Rapportage Evaluatie Utrecht Leert - Meting 1 - 2020-2021-2022

Vo

NUOVO De subsidieaanvraag van NUOVO maakt deel uit van een overall aanpak opleiden en professionaliseren. Deze aanpak bestaat uit drie delen/doelstellingen, zoals hieronder weergegeven. De subsidieaanvraag Utrecht Leert richt zich volledig op de (hieronder genoemde) tweede doelstelling van de overall aanpak: 1. Opleiden en begeleiden in de school: in een partnerschap met de ULOA, met de lerarenopleidingen Archimedes (HU) en Graduate School of Teaching (UU) realiseert NUOVO een vorm van opleiden in de school, waarmee ze meer studenten de kans geven om in een reële praktijksetting opgeleid te worden tot een bevoegd docent. Het ontwerp hiervoor zal de komende jaren met steun van het keurmerk Aspirant Opleidingsschool worden doorontwikkeld en verder worden uitgewerkt. 2. Talenten binden en boeien: inzet op gericht ‘inchecken’ (welkom heten) door inductie en onboarding. Een aanpak gericht op het samenbrengen van begeleiding van startende leraren en het onboardingsproces binnen de school (en NUOVO). 3. Nascholing en professionalisering: betreft aandacht voor de zittende docenten, waarderen van aanwezig expertschap, ‘leven lang leren’ en loopbaanontwikkeling. Met als doel leraren te blijven binden aan het onderwijs in het algemeen en NUOVO Scholengroep in het bijzonder. De subsidiemiddelen worden ingezet voor inductie en onboarding.

NUOVO wil de begeleiding van startende docenten en zij-instromers verbeteren en optimaliseren door middel van een tweejarige aanpak, waarin zij: 1. breed en diepgaand onderzoek doet onder 200 leraren die de afgelopen vijf jaar gestart zijn; 2. een pilot opzet in de nieuwe lichting startende docenten n.a.v. de onderzoeksresultaten; 3. een datastructuur opzet (data over in-, door- en uitstroom); 4. nascholing en professionalisering realiseert; 5. onboarding processen op schoolniveau en scholengroepsniveau professionaliseert; 6. alle opbrengsten uit deze doelstellingen borgt binnen HR-beleid. Naast bovenstaande activiteiten is NUOVO ook betrokken bij de zij-instroom campagne vanuit Utrecht Leert, het 1.000 lerarenonderzoek, het lerarenpanel en het kennisprogramma dat wordt georganiseerd.

20

De projectorganisatie van NUOVO bestaat uit een stuurgroep en een regiegroep (beiden met vertegenwoordigers van NUOVO, HU, UU). De regiegroep stuurt een werkgroep Inductie en onboarding en de projectleiders van de verschillende deelopdrachten aan. PCOU Willibrord PCOU Willibrord beschrijft in de subsidieaanvraag te willen inzetten op het voorkomen van uitval bij startende docenten en zij-instromers door de begeleiding te verbeteren en op het aantrekkelijker maken van het beroep door verruiming van de loopbaanmogelijkheden, binnen én buiten de eigen sector. Deze maatregelen moeten leiden tot meer leraren die uit eindelijk voor de klas komen en blijven. Daarnaast wil men een structuur opzetten voor het werven en begeleiden van zijinstromers. Binnen PCOU Willibrord zal ingezet worden op het maken van de verbinding tussen de activiteiten voor het PO en voor het VO. Waar mogelijk zal er ook gezamenlijk opgetrokken worden. Dit sluit aan bij de ambities van de organisatie rondom loopbaanontwikkeling en een betere verbinding tussen het PO en het VO. In dit kader richt men zich op het opzetten van een experiment met betrekking tot de brede basisbevoegdheid en op het opleiden van docentonderzoekers die met name op dit thema aan de slag zullen gaan.

De in de subsidieaanvraag benoemde doelstellingen en in te zetten aanpak zijn als volgt: - Betere begeleiding(structuur) zij-instroom en startend docenten  Vergroten en verbeteren begeleidingscapaciteit: ontwerpen van trainingen (2 varianten) voor docentbegeleiders, werving en uitvoering van trainingstrajecten, ontwikkeling gezamenlijke opleidings- en begeleidingsstructuur voor startend docenten, ontwikkeling maatwerktraject m.b.t. zij-instromers ontwikkeld voor opleiding en begeleiding (waarvan beeldcoaching onderdeel is).  Beeldcoaching: organiseren en uitvoeren training beeldcoach, werven van beeldcoaches, beschrijven van inzet beeldcoaches binnen de begeleidingsstructuur, evalueren begeleidingstructuur m.b.t. inzet beeldcoaches, aanpassen van de inzet van beeldcoaches binnen de begeleiding na evaluatie .  Lesson study: ontwerp en organisatie van vier trajecten Lesson Study, werving docenten, uitvoering van de trajecten onder begeleiding van procesbegeleider, evaluatie en implementatie in aanbod PCOU Willibrord Academie. - Ontwikkelen interne structuur voor werving zij-instroom, waarbij men inzet op het maken van een ontwerp voor de werving van zij-instromers in aansluiting op de activiteiten die plaatsvinden op stedelijk niveau.

- Veranderingen in het bevoegdhedenstelsel  Experiment brede docent waarbij vier docenten gedurende één schooljaar twee dagen per week ingezet kunnen worden in een andere sector: ontwerpen van een experiment brede docent, werving deelnemers voor experiment brede docent, uitvoering experiment inclusief begeleiding en onderzoek, opstellen verslag experiment brede docent.  Docent onderzoekers brede bevoegdheid PO – VO – GO: werven van onderzoeksdocenten, ontwerp opleiding onderzoeksdocent, uitvoering opleiding docent onderzoekers en onderzoek (incl. uitvoering en begeleiding onderzoeken), opstellen rapport docent onderzoekers brede bevoegdheid.  Netwerk Schoolopleiders PO – VO – GO: organisatie van twee verkennende bijeenkomsten rondom thema brede basisbevoegdheid met het netwerk schoolopleiders en opstellen plan lerend netwerk schoolopleiders, uitvoering plan lerend netwerk schoolopleiders POVO-GO PCOU Willibrord. Binnen dit netwerk wordt er kennis en ervaring gedeeld rondom

21

het experiment brede bevoegdheid. De netwerken bestaan al, maar doel is om de verbinding tussen de sectoren te realiseren. PCOU Willibrord voert het project uit in samenwerking met de partners HU Instituut Archimedes, UU Graduate School of Teaching en de Marnix Academie. De reeds bestaande samenwerking tussen de genoemde partners wordt geïntensiveerd. In de uitvoering van het project wordt aangesloten bij de organisatiestructuur van het partnerschap (aspirant opleidingsschool). 3.1.2

Mbo

De plannen van de mbo-instellingen zijn in samenwerking tot stand gekomen. De mbo-instellingen delen een gezamenlijke ambitie: kennis delen en uitbouwen om stapsgewijs vorm te geven aan verdergaande samenwerking op het gebied van Opleiden in de school. Ingezet wordt op: - opleiden en begeleiden van docenten in opleiding voor het beroepsonderwijs; - begeleiding van zij-instromers en hybride docenten; - professionaliseren van de begeleiding van deze docenten; - uitvoeren van praktijkgericht onderzoek gericht op onderwijsontwikkeling van vak en beroep; - professionalisering van docenten in het kader van een leven lang leren. Om de ambitie te realiseren voeren de vier mbo-instellingen in Utrecht gezamenlijke activiteiten uit, maar zetten zij ook zelfstandig in op verdere ontwikkeling. Benoemd wordt dat beide sporen nodig zijn, omdat de mbo-instellingen in een verschillende ontwikkelingsfase zitten met opleiden in de school en ook qua profiel van elkaar verschillen. Wel wordt steeds geprobeerd de verbinding te zoeken: ‘hoe kunnen we elkaar versterken en waarin kunnen we samen optrekken’.

