Rapportage Evaluatie Utrecht Leert - Meting 1 - 2020-2021-2022

-

Evaluatie Utrecht Leert Meting 1 – 2020-2021-2022

Rita Kennis Mariska Roelofs Oktober 2022

Projectnummer: 2020.031

 2022 KBA Nijmegen Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, en evenmin in een retrieval systeem worden opgeslagen, zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van KBA Nijmegen. No part of this book/publication may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission from the publisher.

ii

Inhoudsopgave 1 Inleiding 1.1 Evaluatie 1.2 Leeswijzer

1 1 3

2 Primair onderwijs 2.1 Beschrijving van de aanpak 2.2 Inzet en opbrengsten 2.2.1 Inzet en opbrengsten 2.2.2 Ontwikkeling van het lerarentekort 2.3 Aandachtspunten 2.3.1 Organisatie van de uitvoering 2.3.2 Aansluiten bij behoefte scholen 2.3.3 Detaillering 2.3.4 Betrokkenheid kleine schoolbesturen 2.3.5 Corona en NPO

5 5 7 7 13 14 14 16 17 17 18

3 Voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs 3.1 Beschrijving van de aanpak en focus 3.1.1 Vo 3.1.2 Mbo 3.2 Inzet en opbrengsten 3.2.1 Vo 3.2.2 Mbo 3.2.3 Overall opbrengsten 3.3 Aandachtspunten 3.4 Vooruitblik

19 19 20 22 25 25 28 34 35 37

4 Lerarenopleidingen 4.1 Actieplan Lerarenopleidingen en Utrecht Leert Opleidingsalliantie 4.2 Projecten en activiteiten 4.3 Inzet en opbrengsten 4.3.1 Inzet en opbrengsten op projectniveau 4.3.2 Overall opbrengsten 4.4 Aandachtspunten

39 39 39 42 42 48 48

5 Conclusies

51

Bijlage – Overzicht interviews

57

iii

1 Inleiding In 2019-2020 is Utrecht gestart met Utrecht Leert, de aanpak gericht op het terugdringen van het lerarentekort. De aanpak is een vervolg op inspanningen die schoolbesturen in de stad sinds 2017 doen om te anticiperen op de (dreigende) lerarentekorten. Utrecht wordt, als G4-gemeente sinds 2019 door middel van een decentralisatie uitkering (via het Gemeentefonds) door OCW ondersteund bij de aanpak van het lerarentekort (noodplannen). Het gaat om 1,3 miljoen euro. Dit bedrag wordt gedurende vier jaar jaarlijks toegekend. Voor het primair onderwijs heeft het Rijk extra middelen beschikbaar gesteld (via het convenant lerarentekort po en de regeling zij-instroom po). Het doel is om schoolbesturen (po, vo en mbo) en lerarenopleidingen te faciliteren en te stimuleren om samen te werken om het (oplopende) tekort aan te pakken. De middelen hebben geleid tot het Actieplan Utrecht Leert 2020-2022. In de actieplannen, voor po, vo, mbo en de opleidingsinstituten, is de urgentie en ambitie van de stad Utrecht beschreven om het lerarentekort terug te dringen. Met de aanpak Utrecht Leert hebben de verschillende partners hun krachten gebundeld en zetten zij in op een weloverwogen, intensieve, creatieve en toekomstbestendige aanpak om voldoende goede leraren te vinden en te behouden. Het inzetten op alleen een toename van het aantal beschikbare leraren is niet voldoende.

De focus in het plan Utrecht Leert is daarom breder en zet in op verschillende actielijnen: - Het aantrekken en behouden van onderwijstalent - Het opleiden en begeleiden in de school - Anders opleiden Kern van de aanpak is integraal en toekomstbestendig samenwerken aan een excellente opleidingsinfrastructuur die vorm krijgt in de Utrecht Leert Opleidingsalliantie (ULOA). Samen opleiden en professionaliseren vanuit partnerschap. Zoals gezegd hebben de verschillende partners (gemeente, schoolbesturen po, vo, mbo, hogescholen, universiteiten, EBU, en andere partners) hun krachten gebundeld. Het uitgangspunt en doel is om samen, in co-creatie, integraal en toekomstbestendig te werken. Dat betekent dat de inzet gericht is op het gezamenlijke belang, dat in een doorgaande lijn voor kinderopvang, kinderen, jongeren en personeel (intersectoraal) wordt gedacht en gewerkt en dat er wordt gewerkt aan oplossingen en beleid dat toekomstbestendig is, met een blijvend effect voor stad, regio en Nederland als geheel.

1.1

Evaluatie

Het bestuurlijk overleg Utrecht Leert en de gemeente Utrecht hebben KBA Nijmegen gevraagd een evaluatie uit te voeren naar de inzet van de G4-middelen (gekozen aanpakken) en de bereikte resultaten. In de rapportage ‘Evaluatie Utrecht Leert 2019-2020’ 1 is verslag gedaan van de evaluatie over 2019-2020; het eerste jaar van het Actieplan. In 2019-2020 lag de focus bij de

1

Kennis, R. (2021). Evaluatie Utrecht Leert 2019-2020. Nijmegen: KBA Nijmegen.

1

schoolbesturen vooral op het invulling geven aan de eerste, deels voorbereidende, stappen gericht op resultaten op de langere termijn. Monitoring 2020-2021 en 2021-2022 (tot voorjaar 2022) 2 De monitoring voor het po over de periode 2020-2021 en 2021-2022 heeft de vorm van een quick scan. In het primair onderwijs was de startsituatie anders dan in het vo en mbo, vanwege het fors grotere budget voor de aanpak van het lerarentekort (convenantsmiddelen en middelen voortkomend uit de regeling zij-instroom po G5) dan het vo en mbo. De omvang van deze middelen leidt tot complexiteit in de beheersing van de middelen en uitvoering van de plannen. Tot nog toe was er geen goed beeld van de mate waarin de plannen tot stand komen, de rol/invloed van verschillende factoren daarin en de vraag tot welke aandachtspunten dit leidt zowel wat betreft de inhoud van de plannen als de organisatie en sturing. In de monitoring over 2020-2021 en 2021-2022 is daar middels een quick scan een analyse van gemaakt. De monitoring in het vo en mbo is de monitoring over de periode 2020-2021 en 2021-2022 gericht op de subsidieaanvragen die elk schoolbestuur heeft ingediend en waarin zij hebben beschreven welke inzet zij gaan leveren met de ontvangen subsidie. Deze plannen hebben een looptijd van januari 2021 tot en met december 2022.

De hoofdvraag van de monitoring in het schooljaar 20212022 is gericht op de volgende vragen: In hoeverre wordt de voorgestelde aanpak in de plannen gerealiseerd en met welk resultaat? Hoe levert het plan (daarmee) een bijdrage aan de aanpak Utrecht Leert en wat kunnen we daar van leren? Ook de lerarenopleidingen hebben een belangrijke rol in de aanpak Utrecht Leert. In het deelplan lerarenopleidingen van het Actieplan Utrecht Leert hebben zij hun doelstellingen verwoord. De Utrechtse hogescholen en universiteiten hebben tot doel om intensief samen te werken met de scholen en schoolbesturen bij het samen opleiden, professionaliseren, ontwikkelen en onderzoeken in de Utrecht Leert Opleidingsalliantie (ULOA). De partners in de ULOA willen het kwantitatieve en kwalitatieve lerarentekort aanpakken door het lerarenberoep aantrekkelijker en toekomstbestendig te maken. In het deelplan van de lerarenopleidingen zijn de lange(re) termijn doelen beschreven. De lerarenopleidingen hebben ook voor de korte(re) termijn – 2021 en 2022 – een plan uitgewerkt om bij te dragen aan het terugdringen van het lerarentekort en het vergroten en versterken van de begeleiding van studenten en startende leraren. Dat hebben zowel de opleiders in/voor het po als de opleiders in/voor het vo en mbo gedaan.

In de monitoring van de lerarenopleidingen is aandacht besteed aan twee thema’s: - De samenwerking tussen lerarenopleidingen en scholen/schoolbesturen in de ULOA gericht op de vraag in hoeverre er sprake is van samenwerking, hoe die samenwerking zich ontwikkeld en in hoeverre de vragen van het onderwijs centraal staan in de (door)ontwikkeling van de lerarenopleidingen. - Monitoring van de korte termijn plannen op een vergelijkbare wijze als in de opzet voor het vo en mbo.

