Rapportage Quickscan parkeermanagementsysteem PwC

Parkeermanagement Gemeente Utrecht Rapportage – quickscan parkeermanagementsysteem | augustus 2025

Persoonlijk en vertrouwelijk Gemeente Utrecht T.a.v. Mevrouw Merel Poulisse Postbus 16200 3500 CE Utrecht Augustus 2025 Referentie: 30532035 Betreft: Finale rapportage Quickscan PMS Geachte mevrouw Merel Poulisse, Met genoegen presenteren wij u hierbij de rapportage van ons onderzoek naar de Quickscan voor Gemeente Utrecht, in overeenstemming met onze offerte Quickscan PMS van 26 juni 2025. Deze rapportage betreft een adviesrapport waarin wij onze belangrijkste observaties rapporteren in het kader van ons onderzoek. De conceptversies van dit rapport hebben wij op 11 juli 2025 (alleen observaties), 22 juli 2025, 31 juli 2025, en 12 augustus 2025 ter controle op feitelijke onjuistheden voorgelegd aan de gemeente Utrecht als opdrachtgever van dit onderzoek. Dit heeft geresulteerd in een lijst met opmerkingen vanuit de gemeente Utrecht. PwC heeft de ontvangen commentaren doorgenomen. Feitelijke onjuistheden hebben wij gecorrigeerd. Voor de overige ontvangen commentaren geldt dat PwC zelfstandig heeft besloten om naar aanleiding van het commentaar aanpassingen in het rapport door te voeren. Het ontvangen commentaar en de reactie van PwC hierop (aanpassing doorvoeren of niet, inclusief motivatie) zijn schriftelijk vastgelegd en met het aanbieden van een nieuwe versie van het rapport aan de opdrachtgever meegestuurd.

Dit eindrapport heeft PwC op 18 augustus zelfstandig en zonder interventie door de opdrachtgever vastgesteld en is voor akkoord aan de opdrachtgever aangeboden. De doorlooptijd van het project bedroeg 7 weken, waarbij 13 personen konden worden geïnterviewd en wij 64 documenten hebben ontvangen. Wij danken alle betrokken medewerkers voor hun inzet en flexibiliteit bij de totstandkoming van dit rapport. Ondanks de lopende projectwerkzaamheden hebben zij tijd vrijgemaakt om hieraan bij te dragen — een blijk van betrokkenheid en professionaliteit die wij zeer waarderen. Deze quickscan is door ons (PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.) opgesteld in opdracht van Gemeente Utrecht ten behoeve van onafhankelijke quickscan PMS zoals opgenomen in de overeenkomst tussen PwC en Gemeente Utrecht te 26 juni jl. en in overeenstemming met onze opdrachtvoorwaarden met Gemeente Utrecht en aanvullende instructies en verzoeken ontvangen door ons van Gemeente Utrecht gedurende startbijeenkomst van 26 juni jl., waarvan andere partijen die toegang krijgen tot deze quickscan niet op de hoogte zijn. Derhalve voldoet het niet aan de behoeften, belangen of omstandigheden van iedere andere partij dan Gemeente Utrecht. Deze quickscan mag niet voor andere doeleinden worden gebruikt. Op deze quicksan kan niet door andere partijen dan Gemeente Utrecht worden gesteund.

PwC aanvaardt geen verantwoordelijkheid, zorgplicht of aansprakelijkheid jegens andere partijen dan Gemeente Utrecht. Eenieder waaraan deze quickscan rechtmatig is verstrekt, dient zelf te beoordelen of deze quickscan geschikt is voor enig doel waarvoor de quickscan kan worden gebruikt. We hebben onze werkzaamheden gebaseerd op de aan ons ter beschikking gestelde informatie. Wij hebben aangenomen dat deze informatie juist, volledig en niet misleidend is. Wij hebben geen accountantscontrole uitgevoerd met betrekking tot deze informatie, noch een beoordeling gericht op het vaststellen van volledigheid en juistheid daarvan conform internationale audit- of reviewstandaarden. In het geval u een verzoek ontvangt op grond van de Wet Open Overheid (hierna: ‘WOO-verzoek’) ter zake van schriftelijke uitingen van PwC, zult u ons hierover onverwijld (in ieder geval voorafgaand aan de te nemen beslissing op het WOO-verzoek en derhalve voorafgaand aan eventuele openbaarmaking) schriftelijk informeren. In dat kader zult u ons alle beschikbare achtergrondinformatie met betrekking tot het WOO-verzoek verstrekken. Daarbij zult u ons in de gelegenheid stellen om onze visie te geven op het WOO-verzoek, vooruitlopend op de door u te nemen beslissing op het WOO-verzoek. Hoogachtend, PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

D.F. van Norren Director

PwC

20 August 2025

Gemeente Utrecht | Quickscan PMS

2

1 Doelstellingen, aanpak en scope

4

2 Positieve ontwikkelingen, observaties op

7

3 Detail observaties per gebied

16

4 Desk research

38

5 Overige observaties

40

6 Bijlagen

42

hoofdlijnen en handelingsperspectief

Inhoudsopgave PwC

Gemeente Utrecht | Quickscan PMS

3

Doelstellingen, aanpak en scope PwC

Gemeente Utrecht | Quickscan PMS

4

1. Doelstellingen, aanpak en scope 1.1 Inleiding De gemeente Utrecht werkt aan de invoering van een nieuw parkeermanagementsysteem (PMS) en een bijbehorende parkeerapplicatie. Dit project is gestart om het huidige systeem (Key2Parkeren) te vervangen, de dienstverlening te verbeteren, en beleidsdoelen te ondersteunen, zoals de uitbreiding van betaald parkeren. De implementatie vindt plaats binnen een complexe bestuurlijke context, gekenmerkt door politieke gevoeligheden en publieke aandacht. Tegelijkertijd doen zich binnen het project diverse inhoudelijke en organisatorische ontwikkelingen voor die van invloed zijn op het verdere verloop en de risicobeheersing. Een voorbeeld van een inhoudelijke ontwikkeling is dat er nog verschillende scenario’s worden verkend voor diverse deelprojecten zoals “garages”. Op organisatorisch vlak zijn er ontwikkelingen zoals de invoering van een intakeproces voor deelprojecten. In april 2024 heeft de gemeenteraad van Utrecht besloten betaald parkeren in te voeren in de gehele stad. Dit wordt sindsdien gefaseerd ingevoerd in verschillende delen van de stad. Tegelijkertijd is de organisatie bezig met de doorontwikkeling van het parkeermanagementsysteem (PMS) en de bijbehorende parkeerapplicatie. Vanwege eerdere vertragingen en zorgen over de haalbaarheid heeft de gemeente Utrecht PwC gevraagd een onafhankelijke risicoanalyse uit te voeren.

Deze opdracht voor het uitvoeren van een scan van de doorontwikkeling van het parkeermanagementsysteem (PMS) maakt deel uit van de voorbereidingen voor de verdere uitrol van invoering van betaald parkeren in de stad vanaf 2026. Deze quickscan geeft inzicht in observaties ter verbetering (zie hoofdstuk 2.2 en 3), benoemt risico’s (zie hoofdstuk 3), en biedt handelingsperspectieven voor het PMS-project (zie hoofdstuk 2.3). 1.2 Doelstelling De gemeente Utrecht heeft PwC gevraagd voor het uitvoeren van een scan van de doorontwikkeling van het PMS van de gemeente Utrecht. Tijdens onze werkzaamheden stonden drie doelstellingen centraal: 1. Inzicht geven in de risico’s die de gemeente Utrecht loopt bij de doorontwikkeling van het parkeermanagementsysteem en de parkeerapp;

PwC

Gemeente Utrecht | Quickscan PMS

2. Ondersteunen bij het analyseren van de betrouwbaarheid en haalbaarheid van het systeem, zodat de gemeente onderbouwde keuzes kan maken voor de invoering vanaf 2026; (*)

3. Per risicogebied concrete aanbevelingen doen ter verbetering van de observaties die tijdens onze werkzaamheden zijn opgemerkt en risicobeheersing. *Zoals afgesproken tijdens de startbijeenkomst op 26 juni lag de nadruk op de projectorganisatie, risicobeheersing en verandermanagement. De technische analyses zijn bewust beperkt gehouden (zoals het niet uitvoeren van architectuuranalyses, backloginspecties en code reviews). De uitspraken in dit rapport zijn gebaseerd op gesprekken met ARS, Gemeente Utrecht en de beschikbare documentatie. Het onderzoek richtte zich op de haalbaarheid van de implementatie vanuit een projectmatige benadering, en niet op de technische toepasbaarheid van het systeem binnen de gemeente Utrecht.