De plannen van de mbo-instellingen zijn op hoofdlijnen als volgt: - MBO Utrecht wil samen met de HU toewerken naar een gecertificeerde opleidingsschool; - GLU en Nimeto richten hun plan op instroom van mensen uit de creatieve sector, vergelijkbaar met hybride docenten, en op de groep praktijkbegeleiders in de leerbedrijven; - ROC Midden Nederland heeft ervaring met een gecertificeerde Opleidingsschool samen met de HU. Zij richt zich op het verder uitbouwen van de Opleidingsschool voor docenten met een andere achtergrond en leervraag, zoals zij-instromers en hybride docenten. Deze nieuwe expertise wordt gedeeld met de andere mbo-instellingen. MBO Utrecht MBO Utrecht benoemt in de subsidieaanvraag concreet de volgende hoofddoelstellingen: 1. Opstellen van een gedeelde visie op Samen Opleiden en Professionaliseren voor/binnen MBO Utrecht en deze visie implementeren en verduurzamen in de organisatie. 2. Versterken van de structuur en cultuur van samen opleiden en professionaliseren binnen MBO Utrecht en in de regio Utrecht. 3. Het worden van een landelijk erkende (aspirant) opleidingsschool als kwaliteitsimpuls voor de eigen organisatie, (aankomende en zittende) docenten, stagiaires en voor de onderwijsbelofte aan onze studenten. Deze derde doelstelling ziet MBO Utrecht als een uitvloeisel van de eerste twee doelen.

MBO Utrecht heeft een projectleider aangesteld voor het aanjagen van de activiteiten. De projectleider geeft sturing aan de projectgroep (met schoolopleiders van MBO Utrecht en een instituutsopleider van de HU) die verantwoordelijk is voor ontwikkeling van de visie, voor de vertaling naar de praktijk, voor aanscherping van de visie op basis van de praktijk en voor het voorbereiden

22

van de aanvraag voor certificering tot opleidingsschool. Middels overleggen is er een link tussen de projectleider/-groep, HR-adviseurs en CvB. De projectleider informeert de directeuren van de academies over de voortgang en betrekt hen bij de uitvoering. In de reguliere voortgangsgesprekken tussen CvB en betreffende academies zijn de afspraken over stagiaires en werkplekbegeleiders onderwerp van gesprek. De insteek is dat op deze wijze Samen Opleiden en professionaliseren ingebed wordt als onderdeel van integraal management (sturingsfilosofie van MBO Utrecht). ROC Midden Nederland ROC Midden Nederland richt zich in haar subsidieaanvraag op het opleiden, professionaliseren, binden en boeien van met name nieuwe groepen (aankomende) docenten, zoals zij-instromers, hybride docenten en andere collega’s met een sterke binding met de beroepspraktijk. Deze ‘nieuwkomers’ in het onderwijs beschikken, zo wordt benoemd, over andere competenties en vragen een andere begeleiding dan de collega’s die net van de lerarenopleiding komen. Daarnaast wil ROC Midden Nederland DIO’s (docenten in opleiding) vanuit de lerarenopleidingen (nog) meer mogelijkheden bieden om zich te ontwikkelen en door te groeien binnen de school.

Concreet gaat het om de volgende doelstellingen: - Versterken van de structuur en cultuur van samen opleiden in de school: gericht op a) investeren in verbreding Opleidingsschool zodat startende docenten, zij-instromers en hybride docenten op maat worden begeleid, b) flexibele maatwerk-trajecten voor zij-instromers en hybride docenten. - Vergroten van passende begeleidingscapaciteit: inzet op a) uitbreiding van het aantal werkbegeleiders, b) goed werkgeverschap door begeleiders tijd en ruimte te geven voor persoonlijke begeleiding van docenten in opleiding, c) professionaliseringprogramma werkbegeleiders met onderzoeksgericht en coachend begeleiden, d) professioneel introductieprogramma voor startende docenten. - Versterken van de structuur en cultuur van samen opleiden en professionaliseren in de stad Utrecht: gericht op a) versterken van het partnerschap tussen scholen, schoolbesturen en lerarenopleidingen, b) vormen van een stuurgroep Opleiden in de school van opleidingsscholen en Hogeschool Utrecht, c) samen vormgeven van professionaliseringsprogramma’s, collectieve bijeenkomsten van schoolopleiders, instituutsopleiders en werkbegeleiders. Aanvullend wordt ook ingezet op het binden en boeien van DIO’s aan het mbo-onderwijs. Aanleiding voor deze inzet is dat het aantal DIO’s wat terugliep. De aanpak is gericht op de volle breedte van het ROC.

Er zijn in praktijk wel meer PDG’ers (= zijinstromers) in de Zorg en op de Tech campus, waardoor op de trainingen meer begeleiders van deze campussen afkomen. De coördinator Samen Opleiden in de School is verantwoordelijk voor de uitvoering van de activiteiten in het plan. Hierbij wordt samengewerkt met een team van schoolopleiders, werkbegeleiders, de coördinator van de HU en instituutsopleiders. Daarnaast is de directeur HRM betrokken als ‘linking pin’ tussen de verschillende betrokkenen op bestuurlijk niveau van ROC MN. Nimeto Nimeto richt zich op het binden van vakmensen aan haar onderwijs. In de subsidieaanvraag wordt beschreven dat ze dat willen doen door: - actief op zoek te gaan naar creatieve professionals die bij Nimeto als docent aan de slag willen. Nimeto zet in op het aantrekken van 2,8 hybride docenten en minimaal 5 vakspecialisten. 23

-

-

-

in te zetten op het verhogen van de pedagogisch didactische vaardigheden van deze instromers door minimaal twee keer per jaar de ‘startset’ pedagogisch didactische vaardigheden, aan te bieden. de band met het bedrijfsleven te versterken door de ‘startset’ pedagogisch didactische vaardigheden ook aan praktijkopleiders in het bedrijfsleven aan te bieden. de startende hybride docenten in aanvulling op de ‘startset’ een begeleidingsprogramma aan te bieden dat wordt uitgevoerd door buddy’s (werkbegeleiders). Hiermee verwacht Nimeto instromers te kunnen behouden. de instromers met hun versterkte expertise en kennis van actuele ontwikkelingen een bijdrage te laten leveren aan de kwaliteit van ons onderwijs. Daartoe bevraagt Nimeto creatieve professionals actief op suggesties voor actualisatie van het onderwijs. Jaarlijks worden minimaal twee suggesties gehonoreerd (bv. via uitbreiding bestaande aanbod keuzedelen, projectenvoorstel, themalessen).

Binnen Nimeto wordt het project gestuurd door een projectgroep, bestaande uit een procesleider (aanspreekpunt, aanjager en monitoring project), HR-adviseur (inhoudelijk deskundige werving, training, personeelstekort), teamleider/opleidingsmanager (inhoudsdeskundige van de opleiding) en stagecoördinator. De projectleden komen periodiek bij elkaar en bespreken de voortgang. GLU Het Grafisch Lyceum Utrecht zet in de periode 2020-2022 in op het vergroten van de betrokkenheid van vakmensen in het onderwijs, door zich te profileren als aantrekkelijk werkgever. Doel, zoals benoemd in de subsidieaanvraag, is om door middel van een pilot met de inzet van externen (zoals stagebegeleiders) hybride docenten aan te trekken. Het GLU biedt instromers een opleidingsprogramma aan gericht op onder andere pedagogisch didactische vaardigheden. Tevens zetten ze zich in op de ontwikkeling van een introductieprogramma met een buddy systeem, intervisie en coaching voor startende medewerkers. Door het uitbreiden van netwerkactiviteiten gericht op het faciliteren van ontmoetingen (bijv. aanbieden lezingen, verzorgen bedrijvendagen) wil het GLU dat vakmensen de instelling leren kennen als aantrekkelijke werkgever.