2

2

Interviews zijn gehouden begin 2022. In de gesprekken is gesproken over de aanpak, voortgang en resultaten tot dat moment.

Methode van onderzoek Om de aanpak en de resultaten over 2020-2021 en 2021-2022 te evalueren is een onderzoeksopzet uitgewerkt apart voor po, vo en mbo, en de lerarenopleidingen. Voor de quick scan in het po is gebruik is gemaakt van twee bronnen 3: 1. De voortgangsrapportages/zelfevaluaties die de schoolbesturen zelf maken (in het kader van de landelijke monitoring van het lerarentekort PO); 2. Verdiepende interviews: er zijn verdiepende interviews gevoerd met a) de bestuurlijke kartrekkers van het convenant en de regeling zij-instroom (PCOU, SPO Utrecht en KSU), b) de (voormalige) werkgroep PO en c) de projectleider van de regeling zij-instroom 4. De genoemde onderzoeksactiviteiten hebben zicht gegeven op de huidige voortgang in de uitvoering van het convenant en de regeling zij-instroom en succesfactoren en knelpunten daarin. In het vo en mbo hebben we de subsidieaanvraag van ieder schoolbestuur als startpunt genomen voor de monitoring en evaluatie. Elk schoolbestuur is als ‘mini-casestudie’ benaderd. Binnen elk schoolbestuur zijn gesprekken gevoerd met a) de schoolbestuurder, b) de project-/programmaleider Utrecht Leert en/of betrokkenen op stafniveau, c) betrokkenen bij de uitvoering van projecten en (waar mogelijk) d) één of meerdere docenten.

In de interviews is onder andere gesproken over de ambities en plannen, de inzet/aanpak, de voortgang van de projecten en activiteiten, de opbrengsten en ervaren knelpunten. Voor de monitoring van de lerarenopleidingen is eenzelfde opzet gebruikt als bij de monitoring in het vo en mbo (een ‘mini-casestudie’). Gesproken is met bestuurders van de lerarenopleidingen, projectleiders van de verschillende projecten en instituuts- en schoolopleiders. Centraal in de gesprekken stonden (net als in vo en mbo) ambities en plannen, inzet, voortgang, opbrengsten en knelpunten. Tevens is in de gesprekken specifiek aandacht besteed aan de (ontwikkeling van de) samenwerking tussen de lerarenopleidingen en scholen/schoolbesturen.

1.2

Leeswijzer

Het volgende hoofdstuk richten we ons op de monitor in het primair onderwijs. Aan de orde komen de aanpak, de inzet en de uitvoering van activiteiten, de opbrengsten en aandachtspunten. In hoofdstuk drie beschrijven we de aanpak van het lerarentekort in het voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs. Ingegaan wordt de specifieke plannen en doelen (zoals weergegeven in de subsidieaanvragen), inzet en opbrengsten, aandachtspunten en het hoofdstuk wordt afgesloten met een vooruitblik. In hoofdstuk vier staan de uitkomsten van de monitoring en evaluatie van de lerarenopleidingen centraal. Het afsluitende hoofdstuk 5 richt zich op overkoepelende conclusies.

3 4

Gepland was om ook de rapportage van ECBO over de monitoring/evaluatie van het lerarentekort PO te gebruiken. Deze is echter nog niet beschikbaar. Ten tijde van de interviews was de (nieuwe) programmamanager PO net gestart in deze functie. In overleg met het programmateam Utrecht Leert is besloten geen interview in te plannen.

3

2 Primair onderwijs In dit hoofdstuk gaan we in op de voortgang van de aanpak van het lerarentekort in het primair onderwijs. We geven eerst een korte beschrijving van de aanpak (paragraaf 2.1), gaan vervolgens in paragraaf 2.2 in op de inzet en de uitvoering van activiteiten die in 2020-2021 en deels ook in 2021-2022 zijn uitgevoerd en de opbrengsten daarvan en sluiten in paragraaf 2.3 af met een aantal aandachtspunten.

2.1

Beschrijving van de aanpak

Convenant en regeling zij-instroom po Met het Actieplan Utrecht Leert 2020-2022 PO hebben de partners in de stad (schoolbesturen, gemeente, lerarenopleidingen) uitwerking gegeven aan de aanpak van het lerarentekort voor het po in de gemeente Utrecht. Naar aanleiding van dit zogenaamde noodplan is in 2020 een convenant opgesteld, waarin de schoolbesturen po, lerarenopleidingen en de gemeente Utrecht met het ministerie van OCW afspraken hebben gemaakt over de maatregelen, de middelen, de beoogde resultaten, monitoring en evaluatie van de aanpak van het lerarentekort. Voor de uitvoering van het convenant heeft het ministerie ruim 9 miljoen euro voor de periode 2020-2024 beschikbaar gesteld. De partners cofinancieren ruim 5,3 miljoen euro. Daarnaast heeft het ministerie van OCW met de subsidieregeling zij-instroom PO G5 voor de periode 2020-2023 ruim 4 miljoen euro beschikbaar gesteld aan de schoolbesturen voor primair of speciaal (basis) onderwijs in de gemeente Utrecht om zij-instromers beter op te leiden en te begeleiden. Ook hier is sprake van cofinanciering (circa 1,5 miljoen euro). In totaal stelt het Rijk de komende jaren dus circa 3,8 miljoen euro per jaar beschikbaar voor de aanpak van het lerarentekort in het po Utrecht.

5 Dit bedrag is fors hoger dan de middelen die voor het vo en mbo beschikbaar zijn gekomen en is het gevolg van de omvang van het probleem; de tekorten in het po zijn groter. Aanpak De aanpak van het lerarentekort in het po in Utrecht is een stedelijke aanpak, waarin de verschillende partners hun krachten hebben gebundeld. Het inzetten op alleen een toename van het aantal beschikbare leraren is niet voldoende. De focus in het plan Utrecht Leert is daarom breder en zet in op verschillende actielijnen: - Het aantrekken en behouden van onderwijstalent - Het opleiden en begeleiden in de school - Anders opleiden Kern van de aanpak (van po, maar ook vo en mbo) is integraal en toekomstbestendig samenwerken aan een excellente opleidingsinfrastructuur die vorm krijgt in de Utrecht Leert Opleidingsalliantie (ULOA). Samen opleiden en professionaliseren vanuit partnerschap. In het convenant, dat als een uitwerking gezien kan worden van het noodplan, zijn dertien maatregelen uitgewerkt, die zijn onderverdeeld in vier werkpakketten:

5

Exclusief cofinanciering.

5

1. Zij-instroom - Uitbreiding en intensivering van de begeleidingscapaciteit (voor zij-instromers); realiseren van een goed functionerende opleidingsinfrastructuur met schoolopleiders/coaches en instituutopleiders. - Schoolbesturen en opleidingen realiseren samen een nieuw curriculum en opleidingsinfrastructuur. 2. Opleiden en begeleiden in de school - Ontwikkelen toolbox voor de begeleiding van de professional die buiten het onderwijs komt en in het onderwijs gaat starten. - Ontwikkelen handreiking HR voor opleiden in de school en aantrekken en behouden van onderwijstalent van zij-instromers (mobiliteit, loopbaanpaden). - Besturen bieden een collectieve werkgarantie aan studenten die studeren aan de Utrechtse Pabo’s. - Schoolbesturen en opleidingen richten samen de Utrecht Leert Opleidingsalliantie op. 3. Anders leren en organiseren - Schoolbesturen en scholen investeren in het aanjagen van vernieuwing op het anders organiseren van het onderwijs als oplossing voor het lerarentekort. O.a. via innovatie brigadiers, bij elkaar in de keuken kijken, ontwikkelen onderzoeksgroep, experimenteerregeling om vernieuwing in de school vorm te geven. 4. PO Academie - Organiseren van in-company managementopleiding voor (toekomstige) directeuren en midden managers.