1.3 Scope

Binnen de scope van de opdracht vielen de volgende aspecten: •

We voeren een onafhankelijke quickscan en risicoanalyse uit van het PMS en de parkeerapp.

De focus ligt op: •

Doorontwikkeling: Welke verbeteringen zijn al doorgevoerd en wat staat nog op de planning?

•

Afbouw van workarounds: Welke tijdelijke oplossingen zijn nog in gebruik en welke zijn al vervangen?

•

Migratie: Hoe verloopt de overgang van het oude naar het nieuwe systeem?

Voor deze opdracht vielen de volgende aspecten buiten scope: We hebben geen formele audit of assurance-opdracht uitgevoerd volgens controle- of beoordelings-standaarden. Ook toetsen of certificeren we het PMS of de parkeerapp niet. Daarnaast nemen we geen implementatie van technische of organisatorische maatregelen op ons, en beoordelen we geen interne IT-infrastructuur of andere gemeentelijke systemen buiten het parkeerdomein. De werkzaamheden die wij hebben uitgevoerd vormen geen zekerheid; u en wij zijn het erover eens dat wij het werk niet aangaan om een controle of beoordeling uit te voeren in overeenstemming met Nederlandse controle- en overige standaarden, met als doel het geven van een oordeel. Dienovereenkomstig geven wij geen uiting aan een dergelijk oordeel. 5

1. Doelstellingen, aanpak en scope 1.4 Aanpak We pasten een pragmatische aanpak toe, waarbij we interviews afnamen en relevante documenten analyseerden. Gedurende een doorlooptijd van 7 weken, konden we 13 personen/stakeholders interviewen en 64 relevante documenten analyseren. Deze werkwijze stelde ons in staat om snel en doelgericht inzicht te verkrijgen in de belangrijkste risico’s en aandachtspunten. Volgens de scope (paragraaf 1.3) voert PwC een onafhankelijke quickscan en risicoanalyse uit van het PMS, met specifieke focus op doorontwikkeling, afbouw van workarounds, en migratie. Conform de afspraken tijdens de startbijeenkomst op 26 juni jl. ligt de nadruk op de projectorganisatie, risico’s en verandermanagement. De behoefte aan meer inzicht in de wijze van implementatie van PMS binnen de organisatie is daarbij duidelijk uitgesproken. Technische analyses zijn bewust beperkt gebleven, omdat hier minder behoefte aan is en dit expliciet is benoemd tijdens de startbijeenkomst. Centraal in onze aanpak staat het Quickscan PMS Framework (zie afbeelding 1), dat zes essentiële elementen analyseert: projectorganisatie en governance, systeem gereedheid, proces-, data- en rapportagegereedheid, beveiliging en compliance vereisten, verandermanagement en gereedheid en bedrijfsvoering.

Tijdens de interviews en documentanalyses zijn deze elementen geanalyseerd en geëvalueerd als onderdeel van het onderzoek. Dit model biedt inzicht in alle cruciale projectonderdelen die zorgvuldig moeten worden geëvalueerd en is afgestemd op de specifieke behoeften van de organisatie. Een toelichting van het raamwerk is opgenomen in bijlage 1. Op basis van deze analyse is deze rapportage opgesteld waarin ook de belangrijkste risico’s en inzichten zijn samengevat, inclusief inzichten uit het deskresearch naar doelgroepen en technologische toepassingen bij enkele gemeenten (zie hoofdstuk 4). Afbeelding 1: Quickscan PMS framework

PwC

Gemeente Utrecht | Quickscan PMS

6

Positieve ontwikkelingen, observaties op hoofdlijnen en handelingsperspectief PwC

Gemeente Utrecht | Quickscan PMS

7

2.1 Positieve ontwikkelingen Naast het bespreken van risico’s en aandachtspunten is tijdens de interviews ook uitgebreid stilgestaan bij ervaringen die als verbeterinitiatieven en positieve ontwikkelingen worden gezien. Betrokkenen benoemden meerdere aspecten die bijdragen aan een positieve beleving van de voortgang, samenwerking en kwaliteit van het project. Hieronder volgt een overzicht van onderwerpen die in dit kader als waardevol zijn ervaren. •

Sterke samenwerking

Binnen de projectgroep worden de korte lijnen en de betrokkenheid van teamleden vanuit hun rol als zeer positief ervaren. Ondanks de hectiek en de politieke druk, evenals de uitdagingen binnen de teams, is er actief aandacht besteed aan het optimaliseren en herstructureren van de samenwerking tussen alle betrokkenen bij het PMS-project. Dit heeft geleid tot een versterkte betrokkenheid van de backoffice (o.a. IPM, team parkeren), wat de onderlinge afstemming verder heeft verbeterd. Ook de structurele afstemming met onder andere de interne en externe stuurgroep wordt als waardevol ervaren. Zowel medewerkers van de gemeente Utrecht als de leverancier geven aan deze verbeteringen in de samenwerking als positief te ervaren. •

•

De werkwijze waarbij de leverancier (ARS) moet aantonen dat zij voldoet aan het Programma van Eisen (PvE) – de zogenoemde omgekeerde bewijslast – wordt als vernieuwend en kwaliteitsversterkend ervaren. Ook de afstemming inzake de interpretatie met het PvE wordt als constructief en prettig ervaren door door de leverancier en de leden van het PMS-project. Volgens de leverancier en de medewerkers, draagt deze samenwerking bij aan het realiseren van een PMS dat aan de verwachtingen voldoet. •

De dynamiek binnen en buiten het project heeft geleid tot uitbreiding van het team en het bespreekbaar maken van benodigde budgetten. Deze ontwikkeling wordt als prettig ervaren en helpt om zo de kwaliteit van de projectorganisatie positief te verbeteren. Teamleden hebben zich vanuit de lijnorganisatie doorontwikkeld naar IPM-rollen, wat zorgt voor veel inhoudelijke kennis en continuïteit binnen het projectgroep PMS. Stakeholders, zowel intern als extern, waarderen de toegenomen structuur in de projectorganisatie waarbij rollen sinds januari duidelijker zijn afgebakend en beter op elkaar afgestemd.

Toekomstgerichtheid en borging

Team Parkeren (VTH) werkt aan het verder ontwikkelen en toepassen van KPI’s richting zomer 2026. Dit draagt bij aan structurele monitoring van prestaties, ook buiten het PMS-project. Daarnaast is de projectgroep zich bewust van het belang van een goed intakeproces. Voor het projectdeel “Garages” zijn inmiddels concrete stappen gezet, waaronder het starten van een intakeproces. •

Dienstverlenende houding en teamontwikkeling

Innovatie en samenwerking met leverancier

Klantgerichtheid en oplossingsvermogen

De organisatie toont een sterke dienstverlenende houding en denkt actief in oplossingen. Deze betrokken en flexibele werkwijze wordt breed gedragen en gewaardeerd. Medewerkers zetten zich zichtbaar in om burgers en collega’s adequaat te helpen. Tegelijkertijd groeit het bewustzijn dat het belangrijk is om daarbij ook oog te houden voor de uitvoerbaarheid en impact van keuzes op de interne organisatie. Deze balans tussen klantgerichtheid en uitvoerbaarheid krijgt steeds meer aandacht binnen het PMS-project.

Ook in de samenwerking zijn positieve impulsen ontstaan door aandacht te besteden aan de waarde en meerwaarde van parkeren.

PwC

Gemeente Utrecht | Quickscan PMS

8 De conclusies die op deze pagina worden gepresenteerd, zijn gebaseerd op documenten in Bijlage 3 en interviews die in Bijlage 4 worden vermeld.