Vakmensen kunnen door het inbrengen van hun expertise en kennis van de actuele ontwikkelingen in de sector bijdragen aan het versterken van (de kwaliteit van) het onderwijscurriculum van het GLU. Concreet gaat het om de volgende projecten: - Vergroten inzet en kwaliteit hybride docenten: gericht op a) uitbreiden introductieprogramma met een startkit pedagogische didactische vaardigheden, b) werkbare constructies en rollen in de organisatie opzetten waar hybride docenten ingezet kunnen worden, c) vergroten van het aantal hybride docenten in het onderwijs en voor vervangende stage, d) deelname hybride docenten aan PDG-light, e) actief benaderen van alumni voor betrokkenheid bij het onderwijs. - Ontwikkelen kweekvijver van hybride docenten door stevig netwerk op te bouwen: gericht op a) een online scholingsaanbod aan stagebegeleiders van leerbedrijven op het gebied van communicatie met studenten of begeleiding van studenten met een zorgvraag, b) onderzoek naar uitleen (of stage) van docenten naar de branche/beroepspraktijk, c) verstevigen link met het bedrijfsleven, d) verzorgen van lezingen over ontwikkelingen in de branche, e) organiseren van een bedrijvendag Binnen het GLU wordt een projectteam ingezet voor de periode 2020-2022 bestaande uit een vertegenwoordiger P&O, teamleider en een projectleider vanuit Onderwijsontwikkeling.

Daarnaast is er een klankbordgroep met docenten binnen de vakdiscipline. Voor de bedrijvendag en

24

activiteiten voor alumni is er een aparte werkgroep. De lezingen en trainingen voor het netwerk worden verzorgd vanuit de GLU-academy. In de volgende paragraaf gaan we dieper in op de inspanningen die in de periode 2020-2022 zijn geleverd en de opbrengsten daarvan. Vervolgens bespreken we in paragraaf 3 een aantal (overkoepelende) aandachtspunten in de organisatie en uitvoering van de aanpak.

3.2

Inzet en opbrengsten

In het algemeen lukt het redelijk goed om uitvoering te geven aan de plannen. Betrokkenen zijn over het algemeen enthousiast over de aanpak en de resultaten van de inzet. Wel is de impact van corona zichtbaar in dat de uitvoering op onderdelen vertraging heeft opgelopen. Sommige meer intensieve activiteiten zijn niet altijd goed van de grond gekomen. Dat geldt ook voor activiteiten die sectoroverstijgend zijn. 3.2.1

Vo

NUOVO Door NUOVO zijn de, in de subsidieaanvraag omschreven, activiteiten opgepakt en in uitvoering genomen. Door de coronacrisis is de planning echter erg onder druk komen te staan en is er vertraging opgetreden, met name bij de activiteiten waar de betrokkenheid van scholen benodigd is (scholen hadden andere prioriteiten). De middelen zijn onder andere ingezet voor een extern onderzoek naar de grote uitstroom van (startende) leerkrachten en zij-instromers (wat zijn oorzaken van de uitstroom, hoe kan uitstroom voorkomen worden). Daarnaast heeft NUOVO met de middelen ingezet op het opstarten van een professionele leergemeenschap, waarin de schoolopleiders van de vijftien scholen van NUOVO samenkomen. Eén schoolopleider is trekker van deze leergemeenschap en heeft daar ook tijd en ruimte voor gekregen. In de professionele leergemeenschap zijn de schoolopleiders aan de slag gegaan met vragen als: wat is onze opdracht, wat is onze taak, waar lopen we tegenaan, wat zijn belemmeringen, waar zit onze verbinding en kracht.

Hier zijn twee opdrachten uit voortgevloeid: 1) een opdracht die zich richt op de automatiseringskant (veel administratieve ballast bij schoolopleiders en er is winst te behalen door een automatiseringsslag te maken en bepaalde afspraken aan elkaar gelijk te trekken), 2) een opdracht gericht op het in beeld brengen van best practices in de vijftien scholen op het terrein van inductie en begeleiding van startende docenten en zij-instromers. De bedoeling is om de uitkomsten van laatstgenoemde opdracht samen te voegen met de resultaten van het (hierboven benoemde) externe onderzoek naar de grote uitstroom van (startende) leerkrachten en zij-instromers en te vertalen naar een pilot en een kwalitatieve standaard die in alle NUOVO-scholen gaat gelden en die duidelijk maakt wat je als startende leerkracht bij NUOVO kunt verwachten aan begeleiding. In het interview is benoemd dat de onderzoeksresultaten in de zomer 2022 geanalyseerd zouden worden en deze vervolgens te verwerken in/vertalen naar een pilot, die in het najaar 2022 zou kunnen gaan draaien. Bovenstaande activiteiten zijn met enige vertraging uitgevoerd. De activiteiten gericht op het professionaliseren van onboarding processen op schoolniveau en scholengroepsniveau zijn (wel) uitgevoerd conform planning. Deze activiteiten zijn uitgevoerd door het HRM-team van NUOVO.

Doordat NUOVO hiervoor niet afhankelijk was van de scholen, had de coronacrisis minder invloed op de planning. De activiteiten waren erop gericht NUOVO beter ‘in de etalage te zetten’ en nieuwe medewerkers goed welkom te heten. Er is gezorgd voor een welkomstpakket, voor 25

toegankelijkheid van informatie over de arbeidsvoorwaardelijke context, duidelijkheid over wat nieuwe medewerkers kunnen verwachten, waar ze een beroep op kunnen doen, etc. Het project is afgerond en in de bestaande organisatie ingebed. Overige opbrengsten Naast de concreet bereikte resultaten noemt NUOVO als belangrijke opbrengst de verantwoordelijkheid, het eigenaarschap, de commitment en de bereidheid om samen te leren en samen te werken die bij de betrokken medewerkers van NUOVO en de scholen te zien is. Ondanks de beperkingen als gevolg van de coronacrisis is het hen toch gelukt om het thema inductie op de agenda te zetten en houden (‘de mensen maken het verschil’). Andere belangrijke opbrengst is het gezamenlijk opdrachtgeverschap van NUOVO en Willibrord bij het externe onderzoek naar de uitstroom van (startende) leerkrachten en zij-instromers. De samenwerking tussen NUOVO en Willibrord – twee heel verschillende besturen met een andere bestuursvisie – is er heel lang niet geweest. Nu is er weer contact over het onderzoek, de resultaten daarvan en over wat de besturen met de uitkomsten gaan doen. Buiten de subsidieaanvraag om wordt door NUOVO onder andere ook ingezet op het Opleidingshuis, waarbinnen gezamenlijk met de opleidingsinstituten ingezet wordt op het verbeteren van de opleiding.

De opleiding sluit nu, volgens de gesproken betrokkenen, niet in voldoende mate aan bij wat de praktijk in toenemende mate vraagt. De praktijk vraagt om een ander type leerkracht. Die leerkrachten moet je, volgens betrokkenen, als school zelf opleiden. Dat gebeurt binnen het Opleidingshuis (bij Willibrord heet het Samen Opleiden). Uniek aan dit concept is volgens de gesproken betrokkenen dat het samen opleiden met de HU en UU is geïntegreerd in de scholen van NUOVO. Dit concept is nog volop in ontwikkeling en men leert met elkaar. Willibrord Binnen Willibrord zijn de meeste activiteiten gericht op het realiseren van een betere begeleiding(structuur) zij-instroom en startend docenten volgens planning uitgevoerd, maar niet altijd in de breedte zoals beoogd. De opleidingstrajecten voor docentbegeleiders zitten vol en zijn uitgevoerd. Ook zijn twee werkgroepen gestart met medewerkers van de organisatie en medewerkers van de opleidingspartners. Een werkgroep is gericht op inductie van de reguliere startende docent. Daar wordt gezamenlijk een kader ontwikkeld voor hoe een inductieperiode eruit zou moeten zien en welk aanbod daarin centraal en op schoolniveau aangeboden moet gaan worden. De andere werkgroep is bezig met zij-instromers en bestaat uit een gemixte groep van opleidingspartners en mensen van de organisatie.