- Utrecht Leert Academy PO: inspiratie, verbinding en kennisdeling voor de professionalisering en schoolontwikkeling van professionals (lerend netwerk). Aanvullend op de vier werkpakketten zijn er een aantal maatregelen die onder het (centrale) programmateam Utrecht Leert vallen: - Imago, werving, selectie en matching (o.a. informatiebijeenkomsten, meeloopdagen, snuffelstages). - Lerarenonderzoek onder zittend personeel en studenten om inzicht te krijgen waarop leraren behouden blijven. Op basis van de uitkomsten keuzes maken voor elementen van goed werkgeverschap en secundaire arbeidsvoorwaarden. - Lerarenpanel gericht op vormgeven van randvoorwaarden voor realiseren van goed werkgever- en werknemerschap. - Utrecht & Leraar pakket, gericht op leven lang ontwikkelen van de zittende professional, zowel horizontaal als verticaal. Organisatie De organisatie van de stedelijke aanpak in het PO is gelaagd. Voor elk van de vier werkpakketten is een projectleider aangesteld (werkzaam bij één van de schoolbesturen). Voor het werkpakket zij-instroom is dat de projectleider zij-instroom die tevens projectleider is voor de (subsidie)regeling zij-instroom. Daarnaast is er een programmamanager die het totale programma / convenant integraal aanstuurt. De programmamanager en projectleiders vallen direct onder het dagelijks bestuur (DB). In het DB zit een selectie van po-bestuurders.

Het DB is voorbereidend voor de besluitvorming van het bestuurlijk overleg Utrecht Leert en heeft op een aantal vlakken ook het mandaat gekregen om besluiten te nemen. Daarnaast is er, als hulpstructuur voor de programmamanager en projectleiders, een zogenaamde ‘cockpit’ ingericht met vertegenwoordigers vanuit de schoolbesturen en afvaardiging namens de gemeente Utrecht. Deze cockpit helpt de

6

projectleiders om te weten wat er speelt in de verschillende scholen en schoolbesturen en op welke manier ideeën en initiatieven bij de scholen kunnen landen. Door deze hulpstructuur wordt geprobeerd de verbinding tussen de stedelijke aanpak (de werkpakketten met de projectleiders) en de schoolbesturen (via de cockpit) sterker te maken, zodanig dat alle schoolbesturen een brede scope hanteren en de aanpak Utrecht Leert vanuit alle vier de projectlijnen aanvliegen. Onderstaande figuur geeft dit weer. Figuur 1 – Organisatie aanpak Utrecht Leert PO

In de volgende paragraaf gaan we dieper in op de inspanningen die in 2020-2021 en 2021-2022 zijn geleverd en de opbrengsten daarvan. Vervolgens bespreken we in paragraaf 3 een aantal aandachtspunten in de organisatie en uitvoering van de aanpak.

2.2

Inzet en opbrengsten

Voor het bepalen van de inzet en opbrengsten kijken we naar de inspanningen die zijn gedaan op activiteitniveau en de resultaten daarvan, maar richten we ons ook kort op de ontwikkeling van het lerarentekort in het po. 2.2.1

Inzet en opbrengsten

Het opstarten van de uitvoering van de maatregelen heeft in 2021 enige vertraging opgelopen. Het algemene beeld is dat maatregelen die scholen of schoolbesturen individueel, op eigen kracht, konden uitvoeren (bv. aannemen van zij-instromers) makkelijker en eerder van start zijn gegaan dan de maatregelen waar partners elkaar voor nodig hebben (bv. de actielijn van anders organiseren). Daarnaast is zichtbaar dat maatregelen die al een langere historie hebben – en de facto al liepen voor de inwerkingtreding van het convenant – in 2020 en 2021 beter zijn uitgevoerd 7

dan maatregelen die nieuw zijn. Dat geldt bijvoorbeeld voor maatregelen die aansluiten bij de – goed lopende – opleidingsscholen. Maatregelen die meer organisatie vereisen, zijn vaak vertraagd. Ook maatregelen waarvoor veel begeleidingscapaciteit nodig was, zijn uitgesteld of minder grootschalig uitgevoerd, omdat er binnen de scholen (door corona) minder tijd voor was. Redenen waarom de uitvoering in 2021 vertraging heeft opgelopen zijn 6: - Er zijn een aantal wisselingen geweest van voor de aanpak belangrijke personen. Het gaat om een wisseling van de bestuurder bij de penvoerder van het convenant en om een wisseling van de programmamanager. Het was daardoor moelijker de continuïteit te bewaken; - De ambitie van het po in de stad is om de aanpak echt gedeeld en gezamenlijk te laten zijn, met alle partners groot én klein. In 2020-2021 en 2021-2022 is daarom veel aandacht uitgegaan naar het organiseren van de uitvoering van de aanpak van het lerarentekort. Er is ingezet op een nieuwe structuur (zoals eerder in figuur 1 is weergegeven). Het inrichten van deze structuur heeft veel tijd gekost. We komen hier in paragraaf 2.3 uitvoeriger op terug. - De coronamaatregelen leidden ertoe dat de aandacht van scholen sterk gefocust was op het optuigen van onderwijs op afstand en de ontwikkeling van coronaprotocollen, etc.

Dit leidde de aandacht af van de maatregelen gericht op het terugdringen van het lerarentekort. Op bestuurlijk en stafniveau was de invloed van corona kleiner. Voor de activiteiten in het convenant waar partners moeten samenwerken is corona desondanks belemmerend, omdat het moeilijk(er) was om fysieke bijeenkomsten te organiseren. Online vergaderingen vormen daarvoor niet altijd een goed alternatief. Als gevolg van bovengenoemde redenen is met name voortgang geboekt op het thema zij-instroom (werkpakket 1). Daar speelden ook andere factoren nog een rol in. Zo wordt benoemd dat er voor de aanpak op het thema zij-instroom een startdocument is opgesteld waarin de subsidieaanvraag is vertaald naar concrete werk- en verantwoordingsafspraken. Dit blijkt nog steeds een goede basis voor de uitvoering van de plannen te vormen en maakt dat de uitvoering van de regeling redelijk soepel verloopt. Daarnaast wordt benoemd dat er sprake is van een goede afstemming tussen de inhoud van het convenant op dit thema en de regeling zij-instroom. De afspraken gemaakt in de regeling zij-instroom gelden één-op-één ook voor de zij-instromers van het convenant. Dat loopt ook via één loket. De inhoud op het thema zij-instroom staat (dus) centraal, de middelen komen uit twee regelingen.

Werkpakket 1 – Zij-instroom Werkpakket 1 is gericht op de uitbreiding en intensivering van de begeleidingscapaciteit (voor zij-instromers); het realiseren van een goed functionerende opleidingsinfrastructuur met schoolopleiders/coaches en instituutopleiders. Daarnaast bestaat het werkpakket uit de maatregel die gericht is op het door schoolbesturen en opleidingen gezamenlijk realiseren van een nieuw curriculum en opleidingsinfrastructuur. Realisatie In het convenant en in de regeling zij-instroom is afgesproken jaarlijks 60 zij-instromers extra op te leiden. In 2020-2021 zijn deze aantallen niet gehaald, daar speelde corona een belangrijke rol in: de beoogde begeleiding kon niet worden geboden en daardoor konden niet het volledig aantal beoogde zij-instroomplekken worden geboden. Ondanks dat de kwantitatieve doelen op dit thema niet zijn behaald, zijn

6 8

Onderstaande factoren zijn gebaseerd op de interviews en de zelfevaluatie van het convenant.

betrokkenen in algemene zin wel positief over de opbrengsten. Zo zijn er trainingen ontwikkeld en gegeven voor begeleiders van zij-instromers (schoolopleiders, leerkrachtbegeleiders, etc.; de terminologie verschilt per school) en nieuwe schoolopleiders opgeleid. Op die manier is geprobeerd om de structuur van opleiden in de school te verstevigen. De begeleidingscapaciteit valt onder het beleid van het Samen Opleiden. Het aantal schoolbesturen dat opleidingsschool is, is gegroeid van drie naar tien. De helft van de schoolbesturen valt nu onder Samen Opleiden. Voor de opleidingsschool betekende dit een verdubbeling van het aantal deelnemers, dat vroeg veel flexibiliteit. Voor de maatregel die gericht is op het realiseren van een nieuw curriculum en opleidingsinfrastructuur hebben alle betrokken partners een voorstel ontwikkeld genaamd ‘het Nieuwe opleiden’. Hierin gaat een ontwerp- en innovatieteam aan de slag met de ontwikkeling van een nieuw curriculum dat past bij de veranderende vraag van de scholen en leraren. Uitdagingen In de loop van het jaar zijn initiële resultaatafspraken, zoals die in convenant staan, uit het oog verloren. Omdat het door corona heel lastig was om de afgesproken aantallen zij-instromers te halen, ging veel aandacht uit naar het op een kwantitatieve manier bijhouden van het aantal zij-instromers. Het kwalitatieve aspect (bv.