2.2 Observaties op hoofdlijnen De volgende pagina’s bevatten observaties die invloed hebben op de mate van beheersing van de implementatie. Deze zijn gebaseerd op documentanalyse en interviews. In hoofdstuk 3 volgen een nadere uitwerking per thema met gedetailleerde observaties, bijbehorende risico’s en gerichte aanbevelingen. Deze analyse is gebaseerd op interviews (zie Bijlage 4: Overzicht van geïnterviewden) en documentstudie (zie Bijlage 3: Overzicht van geraadpleegde documentatie). In de bijlagen is tevens zichtbaar hoe de interviews en documentatie zijn gekoppeld aan het Quickscan PMSframework.

•

Ook is er directe noodzaak voor een centrale, integrale planning inclusief afhankelijkheden voor het gehele project, duidelijke escalatielijnen en een robuust scopebeheer. Binnen het project ontbreekt een integrale planning voor het project als geheel, wat vooral naar voren komt binnen Pijler 1. Hierdoor zijn tijdslijnen en afhankelijkheden binnen en tussen deelprojecten onduidelijk, wat de voorspelbaarheid van de oplevering van het project en de deelprojecten beperkt. Daarnaast is scopebeheer onvoldoende geborgd, wat risico’s op ongecontroleerde uitbreiding met zich meebrengt.

•

Deelprojecten binnen het PMS-project worden momenteel grotendeels sequentieel uitgevoerd. Dit vormt een potentieel risico voor de voortgang, met name binnen Pijler 1, waar tijdige oplevering urgent is. Het is van belang dat de project organisatie actief onderzoekt of parallelle uitvoering mogelijk is binnen de huidige capaciteit binnen het PMSproject. Tijdens de reviewronde is daarbij aangemerkt dat de huidige sequentiële aanpak voortkomt uit een tekort aan capaciteit binnen de projectorganisatie om parallel te kunnen werken. Hoewel er tot nu toe geen signalen uit de documenten of interviews zijn geweest dat de capaciteit tekortschiet, dient dit expliciet te worden getoetst. Indien nodig, moet tijdig uitbreiding worden besproken om vertraging te voorkomen.

•

De projectgroep PMS is dit jaar begonnen met het structureel vastleggen van risico’s (in document genoemd: ‘2025 06 20 Risicodossier Parkeren’), maar het ontbreekt aan een integrale aanpak op risicomanagement binnen deelprojecten. Deelprojecten signaleren risico’s, maar het is onduidelijk hoe deze structureel worden vertaald naar een samenhangend risicobeeld in het document ‘2025 06 20 Risicodossier Parkeren’. De huidige documentatie van de projectgroep PMS biedt onvoldoende inzicht in hoe risico’s worden ingeschat op kans en impact, en hoe deze zich verhouden tot gerelateerde systemen en processen. Hierdoor ontbreekt een basis voor sturing en prioritering.

•

Rollen, verantwoordelijkheden en communicatielijnen zijn niet helder afgestemd of gedefinieerd. Escalatielijnen en beslissingsbevoegdheden zijn niet duidelijk gedefinieerd of worden gehanteerd. Dit leidt tot onduidelijkheid of ontbreken van wie welke beslissingen neemt — bijvoorbeeld doordat termen als ‘projectleider’ en ‘programmamanager’ door elkaar worden gebruikt — wat kan resulteren in capaciteitsdruk en een risico op inefficiëntie.

Uit de documentanalyse en interviews is gebleken dat de gemeente Utrecht het afgelopen jaar duidelijke stappen heeft gezet in de ontwikkeling van het PMS-project. Gesprekpartners ervaren verbeteringen in samenwerking, voortgang en kwaliteit. Tegelijkertijd blijven er structurele risico’s bestaan die de interne beheersing onder druk zetten. 2.2.1 Projectorganisatie De projectleiding is versterkt en de projectgroep PMS heeft structuur aangebracht via een interne en een externe stuurgroep. Zie bijlage 6 voor een overzicht van de actoren in de projectorganisatie. Tegelijkertijd zien we ruimte voor verbetering op een aantal gebieden: •

IT Domstad is tot op heden slechts incidenteel betrokken bij de uitvoering van het PMSproject. Hierdoor ontbreekt structurele borging van gemeentelijk IT-beleid en worden risico’s op aanpalende systemen onvoldoende tijdig gesignaleerd. Structurele inbedding van IT Domstad in de projectorganisatie is noodzakelijk om technische afhankelijkheden vroegtijdig te onderkennen en beheersmaatregelen effectief te implementeren.

•

Uit interviews (zie bijlage 4) en documentanalyse (zie bijlage 3) blijkt dat binnen het project is veel sprake van informele communicatie over de voortgang en besluitvorming, zonder dat er een gedeeld en actueel beeld bestaat van de status. Dit vergroot het risico op verwarring, misverstanden en vertragingen bij zowel interne betrokkenen die geen deel uitmaken van de stuurgroepen als binnen de stuurgroepen zelf. Dit belemmert het nemen van eigenaarschap en het afleggen van verantwoording door de juiste functionarissen.

PwC

Gemeente Utrecht| Quickscan PMS

9 De conclusies die op deze pagina worden gepresenteerd, zijn gebaseerd op documenten in Bijlage 3 en interviews die in Bijlage 4 worden vermeld.

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

2.2 Observaties op hoofdlijnen 2.2.2 Systeemgereedheid Voor het parkeermanagementsysteem is gekozen voor een Software-as-a-Service (SaaS) oplossing. Dit houdt in dat één versie van de software wordt aangeboden voor alle afnemers, met één manier van werken. Bij het project PMS is echter veelal een aanpak gehanteerd die lijkt op die bij maatwerk software. Daarbij wordt geprobeerd om de functionaliteit en werkwijze van het oude systeem (Key2Parkeren) zoveel mogelijk te repliceren binnen de nieuwe omgeving. Leverancier ARS heeft zich hierin tot dusver flexibel opgesteld. Deze aanpak zorgt echter voor extra complexiteit, aangezien er veel aanpassingen en specifieke oplossingen nodig zijn, wat leidt tot verschuivende deadlines. Zonder duidelijke kaders voor standaardisatie en hergebruik dreigt het systeem zijn wendbaarheid te verliezen. Voor deelproject “Garages” is er een intakeproces geïntroduceerd waarin eerst wordt gekeken welke functionaliteit beschikbaar is en of deze werkbaar is voor de gemeente Utrecht. Deze werkwijze wordt door zowel de betrokkenen vanuit de Gemeente Utrecht als ARS als zeer positief ervaren. Uit de quickscan analyse komen geen bevindingen naar voren op het gebied van systeemgereedheid van de infrastructuur, werkwijze en geleverde functionaliteit van het PMS en de leverancier ARS. ARS levert de SOSPES en SSP software vanuit de datacentra van Uniserver.

Conform PVE zijn er koppelingen gemaakt met gerelateerde services, waaronder RDW, DigiD, en NPR. ARS werkt volgens een gestructureerde, op Agile gebaseerde methode. Hierbij worden op basis van capaciteit en interne planning tickets toegewezen aan het ontwikkelteam. Voor de planning worden de prioriteiten van alle aangesloten gemeenten overwogen. Updates vinden plaats volgens een van tevoren gecommuniceerde releaseplanning. Zo wordt verder gebruik gemaakt van een testplan inclusief testscripts voor elke functie en elke release (als onderdeel van deze quickscan hebben we niet de volledigheid en juistheid van het testplan geanalyseerd). Tijdens het onderzoek zijn geen aanwijzingen gevonden die erop duiden dat ARS niet in staat zou zijn de gemaakte afspraken na te komen. Op basis van de interviews met ARS, de medewerkers van de gemeente Utrecht en de aangeleverde documentatie is vastgesteld dat er op enkele punten ruimte is voor verbetering.