Ze houden zich hier met dezelfde vraagstukken bezig maar dan voor zij-instromers. Hierin worden ook de oriëntatie- en matchingsfase van zij-instromers meegenomen. Ook de trainingen voor docentbegeleiders lopen: ze zijn in 2021 ontwikkeld en er zijn meerdere groepen gestart. Docenten vanuit tekortvakken worden daarin ook betrokken. Het streven is om voor elke sectie iemand opgeleid te hebben. Dit gaat op de ene school beter dan de andere school. Het (actieve) netwerk van schoolopleiders is hierin helpend, zij spelen een grote rol in de vormgeving op schoolniveau en het meekrijgen van de mensen in de scholen. Door corona zijn sommige activiteiten wel met vertraging uitgevoerd. De training en inzet voor beeldcoaching is op de scholen die daar al mee bezig waren geïntensiveerd. Het lukt nog niet om ook andere scholen mee te krijgen. Dat heeft vooral te maken met de intensiteit van het traject (opleidingstraject, maar ook de visieontwikkeling en inbedding van beeldcoaching) in combinatie met de werkdruk op de scholen. Ondanks de steun voor de aanpak, ook binnen de scholen, heeft het ontwerp en de organisatie van trajecten Lesson Study vertraging opgelopen en zijn de trajecten

26

(in het voorjaar 2022) nog niet gestart. Ook dit heeft te maken met de intensiviteit van de trajecten. Streven is wel om dit binnen het kalenderjaar 2022 alsnog af te ronden. In het ontwikkelen van een interne structuur voor werving zij-instroom zijn drie fases te onderscheiden: de oriëntatiefase, de matchingsfase en de opleidings-/begeleidingsfase. De inductiewerkgroep heeft zich bezig gehouden met de opleidings-/begeleidingsfase, in het bijzonder de mogelijkheden voor maatwerk. Voor de andere twee fases probeert men te leren van de aanpak in het po. Ondanks de verschillen tussen po en vo in het type docent, is de verwachting dat daar ontwikkelde zaken met aanpassingen ook voor het vo geschikt kan worden gemaakt. De plannen rondom veranderingen in het bevoegdhedenstelsel – het experiment brede bevoegdheid komen lastig tot stand. Door corona was er geen uitwisseling van mensen mogelijk waardoor activiteiten niet van de grond zijn gekomen. De interesse vanuit de sectoren is groot, maar zowel corona, het bestaande tekort in het po en de werkdruk die dit geeft, belemmeren in de uitvoering. Het onderzoeksdeel rondom de overgang po-vo en het brede onderwijs met docent onderzoekers loopt wel. In oktober 2021 is een groepje docentonderzoekers gestart dat overstijgend onderzoek doet naar thema’s als pedagogisch/didactisch handelen, klassenmanagement en differentiatie.

Doordat het experiment niet tot stand is gekomen, zijn aanpassingen gedaan om de middelen toch goed te besteden. Leiderschapsontwikkeling is benoemd als pijler: voor zowel schoolleiders als voor het middenmanagement worden opleidingen en trainingen verzorgd gericht op leiderschapsvaardigheden en werving en selectie (bv. voeren van selectiegesprekken). Overige opbrengsten Naast de activiteiten die zijn uitgevoerd binnen de subsidieaanvraag, worden ook buiten de subsidie om activiteiten uitgevoerd gericht op de aanpak van het lerarentekort. Op het thema werving en selectie is een verkenning gaande. Dat werd eerst voornamelijk op schoolniveau opgepakt, maar verschuift naar het stichtingsniveau. Voor het thema opleiden in de inductiefase heeft Willibrord een subsidie van OCW gekregen gericht op opleiden in de school. In 2019-2020 is binnen de aanpak Utrecht Leert gewerkt aan het ontwikkelen van de gezamenlijke opleidingsinfrastructuur. Dat heeft geleid tot een aanvraag om opleidingsschool te worden. Willibrord is nu aspirantopleidingsschool. Met de OCW-subsidie wordt het opleidingsdeel gericht op studenten uitgevoerd (en met de subsidie in de aanpak Utrecht Leert de inductie fase).

Over het algemeen wordt door de geïnterviewden van Willibrord benoemd dat de uitvoering redelijk goed loopt, mede omdat de aanpak in vergelijking met het po beter te overzien is: de aanpak is planmatiger, van kleinere omvang en de scholen (schoolleiders) hebben een belangrijke rol in de aanpak. Daardoor sluit de aanpak ook goed aan op de behoefte. Dit geloof in het plan en de motivatie om daar uitvoering aan te geven worden benoemd als succesfactoren in de aanpak. Ook de vormgeving van de aanpak, met een stevig netwerk van schoolopleiders is volgens betrokkenen een belangrijke succesfactor. Er is op dat niveau veel sprake van uitwisseling tussen de scholen, maar door de centrale rol van schoolopleiders kan ook de verbinding richting de scholen worden gemaakt en de behoefte van onderop worden opgehaald. Daarnaast wordt benoemd dat er sprake is van een goede verbinding tussen het netwerk van schoolopleiders en de eigen academie. Volgens betrokkenen is dat een belangrijke manier waarop wordt gestuurd op een integrale aanpak binnen het eigen bestuur.

27

Opbrengsten in kennisdeling en kennisontwikkeling Hiervoor is al de meerwaarde van het netwerk van schoolopleiders (op stichtingsniveau) benoemd in de kennisdeling en -ontwikkeling. Maar ook op andere niveaus is sprake van afstemming en kennisdeling: - Met NUOVO is inmiddels sprake van goede afstemming, zowel bestuurlijk als op stafniveau. Deze samenwerking heeft zich in 2020-2021 positief ontwikkeld. Ondanks de verschillen in de culturen en werkwijze van beide scholengroepen wordt – in een open cultuur – afgestemd en uitgewisseld waar dat nuttig en relevant is. - Buiten Utrecht Leert wordt de uitwisseling in het netwerk van aspirant opleidingsscholen als inspirerend benoemd. Er wordt aangegeven dat dit ook weer helpt in de vormgeving van de eigen aanpak. - Er wordt geprobeerd om de po-scholen binnen de eigen stichting aan te haken bij de aanpak in het vo (en andersom) om op die manier van elkaar te kunnen leren. - Mede doordat Willibrord nu aspirant-opleidingsschool is, zijn de lerarenopleidingen heel betrokken in de aanpak, van bestuurders tot de werkgroepen (vanuit aspirant opleidingsschool). Betrokkenen benoemen ook het gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid. 3.2.2

Mbo

MBO Utrecht MBO Utrecht heeft, in het kader van de in de subsidieaanvraag omschreven doelen, verschillende lijnen uitgezet en activiteiten uitgevoerd. Door de coronamaatregelen konden sommige activiteiten (zoals netwerkbijeenkomsten) geen doorgang vinden en liepen andere activiteiten wat vertraging op, omdat er veel van docenten gevraagd werd en zij andere prioriteiten hadden. Men ziet de vertraging niet als een groot probleem; ‘zorgvuldigheid gaat vóór snelheid’. In het kader van de eerste doelstelling – gericht op het opstellen van een gedeelde visie op Samen Opleiden en Professionaliseren voor/binnen MBO Utrecht en het implementeren en verduurzamen van deze visie in de organisatie – zijn de volgende stappen gezet: - Er is een visie ontwikkeld en neergezet gericht op Samen Opleiden en Professionaliseren, rollen van de verschillende betrokkenen zijn omschreven, procedures zijn verhelderd, activiteiten in dit kader zijn beter ingebed/ingekaderd. Het belang van de visie is merkbaar binnen de organisatie. - Het programma ‘startende docenten’ is geïntensiveerd en is nadrukkelijk onderdeel van de doorgaande lijn: stagiaire – startende docent – ervaren docent. - Er is een kenniscarrousel opgezet voor eerstejaars studenten van de HU, waarin studenten in duo’s in verschillende academies rondkijken, rondlopen en proeven aan het mbo.