over tevredenheid van de begeleiding) van de afgesproken output verloor men uit het oog. In het programmateam zijn in de loop van de tijd diverse activiteiten ontplooid, zonder direct de verbinding te leggen naar de beoogde resultaten van de regeling zij-instroom. De activiteiten kwamen daardoor enigszins los te staan van het uiteindelijk beoogde doel. Dit is voor de projectleider zij-instroom een leer- en verbeterpunt. Aanpassing plan Omdat de aantallen zij-instromers in 2020-2021 niet zijn gehaald, is sprake van onderbesteding. Daarom zijn er activiteiten toegevoegd. De basis is begeleiding en opleiding van jaarlijks 60 zij-instromers, maar daarnaast wordt nu specifiek ook een traject voor het speciaal onderwijs ontwikkeld en wordt ingezet op het verbeteren van het matchingstraject (doorgeleiding zij-instromers naar kleinere besturen).

Op de andere werkpakketten zijn de concrete opbrengsten kleiner, hoewel betrokkenen wel de inzet en opbrengsten bij het intern opleiden van schoolleiders en middenmanagers in het po (onderdeel van werkpakket 4) benoemen. In onderstaande kaders is een korte samenvatting gegeven van de opbrengsten voor de werkpakketten 2, 3 en 4. Zoals eerder benoemd kon de aanpak rondom zij-instroom snel van start gaan doordat de subsidieregeling zij-instroom eerder beschikbaar kwam. Uit de interviews komt naar voren dat op het moment dat het convenant ook in die fase kwam, corona spelbreker was. Daardoor kreeg de uitvoering van de andere werkpakketten ‘zand in de motor’. Inmiddels worden er diverse inspanningen gedaan om de andere werkpakketten meer ‘body’ te geven. Het op een andere manier organiseren van de uitvoering van de aanpak speelt daarbij een belangrijke rol (zie paragraaf 2.3). Projectleiders van de andere werkpakketten gaan nu – net als voor het werkpakket zij-instroom – ook een jaarplan en begroting maken. Dat moet het kader vormen waarbinnen men aan de slag kan gaan. Ondanks dat de opbrengsten voor de werkpakketten 2, 3 en 4 minder concreet zijn, en men op deze plekken nog bezig is om handen en voeten aan de thematiek te geven, wordt het belang van de werkpakketten wel onderschreven. In één van de gesprekken gaven betrokkenen aan dat

9

er binnen de scholen, door de acute tekorten, snel (te) veel aandacht uitgaat naar werving om het tekort te verminderen. Volgens betrokkenen is dat een risico: het lerarentekort is alleen op te lossen door in te zetten op meerdere actielijnen. Het is daarom belangrijk om bij schoolleiders blijvend aandacht te creëren voor andere elementen die een rol spelen in het terugdringen van de tekorten, zoals anders organiseren, het verkorten van verzuimperiodes, het verbinden van collega’s etc. Tegelijkertijd geven deze betrokkenen ook aan dat er wel degelijk beweging zichtbaar is, ook op vlak van anders organiseren. Hoewel men dit idealiter groter en sneller wil, is de realiteit dat het thema anders organiseren schoolleiders ook voor ingewikkelde vragen stelt (bv. vanuit regelgeving). Snelle, grote stappen zijn volgens geïnterviewden daarom niet realistisch.

Werkpakket 2 – Opleiden en begeleiden in de school Werkpakket 2 bestaat uit vier maatregelen uit het convenant: (1) het ontwikkelen van een toolbox voor de begeleiding van de professional die van buiten het onderwijs komt en in het onderwijs gaat starten, (2) het ontwikkelen van een handreiking HR voor opleiden in de school en aantrekken en behouden van onderwijstalent van zij-instromers, (3) het bieden van een collectieve werkgarantie aan studenten die studeren aan de Utrechtse Pabo’s en het oprichten van de Utrecht Leert Opleidingsalliantie door schoolbesturen en opleidingen. Realisatie In grote lijnen zijn binnen werkpakket 2 in 2020-2021 vooral in voorbereidende zin werkzaamheden verricht. De toolbox is nog niet in ontwikkeling. De partners zijn in overleg hoe deze toolbox het beste vormgegeven kan worden. Een goede afbakening van de doelgroep (zij-instromers) wordt noodzakelijk geacht. Ook de ontwikkeling van een handreiking HR is nog in ontwikkeling. Het bieden van een collectieve werkgarantie is een maatregel die geen meerwaarde meer heeft. De omvang van het lerarentekort maakt dat geen aanvullende incentive zoals een werkgarantie nodig is. Wel wordt pabostudenten van de Utrechtse pabo’s verzekerd dat zij altijd werk kunnen vinden op één van de Utrechtse scholen. De ULOA is opgericht en gestart met verschillende projecten (zie ook hoofdstuk 4).

Er wordt gestreefd naar een bredere opleiding, die minder sectorspecifiek is. In 2022 is het streven de ULOA zichtbaarder te maken. Uitdagingen en aanpassing plan Werkpakket 2 is volgens betrokkenen erg gedetailleerd op activiteitenniveau beschreven. Dat leidde ook tot vragen over de mate waarin de activiteiten aansluiten bij de behoefte van de schoolbesturen en hoe de activiteiten bijdragen aan het terugdringen van het lerarentekort. In het jaarplan verschuift de aandacht van heel veel willen, naar het faciliteren van schoolopleiders en anders organiseren, zodat wát gevraagd wordt aan begeleiding ook mogelijk is. De aanpak verandert daardoor van heel gedetailleerd naar meer op hoofdlijnen.

Werkpakket 3 – Anders leren en organiseren Werkpakket 3 is gericht op (het investeren in) het aanjagen van vernieuwing op het anders organiseren van het onderwijs als oplossing voor het lerarentekort. Realisatie Op het thema anders leren en organiseren is een stadsbrede inventarisatie gemaakt van hoe scholen bezig zijn met anders organiseren. Tevens is scholen een aanbod gedaan om van elkaar te leren via open deuren dagen. Door corona kon dit geen fysieke doorgang vinden. Daarom zijn op website www.utrechtleert.nl filmpjes geplaatst, met inbreng van verschillende schoolbesturen in hoe zij bezig zijn

10

met het thema anders organiseren. Dit is een eerste aanzet om breed van elkaar te leren in de stad. Er zijn inmiddels 11 scholen die hun deuren willen openen voor andere deelnemers. De animo om bij andere scholen binnen te kijken is groot. Daarnaast worden er contacten gelegd met scholen elders in het land die een interessant voorbeeld kunnen zijn op het gebied van anders organiseren. Er worden studie-groepsreizen georganiseerd waar medewerkers van verschillende scholen voor in kunnen schrijven. Momenteel vindt er overleg plaats tussen de projectleiders van de andere G5, om te bekijken of er ook tussen de steden onderling uitwisseling kan plaatsvinden van goede voorbeelden. Tot slot zal er een projectgroep gevormd gaan worden die zich gaat buigen over het toekennen van financiële ondersteuning bij het realiseren van een onderwijsvernieuwing op de scholen. De totstandkoming heeft enige vertraging opgelopen door het beschikbaar komen van de NPO gelden, waardoor de prioriteit van veel scholen daar naar uitging. Met verschillende lectoraten wordt overleg gevoerd over het onderzoeken van o.a. de kwaliteit van het onderwijs in relatie tot het anders organiseren. Twee andere projectteams gaan zich bezighouden met: organiseren van kennisdeling rondom Anders Organiseren en met onderzoek naar best practices rondom Anders Organiseren.

