarbij dat jongeren de jongerenwerkers vanuit een positieve ervaring kennen doordat zij op de ‘leuke’ activiteiten afkomen die JoU organiseert. Doordat de relatie al is opgebouwd, weten jongeren de jongerenwerker snel te vinden als er iets speelt in hun leven en kan de jongerenwerker snel signaleren als iets minder goed gaat. Dit kan variëren van geen stageplek kunnen vinden tot heftige problemen in het gezin.

Kwetsbaarheid van project bij vertrek projectleider: Een project hangt aan één projectleider. Wanneer deze met pensioen gaat of om een andere reden vertrekt, bestaat het risico dat het hele project instort. Ook omdat het project vooral gebouwd is op persoonlijke contacten en het netwerk van de projectleider. Hierbij is aan de voorkant soms te weinig nagedacht over borging.

Snel schakelen met partners: in de mooie voorbeel-den horen we terug hoe medewerkers van JoU in situaties die ertoe doen samen optrekken met ande-re organisaties en hen er snel bij kunnen betrekken. Bijvoorbeeld in het geval van een meisje dat vertel-de over automutilatie aan de jongerenwerker, die door direct te schakelen met het buurtteam ervoor heeft gezorgd dat ze snel kon worden geholpen. Of door contact te zoeken met de school in het geval van een groep meiden met opvallend negatief groepsgedrag op straat en school. Het helpt daarbij dat er al duurzame contacten gelegd zijn.

Meer vraag dan aanbod: er is een grote behoefte aan tienerwerk op basisscholen. Het lukt niet altijd om aan deze vraag tegemoet te komen door gebrek aan personeel en budget. Er zou potentieel meer impact gemaakt kunnen worden met jongerenwerk. Bijvoorbeeld door bestaande projecten zoals Tienerwerk op de basisschool en ‘Grijp je kans’ uit te breiden.

Aanwezig zijn door samen met partners activiteiten organiseren: het werkt goed om voorspelbaar en consistent aanwezig te zijn in de wijk. Daar heeft JoU andere organisaties bij nodig. Een mooi voor-beeld is het organiseren van wekelijkse sportactiviteiten in een wijk waar veel speelt samen met DOCK, SportUtrecht, de basisscholen en gesubsidieerde organisaties die op dit moment dezelfde doelgroep bedienen.