- Nog niet alle werkplekbegeleiders waren gecertificeerd. Daar is versneld op ingezet. - De samenwerking met de HU is geïntensiveerd. Er zijn wekelijks intervisiemomenten met de stagiaires. Voorheen deed de HU deze intervisiemomenten alleen, maar nu doen de HU en MBO Utrecht dat samen. - MBO Utrecht heeft samen met de HU het PDG-traject aangepast en zet tevens in op het bieden van een ‘mbo-mindset’ (hoe werkt het mbo) aan PDG’ers. - MBO Utrecht en de HU kijken steeds meer samen naar plaatsing van mensen (wie is waar op de beste plek, als nodig begeleiding naar een andere plek) en naar de werkopdrachten die studenten maken. - Gesprekken met directeuren van de academies over het belang van Samen Opleiden zijn geïntensiveerd. Schoolopleiders wijzen directeuren nadrukkelijker op het belang van

28

studenten/stagiaires in de academies en er is sprake van afstemming over streefcijfers ten aanzien van het aantal stagiaires dat directeuren jaarlijks opnemen. Streefcijfers ten aanzien van het aantal opleidingsplaatsen waren ten tijde van de coronamaatregelen lastig te realiseren. Over de tweede doelstelling – gericht op het versterken van de structuur en cultuur van samen opleiden en professionaliseren in de regio Utrecht – zijn de gesproken betrokkenen (zowel op bestuurlijk niveau, stafniveau als uitvoerend niveau) enthousiast. Er is goed contact tussen de bestuurders en projectleiders van de verschillende mbo-instellingen in de regio. Ideeën en plannen worden met elkaar gedeeld, men denkt na over gezamenlijke activiteiten en trekt bij verschillende activiteiten gezamenlijk op. De samenwerking is echt versterkt. De gezamenlijke bijeenkomsten (bijv. netwerkbijeenkomst, ‘beroepsproducten dag’) die in dit kader op de planning stonden, hebben door corona nog niet of later dan gepland plaatsgevonden. De inzet heeft nog geen concrete opbrengst in de zin dat MBO Utrecht een landelijk erkende (aspirant) opleidingsschool is, maar er hebben belangrijke voorbereidende activiteiten plaatsgevonden en in de cultuur van MBO Utrecht is volgens de gesproken betrokkenen inmiddels veel veranderd.

Door de inzet van een projectleider, die zich specifiek richt op het traject Samen Opleiden en Professionaliseren, krijgt het thema aandacht en komt het voortdurend terug op verschillende tafels en agenda’s. Dat is cruciaal en heeft een cumulerend effect in de bekendheid en zichtbaarheid van het thema. De projectleider zoekt de samenwerking met relevante betrokkenen intern en extern. De schoolopleiders van MBO Utrecht en de instituutsopleider van de HU komen regelmatig samen om concrete plannen en afspraken te maken (wie zijn we, wat willen we, wat vinden we belangrijk, hoe kunnen we elkaar vinden). Dit heeft ertoe geleid dat ‘schoolopleider’ nu geen losse functie meer is, maar dat de schoolopleiders en instituutsopleider nu samen één geheel vormen en zich ook een team voelen (dit benadrukken zij ook zelf). Door de goede samenwerking tussen MBO Utrecht en de HU lukt het om de schoolopleiders verder te professionaliseren. Schoolopleiders krijgen de aandacht, tijd en ruimte benodigd om verbeterstappen te kunnen zetten. Men geeft aan dat ‘de basis staat’ en dat men van hieruit verder kan gaan bouwen. ROC Midden Nederland ROC Midden Nederland heeft ingezet op verschillende activiteiten om de doelstellingen te realiseren.

Voor de doelstelling gericht op het versterken van de structuur en cultuur van samen opleiden in de school lag de focus op het opleiden en begeleiden van DIO’s en op de inductie en begeleiding van startende docenten, zij-instromers, instructeurs en hybride docenten. Doel was om 75 personen de begeleiden (naast 180 DIO’s). Het volgende is gerealiseerd: - Door corona zijn zowel de planning en de aantallen losgelaten. Er is gekozen om meer maatwerk in te zetten in plaats van trajecten voor grotere groepen. Daardoor kon beter worden aangesloten op wat wél kon en wat mensen wél wilden. In principe kan elke startende docent/DIO/hybride docent met een vraag rondom begeleiding ook deelnemen aan een activiteit of traject. - De samenwerking met de HU is geïntensiveerd, versterkt en verbeterd. Er zijn samen met de HU trainingen ontwikkeld, vernieuwd en verbeterd. Verschillende werkgroepen zijn opgestart om de samenwerking op te pakken op onderdelen. Bv. rondom training voor werkbegeleiders en een traject voor PDG’ers. Dit loopt en gaat steeds beter. Trajecten worden steeds opnieuw geëvalueerd en aangepast, zodat het blijft aansluiten op de behoefte. De inspanningen die zijn gedaan om de samenwerking te verbeteren hebben geleid tot meer betrokkenheid van de HU, meer uitwisseling met andere colleges en breder georganiseerde vormen van 29

samenwerking (bv. niet per college, maar overkoepelend). De HU start ook met een aantal onderzoeken in samenwerking met colleges van ROC Midden Nederland (bv. Student-Teacher Journey) en gaat onderzoeken hoe een inductietraject voor PDG’ers eruit zou moeten zien. - Een congres voor starters kon vanwege de coronamaatregelen niet doorgaan. In plaats daarvan zijn kleinschalige bijeenkomst/ontmoetingen georganiseerd voor startende docenten via (online) workshops. Ook op andere (online) manieren wordt geprobeerd de behoefte van jonge collega’s op te halen. Het informele aspect was door corona echter niet realiseerbaar. De inzet en opbrengsten gericht op het vergroten van passende begeleidingscapaciteit zijn: - Er zijn diverse stappen gezet in de professionalisering van schoolopleiders en werkbegeleiders. Voornamelijk onlinebijeenkomsten gericht op gespreksvoering en coaching van DIO’s. Ook informatiebijeenkomsten voor begeleiders van PDG’ers gericht op het bieden van goede begeleiding. Dit gebeurt meerdere malen per jaar om beter aan te sluiten op de PDG-momenten (3x per jaar). - Doorontwikkeling van programma’s: het inductieprogramma is aangepast op basis van de uitkomsten van enquêtes onder startende docenten. Er is ingezet op een diverser aanbod en parallelbijeenkomsten. Young ROC MN is bij dit inductieprogramma betrokken.

Bij Startbaan is een traject gestart met inzet van beeldcoaching voor startende docenten. In het versterken van de structuur en cultuur van samen opleiden en professionaliseren in de stad Utrecht zijn de volgende inspanningen gedaan: - De subsidieaanvraag beschrijft het plan om een stuurgroep Opleiden in de school te ontwikkelen. Er zijn enkele overleggen geweest, maar nog zonder MBO Utrecht, omdat het verschil in Opleidingsschool tussen ROC Midden Nederland en MBO Utrecht nog te groot is. Bestuurlijk is er daarom nog geen reden om hen in stuurgroep aan te haken. Er zijn wel warme contacten en overleg op ambtelijk/stafniveau. Dit is ontstaan door Utrecht Leert. Op uitvoerend niveau (met bv schoolopleiders) is afgesproken om schoolopleiders ook aan elkaar te koppelen. Dat is nog niet gebeurd, in 2022 wordt een nieuwe poging ondernomen. In het binden en boeien van DIO’s wordt nagegaan of DIO’s van met meerdere lerarenopleidingen kunnen worden geworven, in ieder geval voor de tekortvakken. ROC Midden Nederland voert binnen het gezamenlijke plan van de mbo-scholen een traject voor de hybride professional (voorheen: PDG-light traject) uit waar de andere mbo-instellingen ook gebruik van kunnen maken. Ondanks gedane inspanningen om ook hybride docenten vanuit de andere mbo’s te werven, zijn in 2021-2022 alleen hybride docenten van ROC Midden Nederland met het traject gestart.

Een tweede gezamenlijke activiteit was een congres rondom opleiden en professionaliseren, gericht op DIO’s en hun werkbegeleiders. Ten tijde van het interview was de verwachting dat dit congres door de coronamaatregelen niet zou kunnen doorgaan zoals beoogd, maar online en in kleinschalige vorm georganiseerd zou gaan worden. De betrokkenen zijn tevreden over de voortgang en gerealiseerde verbeteringen, ondanks dat beoogde aantallen in 2021-2022 niet gerealiseerd zijn. De subsidie heeft geleid tot ‘nieuw denken’, nieuwe initiatieven en intensievere contacten met de andere mbo’s. De Opleidingsschool is verbreed voor nieuwe doelgroepen. De belangrijkste ontwikkelpunten zijn de persoonlijke begeleiding van PDG’ers (wat doe je, in welke vorm en hoe intensief), de mogelijkheden voor maatwerk in het inductieprogramma van startende docenten en het vergroten van de bekendheid en de zichtbaarheid van het aanbod binnen de mbo-instelling.