PwC

Gemeente Utrecht| Quickscan PMS

Het is van belang om de communicatie en het delen van inhoudelijke informatie tussen de leverancier ARS en de gemeente Utrecht te versterken door middel van een volledig afgeronde Service Level Agreement (SLA). Momenteel wordt er slechts gewerkt met een conceptversie van de SLA. Hierdoor bestaat een risico dat de huidige concept-SLA onvoldoende aansluit op de specifieke behoeften van Gemeente Utrecht. Door deze overeenkomst te formaliseren, krijgt de Gemeente Utrecht een meer consistent en compleet beeld van hoe het PMS functioneert en waar verbeteringen mogelijk zijn. Ook kunnen risico’s beter worden gemonitord en gemitigeerd. Daarnaast is het van belang dat tussen gemeente Utrecht en ARS duidelijke afspraken worden gemaakt over de invulling van de PvE, zodat beide partijen dezelfde verwachtingen hebben ten aanzien van de op te leveren producten. Deze afspraken dienen ook vastgelegd te worden. Het gebruik van workarounds binnen IT-projecten, zoals het PMS-project, is niet per definitie risicovol, maar vraagt wel om goede beheersing. Workarounds bieden vaak een noodzakelijke oplossing om de continuïteit van de dienstverlening te waarborgen. Binnen het PMS-project zijn momenteel twaalf workarounds vastgelegd in de beschikbare projectdocumentatie en interviews. Deze workarounds hebben betrekking op doelgroepen zoals gehandicapten, bedrijven, markten, garages en ontheffingen.

Voor elke workaround is vastgelegd op welke doelgroep deze van toepassing is en is een inschatting gemaakt van de mogelijke tijdsbesparing. Ondanks deze inspanningen ontbreken nog enkele essentiële beheersmaatregelen in de huidige aanpak: •

Deze workarounds verschuiven de uitvoeringsdruk van het projectteam naar team backoffice vergunningen. Hoewel ze hebben bijgedragen aan het voorkomen van knelpunten, ontbreekt inzicht in de impact op andere operationele processen en het structurele FTE-beslag binnen de betrokken teams.

•

Zo ontbreekt een geaggregeerde analyse van de werkbelasting. Ook ontbreekt informatie over de gezamenlijke ureninzet die workarounds vergen, de structurele personele belasting (bijvoorbeeld in fte), de risico’s voor continuïteit en kwaliteit van dienstverlening, en de prioriteit van afbouw op basis van impact of klantgerichtheid is niet beschikbaar.

•

Formele besluitvormingsdocumenten, heldere exitcriteria en een structurele koppeling aan het ‘2025 06 20 Risicodossier Parkeren’ document ontbreken.

Zonder deze essentiele beheersmaatregelen bestaat het risico dat niet effectief kan worden gestuurd op de workarounds, dat deze niet adequaat kunnen worden afgebouwd en dat hun rol binnen het bredere projectkader onvoldoende wordt geduid. De conclusies die op deze pagina worden gepresenteerd, zijn gebaseerd op documenten in Bijlage 3 en interviews die in Bijlage 4 worden vermeld.

10

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

2.2 Observaties op hoofdlijnen 2.2.3 Proces-, data- en rapportagegereedheid

•

Het PvE is nog globaal geformuleerd en wordt gedurende de uitvoering verder ingevuld. Voor nog te ontwikkelen functionaliteiten uit het PvE ontbreken concrete specificaties, waardoor voortdurende afstemming tussen leverancier en gemeente nodig is. Het oorspronkelijke PvE laat dermate veel ruimte voor interpretatie over, dat om tot een oplossing te komen die overeenkomt met het beeld van de Gemeente Utrecht er samenwerking nodig is om tot verdere afstemming te komen. Een voorbeeld hiervan is de PvE-eis “In uw oplossing kunnen de volgende voorwaarden voor de afgifte van producten worden geconfigureerd: […] - automatisch verlengen”. Bij verdere uitwerking van deze eis blijkt dat het noodzakelijk is dat een product zowel per maand als per kwartaal verlengd moet kunnen worden. Bij het deelproject “Garages” is nu begonnen met een gestructureerde werkwijze waarin deze uitwerking bij de start van het deelproject iteratief plaatsvindt. Om vanuit beide partijen zeker te kunnen zijn van de planning per project, is het noodzakelijk dat deze uitwerking compleet en tijdig plaatsvindt. •

•

Deze afstemming verloopt parallel aan de deelprojecten, zonder heldere deadlines voor oplevering.

Uit documentatie en interviews blijkt dat de functionaliteiten binnen de webapp en het PMS over het algemeen goed functioneren voor de modules die reeds live zijn. Binnen functioneel beheer zijn storingen en performanceproblemen geregistreerd, maar deze worden slechts beperkt ervaren door andere betrokkenen buiten het team (o.a. VTH, Ruimte). Het opstellen van de definitieve SLA kan helpen bij het monitoren en acteren op deze informatie.

2.2.5 Verandermanagement en gereedheid •

Er is brede waardering voor de inzet en samenwerking van alle betrokken partijen. Tegelijkertijd ervaren betrokkenen binnen het PMS-project negatieve energie rond het thema Parkeren, waarbij PMS als afgeleid onderwerp speelt. Dit komt mede door het gevoel dat afspraken niet worden nagekomen binnen het PMS-project en doordat parkeren politiekbestuurlijk gevoelig ligt.

•

Media-aandacht beïnvloedt de politieke druk, wat direct invloed heeft op de prioritering van deelprojecten binnen het PMS-project. Terwijl de impact van scopewijzigingen hiervan niet altijd vooraf wordt geanalyseerd of structureel wordt meegenomen in besluitvorming.

•

Binnen de gemeente Utrecht is nadrukkelijk aandacht voor de externe communicatie, maar intern worden successen onvoldoende gedeeld en leerpunten uit afgeronde deelprojecten niet structureel geborgd. Dit belemmert kennisdeling en leidt tot een gebrek aan gezamenlijk inzicht in voortgang en verantwoordelijkheden.

2.2.6 Bedrijfsvoering voorbereid •

De trainingen en de documentatie voor externe begeleiding, zoals handleidingen, zijn zowel door de gemeente Utrecht als de leverancier met aandacht opgesteld en ingericht conform het PvE. Hoewel het PvE op hoofdlijnen is geformuleerd, biedt het op dit moment voldoende houvast voor de inrichting van de begeleiding.

•

Daarnaast wordt via releasemanagement jaarlijks een releasekalender gedeeld en bij elke release een demo gegeven, indien de klant recht heeft op terugkoppeling.

2.2.4 Beveiliging en compliance vereisten •

•

Naleving van AVG wetgeving gebeurt momenteel handmatig in overeenstemming met de projectgroep. De invoering van de geautomatiseerde oplossing verloopt in overeenstemming met de planning voor het PMS-project.

Binnen het PMS-project wordt er met een concept-SLA (11-02-2022) gewerkt. Bovendien is er geen formele exitstrategie of geborgde continuïteit bij uitval van de leverancier vastgesteld. De borging vindt momenteel plaats via contractafspraken.

Binnen het PMS-project wordt actief toegezien op de naleving van het PvE door de leverancier, met een nadrukkelijke rol voor het contractmanagement.

PwC

Gemeente Utrecht| Quickscan PMS

11 De conclusies die op deze pagina worden gepresenteerd, zijn gebaseerd op documenten in Bijlage 3 en interviews die in Bijlage 4 worden vermeld.

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

2.2 Observaties op hoofdlijnen 2.2.7 Terugkoppeling betrouwbaarheid en haalbaarheid PMS-project Deze paragraaf geeft een samenvattende terugkoppeling op de betrouwbaarheid en haalbaarheid van het PMS-project van de Gemeente Utrecht, gebaseerd op onze analyse van de functionele, technische en organisatorische aspecten. Op basis van documentanalyse en interviews met betrokkenen blijkt dat de huidige modules binnen het PMS-project van de Gemeente Utrecht functioneel stabiel zijn en dat technische incidenten tot nu toe slechts beperkte impact hebben gehad op gebruikers. De dienstverlening wordt ondersteund door workarounds waarbij ook aandacht is voor migratieplannen richting eind 2025 en 2026, wat bijdraagt aan de betrouwbaarheid op korte termijn. De infrastructuur, werkwijze en geleverde functionaliteit van leverancier ARS zijn naar verwachting. De beschikbare informatie uit de documentanalyse en interviews biedt geen indicaties dat ARS een risico vormt voor de technische betrouwbaarheid of de uitvoering van de gemaakte overeenkomsten, en suggereert dat ARS voldoende toegerust is om de afspraken na te komen, wat de huidige betrouwbaarheid onderbouwt. Tegelijkertijd brengt een combinatie van technische en organisatorische knelpunten substantiële risico’s met zich mee voor de haalbaarheid van het PMS op de middellange termijn.