Uitdagingen Op het thema anders organiseren is de beweging in 2020-2021 vooral zichtbaar in termen van gedachtevorming en eerste stappen. Betrokkenen benoemen de ‘ingewikkelde vragen’ die bij dit thema horen, o.a. rondom wet- en regelgeving. Het kunnen zetten van echte grote stappen is daarom een proces van jaren. Dit blijkt ook uit de stappen die gezet worden, gericht op een Nieuwe Utrechtse Lerarenopleiding (zie hoofdstuk 4).

Werkpakket 4 – PO Academie Werkpakket 4 bestaat uit het organiseren van een in-company managementopleiding voor (toekomstige) directeuren en midden managers. Daarnaast wordt ingezet op een lerend netwerk voor de professionalisering en schoolontwikkeling van professionals in de Utrecht Leert Academy PO. Realisatie Betrokkenen benoemen de inzet en opbrengsten bij het intern opleiden van schoolleiders en middenmanagers in het po. Er zijn twee in company opleidingen voor schoolleiders en middenmanagers. Ten dele bestond deze maatregel een paar jaar, op kleinere schaal en binnen schoolbesturen. Afgelopen jaar is dit meer geconcretiseerd en dit jaar heeft de werving binnen alle 20 schoolbesturen plaatsgevonden. De eerste groep is eind 2021 gestart. Het lerende netwerk is deels doorontwikkeld vanuit reeds bestaande netwerken. Er is nu ook een formeel overleg van de PO besturen. De verschillende netwerken in de stad zijn zo ingericht dat ze elkaar goed aanvullen en versterken. Er wordt zo veel mogelijk gebruikgemaakt van al bestaande netwerken, om te voorkomen dat kleine netwerkjes langs elkaar heen gaan lopen. Ook wordt er voor gezorgd dat alle partijen in de stad, ook kleine besturen en éénpitters, goed meegenomen kunnen worden (zie paragraaf 2.3.4). Uitdagingen De focus in het werkpakket ligt op activiteitenniveau en men is bezig met de ontwikkeling van een platform.

Daar is wel discussie over. De vraag is wat men op dit thema gezamenlijk wil doen en met welk doel en wat of wanneer een aanpak bestuurseigen is of moet zijn. Met betrekking tot de ontwikkeling van het platform is er nog discussie over de vraag tot hoe ver dit platform moet reiken en wat men precies met het platform wil bereiken’.

11

Opbrengsten van de ‘algemene’ maatregelen Zoals hiervoor al benoemd zijn een aantal maatregelen uit het convenant niet ondergebracht in een van de vier werkpakketten, maar vallen die onder het (centrale) programmateam Utrecht Leert. Het gaat om activiteiten die raken aan het imago van werken in het po en de werving, selectie en matching (van zij-instromers), het lerarenonderzoek, het lerarenpanel en het Utrecht & Leraar pakket. Geïnterviewden spreken hun twijfels uit over de meerwaarde van deze activiteiten. Zij benoemen dat er te weinig afstemming met de po-besturen/scholen heeft plaatsgevonden over deze activiteiten (doel, opzet), waardoor de activiteiten onvoldoende aansluiten bij de wens en behoefte en draagvlak mist. Zij benadrukken het belang van afstemming, communicatie en eigenaarschap, zodat de producten of activiteiten ook sectorspecifiek relevant zijn; toegespitst op de behoefte van de scholen. ‘De kracht van samen is op dit onderdeel onvoldoende vormgegeven en uitgebuit’. Complex is ook het vinden van de balans tussen een gezamenlijk, stedelijk activiteitenaanbod en de profilering van de individuele scholen en schoolbesturen. Algemene maatregelen De algemene maatregelen bestaan uit imago, werving, selectie en matching (o.a.

informatiebijeenkomsten, meeloopdagen, snuffelstages), lerarenonderzoek onder zittend personeel en studenten om inzicht te krijgen waarop leraren behouden blijven, lerarenpanel gericht op vormgeven van randvoorwaarden voor realiseren van goed werkgever- en werknemerschap en het Utrecht & Leraar pakket, gericht op leven lang ontwikkelen van de zittende professional. Realisatie - Imago, werving, selectie en matching: de website www.utrechtleert.nl is doorontwikkeld naar een informatie website voor zij-instromers, verwijzing naar de juiste loketten, goede voorbeelden en activiteiten. Ook zijn er acht inspiratie-sessies en drie schoolleiderscafés georganiseerd. Er hebben 2 evenementen met in totaal 152 deelnemers plaatsgevonden. Daarnaast hebben er twee centrale cvchecks plaatsgevonden en zijn 25 geschikte zij-instroom kandidaten geselecteerd. Corona maakte het moeilijk om snuffelstages en meeloopdagen te organiseren, ondanks dat er wel belangstelling voor was. Een succesvolle pilot binnen 1 van de schoolbesturen betreft het inzetten van ander personeel op scholen. Dit heeft al meerdere nieuwe studenten opgeleverd. Er wordt nagegaan hoe dit breed kan worden uitgerold. - Het Lerarenpanel heeft in eerste instantie plaatsgevonden op Utrecht-breed niveau (po-vo-mbo). Nu moet worden nagegaan hoe de onderzoeksresultaten vertaald naar en gericht op het po kunnen worden.

De maatregel wordt verder geconcretiseerd in de uitvoering. Een werkgroep gaat dit nader uitwerken en hier samen met de projectleider communicatie uitvoering aan geven. - Voor het Utrecht & Leraar pakket is aangesloten op het onderzoek van de Perfect Storm. Het pakket is nog in ontwikkeling. In 2022 wordt de uitvoering bijgesteld in afstemming met onderwijsprofessionals. Ook het lerarenonderzoek geeft verdere input. Doel voor 2022 is ook dat werkgevers deels zelf vorm en inhoud kunnen geven aan het pakket.

Gezamenlijk belang In het po wordt anders dan in het vo en mbo gewerkt volgens een stedelijke aanpak. We benoemden hiervoor al de zoektocht in het vinden van de juiste balans tussen gezamenlijkheid en eigenheid. In de verschillende gesprekken die zijn gevoerd komt dat vraagstuk terug. Ondanks dat het nastreven van het gezamenlijk belang volgens de betrokkenen veel aandacht en tijd kost, wordt deze gezamenlijkheid wel voorop gesteld. ‘Alleen ga je sneller en samen kom je verder’. Het is wel belangrijk om die gezamenlijkheid continu te blijven uitdragen; betrokkenen benoemen het risico dat de aanpak er mee staat of valt. Uit de zelfevaluatie komt naar voren dat vrijwel alle

12

besturen tevreden zijn over de samenwerking bij de uitvoering van het convenant. Zij noemen het transparante overleg, goede regie, goede informatieverstrekking, kennisdeling en het bundelen van krachten als positieve punten. Ook het betrekken van de kleinere besturen wordt door meerdere besturen genoemd. We komen hier verder in het rapport nog op terug (paragraaf 2.3.4). Ook blijkt uit de zelfevaluatie dat alle besturen vinden dat er in redelijke tot zeer sterke mate sprake is van onderlinge solidariteit. Daarbij wordt verwezen naar afspraken die zijn gemaakt over elkaar niet beconcurreren op primaire arbeidsvoorwaarden. Enkele besturen geven aan dat afspraken over ‘vissen uit dezelfde vijver’ met leraren ontbreken. Ook het spreiden van het lerarentekort over de verschillende besturen wordt als een moeilijk punt ervaren. 2.2.2

Ontwikkeling van het lerarentekort

De vraag naar de effecten van de aanpak in het po is niet goed te beantwoorden. In een van de gesprekken is aangegeven dat er in de aanpak veel aandacht is voor brainstormen, ideeën uitwisselen en benutten van elkaars input, maar dat de ‘harde’ kant tot nog toe minder aandacht heeft gekregen. Meer verdieping op de cijfers kan helpen om het programma verder aan te scherpen. Deze meer zakelijke component is volgens deze respondent onderbelicht geweest en het plan is om daar meer/beter door het programmateam PO op te gaan sturen. Om dit te kunnen doen wordt ook de begroting aangepast met een kleinere mate van detailniveau. Ondanks dat een directe relatie tussen de aanpak en de effecten in termen van lerarentekort niet zijn vast te stellen, geven we hieronder wel een korte schets van de ontwikkeling van het tekort in Utrecht. We gebruiken daarvoor de cijfers van CentERdata. Ontwikkeling tekort Op 1 oktober 2021 was er een tekort van 127 FTE aan leraren in het po in Utrecht, een tekort van 7,3 procent ten opzichte van de totale werkgelegenheid. 7 Als ook de tekorten naar aanleiding van de NPO-middelen worden meegeteld, stijgt het tekort tot 7,9 procent. Utrecht wijkt hierin wat af van de andere grote steden, waar de tekorten absoluut en relatief groter zijn (variërend van 13,2% tot 16,2%, exclusief NPO).