30

Nimeto Nimeto richt zich in de subsidieaanvraag op het aantrekken van ‘creatieven’ voor het geven van onderwijs en op het ontwikkelen en inzetten van een toolkit (startset) pedagogisch didactische vaardigheden bij (deze) instromers en praktijkbegeleiders in het bedrijfsleven. De omschreven doelen en activiteiten zijn in de praktijk iets anders ingestoken en met enige vertraging in uitvoering genomen. De vertraging is veroorzaakt door de coronamaatregelen en andere prioriteiten, maar heeft ook te maken met gemaakte keuzes. De gesproken betrokkenen geven aan dat er bewust voor gekozen is eigen docenten in te zetten voor het ontwikkelen van de toolkit (in plaats van externen), omdat men wilde dat de toolkit specifiek toegespitst zou zijn op Nimeto. Dat betekent dat deze eigen docenten vrijgemaakt moesten worden voor deze taak. Dat zorgde voor vertraging, maar tevens voor een hoge kwaliteit van de toolkit (‘vakwerk’). Omdat juist de creatieve sector hard was getroffen door de coronacrisis en Nimeto creatieven nodig heeft (voor de klas, voor keuzedelen, voor gastlessen, maar ook voor het ontlasten van eigen docenten), was één van de doelen specifiek gericht op het actief op zoek gaan naar creatieven die bij Nimeto aan de slag willen. Nimeto verwachtte in dit kader 2,8 hybride docenten en minimaal 5 vakspecialisten aan te trekken.

Activiteiten gericht op het werven van creatieven zijn vooralsnog niet opgepakt. Wél is zoals gezegd intern een toolkit (startset) ontwikkeld om nieuwe docenten wegwijs te maken, pedagogisch didactische vaardigheden aan te leren en daarmee de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. De toolkit is wel getoetst en ingezet bij mensen die zich al bij Nimeto hadden aangemeld. Nimeto hoopt dat nieuwe docenten hiermee ook meer interesse krijgen voor het docentschap, wellicht (meer) certificaten/diploma’s halen en daardoor meer/beter inzetbaar zijn in het onderwijs. De toolkit pedagogisch didactische vaardigheden is als pilot gedraaid met een aantal nieuw begonnen docenten, die nog geen ervaring hadden voor de klas. De toolkit is een training en omvat vijf workshops en een intervisiebijeenkomst. In de workshops wordt ingegaan op actuele thema’s die gericht zijn op het versterken van de basis, bijv. klassenmanagement, coachingsvaardigheden. Bij elke workshop krijgen de deelnemers een handleiding gericht op het in de workshop besproken onderwerp.

De handleiding omvat kaders/handvaten die de docenten kunnen gebruiken voor/gedurende de les (hoe bereid je je les voor, waar moet je aan denken, indeling lokaal, hoe zorg je voor veiligheid in de klas, coaching, hoe bereid je een presentatie voor, hoe bouw je een presentatie op, wat moet er in de presentatie zitten, welke vormen van onderwijs heb je). De training biedt ruimte voor maatwerk en individuele leervragen en wordt gegeven door twee (daarin geschoolde) docenten van Nimeto (docenten die de training ook ontwikkeld hebben). Ten tijde van de interviews hadden circa vijf nieuwe docenten de training gevolgd. De training richt zich op docenten waar een beroep op wordt gedaan als er bepaalde projecten gedraaid moeten worden of als er bepaalde keuzedelen gegeven moeten worden waar specialistische kennis voor nodig is (het gaat om docenten die reeds een band met Nimeto hebben). Of er in de toekomst nog ingezet wordt op het expliciet werven van creatieven moet volgens de gesproken betrokkenen eerst geïnventariseerd worden. Toen de subsidieaanvraag geschreven werd, zaten door de coronamaatregelen veel creatieven thuis. Inmiddels is bekend dat heel veel van die mensen zich omgeschoold hebben of op een andere manier werk hebben gevonden. Het is daarom niet duidelijk of er bij die groep creatieven nog behoefte is aan een baan bij Nimeto.

Het doel was om met de ontwikkelde toolkit mensen ook te enthousiasmeren voor het vak. Waar die mensen vandaan komen, maakt volgens de gesproken betrokkenen niet uit, zolang ze maar passen bij Nimeto en Nimeto ze zodanig kan begeleiden dat ze succesvol voor een klas (komen te) staan. Daar richten de activiteiten zich nu op.

31

Een andere doelstelling, als onderdeel van de subsidieaanvraag, was gericht op het versterken van de band met het bedrijfsleven door ook een (andere) toolkit (startset) pedagogisch didactische vaardigheden aan praktijkopleiders in het bedrijfsleven aan te bieden. Ten tijde van de interviews werd aan deze toolkit voor praktijkopleiders de laatste hand gelegd. Deze zou daarna ook ingezet gaan worden. Volgens de gesproken betrokkenen is iedereen enthousiast over de toolkit (startset) pedagogisch didactische vaardigheden voor instromers. Deze is door deskundige, gedreven mensen ontwikkeld en uitgevoerd. Het betreft een belangrijke professionaliseringsslag. Mede dankzij de subsidie is men meer gaan nadenken over en zich meer bewust geworden van hoe Nimeto de kwaliteit van het onderwijs kan verbeteren en waarborgen. De insteek van de subsidie is anders dan waarvoor de toolkit nu ingezet wordt (nieuwe docenten in plaats van creatieven), maar het betreft wel een duurzame aanpak. De ontwikkelde toolkit is tevens in te zetten voor mensen die nu nog geen actieve band met Nimeto hebben, maar die wel graag voor de klas zouden willen staan. Met behulp van de toolkit zijn ook deze mensen snel inzetbaar.

GLU Het Grafisch Lyceum Utrecht zet met de subsidieaanvraag in op het vergroten van de betrokkenheid van vakmensen in het onderwijs (hybride docenten), door een aantrekkelijke werkgever te willen zijn. Dat gebeurt GLU-breed. De inzet is enerzijds gericht op het vergroten van de inzet en kwaliteit van hybride docenten, met een focus op introductie, onboarding en begeleiding en is anderzijds gericht op het ontwikkelen van een kweekvijver van hybride docenten door een stevig netwerk op te bouwen. Binnen de programmalijn ‘vergroten van de inzet en kwaliteit van hybride docenten’ wordt ingezet op vier thema’s (1) minder uitval van de startende docent, (2) vergroten potentieel werknemers GLU (Utrecht Creative Community), (3) de alumni als assistent via de NPO-middelen en (4) samenwerking met de MBO scholen in de stad in PDG-light. - Op thema 1 is ingezet op intervisie voor startende docenten en DIO’s. De inzet is dus breder dan alleen de hybride docent. Ook is een scholingstraject/inductieprogramma voor nieuwe medewerkers ontwikkeld, vooral gericht op hoe het werkt binnen het GLU (visie, werken met systemen, etc.). Het programma wordt de komende tijd verder doorontwikkeld, met het voornemen ook meer te focussen op ‘hoe ben je een goede docent’, en uitgebreid (bv. via een app).