De gekozen SaaS-oplossing biedt in de kern voldoende schaalbaarheid. Uit de interviews en documenten blijkt dat de behoefte van de Gemeente Utrecht in de praktijk steeds vaker naar maatwerk neigt (wat tegenstrijdig is met de keuze voor een SaaS oplossing). Deze ontwikkeling verhoogt de technische complexiteit en leidt tot mogelijk oplopende kosten voor het PMS-project. Zonder duidelijke kaders voor standaardisatie (de gemeente Utrecht zal haar beleid en processen in deze moeten aanpassen naar het standaard systeem) en hergebruik dreigt het systeem zijn wendbaarheid te verliezen. Daarnaast heeft het ontbreken van specificaties voor toekomstige functionaliteiten impact op de voorspelbaarheid. Een onvoldoende ingerichte projectstructuur belemmert het parallel schakelen van activiteiten, wat risico vormt op vertraging in de planning van Pijlers 1, 2 en 3. Bovendien ontbreekt een geaggregeerde analyse van de werkbelasting, inclusief gezamenlijke ureninzet, structurele personele belasting (in fte) en risico’s voor continuïteit en kwaliteit van dienstverlening.

PwC

Gemeente Utrecht| Quickscan PMS

12 De conclusies die op deze pagina worden gepresenteerd, zijn gebaseerd op documenten in Bijlage 3 en interviews die in Bijlage 4 worden vermeld.

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

2.3 Handelingsperspectief De resultaten van de quickscan tonen risico’s, verbeterpunten en positieve ontwikkelingen die door gesprekspartners benoemd zijn. Deze bevindingen vormen de basis voor verdere professionalisering en dragen bij aan de verankering van de interne beheersing van het PMS-project. De volgende aanbevelingen zijn afgeleid van de onafhankelijke analyse en vertalen de kernboodschappen van de rapportage naar concrete actie.

•

Breng als projectgroep gezamenlijk in kaart welke aanbevelingen opgepakt worden binnen bestaande deelprojecten en welke nog belegd moeten worden bij specifieke eigenaren — eventueel binnen of buiten de projectgroep. Maak expliciete keuzes over prioritering, leg deze vast en onderbouw ze. Informeer alle interne en externe stakeholders periodiek over voortgang, impact en gemaakte afwegingen.

2.3.1 Gerichte uitvoering met focus op Pijler 1 en prioritaire aanbevelingen

•

Wij stellen voor om het oppakken van de aanbevelingen gelijktijdig te laten plaatsvinden met het geleidelijk realiseren van de activiteiten onder pijler 1. Het is van belang dat de projectgroep PMS de beschikbare capaciteit en prioriteiten continu evalueert en bijstuurt, zodat de uitvoering haalbaar blijft. Zorg voor een regelmatige check van de planning, aanpassing van resources, herprioritering van taken en afstemming op de diverse afhankelijkheden.

•

Het is essentieel dat de organisatie – binnen de projectstructuur – expliciet kijkt naar de beschikbare capaciteit, prioriteiten en tijdslijnen om te bepalen met welke intensiteit en in welk tempo de voorgestelde adviezen worden opgepakt. Alleen dan kunnen verbetermaatregelen effectief worden geïmplementeerd en duurzaam worden geborgd.

•

Stel een actueel overzicht op van alle workarounds, met per doelgroep de impact op project, organisatie en capaciteit. Gebruik dit overzicht als basis voor het inschatten van benodigde fte’s, het prioriteren van afbouw op impact en klantgerichtheid, en het nemen van besluiten over exitcriteria en risicobeheersing. Bespreek dit structureel in de interne en externe stuurgroep en de projectgroepen tot een stabiele eindsituatie is bereikt.

•

Op basis van de aangeleverde documentatie is de benodigde capaciteit echter niet volledig in kaart te brengen. Een integraal overzicht van beschikbare capaciteit moet worden gecreëerd en actief bijgehouden om gerichte sturing en prioritering mogelijk te maken. Verken daarom actief of aanvullende capaciteit nodig is om de gewenste versnelling te realiseren. Indien blijkt dat de huidige capaciteit ontoereikend is, dient tijdig het gesprek over uitbreiding te worden gevoerd. Maak deze afwegingen expliciet en leg ze vast.

•

•

Geef prioriteit aan de implementatie van de hoogst geclassificeerde aanbevelingen, met nadruk op Pijler 1 (zoals “Garages” en “Bezoeker betaalt”), gezien de politieke urgentie en beschikbare capaciteit. Voer deze uit via een projectmatige aanpak met een breed samengestelde projectgroep (VTH, IPM, IT Domstad, Projectmanagement en Ruimte) en borg de continuïteit binnen bestaande structuren. Integreer IT Domstad structureel in de projectorganisatie binnen zowel de interne als externe stuurgroep om het gemeentelijk ITbeleid te borgen en risico’s op aanpalende systemen tijdig te signaleren. Deze betrokkenheid ontbreekt momenteel. Richt de focus primair op de bevindingen en aanbevelingen binnen de subthema's die als piketpalen dienen, om zo richting te geven aan de implementatie: • Projectorganisatie en governance • Projectplanning • Scopebeheer • Projectmonitoring • Workarounds • Risicomanagement

PwC

Gemeente Utrecht| Quickscan PMS

13 De conclusies die op deze pagina worden gepresenteerd, zijn gebaseerd op documenten in Bijlage 3 en interviews die in Bijlage 4 worden vermeld.

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

2.3 Handelingsperspectief •

2.3.2 Heldere structuur en sturing binnen het project •

•

•

Maak expliciet hoe het PMS-project is ingericht, inclusief de rolverdeling tussen projectleiders per deelproject. Binnen de organisatie worden de termen ‘programma’ en ‘project’ momenteel door elkaar gebruikt, wat verwarring veroorzaakt. Zorg voor een gedeeld beeld van structuur, rollen en verantwoordelijkheden en leg dit formeel vast. Herstructureer de interne en externe stuurgroepen met duidelijke mandaten, besluitvormingscriteria en vaste agendering van voortgang, risico’s en besluiten. Leg rollen en verantwoordelijkheden vast in een RACI-matrix. Ontwikkel een gestandaardiseerd escalatieproces met heldere meldprocedures en doorlooptijden. Wijs een onafhankelijke kwaliteitsrol aan (bijvoorbeeld vanuit IT-concern, controlafdeling of een externe partij) die periodiek rapporteert aan de stuurgroep en de deelprojectgroepen over de status van het project.

2.3.4 Realistische planning en strakke fasering •

Ontwikkel een integraal overzicht van het PMS-project, waarin voortgang, afhankelijkheden, risico’s en acties per deelproject zichtbaar zijn. Beperk scope-uitbreiding via een verplicht intakeproces met impactanalyse en besluitvorming op basis van projectdoelen.

•

Breng benodigde capaciteit per activiteit in kaart en bepaal waar bestaande inzet volstaat en waar aanvullende capaciteit nodig is.

2.3.5 Systeemgereedheid versterken en samenwerking met leverancier aanscherpen •

Wees u als organisatie bewust dat gekozen is voor een Software-as-a-Service (SaaS)-oplossing. Dit is een standaardoplossing waarbij dezelfde functionaliteit wordt aangeboden aan alle afnemers. Binnen het PMS-project is echter vaak een aanpak gevolgd die lijkt op maatwerk, met als doel het oude systeem te repliceren. Leverancier ARS heeft zich hierin tot dusver flexibel opgesteld. Wij bevelen aan om deze aanpak te minimaliseren en in plaats daarvan de beschikbare standaardfunctionaliteiten van leverancier ARS te benutten (de Gemeent Utrecht zal haar beleid en processen moeten aanpassen op het systeem i.p.v. vasthouden aan ‘eigen processen’). De eerste gesprekken over de functionele behoefte in termen van een Programma van Eisen (PvE) zijn inmiddels gestart. Voer hierbij een duidelijk gesprek over ‘need to have’ versus ‘nice to have’, met oog voor beleid en uitvoerbaarheid. Het is op dit moment niet duidelijk of dit gesprek op die manier wordt gevoerd. Het benutten van reeds beschikbare functionaliteiten binnen ARS kan bijdragen aan het tijdig en kostenefficiënt realiseren van de doelstellingen.