8 De omvang van de tekorten varieert per wijk, uiteenlopend van een tekort van 3,9 procent tot 12,4 procent. Gemiddeld is in de G5 sprake van een toename van het lerarentekort. Dat is ook in Utrecht het geval: het aantal leerlingen in het po neemt procentueel meer toe (+2,9%), dan het onderwijzend personeel (+1,7% in FTE). 9 Cijfers uit de zelfevaluatie van het convenant tonen dat het aantal personen dat aan de pabo’s wordt opgeleid op termijn verlichting lijkt te kunnen bieden in het toenemende lerarentekort. De instroom in de pabo is sinds 2019 sterk toegenomen (+44,6%; in 2021 was de instroom wel lager dan in 2020), de uitval onder studenten in het eerste jaar neemt af (van 12,4% in 2017 naar 7,5% in 2019) en het aandeel studiesucces na vijf jaar is aanzienlijk toegenomen (van 58,3% in 2017 naar 70,9% in 2019). De partners in het convenant zien deze positieve ontwikkelingen ook en benoemen de innovaties en actualisaties die de pabo’s doorvoeren, zoals de vormgeving van de

7 8 9

Optelsom van verborgen vervanging, openstaande vervanging, verborgen regulier en openstaand regulier Adriaens, H., Elshout, M., Elshout, S., & de Cock, E. (2021). Personeelstekorten primair Onderwijs. Peildatum 1 oktober 2021. Tilburg: CentERdata. Bron: Zelfevaluatie convenant lerarentekort PO Utrecht 2021

13

verkorte opleiding. Ook de opleidingsschool Utrecht-Amersfoort en de inductieperiode worden als goede voorbeelden benoemd. Deze ontwikkelingen leiden echter nog niet tot kleinere tekorten op korte termijn; er is sprake van een vertraging, omdat de instroom van nieuwe studenten en de uitval na het eerste jaar flink achterlopen op gediplomeerde uitstroom uit de pabo. Impact van corona en NPO De ontwikkeling van de tekorten wordt beïnvloed door de coronasituatie en vooral ook de vele extra (NPO-)middelen die scholen ter beschikking hebben gekregen om door corona opgelopen onderwijsachterstanden bij leerlingen in te halen. Deze middelen hebben tot een extra vraag naar leerkrachten en ondersteuners geleid, met als gevolg een oplopend formatietekort en grotere onderlinge concurrentie. Niet alleen de NPO-middelen zelf hebben geleid tot de toegenomen vraag. Omdat ook de scholen in de regio veel extra middelen ontvangen, zien betrokkenen een versneld wegtrekken van leraren uit de stad naar de randgemeenten. Daarnaast krijgen ook andere organisaties (bv. vo, kinderopvang, pabo’s) middelen, die deels leraren wegtrekken uit het po. De tekorten lopen daardoor extra sterk op. Van een omgekeerde stroom vanuit deze organisaties naar het onderwijs is minder sprake. Toch zijn er wel zorgen dat het onderwijs door de extra middelen mensen uit onder meer de kinderopvang en jeugdzorg wegtrekt.

Niet alleen omdat deze mensen mogelijk weer terugkeren naar hun oude sector als de tijdelijke middelen eindigen, maar ook in de tekorten die in deze sectoren ontstaan en het effect dat die tekorten hebben op de continuïteit van de zorg, de (talent)ontwikkeling van de kinderen en daarmee ook de manier waarop deze kinderen met vier jaar de basisschool instromen. Als gevolg van deze ontwikkelingen wordt het meten van actuele tekorten lastiger. Betrokkenen spreken over ‘dagkoersen’. Het leidt bovendien tot de vervolgvraag wat de grondslag wordt van het formatietekort. ‘Als je veel meer middelen krijgt en je daardoor meer mensen kan inhuren, die je vervolgens niet kan vinden, wat is dan je tekort; waar baseer je dat op? Is dat het tekort op basis van je basisformatie of reken je ook de ontstane tekorten op basis van de extra middelen mee?’

2.3

Aandachtspunten

In 2020-2021 en 2021-2022 is veel aandacht uitgegaan naar het organiseren van de uitvoering van de aanpak van het lerarentekort. Deze organisatie van de uitvoering was en is niet eenvoudig; het aantal partners en scholen is groot en divers (o.a. kleine en grote besturen) en het is zoeken naar een gezamenlijke, stedelijke aanpak die aansluit bij de wensen van individuele schoolbesturen en scholen. De omvang van de aanpak, die gedetailleerd is uitgewerkt en diverse maatregelen omvat, maakt de organisatie, uitvoering en sturing niet eenvoudiger. We bespreken hieronder vier van de belangrijkste aandachtpunten: (1) de organisatie van de uitvoering, (2) de aansluiting van de plannen op de behoefte van de scholen en de betrokkenheid van scholen bij de aanpak, (3) de detaillering van het convenant en de (in)flexibiliteit om bij te sturen op basis van actuele vraagstukken en (4) de betrokkenheid van kleine schoolbesturen in de aanpak. 2.3.1

Organisatie van de uitvoering

De uitvoering van de aanpak Utrecht Leert in het po wordt als zeer complex ervaren. Dat heeft meerdere redenen: - de complexiteit van de problematiek achter het lerarentekort; de reden waarom voor een aanpak volgens meerdere actielijnen is gekozen;

14

-

het zoeken van de balans tussen het gezamenlijke en het individuele belang; het grote aantal betrokken partijen in de stad, die ook veelvormig zijn (grote en kleine schoolbesturen, pabo’s, gemeente) en ieders rol en inspanning; - verschillende geldstromen (convenant, regeling zij-instroom) met aparte verantwoording; - de vraag hoe kan worden geanticipeerd op veranderingen in de omgeving, met een convenant dat sterk op activiteitenniveau is afgesloten; - aanwezigheid van andere ‘tafels’ waar de focus ook ligt op het lerarentekort of aanverwante thema’s (bv. gelijke kansen) en de vraag hoe daarin de verbinding gemaakt kan worden. Als gevolg van deze complexiteit is veel aandacht uitgegaan naar de vraag hoe hier het beste sturing aan gegeven kan worden. De wens is om alle partijen te betrekken, maar het vraagt veel van de organisatie om concreet uitvoering te kunnen geven aan de plannen. We bespreken hieronder een aantal relevante vraagstukken. Een aantal van de andere punten lichten we uitgebreider toe in de volgende paragrafen. Verstevigen van het fundament van de programmamanager en slagkracht bij de projectleiders De uitvoering van de aanpak hoort op twee plekken te liggen: bij de programmamanager met de projectleiders, en bij de scholen. Het samenspel tussen beide is heel belangrijk.

Betrokkenen geven aan dat het een uitdaging is om het fundament onder de programmamanager po te verstevigen. In 2021 zijn een aantal aanpassingen gedaan, zoals ook besproken in paragraaf 2.1. Met name de hulpstructuur die is ingericht, met een ‘cockpit’ met vertegenwoordigers vanuit de schoolbesturen en afvaardiging namens de gemeente Utrecht, moet de programmamanager en de projectleiders helpen om te weten wat er speelt in de scholen. Daarnaast hadden de projectleiders van de meeste werkpakketten (behalve voor zij-instroom) in eerste instantie geen werkgroep onder zich. Ze hadden dus wel de verantwoordelijkheid om een werkpakket aan te sturen, maar niet de ondersteuning van een bredere werkgroep met werkgroepleden uit verschillende schoolbesturen. Om de slagkracht van de projectleiders te vergroten, hebben alle projectleiders een werkgroep onder zich gekregen. Het doel is dat daarmee expertise wordt toegevoegd aan die van de projectleider en dat in de uitvoering meer stabiliteit komt. Betrokkenen verwachten dat de uitvoering minder kwetsbaar wordt. Verantwoording Ook verantwoording is een vraagstuk. Betrokkenen benoemen de druk die door het ministerie van OCW wordt gelegd op verantwoording. Omdat er sprake is van verschillende geldstromen kost het verbinden van de (tijdelijke) middelen en plannen en de verantwoording ervan veel tijd en energie.