Er zal nog worden gewerkt aan een apart professionaliseringsplan voor de startende docent (naast het GLU-brede professionaliseringsplan). Ook het thema ‘startende slb’er’ zal daar een plek in krijgen. - Voor thema 2 zijn alle kunst en cultuur en ondernemingsplatforms met elkaar verbonden in de Utrecht Creative Community (UCC; gefinancierd met gelden van de provincie). Er is een medewerker aangetrokken die zich volledig focust op deze community, met het idee is dat via deze netwerken hybride docenten aangetrokken kunnen worden. Ook binnen de projectvorm het Bureau (leeromgeving met externe opdrachtgevers) worden hybride docenten of gastdocenten geworven. In eerste instantie vaak voor kleine onderwijstaken. De uitdaging is om goed te kijken hoe je de mensen conform regelgeving – bevoegd – kunt binden. Dit is uitgezocht. Betrokkenen geven aan dat het interessant zou zijn om hierop breder uit te wisselen. - Op thema 3 zijn met de NPO-middelen en deels ook met werkdrukmiddelen alumni ‘warm’ gemaakt en binnengehaald op het moment dat ze net klaar waren met de opleiding. Ze hebben een korte cursus pedagogisch-didactische vaardigheden binnen de eigen GLU Academy gekregen. Ze worden ingezet als assistent. In de teams is hier veel enthousiasme voor. De inzet

32

is in eerste instantie tijdelijk, de focus is erop gericht om deze langdurig te maken (als kweekvijver). De inzet van alumni raakt wel een vraagstuk van de organisatie van het onderwijs: de verdeling van werkzaamheden over docenten, instructeurs en assistenten. - De samenwerking met de mbo-scholen rondom PDG-light is nog niet goed van de grond gekomen. Er zijn geen medewerkers van GLU die hieraan deel hebben genomen. De mbo-instellingen spreken elkaar wel regelmatig, maar er kan nog veel meer komen op het gebied van uitwisseling bijvoorbeeld op de tekortvakken. Binnen de programmalijn ‘ontwikkelen van een kweekvijver van hybride docenten door een stevig netwerk op te bouwen’ wordt ingezet op drie thema’s: (5) praktijkbegeleiders als potentieel docenten, (6) docenten behouden en (7) arbeidsmarktcommunicatie. - Thema 5, de inzet van praktijkbegeleiders als hybride docenten is nog niet goed van de grond gekomen, doordat de meeste aandacht is gegaan naar de andere thema’s. Doel is om in te zetten op hybride docenten, door stagebegeleiders bij bedrijven ook als hybride docent aan het GLU te verbinden. - Op thema 6 is een overlap zichtbaar met de inzet van alumni. Het verminderen van de werkdruk door de inzet van assistenten kan uitval van docenten voorkomen. Ook op andere manieren is hier met werkdrukmiddelen op ingezet.

De hoop en wens is dat hiermee het werkplezier van docenten is toegenomen en de uitval terugloopt. - De aandacht voor arbeidsmarktcommunicatie (thema 7) was er altijd al en heeft door corona stilgelegen. De inspanningen zijn gericht op het veel gerichter inrichten van de arbeidsmarktcommunicatie. In eerste instantie via social media (filmpjes over werken bij GLU) en daarnaast door te richten op het grootste tekortvak (developers) via hybride constructies. Knelpunt hierin zijn de primaire arbeidsvoorwaarden in het onderwijs, die slechter zijn dan de salarissen in de particuliere sector. Betrokkenen zijn positief over dat het plan niet alleen bij P&O ligt, maar ook bij de onderwijsteams. Er is sprake van korte lijnen en van afstemming tussen de teamleiders en ook met de afdelingen P&O, Onderwijs en Ontwikkeling en het CvB. Er is ook enthousiasme voor de invloed die professionals uit het bedrijfsleven hebben op schoolniveau. Hun manier van werken en hun flexibiliteit kan een voorbeeld zijn voor andere (niet-hybride) docenten. Ook studenten zijn positief over de inzet van hybride docenten. De invloed van corona is enerzijds positief en anderzijds negatief. De samenwerking met alumni en het bedrijfsleven heeft een boost gekregen door corona.

Het betrekken van professionals uit het bedrijfsleven is online eenvoudiger organiseerbaar en het bereik voor studenten groter (meerdere klassen tegelijk online). Tegelijkertijd hebben mede door corona een aantal activiteiten wel vertraging opgelopen. Ook echte betrokkenheid bij intervisie is online niet goed te realiseren. Ook andere zaken die meer prioriteit kregen (o.a. meerjarenformatieplanning en de strategische personeelsplanning) zorgden voor vertraging in de aanpak Utrecht Leert. De effecten van de aanpak op het tekort zijn niet goed duidelijk. Betrokkenen zijn echter wel enthousiast over de aanpak en benoemen dat in sommige teams wel al beoogde uitkomsten zichtbaar zijn, vooral in individuele voorbeelden. In hoeverre ook effecten optreden in termen van kleinere tekorten is niet duidelijk en wordt ook niet systematisch gemonitord. Het meten van effecten wordt bovendien belemmert door verschillende subsidiestromen die door elkaar lopen.

33

3.2.3 -

-

-

-

34

Overall opbrengsten

Op basis van voorgaande paragrafen is duidelijk dat de projecten en activiteiten redelijk van de grond komen. Wel is er in verschillende projecten vertraging opgetreden, merendeels als gevolg van de coronamaatregelen. Door deze maatregelen en de komst van onder meer de NPO-middelen hadden met name de scholen andere prioriteiten dan uitvoering geven aan activiteiten en projecten in het kader van Utrecht Leert. Er zijn stappen gezet in de afstemming en samenwerking tussen de verschillende partners en partijen, zowel binnen het voortgezet onderwijs, binnen het mbo en tussen vo/mbo en lerarenopleidingen. Eerder kwam reeds naar voren dat NUOVO en Willibrord ondanks de verschillen in bestuursvisie en ontwikkelingsfase elkaar op bepaalde terreinen weer vinden. Na een periode van weinig contact trekken de besturen nu weer met elkaar op, onder meer in het kader van een gezamenlijk uitgezet onderzoek. Als het gaat om de samenwerking binnen het mbo zijn de betrokken mbo-instellingen daar heel positief en enthousiast over. De mbo-instellingen ervaren een gemeenschappelijk belang, streven een gezamenlijke ambitie na, hebben regelmatig en structureel overleg, trekken bij verschillende activiteiten gezamenlijk op en proberen elkaar te versterken. Dit ondanks de (grote) verschillen in grootte en uitgangssituatie.

Ook de samenwerking tussen vo/mbo en de lerarenopleidingen is door de verschillende projecten en activiteiten geïntensiveerd. Dit is deels ook het gevolg van de samenwerking binnen/gericht op Samen Opleiden en Professionaliseren (opleidingsscholen). De intensievere samenwerking ging/gaat wel gepaard met, volgens betrokkenen, soms ‘pittige discussies’. Benoemd wordt dat merkbaar is dat vo/mbo en de lerarenopleidingen andere denkbeelden en belangen hebben en anders tegen opleiden aankijken. Dit vraagt veel afstemming, maar de betrokken partijen merken wel dat zij uiteindelijk eenzelfde ambitie hebben en elkaar kunnen versterken. Hoewel er belangrijke stappen zijn gezet in de afstemming en samenwerking tussen partners is er tegelijkertijd primair sprake van een (bestuurs)eigen aanpak en is gezamenlijkheid in de uitvoering van plannen beperkt. Er is veelal wel sprake van uitwisseling (met name op staf/bestuursniveau) over activiteiten en plannen, er is een gezamenlijke ambitie en men zoekt ook wel naar gemeenschappelijkheid en waar men gezamenlijk kan optrekken. Hoewel de intenties gezamenlijk worden geformuleerd, benoemen betrokkenen ook dat de uitwerking echter bestuurs-/schooleigen is: elk bestuur en elke school is anders, de schaalgrootte is anders, het type opleidingen is anders, de cultuur is anders.

Elk bestuur en elke school heeft een eigen identiteit, bevindt zich in een andere ontwikkelingsfase en gaat op andere manieren om met knelpunten ten aanzien van het lerarentekort. Meer gezamenlijk optreden dan nu het geval is, is niet direct een wens of gevoelde noodzaak. Daarin speelt mee dat de samenwerkingsstructuur binnen Utrecht Leert als erg complex wordt ervaren en aansluiting bij de vele overleggremia (ook naast Utrecht Leert) tijdrovend is, zeker in relatie tot de door betrokkenen verwachte meerwaarde. Effecten van de verschillende aanpakken op het lerarentekort zijn nog niet duidelijk. Enerzijds heeft dat te maken met dat het nog te vroeg is om effecten te meten. Verschillende activiteiten en projecten hebben vertraging opgelopen. Plannen zijn nog niet volledig uitgevoerd. Bij verschillende projecten staat de – door projectleiders en werk-/projectgroepen ontwikkelde – ‘basis’, maar is verbreding van de aanpak en de vertaling naar uitvoeringsniveau ingewikkeld. Anderzijds ontbreken goede cijfers over (de ontwikkeling van) het lerarentekort. Betrokkenen denken dat ingezet wordt op de goede dingen (‘op gevoel’), maar harde cijfers over effecten ontbreken. Daarbij wordt ook benoemd dat een directe relatie tussen inzet/activiteit en effect moeilijk aantoonbaar is.