•

Veranker acceptatiecriteria en testresultaten in de SLA. Zorg dat de leverancier inzicht heeft in functionele en non-functionele eisen en testuitkomsten. Actualiseer het overzicht van workarounds periodiek en breng het FTE-beslag per team in kaart. Pas dit aan bij wijzigingen in belasting en bepaal waar structurele vervanging nodig is.

•

Stel KPI’s op en veranker deze in de SLA. Zorg voor transparante rapportage over systeemprestaties en back-upscenario’s.

2.3.3 Parallel schakelen en verwachtingen managen •

Een onvoldoende ingerichte projectstructuur belemmert het parallel schakelen van activiteiten Dit vormt een potentieel risico voor de voortgang, met name binnen Pijler 1, waar tijdige oplevering politiek en operationeel urgent is. Tijdens de afstemming over de conceptrapportage zijn opnieuw zorgen gedeeld over de benodigde capaciteit voor parallel schakelen. Daarom is het essentieel om op korte termijn afstemming te zoeken met de projectgroep en de ambtelijk opdrachtgever over de benodigde capaciteit, met inachtneming van de planning en de diverse afhankelijkheden. Onderzoek of parallelle uitvoering haalbaar is binnen de huidige capaciteit en bespreek tijdig uitbreiding indien nodig.

•

Verken vóór afronding van Pijler 1 de haalbaarheid van de planning voor Pijler 2 en 3. Breng intern de verwachtingen voor de PMS-project in kaart over het PvE en de functionele en nonfunctionele vereisten. Dit voorkomt vertraging en maakt een realistisch en gedeeld beeld mogelijk van benodigde producten, capaciteit en doorlooptijd.

PwC

Gemeente Utrecht| Quickscan PMS

Stel een duidelijke einddatum en eenduidige, gedocumenteerde afrondcriteria vast voor het PMSproject. Dit maakt de verwachtingen richting interne en externe stakeholders helder en biedt concrete voorwaarden voor een verantwoorde projectafsluiting.

14

De conclusies die op deze pagina worden gepresenteerd, zijn gebaseerd op documenten in Bijlage 3 en interviews die in Bijlage 4 worden vermeld.

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

2.3 Handelingsperspectief •

Op basis van de huidige informatie bestaan geen bezwaren tegen voortzetting van de samenwerking met de leverancier ARS. De projectgroep en de leverancier richten hun aandacht terecht op het succesvol afronden van Pijler 1, met name de onderdelen ‘bezoeker betaalt’ en ‘garages’. Tegelijkertijd is het belangrijk om in nauwe afstemming met de leverancier tijdig het gesprek aan te gaan over de technische mogelijkheden voor de activiteiten binnen Pijler 2 en 3. Deze verkenning is essentieel om de doelstellingen voor de verdere invoering van betaald parkeren in de overige gebieden te realiseren.

Wij adviseren daarom eerst Pijler 1 volledig af te ronden, met nadruk op deelprojecten zoals “Garages” en “Bezoeker betaalt”. Deze onderdelen zijn essentieel om te toetsen of het systeem functioneel werkt, voordat een geinformeerd en onderbouwd besluit (gebaseerd op inzichten in de prestaties van het systeem, de impact op capaciteit en planning en de risico’s en beheermatregelen die voortkomen uit de ervaringen in Pijler 1) over de uitbreiding kan worden genomen. Uitrol van de module “Garages” is niet randvoorwaardelijk voor de invoering van betaald parkeren op straat. Tegelijkertijd is het noodzakelijk om de projectstructuur te versterken en inzicht te verkrijgen in de impact van toekomstige pijlers op capaciteit, scope en planning.

2.3.6 Versterk communicatie en borg verandering

•

Zorg voor een cyclische en gestructureerde interne communicatie over voortgang, successen en leerpunten binnen de deelprojectgroepen, projectgroep en stuurgroepen.

•

Maak behaalde resultaten zichtbaar en borg actief de lessen uit afgeronde deelprojecten. Betrek verandermanagers om dit proces te ondersteunen met praktische handreikingen en om de leer- en verbetercyclus te versterken.

•

Gebruik dashboards en beslisnotities bij grote wijzigingen, inclusief impactanalyse en onderbouwd advies. Informeer het college per kwartaal over de voortgang van het project, zodat ook bestuurlijke betrokkenheid en transparantie geborgd blijven.

2.3.7 PMS-project in relatie tot Uitbreiding van Betaald Parkeren In de uitvraag van deze quickscan is expliciet gevraagd: “Is het – gegeven de huidige doorontwikkeling van het PMS in Utrecht – verantwoord om het aantal gebieden waar betaald parkeren wordt ingevoerd, uit te breiden?” Deze paragraaf beantwoordt deze vraag op basis van de inzichten uit het deze quickscan. Op dit moment is het niet mogelijk hierover een onderbouwde uitspraak te doen op basis van de quickscan, vanwege de vele onzekerheden die nog spelen. Op basis van de verschillende doelstellingen van ‘uitbreiding van betaald parkeren’ en implementatie PMS, zou dit elkaar niet in de weg moeten zitten. Echter zien we dat beleidsmatige projecten (zoals uitbreiding betaald parkeren) op het gebied van parkeren in het verleden direct impact hebben gehad op de implementatie van het PMS, metname op het gebied van veranderende behoefen, gebruikerservaringen en eisen aan het PMS.

PwC

Pas wanneer er meer grip is op deze aspecten en een projectbreed overzicht beschikbaar is van de benodigde capaciteit en risico’s, kan worden verkend of uitbreiding naar nieuwe gebieden haalbaar. Daarbij is het essentieel om periodiek te toetsen of uitbreiding geen negatieve gevolgen heeft voor de uitvoering van lopende projecten. Op dit moment ontbreekt daarvoor nog voldoende informatie en onderbouwing. 2.3.8 Lessen uit andere gemeenten Daarnaast is in de uitvraag gevraagd: “Wat is er nodig – op basis van ervaringen in andere gemeenten – om het parkeermanagementsysteem succesvol door te ontwikkelen in de komende jaren?” Voor een succesvolle doorontwikkeling van het PMS is het essentieel dat Utrecht inzet op gebruiksvriendelijkheid, robuuste continuïteit en een multidisciplinaire samenwerking tussen beleid, IT en productontwikkeling. Deze elementen vormen de kern van de aanpak in andere grote gemeenten (zie hoofdstuk 4 voor een verkenning en ervaringen van andere gemeenten) en zijn direct toepasbaar op de context van de Gemeente Utrecht. Het is belangrijk om te benadrukken dat de huidige uitdagingen bij de Gemeente Utrecht vooral liggen in de implementatie van het systeem en het oorspronkelijke uitgangspunt en PvE over gaan op een ‘as-is’ situatie (zonder rekening te houden met politieke of andere veranderende behoeften voor het PMS).

Gemeente Utrecht | Quickscan PMS

15 De conclusies die op deze pagina worden gepresenteerd, zijn gebaseerd op documenten in Bijlage 3 en interviews die in Bijlage 4 worden vermeld.

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

Detail observaties per gebied PwC

Gemeente Utrecht| Quickscan PMS

16

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

3. Detail observaties per gebied Toelichting

Legenda

In dit hoofdstuk worden de observaties en bevindingen uit het onderzoek nader toegelicht. Op de volgende pagina’s zijn de zes elementen van het Quickscan PMS Framework — projectorganisatie, systeemgereedheid, proces-, dataen rapportagegereedheid, veranderingsgereedheid, risico’s, compliance en juridische vereisten, en bedrijfsvoering — gedetailleerd uitgewerkt.

De inschatting van de impact van risico’s is gebaseerd op professioneel oordeel en op de mate waarin deze risico’s de doelstellingen van het Programma Management Systeem (PMS) beïnvloeden. De classificatie is als volgt:

Deze analyse is gebaseerd op interviews (zie Bijlage 4: Overzicht van geïnterviewden) en documentstudie (zie Bijlage 3: Overzicht van geraadpleegde documentatie). Om de organisatie te ondersteunen bij het inschatten van de impact en urgentie van de bevindingen, is voor Pijler 1 een risicobeoordeling uitgevoerd. Hierbij is de impact van risico’s ingedeeld in drie categorieën: Hoog, Midden en Laag. Daarnaast zijn aanbevelingen geformuleerd om deze risico’s te mitigeren. De prioriteit van deze aanbevelingen is eveneens geclassificeerd als Hoog, Midden of Laag, zodat de organisatie gericht kan prioriteren binnen het handelingsperspectief. Elke sectie met detailobservaties bevat: •

•

Risicoclassificatie: een inschatting van de impact van het risico op het PMS en de realisatie van de doelstellingen, met name binnen Pijler 1 met een oog op de toekomstige ontwikkelingen. Prioriteitsinschatting: een advies over de gewenste snelheid van opvolging en implementatie.