De regelruimte/flexibiliteit die nodig is om succesvol uitvoering te geven aan de plannen is er volgens betrokkenen onvoldoende. Er is bijvoorbeeld beperkt ruimte om aanpassingen te doen in de aanpak, terwijl de context door corona sterk is veranderd. Dit maakt het moeilijker om goed sturing te geven aan de uitvoering. Ook de verantwoording biedt volgens betrokkenen te weinig regelruimte: die is (te) sterk gericht op de output op activiteitenniveau, waarbij de relatie tussen output en effecten/outcome niet altijd helder is. Middels jaarplannen per werkpakket wordt nu ingezet op duidelijkere kaders waarbinnen projectleiders kunnen werken. De begroting zal daar ook op worden aangesloten. De gedachte is dat hiermee beter uitvoering kan worden gegeven aan de plannen. Onevenredige verdeling deelname besturen In paragraaf 2.3.4 komen we terug op de betrokkenheid van specifiek de kleine schoolbesturen, maar ook in bredere zin is de onevenredige verdeling en deelname/betrokkenheid van besturen en scholen in de aanpak een aandachtspunt. In de ideale situatie levert ieder groot bestuur een 15

afgevaardigde voor ieder werkpakket, maar daar is op dit moment nog geen sprake van. Dat leidt tot vraagstukken in hoe de maatregelen goed kunnen worden doorvertaald naar de verschillende organisaties. Om alle schoolbesturen goed te positioneren, wordt geprobeerd om in de werkgroepen (die onder de projectleider van elke werkgroep vallen) afvaardiging vanuit de verschillende schoolbesturen te realiseren. Ook in de cockpit moet de dialoog plaatsvinden met de verschillende schoolbesturen. Betrokkenen benoemen ook de belangrijke rol die is weggelegd bij de bestuurders, ook tíjdens de uitvoering. ‘Zij hebben hun handtekening gezet. Het is ook hun taak om binnen de eigen organisatie mensen te activeren en draagvlak voor de aanpak te creëren’. Enthousiasme over reductie complexiteit Ondanks de hiervoor besproken knelpunten en vraagstukken zijn betrokkenen enthousiast over de aanpassingen die het afgelopen jaar zijn gedaan in de organisatie van de aanpak Utrecht Leert po. Die zouden volgens hen moeten leiden tot minder complexiteit. Men spreekt ook van een goede positionering van de betrokkenen (waaronder de programmamanager en de projectleiders) en van duidelijkheid en eenduidigheid in waar de aanpak zich op richt. Bestuurders hebben de verwachting dat zij hun rol hierdoor beter kunnen gaan invullen: minder gericht op de concrete uitvoering en meer op o.a.

versterken van de verbindingen met andere thema’s en tafels en in G5-verband. 2.3.2

Aansluiten bij behoefte scholen

Een tweede aandachtspunt is de vraag hoe in de aanpak beter aangesloten kan worden op de behoefte van de scholen. De betrokkenen die zijn gesproken geven allemaal aan dat de bestaande aanpak – uitgewerkt in de vorm van de vier werkpakketten waarin de verschillende activiteiten zijn ondergebracht – nog te aanbodgestuurd is. De projectleiders van de werkpakketten opereerden (noodgedwongen) vaak solitair, omdat zij niet werden gevoed vanuit de besturen. Het lukte niet goed om bij de scholen en schoolbesturen op te halen wat nodig is in de aanpak, mede omdat het voor de projectleiders lastig is om na te gaan bij wie ze daarvoor moeten zijn. De uitvoering van activiteiten in de werkpakketten is daardoor onvoldoende verbonden met wat er binnen de schoolbesturen gebeurt. Ook de al eerder genoemde stedelijke activiteiten (vallend onder het (centrale) programmateam Utrecht Leert) zijn volgens betrokkenen te aanbodgestuurd vormgegeven en onvoldoende afgestemd met de scholen en schoolbesturen. De aanpassingen die zijn gedaan in de organisatie(structuur), zoals deels al besproken in de vorige paragraaf, moeten de verbinding met de schoolbesturen versterken, de aanpak vraaggestuurd maken en daarmee het draagvlak vanuit de besturen vergroten. De cockpit – met daarin betrokkenen vanuit de schoolbesturen – moet de projectleiders van de werkpakketten ‘voeden’.

De programmamanager PO gaat daarnaast samen met de grootste vier schoolbesturen extra inspanningen doen om de betrokkenheid vanuit alle schoolbesturen te vergroten en menskracht (schoolleiders of medewerkers op stafniveau) te leveren aan de werkgroepen. Het doel is dat alle schoolbesturen een brede scope hebben in de aanpak van het lerarentekort en dus de aanpak vanuit alle vier de projectlijnen/werkpakketten benaderen. De verwachting is dat op die manier meer binding bij de schoolbesturen ontstaat met de brede aanpak. De praktijk was tot nog toe anders: diverse schoolbesturen legden hun eigen prioriteiten in de aanpak, die deels samengingen met het werkpakket waar zij de projectleider voor hadden aangeleverd.

16

2.3.3

Detaillering

Naast het aandachtspunt in hoe beter kan worden aangesloten bij de behoefte van scholen, is in het verlengde ook het aantal maatregelen en de detaillering van de maatregelen in activiteiten in het convenant een aandachtspunt. Omdat de aanpak een stedelijke aanpak is, leidt dat tot de vraag hoe de plannen tot uitvoering in de scholen leiden. Een stedelijke aanpak wordt belangrijk geacht, maar leidt volgens betrokkenen ook tot minder snelheid en slagkracht om tot op schoolniveau uitvoering te geven aan het convenant. Deze stedelijke aanpak in combinatie met de hoge mate van detaillering in de uitwerking maakt het aansluiten op de behoefte van individuele scholen of schoolbesturen extra lastig. Ook is het door de gedetailleerde uitwerking lastig om in te spelen op de actualiteit en om bij te sturen in de aanpak. ‘De begroting is pre-corona gemaakt; we leven nu in een andere wereld’. Betrokkenen geven aan dat inmiddels wordt bekeken of bepaalde maatregelen herzien moeten worden. Met verschillende partijen wordt nagegaan of het zinvol is om clustering en/of prioritering in de maatregelen aan te brengen. Dit moet zijn uitwerking krijgen via de werkgroepen. In ieder geval wordt de begroting herzien, waarbij wordt ingezet op een hoger abstractieniveau. De verwachting is dat daarmee beter aangesloten kan worden op de vraag van de scholen en op de realiteit en actualiteit.

Zo zou volgens betrokkenen bijvoorbeeld gedacht kunnen worden aan (extra) maatregelen om knelpunten in het woon-werkverkeer (parkeerproblematiek / betaald parkeren) te verkleinen en zo het lesgeven in de stad aantrekkelijker te maken. Een hogere mate van abstractie zou ook de verantwoording van de middelen eenvoudiger en minder tijdrovend moeten maken. 2.3.4

Betrokkenheid kleine schoolbesturen

Een vierde aandachtspunt is de betrokkenheid van de kleine schoolbesturen in de aanpak. Het Utrechtse primair onderwijs kent naast een drietal zeer grote schoolbesturen (> 20 scholen) veertien kleine(re) schoolbesturen, van wie een groot deel éénpitter. Zowel dit grote aantal schoolbesturen, als de diversiteit in de omvang van deze schoolbesturen maakt de uitvoering van het convenant ingewikkeld. Het kost veel moeite om de kleine besturen goed bij de uitvoering van het convenant te betrekken; de mate van betrokkenheid hangt af van de ‘span of control’ van de kleine besturen. Omdat de betrokkenheid van álle schoolbesturen belangrijk wordt gevonden – de convenantspartijen streven naar gelijk optrekken tussen grote en kleine besturen – zijn in 2020-2021 diverse inspanningen gedaan om de kleine besturen beter te betrekken. Zo is er geïnvesteerd in het besturenoverleg, met een dagelijks bestuur. In het PO besturenoverleg is de aanpak en voortgang van het convenant een vast agendapunt. Daarnaast heeft de programmamanager PO de opdracht gekregen om te zoeken naar manieren – die niet tijdrovend, maar wel snel zijn – om de verbinding met de kleine(re) besturen beter te maken, in ieder geval op ‘cruciale’ momenten. De wens is om toegankelijk te zijn voor de kleine besturen en het contact persoonlijk te laten zijn, zodat ook de kleine besturen ‘de weg weten te vinden’.