Mede door de NPO-middelen, maar ook door andere contextfactoren, zijn oorzaken en gevolgen niet scherp in kaart te brengen.

3.3

Aandachtspunten

Hoewel verschillende gesproken betrokkenen enthousiast zijn over wat de projecten en activiteiten tot nu toe opgeleverd hebben, benoemen zij ook belangrijke aandachtspunten. Verbinding in planvorming Verschillende betrokkenen merken op dat het overzicht over wat er allemaal speelt in stad en regio op het thema lerarentekort ontbreekt. Men ervaart geen focus in de projectstructuur: er zijn verschillende geldstromen, verschillende projecten, een veelheid aan projectgroepen/werkgroepen en verschillende betrokken partijen. Er is niet altijd verbinding in planvorming en middelen. Hier wordt wel op ingezet in/met verschillende overleggen (gericht op afstemming) – ook op bestuurlijk niveau, maar in de praktijk heeft dit nog onvoldoende (zichtbare) verbetering gebracht. Samenwerking Hierboven kwam reeds naar voren dat er op het gebied van samenwerking belangrijke stappen zijn gezet, zowel binnen het vo, binnen het mbo en vanuit vo en mbo met de lerarenopleidingen (in het kader van samen opleiden, vanuit de ULOA). Opgemerkt wordt wel dat de samenwerking soms erg moeizaam verloopt. Partners hebben, voortkomend uit hun andere achtergrond (onderwijs of opleidingen), veelal andere ideeën en denkbeelden.

Het vraagt ten eerste veel tijd om uit te vinden wat deze ideeën en denkbeelden – en de achtergronden daarvan – zijn en ten tweede leiden de verschillende denkbeelden tot (soms pittige) discussies. In diverse projecten en activiteiten ontstaat daardoor vertraging en maar beperkte vooruitgang. Extra spanning ontstaat op het moment dat betrokken partijen geconfronteerd worden met vastgestelde plannen, zonder dat zij betrokken zijn geweest bij het opstellen van de plannen en rekening hebben kunnen houden met de uitvoering van de plannen. Dit vraagt volgens gesproken betrokkenen om vroege/directe samenwerking tussen betrokken partners, al in de ideeënfase en bij het vertalen van ideeën naar plannen. In het kader van samenwerking komt tevens naar voren dat de prioriteit van de meeste scholen/schoolbesturen in (heel) beperkte mate ligt bij de samenwerking en kennisdeling met besturen en scholen van andere onderwijssectoren, specifiek po-vo en vo-mbo. Opgemerkt wordt dat de verschillen tussen bijvoorbeeld vo en mbo erg groot zijn: een andere dynamiek, andere vraagstukken, andere problematieken, andere vakken, ander type docentenbestand. De grote verschillen leiden ertoe dat samenwerking alsnog complexer wordt ervaren en de meerwaarde/opbrengsten volgens betrokkenen niet in relatie staan tot de (grote) tijdsinvestering die deze samenwerking vraagt.

Tegelijkertijd wordt de potentiële meerwaarde van deze intersectorale samenwerking wel gezien bij het schoolbestuur dat zowel po- als vo-scholen heeft. Het is dan ook de vraag of er daadwerkelijk geen meerwaarde te realiseren is in de samenwerking en kennisdeling tussen de verschillende onderwijssectoren. In de praktijk lijkt zoals gezegd vooral mee te spelen dat het ingewikkeld en tijdrovend is om dit te organiseren. Men geeft ook aan dat het al ‘moeilijk genoeg’ is om de scholen binnen één bestuur, die allemaal in een andere ontwikkelingsfase zitten, op één lijn te krijgen.

35

Rol middenmanagement Op basis van de gevoerde gesprekken valt op te maken dat projecten nu vaak nog erg van de projectleiding en betrokken projectgroep alleen zijn. Veelal is een kleine groep enthousiaste betrokkenen met elkaar bezig om activiteiten en projecten op te starten, voor te bereiden en ten uitvoer te brengen. Betrokkenen benoemen het een uitdaging te vinden om het project te ‘verbreden’. Ook het meekrijgen van teamleiders en/of schooldirecteuren in de aanpak en het creëren van draagvlak en urgentie breed in de organisatie (alle teams, alle lagen) te creëren voor de activiteiten is tijdrovend. Dat is niet per se het gevolg van het ontbreken van bereidwilligheid, maar heeft ook te maken met de veelheid aan andere taken en rollen die deze teamleiders, opleidingsmanagers of directeuren ook hebben en daarmee gepaard gaande volle agenda’s en andere prioriteiten. Betrokkenheid van het middenmanagement (teamleiders, afdelingsleiders, opleidingsmanagers) en van schooldirecteuren is van belang om concrete veranderingen in de praktijk te realiseren. De betrokkenheid van het middenmanagement blijkt in verschillende projecten een knelpunt om breed in de organisatie aandacht te krijgen voor bijvoorbeeld begeleiding van startende docenten en opleiding en professionalisering van schoolopleiders.

De verbreding van de projecten en activiteiten komt mede daardoor moeilijk van de grond en de ambitie leidt in de organisatie nog niet altijd tot een gezamenlijke inzet waar iedereen achter staat. Voorbeeld 1 Binnen MBO Utrecht richten een projectleider en projectgroep (van school- en instituutsopleiders) zich op het realiseren van de gestelde doelstellingen, waaronder het opstellen van een gedeelde visie op Samen Opleiden en Professionaliseren, het implementeren en verduurzamen van deze visie in de organisatie en het versterken van de structuur en cultuur van samen opleiden en professionaliseren binnen MBO Utrecht. Het College van Bestuur vindt dit een belangrijk topic en het past goed bij de koers van MBO Utrecht. Door de goede samenwerking tussen MBO Utrecht en de Hogeschool Utrecht lukt het om de schoolopleiders verder te professionaliseren en in stelling te brengen. De schoolopleiders hebben een belangrijke rol. Zij krijgen de benodigde aandacht en krijgen tijd/ruimte voor de activiteiten en taken die zij moeten oppakken. De uitdaging is om de schoolopleiders, onderwijsdirecteuren, opleidingsteams, werkplekbegeleiders steeds meer samen te brengen, zodat de verbeteringen en veranderingen uiteindelijk ook binnen de opleidingsteams gerealiseerd worden. Dat betekent dat de schoolopleiders ook onderwijsdirecteuren en teamleiders mee moeten krijgen met de voorgestelde aanpak.

Dit is een uitdaging gezien de vele andere topics en taken die onderwijsdirecteuren en teamleiders op hun bordje hebben. De schoolopleiders proberen het thema veel en structureel op de agenda te zetten en het belang van de verbeteringen zichtbaar te maken. Voorbeeld 2 Binnen PCOU Willibrord is (net als in de meeste andere schoolbesturen) een grote rol weggelegd voor schoolopleiders in het Samen Opleiden. Zij zijn heel enthousiast en betrokken, maar ze krijgen niet altijd voet aan de grond binnen de scholen. Vaak ligt dit aan het middenmanagement: de afdelingsleiders. De betrokkenheid voor de aanpak is op dit niveau vaak kleiner, terwijl dit de laag is die veel met collega’s spreekt over welke taken er binnen de school gedaan worden en welke zaken ontwikkeld moeten worden. De reden voor deze lagere betrokkenheid komt volgens de geïnterviewden voort uit het gevoel van deze mensen dat het opleiden van studenten ‘erbij komt’. Afdelingsleiders hebben hun handen vaak al vol aan het anticiperen op problemen met collega’s en leerlingen (‘waan van de dag’) en zijn niet altijd of allemaal geneigd om onderwijskundig vooruit te kijken. Ook hebben ze minder direct te maken met het lerarentekort: de rectoren zetten de vacatures uit en merken dat het steeds spannender wordt om deze vacatures in te vullen.