•

Hoog: Aanzienlijke impact op het PMS en de realisatie van doelstellingen; vereist directe aandacht en actie.

•

Midden: Merkbare impact; opvolging is wenselijk op korte termijn.

•

Laag: Beperkte impact; opvolging kan plaatsvinden in overleg met het management.

De prioriteit voor opvolging van aanbevelingen is ingedeeld in drie categorieën: •

Hoog: Aanbevelingen dienen binnen 0–3 maanden te worden opgevolgd, voorafgaand aan de Go-live van de modules in Pijler 1.

•

Midden: Opvolging binnen 3–6 maanden is gewenst.

•

Laag: Opvolging kan plaatsvinden in afstemming met het management, afhankelijk van beschikbare capaciteit en strategische planning.

Deze classificaties zijn bedoeld als richtlijn om de Gemeente Utrecht te ondersteunen bij het prioriteren van aanbevelingen op basis van de tijdens het onderzoek verzamelde informatie. Het is van belang dat de projectorganisatie hierover het gesprek voert en gezamenlijk beoordeelt of de voorgestelde maatregelen toereikend zijn en passen binnen de bredere context van het project. Tijdens het rapportageproces zijn de detailobservaties gedeeld met de gedelegeerd opdrachtgever. In samenwerking met vertegenwoordigers uit de projectorganisatie is de rapportage zorgvuldig geanalyseerd en van inhoudelijke feedback voorzien. Deze feedback is verwerkt in de definitieve versie van dit rapport, waarbij ook de afzonderlijke observaties zijn besproken en waar nodig aangescherpt.

PwC

Gemeente Utrecht | Quickscan PMS

17

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

3. Detail observaties per gebied 3.1 Project organisatie en governance Ref.

Subthema

3.1.1

Project organisatie

Observaties ter verbetering •

•

•

PwC

Er zijn twee stuurgroepen actief (intern en extern) met verschillende belanghebbenden. Hoewel agendapunten en voortgangsrapportages vooraf worden gedeeld, vindt de toelichting op de status vooral mondeling plaats en ontbreekt structurele onderbouwing. Ondanks het opstellen van notulen ervaren veel stuurgroepleden dat besluiten grotendeels mondeling worden genomen, wat wijst op een sterke afhankelijkheid van informele afspraken. Verder is op te merken dat, hoewel go/no-go momenten unaniem in de stuurgroep worden vastgesteld, de acceptatiecriteria hierachter niet voor alle stuurgroepleden duidelijk zijn. Uit de documentatie blijkt dat de werkwijze en het bijbehorende mandaat niet eenduidig zijn vastgelegd of gecommuniceerd. Het is onduidelijk of de verantwoordelijkheid voor deze beslissingen ligt bij de projectmanager Services, de projectleider Techniek of de projectmanager. Daarnaast valt op dat de interne stuurgroep niet op de hoogte is van belangrijke informatie, zoals de go/no-go-beslissing met betrekking tot de uitrol van de gehandicaptenkaart en -parkeerplaats. Binnen het PMS-project ontbreekt structurele betrokkenheid van IT, waaronder IT Domstad en zo ook de IT-architect. Hoewel een IT-architect betrokken was bij de initiële creatie van PvEs, het vastleggen van bedrijfsprocessen, en het kiezen van de leverancier, blijft zijn rol binnen de projectgroep onduidelijk.

Opmerkelijk is dat de IT-architect niet betrokken is bij het opstellen van technologische scenario's voor projectdelen (garages) en bij het uitfaseren van Key2Parkeren.

Gemeente Utrecht| Quickscan PMS

Risico •

Impact

Het risico bestaat dat het overzicht op formele besluitvorming en actieopvolging verloren gaat, wat leidt tot gebrek aan eigenaarschap en verantwoording.

•

Hoog

•

Het risico bestaat dat door het ontbreken van structurele betrokkenheid van IT op concernniveau technische afhankelijkheden en systeemrisico’s te laat worden gesignaleerd. Dit kan leiden tot suboptimale keuzes en verminderde samenhang in de uitvoering.

•

•

Hoog

•

•

Aanbevelingen

Prioriteit

Wij raden aan om een gestandaardiseerde procedure voor documentatie en besluitvorming te introduceren met duidelijke mandaten en verantwoordelijkheden. Dit kan door een mandaatmatrix op te stellen waarin per rol de verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegheden zijn vastgelegd (zie bijlage 7).

Hoog

Wij bevelen aan om het huidige document (“Status PMS”) te verbeteren met vaste onderdelen: Agenda met input van alle stakeholders, besluitenlog (datum, onderwerp, besluit, verantwoordelijke, deadline), actielijst met status updates, risicoregister met mitigerende maatregelen, overzicht van openstaande issues, mandaatverwijzing bij elk besluit (zie bijlage 7)

Midden

Implementeer een gestructureerd proces voor agendavoorbereiding met behulp van een gedeeld online hulpmiddel (bijv. Microsoft Forms), waarmee belanghebbenden vooraf agendapunten kunnen indienen.

Midden

Zorg voor centrale toegang voor stuurgroepen en projectgroepen tot alle relevante documenten bijvoorbeeld via SharePoint of Teams.

Hoog

Betrek IT Domstad structureel in de projectorganisatie om gemeentelijk IT-beleid te verankeren en technische risico’s tijdig te onderkennen.

Hoog

18

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

3. Detail observaties per gebied 3.1 Project organisatie en governance Ref. 3.1.2

Subthema Rollen en verantwoordelijkheden

Observaties ter verbetering •

•

3.1.3

PwC

Escalatielijnen

•

Risico

Hoewel rollen formeel zijn vastgelegd, blijft in overleggen regelmatig onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Daarnaast worden de termen ‘projectleider’ en ‘programmamanager’ door elkaar gebruikt, wat leidt tot verwarring over aanspreekbaarheid en eigenaarschap. Binnen overlegstructuren zoals stuurgroepen en projectgroepen rondom PMS ontbreekt een heldere rolverdeling. De communicatie hierover verloopt voornamelijk informeel. Daarnaast is de frequentie en werkwijze van het overkoepelende projectoverleg ten opzichte van de deelprojecten niet bij iedereen bekend.

•

Uit documentanalyse blijkt dat het escalatieproces binnen het PMS-project niet is vastgelegd. Interviews bevestigen dit beeld: medewerkers geven aan dat problemen meestal op basis van persoonlijke inschatting worden gemeld, in plaats van volgens een gestandaardiseerd kader (de zogenoemde escalatieladder).

•

Gemeente Utrecht| Quickscan PMS

Het risico bestaat dat onduidelijke afspraken in stuurgroepoverleggen leiden tot misinterpretaties en verminderde effectiviteit.

Impact

Aanbeveling •

Midden •

•

•

Het risico bestaat dat onduidelijke verantwoordelijkheden zorgen voor overlappende of ontbrekende taken, met fouten en inefficiëntie als gevolg. Het risico bestaat dat het ontbreken van een vastgelegd escalatieproces besluitvorming vertraagt en escalaties verkeerd worden afgehandeld. Het risico bestaat dat gebrek aan zicht op doorlooptijden en issue-opvolging leidt tot projectvertraging en kwaliteitsverlies.

• Midden

• Hoog

•

Midden

Stel een formele project- en programmaorganisatie op waarin rollen, taken en bevoegdheden helder zijn vastgelegd. Dit voorkomt verwarring over aanspreekbaarheid en versterkt eigenaarschap binnen het PMS-project. Start met het in kaart brengen van de bestaande rolverdeling en voer vervolgens een fit-gap analyse uit om deze te toetsen aan de rollen die nodig zijn voor het behalen van de projectdoelen. Gebruik tools zoals RACI-matrix (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) om taken en teamdynamiek helder weer te geven. Definieer ook duidelijk de besluitvormingsbevoegdheid (zie bijlage 7). Zorg voor een duidelijke escalatiestructuur met vastgelegde rollen, meld- en opvolgproces (inclusief doorlooptijd), en communiceer dit breed binnen het project en het bredere kader van de invoering van betaald parkeren.