Complex is dat bij de éénpitters de schoolleider zowel managerial als bestuurlijk verantwoordelijkheid is. Dat maakt hun betrokkenheid moeilijker; zij hebben niet de tijd en menskracht (ondersteunende staf) om altijd en overal betrokken te zijn. Via bijpraatsessies is geprobeerd de kleine besturen beter op de hoogte te houden en door het instellen van een DB en het vaste agendapunt 17

in het besturenoverleg worden alle besturen nu wel actief geïnformeerd. De grote besturen nemen hierbij verantwoordelijkheid voor het collectief en dat wordt positief gewaardeerd. Echte betrokkenheid van de kleine besturen blijft volgens betrokkenen een dilemma. De grote besturen zijn ook huiverig om de middelen waarover zij wél beschikking hebben en kleine besturen en éénpitters niet, zomaar in te zetten en zo kleine besturen misschien te benadelen. 10 Betrokkenen geven aan dat het nog te vroeg is om te zien of de inspanningen die de afgelopen periode zijn gedaan er ook toe leiden dat de kleine(re) besturen bijvoorbeeld worden betrokken bij deelname aan werkgroepen. Wel zichtbaar zijn aanmeldingen van kleine(re) besturen voor de incompany opleidingen. 2.3.5

Corona en NPO

De coronasituatie heeft ook in 2021 geleid tot vertraging in de uitvoering van de aanpak. Dat heeft meerdere redenen: - De aandacht in de scholen voor corona nam de aandacht voor het lerarentekort ten dele weg. Andere zaken (online onderwijs, quarantainemaatregelen, protocollen, etc.) waren op dat moment urgenter. Bovendien kwam er ook veel extra werk op de scholen en schoolbesturen af door de plannen die moesten worden gemaakt voor het Nationaal Programma Onderwijs, Extra handen voor de klas en gelijke kansen. Dit heeft het po in de stad op een achterstand in de uitvoering van het convenant gezet. - In het verlengde van voorgaande punt, is de werkdruk als gevolg van corona sterk toegenomen. Betrokkenen benoemen dat ‘mensen op hun laatste benen lopen’ omdat ze al twee jaar met crisismanagement bezig zijn. - Daarnaast zorgden ook de beperkingen in het fysiek bij elkaar kunnen komen voor belemmeringen in de uitvoering. Niet alle activiteiten zijn even effectief op digitale werkwijze vorm te geven. Ondanks de belemmeringen wordt aangegeven dat ook de kansen worden gezien om aanpakken te versnellen en te versterken, bijvoorbeeld tussen anders organiseren, anders opleiden en NPO. Er ontstaat ook ruimte om dingen anders te (gaan) doen. Een groot vraagstuk is wel hóe die verbinding goed kan worden gemaakt.

Betrokkenen geven aan dat dit vooraf en op bestuurlijk niveau is geagendeerd en besproken, maar dat er tegelijkertijd ruimte is om die verbinding nog meer en nog systematischer te maken.

10 Bron: Zelfevaluatie.

18

3 Voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs In dit hoofdstuk gaan we in op de voortgang van de aanpak van het lerarentekort in het voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs. We geven eerst een korte beschrijving van de aanpak en focus en vervolgens beschrijven we (per schoolbestuur) de specifieke plannen en doelen, zoals weergegeven in de subsidieaanvragen (paragraaf 3.1). In paragraaf 3.2 staan de inzet en opbrengsten daarvan centraal; in eerste instantie per schoolbestuur, maar ook de overkoepelende opbrengsten worden beschreven. Paragraaf 3.3 gaat in op de (overkoepelende) aandachtspunten en het hoofdstuk wordt afgesloten met een vooruitblik in paragraaf 3.4.

3.1

Beschrijving van de aanpak en focus

Het Actieplan Utrecht Leert 2020-2022 is uitgewerkt in deelplannen per sector. In het deelplan voortgezet onderwijs en het deelplan middelbaar beroepsonderwijs wordt een beschrijving gegeven van de maatregelen waar op in wordt gezet in de periode 2020-2022. De focus in de aanpak Utrecht Leert ligt op drie actielijnen: (1) het aantrekken en behouden van onderwijstalent, (2) het opleiden en begeleiden in de school en (3) anders opleiden en anders organiseren. In het deelplan vo en mbo zijn de actielijnen uitgewerkt naar acties en ambities voor de korte en voor de middellange termijn. De hoofdlijnen zijn voor vo en mbo hetzelfde en zijn als volgt geformuleerd: - Korte termijn: meer ruimte in wet- en regelgeving; - Korte termijn: veranderingen in het bevoegdhedenstelsel; - Korte termijn: opleiden en begeleiden van starters, zij-instroom en hybride leraren; - Korte termijn: extra inzet voor aantrekken en behouden van onderwijstalent; - Middellange termijn: anders organiseren; - Middellange termijn: anders opleiden. De specifieke maatregelen die benoemd worden onder de hoofdlijnen zijn in bepaalde gevallen toegespitst op de specifieke sector (vo of mbo), maar over het algemeen gaat het om dezelfde/soortgelijke acties en ambities. In de subsidieaanvragen heeft elk schoolbestuur en elke mbo-instelling zijn eigen vertaling gemaakt naar een concreet plan.

Analyse van de plannen per schoolbestuur en mbo-instellingen wijst uit dat zowel binnen het vo als binnen het mbo de meeste aandacht in de subsidieaanvragen uitgaat naar het aantrekken en behouden van onderwijstalent en naar het opleiden en begeleiden in de school. Bijvoorbeeld het werven en begeleiden van zij-instromers (vo en mbo), het aantrekken van hybride docenten (mbo), nieuwe inductieprogramma’s, meer begeleiding voor startende docenten, aangepaste begeleidingstrajecten voor verschillende soorten nieuwe docenten, opleiden en professionaliseren van schoolopleiders en werkplekbegeleiders, etc. Binnen de subsidieaanvragen van de verschillende schoolbesturen / mbo-instellingen is (veel) minder aandacht voor de actielijn anders opleiden en anders organiseren. Bij het schoolbestuur waar in de subsidieaanvraag wel expliciet aandacht is voor dit thema, is de uitvoering daarvan tot nog toe niet goed van de grond gekomen. De coronasituatie maakte het zeer lastig om sectoroverstijgend te werken. Daarnaast speelde (extra) werkdruk (voornamelijk als gevolg van corona) van directbetrokkenen hierin een rol. 19

Toch is er wel degelijk (breder) aandacht voor dit thema. Zo is ingestemd met het voorstel een haalbaarheidsonderzoek uit te gaan voeren met daaruit voortkomend het ontwerp en de accreditatie van een nieuwe Utrechtse Lerarenopleiding (zie hoofdstuk 4). Dit is onderdeel van de aanpak Utrecht Leert, maar staat wel los van de subsidieaanvragen die elk schoolbestuur (vo, mbo) heeft ingediend. Dat er in de subsidieaanvragen van de meeste schoolbesturen en mbo-instellingen gefocust wordt op een beperkt aantal actielijnen of activiteiten heeft ook te maken met de beschikbare middelen. Men kiest voor gerichte inzet om de middelen niet te laten verwateren. Geïnterviewden vanuit diverse schoolbesturen/mbo-instellingen geven aan dat er vanuit andere middelen vaak wel (ook) aandacht is voor de andere actielijnen die in de aanpak Utrecht Leert centraal staan. In de volgende paragraaf gaan we uitvoeriger in op de specifieke plannen en doelen van het vo en mbo, zoals weergegeven in de subsidieaanvragen. 3.1.1