Prioriteit

Midden

Midden

Hoog

Gebruik een standaardformulier voor issue- en escalatiemeldingen met velden zoals omschrijving, impact, urgentie, acties, escalatieniveau en verwachte doorlooptijd (zie bijlage 7).

Midden

19

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

3. Detail observaties per gebied 3.1 Project organisatie en governance Ref.

Gebied

3.1.4

Project planning

Observaties ter verbetering •

• •

• •

• •

PwC

De projectorganisatie heeft nog geen integrale planning vastgesteld voor het gehele PMS-project. Documenten zoals het ‘Dashboard Projecten PMS’ en de ‘Status PMS 20 juni 2025’ bevatten wel deelplanningen, maar bieden geen samenhangend overzicht van tijdslijnen, afhankelijkheden en risico’s op projectniveau. Voor enkele deelprojecten, zoals garages, worden al scenario’s ontwikkeld, vaak op abstract niveau en zonder duidelijke afstemming over tijdslijnen. Voor onderdelen met heldere scope, zoals Gehandicaptenkaart en plaats, is wel een technische detailplanning opgesteld, maar deze wordt niet structureel gedeeld met de stuurgroepen. Hier is wel behoefte aan bij verschillende stuurgroepleden. In stuurgroepen wordt planning slechts op hoofdlijnen besproken, met deadlines in maanden of kwartalen. Projecten worden uitgevoerd in een gefaseerde implementatie. Het vorige project moet zijn afgerond voordat de scope, planning en risicobeoordeling voor de volgende projecten worden opgesteld. Hierdoor worden de impact op tijdlijnen en andere risico's die verband houden met het gehele project vaak laat geïdentificeerd. Onvoldoende inzicht in afhankelijkheden tussen deelprojecten en de planningsaanpak per project verschilt. Het is onduidelijk hoe de impact van tijdslijnen wordt besproken binnen de overlegstructuren.

Gemeente Utrecht| Quickscan PMS

Risico •

•

•

Het risico bestaat dat (deel)resultaten die intern en extern zijn gecommuniceerd niet tijdig worden opgeleverd door gebrek aan grip op planning. Het risico bestaat dat het ontbreken van een centrale planning met inzicht in de afhankelijkheden van de deelprojecten en gezamenlijke risicobeoordeling leidt tot een geïsoleerde aanpak zonder inzicht in cumulatieve effecten op tijdslijnen en doelstellingen. Het risico bestaat dat gefaseerd werken zonder integrale planning en afstemming van afhankelijkheden leidt tot onvoorspelbaarheid en vertragingen.

Impact • Hoog

• Hoog

• Hoog

Aanbeveling

Prioriteit

Wij raden aan om een integrale projectplanning te ontwikkelen dat deelprojecten integreert en hun onderlinge afhankelijkheden in kaart brengt. Tools zoals een Gantt-chart met mijlpalen, zoals gebruikt in het “Dashboard projecten PMS”, kunnen verbeterd worden door afhankelijkheden tussen projecten te tonen en kritieke paden en toleranties te benoemen. Gebruik een afhankelijkhedenmatrix om visueel inzicht te geven in beïnvloeding tussen onderdelen (zie bijlage 7).

Hoog

Implementeer een gestandaardiseerde planningsaanpak voor alle deelprojecten, ondersteund door een uniforme template met opleveringen, datums, verantwoordelijkheden, capaciteit, afhankelijkheden en risico’s (zie bijlage 7). Koppel deze planning aan de integrale documenten van techniek en de planningen die in de stuurgroep worden gedeeld. Daarnast onderzoek of de huidige capaciteit genoeg is voor om te realiseere de producten in Pijler 1. Zorg dat projectdeadlines, afhankelijkheden en scopewijzigingen tijdig en duidelijk worden gecommuniceerd naar alle interne en externe stakeholders.

Hoog

Hoog

20

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

3. Detail observaties per gebied 3.1 Project organisatie en governance Ref.

Gebied

3.1.5

Scope

Observaties ter verbetering •

•

• •

PwC

De projectorganisatie voegt nog steeds nieuwe wensen toe aan de scope zonder voorafgaande impactanalyse. Uit de “Status PMS 20 juni 2025” blijkt bijvoorbeeld dat ‘Bezoeker Betaalt’ is verschoven van Pijler 2 naar Pijler 1, en dat binnen Pijler 3 al onderdelen zoals vergunningen worden meegenomen zonder formele besluitvorming. Daarbij is aangegeven dat er een risico bestaat dat er in de aankomende periode, onder politieke druk en met het oog op de gemeenteraadverkiezingen, nieuwe wensen worden ingebracht of nieuwe prioriteiten worden gesteld tijden de uitvoering van het project terwijl de impact hiervan niet altijd vooraf wordt geanalyseerd of structureel wordt meegenomen in de besluitvorming. Tegelijkertijd een duidelijker proces voor scopebeheer wordt ontwikkeld, waarin ook aandacht is voor het intakeproces. Uit de documentatie en interviews blijkt dat de einddatum van het PMS-project onduidelijk is. Door nieuwe wensen die aan de scope worden toegevoegd, lijkt de scope van Pijler 2 en Pijler 3 voortdurend te wijzigen.

Gemeente Utrecht| Quickscan PMS

Risico •

Impact

Het risico bestaat dat zonder impactanalyse nieuwe eisen aan de scope worden toegevoegd, wat leidt tot extra kosten en vertragingen.

Aanbeveling •

•

Hoog

•

•

Onduidelijkheid over de eindigheid van het project en voortdurende scopewijzigingen kunnen het risico op wantrouwen, verandervermoeidheid en gebrekkige communicatie richting stakeholders vergroten, wat de acceptatie en het succes van het project onder druk zet.

•

Hoog

Implementeer een vast proces voor scopebeheer met verplichte impactanalyses bij wijzigingen

Stel een governancekader op waarin de structuur, besluitvorming en beheersing van het PMS-project helder zijn vastgelegd. Dit kader bevat ten minste: • een formeel scopebeheerproces met verplichte impactanalyse bij wijzigingen (zie bijlage 7); • een intakeproces voor nieuwe wensen met duidelijke criteria en besluitvorming; • een besluitvormingsstructuur met mandaten, escalatielijnen en verantwoordingsmomenten. Een dergelijk kader ondersteunt consistente besluitvorming, voorkomt ongecontroleerde scopeuitbreiding en versterkt de sturing op het project.

Prioriteit

Hoog

Midden

Zorg voor effectieve communicatie met bestuurders en raad via dashboards of kwartaalrapportages. Stel bij majeure wijzigingen een bestuurlijke beslisnotitie op met samenvatting, einddatum, impactanalyse, advies en alternatieven. Hoog

21

Concept versie onder voorbehoud van disclaimer

3. Detail observaties per gebied 3.1 Project organisatie en governance Ref.

Gebied

3.1.6

Project beheersing

Observaties ter verbetering •

•

PwC

Uit documentanalyse (o.a. Status PMS 20 juni 2025) en interviews blijkt dat er onduidelijkheid bestaat over de definitie van het kritieke pad*. Afspraken worden voornamelijk mondeling gemaakt en niet structureel vastgelegd. Dit werd zichtbaar bij het deelproject Gehandicapten, waar de geplande startdatum van begin juli meerdere keren werd verschoven en uiteindelijk pas op 13 juli werd gerealiseerd. Hoewel sommige activiteiten mogelijk al zijn gestart, is dit op basis van de beschikbare informatie niet aantoonbaar geborgd. Risico’s worden niet consistent geformuleerd, de impactinschatting is beperkt en verantwoordelijkheden zijn versnipperd. Beheersmaatregelen richten zich vooral op het voorkomen van oorzaken, terwijl mitigatie van risico’s zelf onderbelicht blijft. Monitoring binnen overlegstructuren is onvoldoende zichtbaar geborgd. Risico’s worden wel gesignaleerd binnen deelprojecten, maar het is onduidelijk hoe deze worden vertaald naar een samenhangend en organisatiebreed risicobeeld.